这是在新的一年到来之际献给广大读者的一份厚礼。作者温德诚先生将其多年来在经济学与社会学研究方面的成果集结成此书。在书中，温先生不仅提出了政府管理走精细化之路的必要性和重要意义，还系统地论述了政府精细化管理的基本方法，提出了很多可操作性强的管理建议。
在系统的精细化管理理论之外，这本书最吸引我的部分，却是温先生此前对行政主体与客体的辩证关系的研究。这一部分被放在附录里，看似随意，实则是重要的点睛之笔。因为只有深入研究行政主体与客体的辩证关系，才能更好地认识政府管理的本质。所有的管理都不能绕开这个话题，精细化管理也不例外。
精细化管理要求一个良好的政策制定与落实的环境，这个环境需要政府与群众共同努力来创造和维护。温先生首先为我们列出政府管理的十大困难。这十大困难既包括了人口众多、管辖宽度大等客观原因，也包含了异地管理为主、多元多层管理、责任不明确等不合理的因素，更有古代官场文化的负面影响。这些都是较为宏观的原因，可见精细化管理在政府的推行过程中遇到的一大障碍就是结构性的不完整。结构的调整与重建往往会带来更大的短期混乱，所以精细化管理的实施不能一蹴而就，而是要靠着长远的发展目光制定计划，并按部就班地进行。
政府管理的发展是行政主体与对象共同发展的结果，这是一个双线共同发展的过程，结构性变革仅是的其中的一方面，另一方面，更需要广大人民群众的自身提高以及积极参与相配合。针对占人口大部分的行政对象，温先生也总结出这样几个特征：
一、缺乏组织生活锻炼。中国古代工商业本身就受到官府的限制，组织化很低，少有全国性的行会组织，形式上的行会，对成员的干预能力也很有限。因此中国工商业者在经营上遵纪守法的意识不像欧洲人那样，有长期的锻炼和培养作积淀。
二、上有政策，下有隐性规则。群众遵守公共规则的意识淡薄，表现为大量使用隐性规则来对付公开的正式的政策和规则。公民的公德培养是政府的一项长期艰巨的任务。缺乏公共道德基础，社会文明和政治文明都难以实现。
三、家庭共财制产生关系学。古代农耕社会，以家庭为单位从事生产经营，所以生产所得，经济收入、财产的拥有与消费，也以家庭为单位。在家庭内财产共有，不分彼此，原则上是长辈在不分家，不分财，即使形式上分了，也互通有无，彼此互助互济。
四、老百姓的道德观念非公道德。中国农耕社会道德的非公性，根源在于缺乏集体生活，缺乏组织的公务、工作联系，致使公德的观念、意识形态未得到发展。私德的发展，使得拉关系、走后门、徇私情的行为变得合理化了。
这些特点给政府行政增加了工作量和工作难度，也增加了行政成本和国有资产的损失。推行政府精细化管理，正是要从改变这落后观念入手。
正和石化管信部----王白丁
近日，公司组织学习了《精细化管理是企业发展的永恒主题》这篇发表在《油气通讯》上的文章，我阅读了三遍，感触颇深。当前，全球新冠肺炎肆虐，国际原油价格暴跌，千吨级炼厂不断上建，产能过剩、替代新能源崛起、质量环保安全标准提升，这些都给公司的生产经营带来了史无前例的困难。第一季度生产效益状况不理想，员工人心浮动，信心动摇，悲观情绪显现，此时该文的推出，无疑给公司全体员工吃了一颗定心丸，点亮了希望之灯。
文章阐述了当前困难时期企业加强精细化管理提升企业竞争力的重要意义，解读了全面预算、一体化营销体系建设、全员绩效考核管理、原油混调、炼油对标等工作的2020年度工作重点和工作思路。提出了为了更好地生存和发展的战略转型目标，吹响了冲锋的号角。
向管理要效益，就要精准实施精细化管理，精细化管理我认为是一种综合性的管理理念，涵盖了多方面的管理思想，但又不能替代专业管理，追求的是零缺陷、零损耗，利益最大化。这就要求培养管理人员精细化管理的思想、方法，提高执行力，彻底抛弃不担当、不作为的工作作风。
作为管理信息部部长，在2020年公司精细化管理上要做好规划，制定目标导向，完善管理工作方法，把管理工作做精、做细、做实。紧密围绕集团公司“精细管理，提质增效”这一工作方针，以转观念和转作风为出发点，在管理方面：以落实制度的执行力为重点，实现提标准、强管理、补短板、上水平的工作要求；在信息化方面：以发现和补齐短板，规范各业务模块信息系统管理流程为工作重点，建立和完善更实用的考评体系和指标，更好的为生产和经营服务。为此制定以下管理信息部工作开展目标。
首先，作为公司的制度管理部门，要对公司的管理制度进行修订完善，健全制度体系建设，建立制度管理信息化平台，用信息化手段实现制度修订和检查闭环管理模式，提高制度执行力。为体现工作有担当的管理理念，对所有部门的职责进行梳理，明确每个部门到每个人需要负责的具体工作内容，按照公司管理实际需要对业务流程进行再造。制度要完善，职责划分要科学，业务流程要精简，以上三项工作是精细化管理落地的保证。
邓小平曾经说过：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面”。企业依法制定的各种规章制度，是企业规范运行和行使权利的重要方式，制定一套完善的制度，对于企业而言，具有重要的意义，对规范企业管理起着至关重要的作用。一个完善的企业管理制度是企业员工在生产经营活动中共同遵守的规定和准则，是企业赖以生存的的体制基础，是员工的行为规范，是企业经营活动的体制保障。企业管理核心竞争力就是有一套科学完善的制度管理体系。
在日常管理过程中，管理人员要做到有规可依，有据可循，赏罚分明，这样才能把“细”落到实处，在这个过程中，把问题进行筛选分析，找出管理工作中的焦点，归纳总结，不断提炼，得出“精”的果。故此，2020年，管理信息部拟开展“职责定位、流程优化”的管理提升活动。活动的主要内容为：（一）对公司每个部门的职责进行精准定位，去重填白，真正做到各负其责，网格化管理。（二）对公司重点业务流程进行梳理，评估业务流程存在的缺陷及风险，采用调整职责、明晰职责及信息化固化等手段消除流程约束点，根据业务需求，进行业务流程再造实施工作。
其二，精细化管理离不开5S管理，作为5S管理工作的牵头组织部门，我们经过培训、实施，目前已基本实现“整理”“整顿”“清扫”“清洁”，最后一项“素养”是一个长期坚持、潜移默化、逐渐形成的习惯。提高素养，才能精准实施精细化管理，才能改变员工的陋习，才能管理创新，才能向管理要效益。下一步，我们将持续推进5S管理，培育“素养”，为公司精细化管理的战车加油。每旬不定期（每月不低于三次）组织公司现场联合检查，促使各部门现场管理水平得到提升。每月出版一期管理督查月报，通报内容包括联合检查、现场管理、问题督办，劳动纪律等内容。并对整改情况进行监督考评。
