精细化管理在煤炭行业中已经发展和应用多年，但至今还未在全国范围内实现基础化和标准化。结合现有研究成果和煤炭企业精细化管理发展的现状，提出"三行五化"的精细化管理模式，并总结在精细化管理实施的过程中需注意的问题，为煤炭企业实施具有行业特色的精细化管理提供政策性建议。
关键词：
煤炭企业；精细化管理；“三行五化”模式
1煤炭企业精细化管理现状
近年来，随着精细化管理理论的发展，信息化管理平台的增加，精细化管理已经在我国煤炭企业中广泛推行。但由于我国煤炭行业传统管理模式对企业发展的制约，企业在发展精细化管理方面还存在着诸多问题。
1.1推行范围广泛，精细化程度不足
随着推行精细化管理的煤炭企业不断增多，精细化管理的影响范围在不断扩大，精细化管理体系中所涉及的管理模块也越来越广泛，例如成本管理、现场管理、绩效考核等等。但在精细化管理推行的道路上，很多煤炭企业在管理落地的过程中细化程度不够，打着精细化的旗帜，继续实施传统粗放的管理方式，没有创新和改革，出现了“治标不治本”的现象。
1.2投入力度较大，执行力落实不足
当前煤炭企业依托专业咨询团队和软件公司，结合管理理论，建立管理信息系统，将积极推动和施行精细化管理，在人力、物力、财力上都做到了高投入。但由于我国煤炭企业现代化管理水平相对落后、基层人员的综合素质不高，在精细化管理推行的过程中出现了很多执行力不足的问题，管理工作落实不到位，出现了“高投入、低收益”的尴尬现状。
1.3计划目标高远，持久性规划不足
精细化管理的推行是一个持久的、不断完善的过程，从领导层的高度重视到全体员工的认同，从部分部门的实验到整个单位的全面实施，从初期的问题不断到基本完善等都需要逐步地推进。而我国部分煤炭企业缺乏对精细化管理推行的理性认识，对持久性的规划不足，没有对精细化管理进行长期的工作部署，有些企业甚至出现了“好高骛远、半途而废”的现象。
1.4系统思想超前，信息化实现不足
近些年来，我国煤炭企业设计和开发了诸多专业化管理系统，多年的经验积累使得企业已具备较为超前的系统思想。但由于煤炭行业的特殊性，在系统开发过程中忽视了一个小的细节就有可能遗留下巨大的隐患。在复杂的生产作业和参差不齐的管理团队的影响下，已有煤炭企业出现了“精细化系统、复杂化操作”的现象，甚至出现了徒增人工成本，搁置放弃的结果。
2“三行五化”精细化管理模式的构建
通过对行业现状的深入研究，针对当前煤炭企业精细化管理存在的问题，构想出“三行五化”的精细化管理模式———树立“制度先行、方法并行、考核随行”的精细化管理思想；建立“企业目标切实化、生产管理标准化、成本控制精细化、绩效考核体系化、管理工作信息化”的精细化管理理念；提出精细化管理需注意的其他方面。“三行五化”的精细化管理模式。
2.1“三行”的精细化管理
（1）制度先行
“无规矩不成方圆”，管理制度的最大作用就是维持企业内部管理的秩序，规范员工的行为，确保管理工作的正常开展。精细化管理的顺利进行必须以严格的管理制度为基础，确保在推行的过程中，对企业员工产生约束力，规范管理流程，促进标准化管理体系的建立，实现企业内部执行力和凝聚力的提高，最终将精细化管理的实施落在实处。精细化管理制度应包含各个管理模块的责任单位、组织机构、责任内容、管理规范和考核办法等相关内容。
（2）方法并行
在精细化管理制度建立的同时，应对管理方法进行探讨，管理方法的确定对精细化管理的顺利开展起着重要的作用。煤炭企业应结合精细化管理内容建立起符合煤炭企业特点的管理方法，为精细化管理的经久不衰打下基础。管理方法应该涵盖煤炭企业精细化管理的核心内容，如目标管理、成本控制、生产管理、绩效考核等等方面，应在实现各个模块精细化管理的过程中提供理论支撑。
（3）考核随行
随着精细化管理制度的建立、管理方法的确定，在精细化管理实施的过程中，唯有考核才能体现出精细化管理质量完成的情况。通过考核对管理制度的遵守情况进行检查，利用系统的方法对员工的日常行为和工作态度进行评定，实现对精细化管理工作的监督，反馈不良信息，促使精细化管理的不断改善。考核是一个长期重复的过程，不论精细化管理实施到任何一个阶段都必须按时进行，要做到考核内容量化、测评制度化、结果运用及时化，达到“如影随行”的效果。
2.2“五化”的精细化管理
（1）企业目标切实化