其三，管理信息部作为公司信息化管理部门，承担着信息化体系建设，系统运维，数据管理等职责。我们在信息化管理中要充分挖掘业务需求，利用信息化手段规范管理流程，解决经营和生产等环节瓶颈问题，提高工作效率，逐步提升公司的智能制造水平，同时随着信息化新技术的发展，需要加快信息化人才的培训和推进队伍建设。持续推进两化融合管理体系贯标工作，做好全员两化融合管理体系宣贯，准备新型竞争能力项目资料，力争年前通过工信部评定机构的监督审核。
按照“严格管理、全面对标”的工作方针要求，加强现有管理信息系统的达标规范应用，根据对标工作的要求，开展深化应用工作，切实发挥信息系统的在管理工作的作用。一是梳理现有管理信息系统的流程和关键控制点，加强达标应用检查和考核；二是根据安全、环保、质量等生产经营管理实际需要，深化现有ERP、实时数据库、LIMS、库存管理等信息系统的应用，解决生产和经营等管理中的一些具体问题。
将网络安全作为日常工作的重点，完善预测、预警和防御管理机制，继续优化应急预案，并落实演练计划，加强上网行为监控，完善网络安全相应的台账和档案，规范运维工作台账、档案和记录，确保生产经营活动不受影响。加强上网行为监管和考核，完善网管措施和设施。按照油气统一部署，进行防病毒和入侵监控和系统升级工作，确保正和集团网络环境畅通和信息安全，以保证生产和经营活动的正常开展。
【关键词】火电；精细化管理；价值管理；系统化
美国次贷危机引发的全球性金融危机，导致全社会用电需求下降，发电利用小时下降，融资成本上升，火电企业经营形势更加严峻，面临生存挑战。因此，倡导企业精细化管理，实现企业全方位健康发展，成为企业的必经之路。
一、提高精细化管理认识，工作理念、文化建设和绩效考核应为龙头
精细化管理是文化而不是口号，是行为的内涵而不是泛泛而谈。它需要将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核。通过精细化管理，让我们真正找到事物发展的内在联系和规律性。
作为企业而言，需要将精细化管理渗透到我们每一项工作的开展之中，让精细化管理的理念成为企业健康发展的灵魂。而文化建设、工作理念形成离不开内部环境，只有企业董事、监事、经理和其他高级管理人员在精细化文化建设中充分发挥主导作用，才能实现自上而下理念的改变，才能使精细化管理理念在全体员工中较有效的推进。因此，精细化管理，高层管理人员的理念树立是关键。选择职业道德修养好、专业胜任能力强、拥有积极向上的价值观和社会责任感的高层管理人员，是企业健康发展的内驱力。
精细化管理理念、管理模式的推进，离不开绩效考核体系的辅助推动作用。一个人只有心境相对平和时，才会进入深层次的思考，才会将个体的创造力发挥到最大。企业的发展，离不开每个员工的努力，而健康发展的企业，是需要全体员工高度投入，需要员工创造性的开展工作。因此，企业绩效考核机制体系的建立和实施，迫使员工摆脱“等”、“靠”、“要”的思想，如果我们能够建立每个员工个人成长、贡献档案，并把它作为晋升、加薪的依据，那么公司关键岗位、核心技术管理员工的流失率将大大减少，企业将改变拆东墙补西墙，被动补岗的局面。
二、精细化管理开展，制度化、系统化建设是抓手
通过制度化，让我们更多的决策实现透明，让我们责任明确，让我们的判断更多依赖于制度的标准而不是个别人的主观决定。通过系统化，让我们每个员工、每个部门、每个制度，每个经济行为都融入公司价值管理的理念之中，为公司总体价值提升发挥整体的合力。首先，制度的精细化建设，需要我们将每个部门的经济行为都通过制度予以规范，每个经济行为实施的节点都做到责任明确。当我们每个员工的行为责任都纳入制度中时，不但为我们绩效考核实施提供了依据，同时对于明确每个员工了解、监督自己、他人、尤其监督高级管理人员职责提供了一个平台。其次，《公司法》规定，董事会负责内部控制制度的建立健全和有效实施。但实际操作中，制度建立完成多由每个部门独立完成，很多时候，由于高层管理人员的认识偏差，导致缺乏系统性的考虑。因此，制度的系统化建设需要董事会层面予以高度的重视和参与，只有这样，才能确保制度建设有效服务于企业管理。
三、精细化管理的深入，制度执行是关键，常态监督是保障
执行制度是关键。以往制度执行的惯例往往是自下而上的。而我认为制度的执行应是自上而下、自下而上闭环、相呼应的过程。自上而下要求制度的理解和执行首先由公司高级管理人员突破，高层管理人员是公司内部管理控制的中枢，中枢系统输出的信号进一步向下传递，得到下层员工的回应，是我们制度得到有效执行的前提。在制度面前人人应是平等的，不同人群面前有取舍的履行制度，最终必然导致制度失去威信、导致员工对经理层失去信心、对企业失去信心，因此，精细化管理就是要树立员工的信心，树立包括高层管理人员在内的全体员工对制度的执行力，只有确保制度的逐步执行，才能让我们实现制度控制的目的，才能让我们发现制度建设中的问题，进一步提升精细化管理能力。常态监督是保障。常态监督就是要我们的监督部门将考核周期缩短，同时在考核内容上抓住关键点，真正发挥监督作用，用考核机制的建立敦促监督部门职责的履行，用监督部门工作的推进，迫使各部门、每个员工摆脱投机的心理。同时，对于高层管理人员监督体系如何建立以及如何更深入的监督和管理需要我们进一步研究。
总之，实施精细化管理，是齐抓共管的过程，是管理逐步深化的系统工程。对于每个电力职工而言，实施精细化管理是利企、利己的双赢工作，是火电企业发展到今天，挽救企业及自己前途命运需要正视的共同课题。
参 考 文 献
Abstract: "Three Good and One Satisfaction", which contains "good service, good quality, good morality, and peoples' satisfaction", is a national project in healthcare industry aiming to elevate medical service quality and improve social status of medical care industry. This paper elaborates on the measures of Wuxi No.2 People’s Hospital in this project.
关键词： 医院精细化管理；三好一满意
Key words: refined hospital management；three good and one satisfaction
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）24-0162-02
1 医院精细化管理的内涵、本质、特征
1.1 何谓医院精细化管理 在医院实际的管理中应用精细化管理的理念、方法及内涵就是我们所说的医院精细化管理，[1]目前，社会分工精细化及医疗服务质量精细化趋势越来越显著，这就对现代医院提出了实行精细化管理的要求，这种精细化管理以常规医院管理为基础，并将其进一步深化，这种管理模式将精细化管理的理念等落实到医院各个环节。
1.2 医院精细化管理的本质和特征 关于医院精细化管理的本质可以从以下三个方面来理解：①它是一种分解细化医院发展战略和目标，并将其认真实行的过程；②它是更好地落实医院发展的战略和规划，并最大限度发挥其作用的过程；③它为医院整体执行能力的提高提供了很好的方案。其基本特征主要表现在重基础、重细节、重具体、重过程、重落实、重质量、重效果。[2]认真完成医院管理中的各个细节，任何事情都要精益求精，争取做到最好。
2 运用医院精细化管理推进“三好一满意”活动
无锡市第二人民医院始建于1908年，目前为三级甲等综合性医院、江苏省首批基本现代化医院、江苏省患者安全目标管理首批示范单位。医院以精细化管理为抓手，通过注重提升服务内涵，持续改进医疗服务流程，有效提高医院整体服务水平，使得“三好一满意”活动取得了实效。该院强化内部精细管理的具体做法，得到了国务院、卫生部和省市各级领导的高度重视，并要求在公立医院试点改革中予以宣传和推广。
2.1 细：细化服务举措，优化就诊流程，努力做到“服务好”
2.1.1 推行优质服务“五个一”模式 无锡二院在精细化服务管理的规定下，从2004年开始一直逐步推行“五个一”服务模式。其中，“一医一患一诊室”不仅给患者与医生的交流和沟通提供了更多的机会，而且最大限度保护了患者的隐私；“一个窗口发药”利用信息化手段，使从前排长队“人等药”变成如今的“药等人”，患者人均缩短等候时间20分钟；“一站式服务中心”提供了集中预约、分诊导医、便民措施、药物咨询、审批报销、方便门诊、投诉处理、邮寄报告等服务功能，真正减少了患者往返时间；“168后勤服务专线”为住院患者提供所有生活、设施保障，检查陪送服务及营养饮食供应；“一条红腕带标识”使急危重病人真正得到优先就诊、优先检查、优先治疗的权利。“五个一”服务吸引了全国、省、市等主流媒体的关注，中央电视台和健康报社对此进行了专题报道。
2.1.2 门诊限时服务，提高服务透明度 医院以信息化为手段，建立了“综合检查预约中心”，即将B超、CT、MRI、心超、HOLTER等多项可能需预约的检查集中办理，减少病人往返次数，使病人能在一天内完成所有检查。此外，医院还在门诊大厅公开向社会承诺限时服务，对相关检查时间提出了限时要求，门诊的工作效率和整体服务水平得到提高的同时，病人就医的“时间成本”和“精力成本”大大降低。
2.1.3 实现医疗服务错峰分流 医院实行“无假日门诊”，并根据患者需求调查问卷，在心血管内科、眼科、神经内科、普内科、消化内科实行“全天候门诊或专家门诊”。医院还通过弹性排班，推行“早上早一点，中午连一连，晚上延一延”错时服务、开设无午休门诊和专家夜门诊，得到了患者的好评，平均日增门诊量400人次。医院还购置4台自助挂号机，通过自助挂号有效分流了挂号窗口的人群。
1. 理念先行，校长引领
学校管理是一项系统工程，把精细化管理落到实处，必须要理念先行，让思想变为行动，才能达到预期的结果。俗话说：“火车跑得快不快，全靠车头带。”校长在学校精细化管理中理应发挥领头羊的作用，不光在行动上，还要体现在理念上的引领作用。
一间学校的好坏关键看校长。校长的教育观念、价值取向，往往决定了学校的办学理念、办学风格和办学氛围，影响着学校的物质文化创造、制度的形成及学校精神的培育。一个有着厚实思想内涵、独特办学思想的校长才能孕育出多品种、高品位的校园文化，进而使学校全体师生净化心灵、启迪智慧、规范行为、提升境界。这就要求校长们要不断加强学习、更新观念、修身养性、德才兼备，从细节入手，从小事抓起。
首先，校长牢固树立精细化管理观念，并把这种观念、意识渗透到对中层干部、广大教职工的工作要求中，倡导一种真诚投入的工作状态，养成认真严谨的工作习惯，培养起精益求精的改革创新精神，使每个人把每一件简单的事情做好，把每一件平凡的事做好，在持续改进中使学校的质量和效益不断提升。
其次，还要落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化。学校是靠学校精神来维系与支撑的，然而这种隐形的力量却需要学校在每一个管理的步骤上都做到精心，进而让一种积极向上的意志成为学校教职员工的自觉行动。学校必须把这种无形的理念引申到管理的方方面面，渗透于管理的全过程之中，这样学校的精细化管理才能有保证，有灵魂。还要使教师养成注重细节的行为习惯，只有当教师把本职工作做到位，尽了职，才能实现人人都管理、处处有管理、事事见管理的可喜局面。只有树立精细化管理的先进观念，教师也认识到精细化管理的必要性、重要性和紧迫性，学校才具备实施精细化管理的前提。
2. 创建丰富的校园文化，形成精细化管理的精神风貌
校园文化看似无形，其实是学校师生共同的价值观念、价值判断和价值取向，是一只隐形的手，在潜移默化中影响教师和学生。实施精细管理，强化教育精品意识，必须营造出具有催人奋发向上、积极进取、开拓创新的良好的校园文化。例如，在室内外的墙壁上书写标语口号，在学校的走廊的墙壁上悬挂古今中外名人画像以及他们的名言，在学校底层的廊柱上悬挂中国古代诗词；开辟班级文化长廊；完善学校橱窗建设等。通过校园文化建设，文化气息浓厚了，艺术品位提高了，每一处景致，都是精心设计、细心施工的结果。无论是室外，还是室内，都让人赏心悦目、心神愉悦，文明、和谐、友爱、激励、进取的校风、教风和学风时时熏陶、感染着每一位师生。
3. 制订精细化的管理目标，形成精细化管理的良好基础