企业战略和工作目标的制定应该以大环境为主要参考因素，依据市场供需状况和企业改革进程，切实设定企业目标，避免产能过剩等有碍于企业长久发展的现象发生。另外，精细化管理是一个涉及内容广泛、结构复杂的长期性项目，在实施精细化管理的过程中也需要不断地调整和完善管理方法和管理内容，精细化管理的目标控制也应根据实际情况而定期修正，依据精细化管理的阶段性总结，合理调整精细化管理的推进方向与进度，做出长久规划。
（2）生产管理标准化
煤炭企业生产作业流程相对复杂，生产工作环境较为恶劣，生产管理必须做到标准化以提高煤炭生产的高效性和安全性，确保企业的平稳发展。生产管理标准化体系。实现生产管理标准化首先应规范生产业务流程，从流程理论的角度入手，建立涵盖地测管理、一通三防管理、生产技术管理、安全管理、生产调度管理和机电管理的业务管理体系；其次应实施岗位标准化作业管理，分析岗位职责，编制岗位说明书，规范员工的行为，提高员工的技术，增强员工的意识；最后还应通过看板管理、“6S、5E”等现场管理理论，对生产现场各生产要素进行合理、有效地配置，确保优质、高效、安全、文明的生产。
（3）成本控制精细化
成本控制精细化管理应以材料消耗定额为基础、以全面预算管理为手段、以绩效考核体系为支撑，施行“事前预算，事中控制，事后考核”的方法，细化企业成本，严控材料消耗，实现煤炭企业降低成本、提高经济效益的战略目标。成本控制精细化管理模式。在事前预算的过程中，应以生产管理标准化为基础，制定生产计划，并从生产环节的各项工序入手，分析主要材料的消耗动因，选择恰当的定额测算方法，最终根据材料消耗定额与生产计划，对材料消耗进行预算；在事中控制的过程中，需根据材料消耗预算对材料出库进行把关，严格控制实际材料消耗；在事后考核的过程中，应注意对考核结果的分析，找出考核不合格的原因，并进行反馈和奖惩。
（4）绩效考核体系化
建立绩效考核体系，应针对不同部门和岗位所承担的工作，运用科学的方法，考虑责任理念，对工作行为、效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将绩效成绩应用于企业的日常管理中，提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。根据精细化管理的思想，绩效考核体系应包括适合于企业的各部门职责子体系，与部门工作内容及任务相一致的考核指标子体系，与考核重点相对应的指标权重子体系，与考核结果相关联的薪酬管理子体系，与考核责任相对应的实施保障子体系。5大子体系相互联系，保证绩效考核工作的有序进行。
（5）管理工作信息化
精细化管理的细微性、复杂性、多层次、多模块化的特点使得管理工作的推行必须以信息技术为载体，从而减轻工作量，提高工作效率，降低人工成本。精细化管理工作的信息化应以精细化管理理论为基础，以专业化管理咨询团队和软件开发人员的紧密合作为支撑，以精益求精的工作态度为要求，以精细化管理系统高效、快速、准确地运行为目标，对精细化管理的各个模块进行人性化的设计，并将各模块通过系统相关联，实现一体化、信息化，杜绝脱离实际和理论的设计出现。
2.3精细化管理过程中需注重的其他方面
（1）为了能够高效地推进各个部门的精细化管理，企业应对其组织结构进行优化，设立专业的精细化管理办公室、成立精细化管理领导小组、建立精细化管理基层团队，对精细化的开展进行统筹协调；
（2）精细化管理的开展必须对员工进行系统的理论培训，使其深入理解精细化管理的思想和内涵，学习精细化管理的重要内容，提高他们的接受能力和应用能力；
（3）为了更好地发挥精细化管理的重要作用，其理念应该纳入企业文化当中，由此进一步提高企业对精细化管理的重视力度，使得企业员工在这样的文化氛围下，自觉地履行精细化管理职责，促进企业快速、稳步发展。
3结语
煤炭企业精细化管理的开展应以“制度先行、方法并行、考核随行”的思想为前提，以实现“企业目标切实化、生产管理标准化、成本控制精细化、绩效考核体系化、管理工作信息化”为目标，以优化组织结构、加强人员培训和形成企业文化为支撑，全员齐心协力，相互监督，做好持久打算。
作者：丁日佳 张亦冰 单位：中国矿业大学
参考文献：
［1］赵琳.论煤炭企业精细化管理的重要性及主要途径［J］.煤炭技术,2013,32(8):256-257.