在现代管理中，实行目标管理是行之有效的手段，制订精细的管理目标，是实施精细化管理的前提。管理目标必须从小事着眼，从细微处入手，让学校管理照章行事，规范有序。一方面，校长首先要把自己的办学愿景与领导班子成员进行沟通与交流，并在领导集团中达成共识，据此再次建构各部门的具体目标，明确管理的方向。同时，在各处室的协调领导下，班级、教研组、教师制订出自己的职业规划和学期计划，营造人人操心学校事务、人人关心教育大局的良好氛围。另一方面，学校要细化部门和年级的职能，强化年级的责权利。部门主要负责全校性相关工作，负责督查、协调、服务，年级要对师生的常规管理负责，要具体到对教师的师德师能全方位考核，对学生行为习惯进行检查等。部门和年级各司其职，不缺位，不越位，达成“时时有人管，事事有人管”的管理目标。
4. 落实精细化管理措施，突破精细化管理的关键
精细化管理有了目标和制度之后，关键就在于执行，这要求有可操作的具体措施。
增强执行力，落实常规管理。精细化管理要有效，必须有强大的执行力做保证。强有力的执行力是一个学校内在的、持久的、独有的核心竞争力，是学校管理成败的关键，更是实现精细化管理的核心能力。学校的工作大都是琐碎而平凡的事情，只要工作过程认真扎实了，精益求精并改进创新了，就会收到良好的效果。
在加强执行力方面，首先要从校领导班子成员抓起。要敢干、敢管，善于发现问题，多为困难想办法，不为问题找借口，该谁分管的事，就由谁来解决，不当二传手，不踢皮球，不推诿扯皮。学校的领导班子成员分工明确，目标明确，责任权力明确，在工作上独当一面，领导能力、魄力就会大大增强。其次是加强中层干部队伍的建设。要选用最能干、最合适的人，把“想干事，会干事，干成事，干好事”成为评价每个干部的能力水平的标准，加强中层干部管理的实力，为实现精细化管理打下良好的基础。
倡导真诚沟通的工作方式，实行民主管理。某项调查表明，单位内存在的问题，有70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以由沟通得到解决。实行精细化管理，要坚持“以人为本，严而有情”的管理方式，特别强调与教师主动沟通，了解民意，听取民声，争取理解、支持、认同。提倡管理人员要走进教师的课堂、办公室，了解教师的思想、困难，尊重、激励、激发每一位教师，让教师在愉悦的心境中认真踏实、创新求变地做好本职工作。正所谓管理的科学性在于让人高效地做事，管理的艺术性在于让人愉快地做事。在有效的沟通中，追求卓越的精品意识成为教师的团队精神，成为学校教育事业改革和发展强大的精神动力。
5. 加强精细化管理的反馈，形成精细化管理的保障
关键词：高校教学；教学管理；精细化管理
一、实施精细化管理是大众化阶段
高校教学管理的必然要求和理想选择
改革开放30多年来，随着经济社会的高速发展，我国高等教育实现了跨越式发展，取得了伟大的历史性成就。来自教育部的数字显示，早在2002年，全国普通高校招生规模就达到340万人，高等教育毛入学率达到15％以上，开始步入高等教育大众化阶段。2004年我国高等学校在校生突破2000万人，成为世界上规模最大的高等教育。2007年毛入学率达到23％，在校学生超过2700万，更是稳居世界第一。这是一个非常可喜的变化。但与此相伴的是，高等教育的质量滑坡问题也受到了全社会有识之士的高度关注和重视。尽管对高等教育质量滑坡之说有不同看法，但强调高等教育由数量扩张转向内涵发展的呼声确是一浪高过一浪，认为“重构大学理念，建立现代高等教育质量管理体系迫在眉睫”。
人才培养、科学研究、社会服务是高等教育的三大基本而重要的职能，在这三大基本而重要的职能中，人才培养显然是第一位的。近年来，大学生就业矛盾日显突出，这种现象虽说与前几年高等教育招生规模过度扩张有关，但更与我们培养出的学生质量不高、难以满足社会多样化发展的需求有关，结构性矛盾突出就非常明确地说明了这一点。解决人才培养质量问题，就必须下大力气解决我国高校专业设置偏窄、教学内容陈旧、教学方法僵化、人文精神教育不足、人才培养体系及模式与创新能力不相适应等诸多影响人才培养质量的重大问题。应该说，教育部启动的新一轮高校本科教学质量评估对于促进我国高等学校本科教学质量的改进和提高起到了非常重要的积极作用。但是，我们不能把高校的办学质量完全寄托在某一个“质量工程”的评估上，以评促改、以评促建固然重要，但更重要的是要做好我们平时的日常教育教学管理工作。如果说在在校生较少的高等教育精英化阶段，高校的教学管理凭着感觉和经验就足以应付的话，那么，在在校生急剧增多的高等教育大众化阶段，高校的教学管理仅仅凭着感觉和经验显然是难以适应的。为了提高教学管理质量，归根结底是为了提高办学质量尤其是人才培养质量，实行精细化管理就成为高校教学管理的势所必然。从某种意义上讲，实行精细化教学管理是社会分工和服务质量精细化对现代教学管理的必然要求。走内涵发展之路，就必然也必须向管理要质量，实行精细化管理则是被实践证明是行之有效的理想选择。
二、高校教学精细化管理的基本内涵
精细化管理作为一种先进的管理理念、管理模式、管理文化和管理方法，最早出现在企业管理领域。20世纪90年代，精细化管理从企业延伸到教育领域，成为教育管理的一种重要理念、模式、文化和方法。
教学管理是高校教育管理的一项重要内容，在高校教育管理中有着十分重要的地位，起着十分重要的作用。但高校毕竟不同于企业，有其自身的特殊性。因此，作为企业的精细化管理不能完完全全、原原本本地移植到高校的教育教学管理工作中来，而必须结合高校自身的特点善加利用，以期取得最佳的教育教学管理效果。
本文所说的高校教学精细化管理，既是指一种先进的管理理念、管理模式、管理文化或管理方法，更是指由先进的管理理念、管理模式、管理文化和管理方法组成的既有有机联系而又有所区别的多层次的复合体。具体而言，其基本内涵包括如下几个方面。
其一是指一种管理理念。作为一种先进的管理理念，精细化管理主要是指在高校教学管理中，管理者要时刻用“没有最好、只有更好”的理念激励和要求自己，求真务实，积极进取，不因循守旧，不抱残守缺，勇于打破常规和思维定式，高标准、严要求，从小事做起，把小事做细，把细事做透，养成精益求精、追求卓越的良好职业态度和职业习惯。
其二是指一种管理模式。作为一种先进的管理模式，精细化管理主要是指在高校教学管理中，管理者要以精心的态度，精细地组织教学过程的每一个环节，将教学管理任务具体化、明确化，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理的成本，达到管理效益最优化。
其三是指一种管理文化。人化即文化，这也是人与动物的根本区别之所在。管理是一种手段，更是一种文化。作为一种先进的管理文化，精细化管理主要是指在高校教学管理中，要注意创设一种有利于激发广大教职员工主人翁意识，调动其主动性、积极性和创造性的人人心情舒畅的良好文化氛围，这样的氛围有利于人们自觉履行岗位职责，抱着对学生负责的态度，认真备课、上课，精心组织教学的每一个步骤、每一个环节，力求把每一项工作都做到极致。
其四是指一种管理方法。作为一种先进的管理方法，精细化管理主要是指在高校教学管理中，通过对岗位职责的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化等科学、有效的手段，引导教职员工能够自觉遵守岗位职责的规范和要求，减少不必要的内耗，使教学管理能够走上精确、高效、协同和持续运行的轨道，最大限度地提高教学管理的质量和效益。
总之，高校教学的精细化管理是指坚持以人为本的管理理念，以精益求精的管理态度认真落实教学细节管理，实现教学管理效益最大化和最优化的一种现代管理思想、管理理念、管理文化、管理模式和管理方法，是建立在规范管理基础上，对学校教学管理的科学提升。从一定意义上讲，精细化管理是一种过程，是一种理想追求。是在常规管理基础上，将社会分工和服务质量精细化，并将常规管理引向深入的一种现代教学管理模式。具体而言，精细化教学管理中的“精”，是指教学管理人员对教学管理活动要有精益求精的态度，工作目标要明确，重点要突出，要求要具体，流程要优化；“细”则是指教学管理要贯穿于教学工作的每一个环节，要将管理规则和要求系统化和细化，做到工作细而精，管理细而实，流程细而畅；“化”则是指教学管理作为一种过程，要将“精”、“细”的要求贯穿始终，做到规则、程序和制度面前人人平等，规则合理化、程序合法化、制度公正化、信息公开化、考核定量化。
三、高校教学实行精细化管理必须注意的几个问题
如前所述，虽然精细化管理最早出现于企业管理领域，但高校教学管理精细化并不是企业管理精细化的简单移植或复制。与企业不同，高校的根本目的是培养优秀的高级专门人才而不是某种物化的产品。“学校无小事，事事皆育人”。正因如此，高校教学实行精细化管理要想取得理想的预期效果，必须注意做到以下几点。
其一，必须坚持以人为本。党中央提出“以人为本”的执政理念，是一个符合时代潮流、符合民心的执政理念。如同各行各业都要坚持“以人为本”一样，具体到高校的教学管理，就更应该坚持以人为本，再具体一点说，就是高校的教学管理应该坚持以服务教师和学生为本。这是由高校教学管理的特殊性所决定的。
“大学不是政府机关和行政组织，也不同于一般的企事业单位，它在本质上是一种学术组织。”在谈到大学管理的时候，有着大学和地方双重管理经验和体验的原北京大学党委书记、原江苏省委副书记任彦申在其专著《从清华园到未名湖》中深有感触地说道：“在一些人看来，大学似乎是一个‘世外桃源’，学生比较单纯，教师比较清高，文化人知书达理，管理大学想必是一件很轻松的事情。其实不然：大学管理属于一个非常特殊的管理领域，没有在大学工作过的人很难体会到这一点。”“就管理的权威性、有效性而言，社会各类单位可分为两个端点：一端是军队，另一端是大学。军队的管理是一个垂直系统，有令必行，有禁必止，军令如山倒，理解要执行，不理解也要执行。而大学的管理则是一个纵横交错的网络，在教师的头脑中，权力观念、等级意识非常淡薄，他们往往既不令，也不从。在军队中首长一句话就能办成的事，在大学中费很多口舌也未必能办成。许多问题都需要经过反反复复的磋商才能形成决议，议而不决、决而不行、行而不果的现象是屡见不鲜的。大学的领导既要尊重思想自由，勇于发扬民主，又要善于集中意志。没有民主自由办不好事情，没有集中意志也办不成事情。”
虽然具体从事大学教学管理工作的教学管理人员不是大学校长因而没有大学校长那么多的烦恼，但教学管理毕竟是大学管理十分重要的一项内容，教学管理人员作为政策的具体执行者，他们必然要和面广量大的教师和学生打交道。俗话说：“人心不同，各如其面。”一个人来到世界上是万千种因素的结合，每个人都是独特的个体，都有独特的自我和精神世界。应该说，文人相轻、斤斤计较的现象在高校中都不同程度地存在着。实行精细化教学管理，就必须坚持以人为本，做到“以礼相待，以理服人，以情感人，以文化人”。比如现在不少高校都有新校区，在安排课务的时候就要尽可能地从方便教师的角度去考虑；安排监考的时候，也要尽量照顾那些年老体弱和孩子很小的教师；在向教师反馈学生的教学评价意见尤其是负面评价意见时，既要有艺术地把问题说到位，又要照顾到教师的情面和自尊心。实践证明，只有从每个教职员工的生理、心理和思想实际出发实施精细化教学管理，做到“一把钥匙开一把锁”，才能真正使管理富有针对性，取得实效。概而言之，实行精细化教学管理，就要求进行管理人员必须坚持以人为本，做到精在作风上、细在细微处、化在过程中，换言之，就是在管理作风上要追求精益求精，在管理环节上要注重细小环节，在管理理念上要突出全程服务。
其二，必须注意调动广大师生的主动性、积极性和创造性。精细化管理是一个“层次从低级到高级，方式从粗放到精细，员工意识从不自觉到自觉，行为从不习惯到习惯，由浅入深，循序渐进”的长期、复杂而艰巨的过程，不可能一蹴而就。管理学理论告诉我们，任何管理都不是简单的一厢情愿的过程，都离不开组织成员的参与，高校教学精细化管理显然也不例外。教师和学生既是高校教学精细化管理的对象、载体和参与者，又是高校教学精细化管理的主体和实施者。高校教学精细化管理要想取得实效，没有广大师生的参与是难以想象的。可见，精细化教学管理不只是学校领导和管理者的事，而且是学校全体师生的事情，是一个全员参与的过程，如果缺乏全体师生的积极参与或参与不到位，精细化管理就失去了意义和价值，其效果可想而知。推行精细化管理需要师生主观上的认同，客观上的积极配合。如果师生对推行精细化管理的认识不到位，积极性不高，即便管理者以频繁的检查、评比等“刚性管理”手段强制规范师生的行为，师生往往也是表面上服从而内心抵触，精细化的管理措施显然就难以真正落实到位。特别是在实施精细化管理初期，由于认识上的不到位，行为上的不习惯，的确会给管理人员和师生增加很多负担，工作量增加，“舒适度”下降，师生表面上服从而内心抵触的情况更容易出现。由此不难看出，与粗放型管理相比，精细化管理对师生员工的素质要求不是降低了，而是更高。因此，高校实行精细化教学管理必须注意调动广大师生的主动性、积极性和创造性，统一思想认识，营造良好环境，建立制度保障，让每位师生员工都能心悦诚服地参与到精细化管理中来，从而最大限度地实现精细化管理的目标。