［2］王洪明.煤炭企业实施精细化管理的实践与思考［J］.中国煤炭,2009,35(3):98-100.
［3］房红波.煤炭企业精细化管理实施研究［J］.中国煤炭,2009,35(4):47-49,74.
［4］殷睿.精细化管理在石油企业中的应用研究［J］.财会研究,2012(24):58-59,67.
关键词：精细化管理；石油企业；价值维度；途径
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）09-0193-02
精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式[1]。精细化管理是石油企业运行和发展的核心工程，不仅是追求企业经济效益最大化，更是企业落实科学发展观、履行社会责任的手段。
一、精细化管理理论历史溯源
精细化管理是人类进入工业社会后，经过实践的检验和科学的认知，不断形成和完善的管理学理论成果。梳理其发展脉络，主要经历了泰勒注重现场操作的科学管理理论、戴明的为质量而管理理论，特别是20世纪50年代丰田公司提出了精细化管理概念，经过“丰田生产方式”（简称TPS）的验证和发展，达到了一个相对成熟的阶段。上述理论目的在于改变管理实现科学与效率的同一，最大限度地减少管理中所使用的各种资源、降低成本、提高效益。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化[2]。精细化管理理念的提出，适应了社会分工日益精细化和服务质量精细化的要求，推进了现代管理学的科学进程，不断将常规管理引向深入、系统和科学。20世纪90年代，精细化管理得到了进一步的推广和应用。许多大型企业借鉴和推广了精细化管理理论，明确管理目标，改进管理方式，强调数量化和精确化，确保企业战略能够在各环节得以贯彻和发挥作用。总之，实施精细化管理契合了组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的目标和要求，兼顾了组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的需要。江苏油田作为一个年产近200万吨的大型油田，根据油区小而分散等自身特点，审时度势改变了管理方式，顺利实现了从随意化到规范化、经验型到科学型、外延式到内涵式、机会型到战略型的转型，即向精细管理的顺利转变。
二、精细化管理的四重维度
作为一个全面化的管理模式，精细化管理主要包括精细化的操作、精细化的控制流程、精细化的核算要求、精细化的分析、精细化的规划目标等内容[3]。精细化管理作为人类管理的智慧结晶，在其理念形成和实践运作中具备了经济、文化、管理、制度等四重价值维度。具体表现在以下几个方面：
1.经济价值维度。应对激烈的市场竞争，实现经济效益最大化是每个石油企业的目标追求。管理精细化，有利于实现经济方面的三个价值尺度：一是运行成本精细化。通过精细化的成本核算，有利于控制生产经营活动必要的开支，降低成本和提高盈利，弥补经营中的不足，增强适应市场的重要动力。二是产品质量精细化。产品质量是企业获取经济利益的必要保障条件。借助精细化的产品评价体系和衡量标准，石油企业能够进一步提高产品质量，为企业增强核心竞争力和品牌意识奠定坚实的基础。三是管理环节精细化。即推行岗位价值精细管理，通过现代化的手段，让企业的每位员工都能最大程度地发挥能力，实现岗位最大价值，在实践中不断改进和提高企业生产力。
2.管理价值维度。精细管理不仅能够保障企业必要的经济效益，更在于使管理成为推动企业持续发展的动力。一是落实管理理念，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，实现管理责任具体化、明确化，做到环环紧扣、道道把关，让每名员工尽职、尽责，提高生产经营效率。二是转变管理方式。精细化管理的理念，重在通过管理方法落实。科学细化生产流程、合理优化管理流程，有助于推动企业由粗放型管理向集约化管理转变，由传统经验管理向科学化管理转变，做到组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化，实现企业的既定目标。
3.制度价值维度。精细化管理，重在实现制度的约束和指引作用。与传统的人治不同，首先，崇尚规则意识，要求遵循科学的程序和制度，推动管理者实现从监督、控制向服指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求。其次，发挥目标指引作用。根据石油企业的具体情况，规划了企业发展目标，制订了任务分解工作计划，并据此完善各种规章制度、规程规范、管理标准，形成科学的管理基础和管理体系，使之有依据、善操作、能检查。
4.文化价值维度。渐进实施精细化管理，是石油企业管理理念上的转变，代表着一种精益求精的态度意识和积极进取的文化理念。在新时期，油田企业所推行的精细化管理，不仅适应了科学发展观的要求，体现了认真踏实的工作作风，节约资源、提高效率的责任感，还折射出了一种石油人执著而理性的人文关怀。所以，精细化管理是企业在追求完美和实现卓越的过程中形成的内在的精神品格，是富有特色的企业物质文化、制度文化和精神文化的凝结体，是企业发展生生不息的精神动力。
三、实施精细化管理的具体路径
1.规章制度系统化。完善制度建设需要：一是工作标准整合。运用系统科学的方法，采用管理标准体系，把企业孤立、分散的工作环节进行整合，对企业资源进行全方位系统优化、科学配置，提高全系统运行效率，使之形成相互统一、相互补充、相互兼容的有机整体，更好地服务于企业奋斗目标。二是完善制度。根据企业具体情况，健全完善岗位责任制、管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及考核办法，使企业活动行为都有一定的规范和要求，用制度来指导、制约和考核每一项工作、每一个细节、每一个流程，从而把企业的基础做得更加正规化、规范化和标准化。三是创造良好的制度发展环境。精细化管理工作具有长期性、艰苦性、细致性，不能一蹴而就。要在长期的实践中对基础管理工作加以细化，逐渐将完善的制度植根于管理创新、渗透于日常管理、融会于生产经营之中，营造出无形的约束力。
2.运行管理专业化。主要措施在于：一是加强企业班组精细管理，抓好基本功训练，通过“易岗培训法”、共享技术“绝活”资源，大力选树和宣传业务骨干等先进典型，培养职工过硬的业务素质，将企业的要求顺利贯彻落实到位。二是抓好基础工作。石油企业工作点多、面广、量大，要通过抓好流程关键点、强化“四定”巡查、严格现场管理、细化交接管理为突破口，做好基层基础工作。比如，江苏油田电讯处结合变电所岗位的要求精细化了交班制度，制定“三交四不交”规定，明确了交接班人员的职责，避免了因交接班不清产生的麻烦和内部矛盾。三是健全更标准、更科学的班组管理制度，实施全方位、全过程、全天候管理控制。随着班组管理的精细化进程不断深入，班组人员的参与率较以前明显提高，将“单纯的管变成了共同的理”，淡化“管”的意识，实现了先“理”后“管”。四是全过程系统控制，建立科学有效的管控机制，实现对基层管理单元、管理主体、管理流程等全过程的控制、约束和检验。
3.管理推行成本化。一是运用现代管理手段和方法，把涉及预算、成本、资金、技术、设备、安全等范畴的管理工作抓细抓实。可借鉴“成本树管理法”，把全年的总成本逐一细化，分解并落实到人，细化成本单元、量化考核指标，让企业和员工成为密切的利益共同体，实现管理主体责权利统一，推动油田经营管理水平的全面提高。二是彰显岗位价值“精细管理”方略。一方面，促进内部岗位之间的价值衔接，严格执行奖酬考核，用经济杠杆持续推进岗位价值增值；另一方面，通过提高技术技能，推行岗位财务价值会计核算，使每个职工学习掌握和推进“经营”岗位的水平和能力，实现岗位利润的最大化。三是全面推行财务管理的精细化。在成本的管理方式上，由单一的成本节约向成本效益化组合变革，做到成本和效益相统一，增强全员参与成本控制与管理的意识，关注每一个细节，细化每一个成本，不浪费每一分钱[4]，将财务管理由事后的审计转为事前的预防，及时堵塞管理漏洞。