由董事长倡导和联系，10月8日，**煤矿黑矿长带领我们一行三人，会同岗位价值精细管理课题组成员蒲白矿务局一行六人汇集于山西阳泉，参加在阳煤集团召开的全煤系统岗位价值精细管理现场推广会。来自全国18个省市自治区的煤炭企业（其中有9个企业6个煤矿共15家是岗位价值精细管理课题组成员）300多名管理者齐聚阳煤，就共同推进煤炭企业岗位价值精细管理进行交流探讨，我们能够观摩学习实属机会难得。现在由我对这次会议的日程安排情况、会议的核心内容和经验、体会启发思考分三个方面向各位领导和同志们汇报。
一、会议的日程安排情况
这次会议主办是中煤政研会，承办是阳煤集团。从10月9日到10月12日会期四天。10月9日是专门为岗位价值精细管理课题组成员单位安排的观摩活动。上午8时统一乘车，与会人员在中煤政研会顾问，原中煤政研会会长马德庆和中煤政研会会长田淮俊的带领下，到阳煤集团新景矿进入会场，新景矿介绍井下培训基地，播放入井须知，分组安排入井观摩。下午先到阳煤集团五矿兆丰铝冶公司现场观摩，后到五矿进入会议室，五矿领导致欢迎词、讲解信息化管理系统，播放了题为《内部市场运作，岗位价值管理》的专题片。随后，参观人员分两组分别深入五矿福利楼岗位价值核算中心、物流中心、企业文化一条街等地进行了实地观摩。
10月10日，全煤系统岗位价值精细管理现场推广会正式在阳煤集团公司七楼四层报告厅隆重召开。中煤政研会会长田淮俊，中煤政研会顾问、原会长、岗位价值精细管理课题组组长马德庆参加了会议。阳煤集团公司党委书记、副董事长石盛奎，党委副书记白英，总会计师廉贤，中煤政研会秘书长、阳煤集团公司董事长助理、党委宣传部部长、企业文化部部长李演珍以及有关部室负责人出席了会议。
上午，在报告厅举行的现场推广会议上，石盛奎代表集团公司对各位来宾的到来表示热烈欢迎。他简单回顾了阳煤集团推行企业文化及岗位价值精细管理的历程，希望在会议期间学习到兄弟单位的宝贵经验，希望大家对阳煤集团的工作提出问题和指导。
马德庆对全煤系统六年多来的企业文化建设工作作了简要回顾后指出，归结起来，中煤政研会在过去的六年时间里办了四件事，得出五条经验。四件事是：通过典型示范引路，榜样推广推动，实现了企业文化在全国煤炭行业各企业的落地生根。注重实效，从煤矿实际出发，找到了一条以管理文化为主体的企业文化建设之路。培育了一大批企业文化的骨干。展开了步步深化的课题研究和系统推进。五条经验是：文化兴，企业兴。煤矿做企业文化，就要做管理文化。做企业文化、做精细管理，要有恒心、有韧性、有毅力。只有组织课题研究，才能深化拓展企业文化引领的人本精细管理。企业文化首先是企业家文化，领导是关键。
马德庆强调，岗位价值课题，是企业文化引领人本精细管理，进展到流程优化再造后的关键性突破点。岗位价值精细管理课题的主要实践研究成果，是经过反复研究提炼出的岗位价值增值双十策。我们把价值增值双十策奉献给全煤系统各企业，奉献给基层的管理干部和岗位作业的操作者，希望为大家提供一套切实可行又能够取得卓越绩效的办法。
集团公司总会计师廉贤在经验介绍中指出，阳煤集团从全员目标成本管理、全面预算管理到岗位价值精细管理，经过数年的全力推进实施，基本上构建了“2+1”价值链经营模式（以全面预算管理为基础，全员目标成本管理作保证，岗位价值精细管理为目标三者互为条件、相互转化、缺一不可、融为一体），而且取得了良好的实践成效。随后从实施“2+1”价值链经营管理是提升企业管理境界的必然要求、阳煤集团“2+1”价值链经营管理的发展历程、“2+1”价值链经营管理的推进措施、实施“2+1”价值链经营管理的效果评价等四方面内容进行了详细介绍。
下午，在秘书长李演珍的主持下，集团公司财务部长对“2+1”经营管理模式作了讲解，新景矿矿长梁贵生作了“三全岗位价值精细管理”经验报告，五矿矿长林彦清作了“引入市场机制、推行分权管理”的介绍，兆丰公司总会计师李文记、二矿计财部长王宏、第三热电厂厂长张朝晖、国阳客运中心经理商建军、二矿综采一队队长杨乃清、三矿综掘准备项目部经理马路红、开元公司综采二队队长张鹏、以及一矿综采五队、开拓四队的两名技术工人从各系统各层面对岗位价值精细管理的探索和实践进行了总结和经验交流。
10月11日和10月12日上午，会议按排我们分组先后到国阳热电厂、新景矿、一矿、三矿、开元煤矿观摩，所到之处锣鼓喧天，夹道欢迎，气氛热烈，充分体现了企业的生机和活力。10月12日下午，岗位价值精细管理课题组成员开滦集团荆各庄矿业公司、枣庄集团田陈煤矿、义马集团杨村煤矿、峰峰集团羊渠煤矿等单位负责人在阳煤集团公司报告厅进行了经验交流。
二、会议的核心内容和经验
这次全煤系统岗位价值精细管理现场推广会，其核心内容我认为，在激烈的市场竞争中，无论是条件得天独厚的利润大户，还是经营艰难的微利煤矿，无论是实力雄厚跨越式扩张发展的先锋，还是苦苦维系生存的企业，都期望通过卓有成效的价值途径获取最高的经济效益，每个企业都希望所有岗位都为企业创造价值。岗位价值精细管理，就是真正实现“人人都是经营者，岗位都是利润源”的有效办法。推广岗位价值精细管理，是煤炭企业文化建设向管理延伸、向岗位延伸的紧迫需求，为煤炭企业的岗位价值精细管理提供基本理论模式范例、策略指导和操作方法。
通过岗位价值精细管理的推行，能达到培育理念、构建机制、夯实基础、锻炼队伍的目的。以成本优势能够比较从容地应对不同时期的价格竞争，有利于激烈的市场竞争。以坚实的管理基础支持企业做大做强，有利于煤矿的发展。把机制制度转换成精细管理的理念习惯，实现科学管理特质的传承，有利于管理层和操作层队伍的更替。
以阳煤集团为例，2005年以来他们强力推进岗位价值精细管理，全公司上下，特别是各级干部和管理者对岗位价值精细管理普遍认同，有关部门深入调研，创造了丰富的经验。集团公司在生产经营管理过程中，因各基层单位具体的管理特点、管理文化、历史原因等方面有差异，没有搞“一刀切”，执行统一模式，而是遵循“以全面预算管理为基础，以全员目标成本管理为保证，以岗位价值精细管理为目标”的发展思路，各单位选择适合自己特点的管理模式，现已形成了五种特色的“2+1”价值链经营管理模式（阳煤五矿的日清日结逐日核算、完全成本自主经营的岗位经营体管理；三矿项目管理市场运作、价格结算单轨核算的项目部管理；新景矿“六化四系”市场运作、经纬管理三表兑现的岗位价值责任体管理；发供电分公司精分细解全面预算、过程控制绩效考核的全面预算管理；升华公司目标利润商业运营、四位一体闭合管理的全员目标成本精细管理）。岗位价值精细管理的基本模式机制在大多数单位已经建立并逐步趋于完善，在深度和广度上，都取得了重要进展。岗位价值精细管理推行了三年多时间，确保了经营指标的圆满完成。
产量：2005年达到3115.71万吨，比2004年增产329.14万吨。2006年达到3372.65万吨，比2005年增产256.94万吨.2007年上半年1507万吨，比同期增产126万吨。
进尺：2005年完成195211米，比2004年超进19821米。2006年完成222028米，比2005年超进26817米.2007年上半年完成116615米，比同期超进20110米。
利润：2005年完成5.16亿元，比2004年超额2.64亿元。2006年完成7.51亿元，比2005年超额2.35亿元.2007年上半年完成4.5亿元，比同期超额2亿元。
五项可控单位成本：2005年吨煤75.10元，比2004年吨煤80.52元降低5.42元，降低幅度为6.73%。2006年吨煤67.22元，比2005年吨煤75.10元降低7.88元，降低幅度为10.49%。原煤生产单位60种常用材料实际消耗比定额标准消耗逐年降低；实现了安全生产型向安全生产经营型的转变。实行岗位价值精细管理以前，队组员工关注的仅仅是安全与工作量，花矿上的钱来完成自己的任务，只要能生产、能多出煤，成本费用消耗再多也没人心疼。实行岗位价值精细管理后，变成了花自己的钱办自己的事，队组员工的经营管理意识明显增强；促进了现场成本标准化管理，使材料“码见角、堆见型、立要直、放要正”定置化；提升了生产组织管理和质量标准化工作，在内部价格结算体制的促进下，岗位的生产积极性明显提高，充分认识到多出煤就能多结算收入，多出煤就可以节省固定费用，坚持正规操作，干标准活，以质量标准化促进生产，减少直至杜绝不必要的浪费；回收复用、修旧利废蔚然成风，2004年到2006年三年间，回收复用率分别是：75.8%、82.45%、88.86%。修旧利废率是：68.20%、72.34%、84.29%。综合机电事故率是：0.88%、0.56%、0.42%。“省下的就是赚下的”这一成本观已深入人心；带动了员工学技术、比技能的积极性，各岗位以完成工作量的多少乘以结算单价作为岗位的收入，技术能手、业务骨干在同样的时间里比技术差的干得工作量多、质量好、收入就高；为公司的高效快速发展奠定了坚实基础，岗位价值精细管理，其核心是把市场机制导入企业和经营体内部，最重要的作用是通过机制创新形成企业核心竞争力。实践证明效果很好，取得了企业提高效益、职工增加收入（工资增长率2004年30.10%、2005年37.92%、2006年16.74%）的显著成效。内部市场机制的构建，逐级核算体系的完善，业务管理流程的再造，是岗位成为充满活力动力的经营体，激发出节支降耗、增收增值的自觉性和主动性。岗位细胞激活以后，市场主体和价值实体的定位意识深入人心，“人人都是经营者，岗位都是利润源”的理念化为实际行动。岗位价值的双十策（通过岗位价值精细管理的具体运行，提炼了一些岗位价值增值的方法和策略，简称双十策。主要内容：一是双杜绝：杜绝丢失、杜绝浪费。二是双再生：回收复用再生、修旧利废再生。三是双替代：低成本替代、高功能替代。四是双挖潜：人的技能挖潜、物的潜能挖潜。五是双改进：设备改进、工艺改进。六是发：劳动组织效率开发、岗位作业功能开发。七是双精心：精心操作、精心维护检修。八是双卓越：质量卓越、服务卓越。九是双到位：考核责任到位、奖罚激励到位。十是双索取：索酬、索赔。），正在成为广大基层管理者和岗位作业者渴望实践的策略手段。企业的每一个岗位，都将成为企业价值的增值之源，企业财富之源。
三、体会启发思考
岗位价值精细管理，是企业文化向管理流程再造延伸、向岗位价值提效拓展的基本途径。中煤政研会企业文化学组主抓了两个重点课题，一个是安全文化系统推进，另一个就是岗位价值精细管理。岗位价值精细管理所指的岗位，是企业内部市场链上一个相对独立的经营主体，是在创造价值的生产作业工序中的一个价值实体。岗位价值就是企业的每一个岗位以及每一个岗位的每一次作业，都必须是创造价值、并且是价值增值的。岗位价值精细管理，就是把市场经济机制引入到企业内部，使企业内部成为一个市场，建立内部市场规则，将生产作业工序上的每一个岗位视为经营主体，作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理，促使其自主经营和功能分析，实现价值增值。岗位价值精细管理是一次管理创新和变革，是建立在市场化和精细化基础上的管理方法。其核心就是要打破多年来一直沿用的集权化管理模式，实现管理的分权化。这次我们在阳煤集团所听、所看、所见，在推行岗位价值精细管理的企业基本实现了岗位增值，企业增效，职工增收。随着中能公司发展战略目标的确立，我们清醒地认识到原有的制度、粗放型的管理方式和方法，已经远远不能满足中能公司发展的需要，有些制度、方式和方法甚至阻碍公司发展。我们急需根据自己的实际，尽快建立“量身定做”一套因地制宜的经营管理模式。
当前，推行成本费用管理机制在公司、矿和区队才刚刚开始。基于许多历史资料和基础资料的缺乏，今年应重点做好成本费用考核后的基础资料收集、分析、整理、存续工作，准确划分成本费用与资本性支出的界限，为明年的经营预测打下扎实的数据基础，提供充分详实的客观依据。明年要成功实现成本费用管理效益年，同时，为**煤矿试行岗位价值精细管理作前期准备。于后年，先在**煤矿进行岗位价值精细管理试点，初步实现“人人都是经营者，岗位都是利润源”。在中能公司推行岗位价值精细化管理，就其管理组织结构、生产组织形式、物质及人力资源配置方面，更适合这样的经营机制的运行。
医院精细化管理的内涵和本质
精细化管理是一种管理理念和管理技术，通过运用管理方法和程序化、标准化、数据化的手段将工作各环节做到精确化、科学化，从整体上提高组织的执行力和效率。医院要推行精细化管理，必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识：
首先，它是一种意识。即人们在日常工作中，应当精益求精，一丝不苟，严谨细致，追求完美。管理层要树立精细意识，把每件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示管理水准。
其次，精细作为一种理念，体现在做事过程之中。精细无止境，只有持续改进、不断创新，精细化管理的作用才能充分体现。
第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，依靠科学地、规范地解决问题的方法，比如目标管理、流程再造、精细作业等。
医院精细化管理实现的主要途径
要使管理更加科学化、标准化、规范化，必须树立“精细”管理理念。医疗质量、医疗安全、经济管理都必须实施精细化管理。以我院近两年来的实践经验为例：
1. 注重流程化管理，是实现精细化管理的前提条件
医院实施精细管理首先要重视流程化管理，进一步优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务满意度，缩短服务流程循环周期，减少病人等待时间，改进服务质 量，提升医院的综合效益。陕西省妇幼保健院总面积不足十亩，开设床位330张。近几年来，医院门诊量逐年攀升，2009、2010年医院门诊量分别为52 万、56万，虽每楼层已设有多功能、“一站式”服务收费窗口，但门诊大厅依旧还是人满为患。为响应卫生部号召、缓解病人“看病难”问题，2010年我院率 先在陕西省厅直属医院实施了“门诊就诊一卡通”系统。即来院首诊患者只要办理带储值功能的“就诊卡”，以后的诊疗过程就可实现实时“交费”。免去了多次往 返收费处的烦恼。初步统计，按每患者平均缴费3次（挂号、检查、取药）测算，患者就诊时间可缩短47%。流程优化后，既方便患者又使门诊的人员流动现对减少；同年，我院又在门诊大厅增设两台自助办卡充值挂号机，2012年计划每楼层安装自助机，多渠道方便患者、缓解楼层拥堵矛盾。
2010年11月，实验中心合理安排科室工作，在保证医疗质量的前提下尽力缩短各项检查的预约和出具报告时间，同时增设两台自助检验报告打印机，缓解了人工窗口的排队取单现象。在我院管理层不断换位思考下，围绕病人需要，从精细化角度出发，借助先进的电子信息设备，不断优化服务流程、逐步改善医疗服务的硬环境。
2. 搭建信息网络平台，是实现精细化管理的有效手段
精细化管理强调标准化、数据量化管理。多年以来，医院信息化建设强调的“以患者为中心”的“前台”HIS系统建设，已经取得一定成效，但作为“以经济管 理为核心”的医院运营管理“后台”系统尚未达到理想状态。近两年来，我院为信息网络建设投入大量资金，改扩建机房、安装新软件，实施医生工作站和LIS、 PACS系统，目前正在调研、筹备中的无线工作站、移动护理也即将进入招标阶段。今年还计划全面完成临床路径、实现单病种管理；计划中的医生诊室工作数量统计系统，主要统计医生工作量、手术次数以及检查科室所完成的工作量，强化统计工作后，将调动每个职工的积极性，同时也为院综合考评提供了依据，使我院精细化管理呈现出了新的亮点。
去年末，为配合今年实施的新医院会计制度，经多方调研、咨询，我们通过陕西省财政厅政府采购中心，实施招标了以经济管理为主线的医院运营管理信息系统HRP，以帮助医院管理者利用现代创新管理工具迎接新时期的挑战。
3. 细化财务管理，是推进精细化管理工作的重中之重在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体决策和未来发展。精细化财务管理涉及到几乎所有的财务活动，全面客观地反映单位的财务状况，有相应的财务管理制度能保证财务活动的顺利进行，同时对账簿设置、财务人员具有相应的专业技能及人员配备等重要环节给予特别关注。精细化财务管理还是一个非常严密的信息系统，内容涉及广泛，从会计核算到内部控制、绩效考核等任何一个环节出现问题都会使整个管理工作出现偏离。要做好这些工作，只有将管理量化，借助数据化和信息化才能确保管理的科学性。精细化财务管理的主要内容有：
财务规章制度精细化。通过财务制度精细化使财务管理工作有章可循、有据可查、责任到人，使财务管理工作进一步制度化、规范化和科学化，为医院规范管理提供有力的制度保障。
财务管理内容精细化。预算的编制、执行精细化；收支核算、成本核算、财产管理等内容，建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算流程，要求 财务管理从记账核算型职能向经营管理型职能转变；由事后的静态核算向事前预测、事中控制、事后核算的领域转变；由被动服务向主动服务的工作作风转变。
建立医院财务管理信息共享系统
目前，随着电子商务与医药专业电子商务网络系 统(ERP)正在成为医院数字化建设的构成部分，医院按照卫生部《医院信息系统基本功能规范》的要求，建立医院财务管理信息共享系统，与医院各种收费以及 药品药库管理信息系统和OA等互联互通、无缝对接，实现同步运行。财务信息系统不能独立于其他系统，不能在医院内形成一个信息孤岛，这样会缺乏会计数据的 实时性、一致性和系统性。因此，医院财务信息化建设必须建立财务管理信息共享系统，做到“数出一门，信息共享”。引入信息化管理之后，财务人员从繁杂的核 算中解放出来，将更多的精力投入到财务数据分析中，使财务管理水平得到改善和提高。
财务精细化管理存在的问题
1. 既懂计算机又懂会计业务的复合型人才欠缺
会计信息化运行好，必须要有一套较好的、较系统的财务软件，更重要的是需要有专业化的复合型人才（专业化的系统分析人员、系统维护人员、系统操作人员）。目前大多数医院的会计人员只是接受了简单的会计电算化培训， 在后续教育培训中，涉及到计算机与会计结合运用、会计软件操作的课程又很少，使得财务人员的会计电算化水平普遍较低，难以适应工作需求。
2. 会计信息孤岛现象较为严重