4.管理文化理念化。精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展[5]。要把精细化管理打造成一种深层次的文化，把精细化作为一种理念，融入到石油工作中，凝练企业人内在气质和工作习惯。经过持之以恒的不懈努力，逐渐把精细化管理变为石油战线的一种理念和一种文化内涵。在此，我们要充分发挥石油石化战线“三老四严”、艰苦奋斗优良传统，融合独特的地域文化，结合企业文化建设和精神文明建设，创造性开展精细化管理工作，养成精打细算、精细管理的作风，培育具有企业特色的“精细”管理文化。特别是要弘扬宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，推动经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化的精细管理过程，为企业品牌和效益提升而努力。
总之，加强石油企业精细管理研究，对于石油企业深入广泛地开展精细管理，不断提高管理水平和经济效益，增强企业核心竞争能力，具有重要的现实价值和深远意义。
参考文献：
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关键词：企业 精益管理 效率 文化 创新 管理
一、企业精益化管理的相关理论
企业在生产过程中的废品、次品、以及库存、报废品等等，都使企业没有达到预计的利润。 进入21世纪，随着社会大生产分工日益系统化、精细化、科学化，生产、服务实践活动中的每个细节对整个产品生产质量都至关重要。以汪中求为代表的现代企业管理学者创建了精益化管理理论，提出了“细节决定成败”的理念。
其实，精益管理的核心就是消除生产中的浪费现象，删除一切不必要的环节，使企业精确地生产产品，获得最大的经济利润。精益生产思想在日本丰田生产方式的基础上不断发展，从汽车行业到其它制造行业，进一步扩展到各行各I。精益管理不仅是一系列科学的管理方法，它还是一种意义深远的管理思想，影响企业未来的发展。精细化管理，落脚到企业生产实践当中，就是在生产中全面推行过程化管理，提高生产效率、提升产品质量。精细化管理的精髓就是细节、过程和控制，科学合理的规范生产工艺、流程，并把重点放在可操作性上。精益管理作为一种先进的管理方式，对提高当前中国制造业的生产管理水平，增强中国企业的竞争力具有重要的现实意义。
二、精益管理在工厂具体实践中的运用
（一）规范生产工艺流程，完善绩效考核系统
在建立了量化和标准化生产工艺、流程的基础上，确定各项业务流程的目标要求，并纳入到一线员工绩效考核体系中。将流程各个环节完成情况按一定比例与员工的收入挂钩。生产精益管理解决过去生产标准不明确、工人只讲量不讲质的现象，提高工人的生产效率，降低残次品的数量。 通过对一些生产流程进行梳理、创新，消除重复的岗位和环节，提高生产管理的有效性，增强生产管理的执行力；不断改进生产工艺，对生产流程进行完善。使工人发挥自己的主观能动性，在整个生产流程中发挥作用，通过管理了解怎么样生产，达到什么标准，为企业发展助力。
（二）塑造企业文化，提高职工素质
精细化管理可以让工厂提高生产管理水平和职工素质。比如为了提高效率，可以在厂房车间分别进行了7S知识培训，让员工多提创新意见。树立优秀员工的典型，这样以点带面，建立起精益化管理的土壤。在通过制定了一系列生产实施方案，明确了责任人和岗位职责，考核目标等。制作生产一线班组管理模块。每日进行一次生产管理检查，每月汇总反馈生产情况。让工厂外树形象内提素质，强化了团队意识，促进了各个车间班组建设和生产经营工作，形成你追我赶的工作氛围。
（三）协调生产经营与行政服务的关系
企业要想发展离不开制造利润，利润一方面来自生产，一方面来自内部的管理。后勤保障部门是企业的职能服务部门。涉及面很广比如包含后勤管理、安全卫生、职工薪酬福利等等，它影响着企业日常工作的运转，为生产经营提供保障，行政的配合直接影响生产的效率。但是，行政的这种管理是建立在企业和员工之间的，是服务于企业和造福于员工的一种桥梁。实质上，为生产一线、为各部门服务，才是职能部门精益管理的根本出发点和落脚点。在实际工作中，必须要坚持以人为本的原则，不断改进管理方式，创新工作方法，这样才能促进生产经营和行政服务的协调性，各项工作才能有序进行。
（四）通过精益管理做好内控，时刻防范企业风险
当代企业面临竞争的异常激烈，内部风险管控的重要性不言而喻。风险从企业管理的角度来说是最重要的是对生产成本的控制，因此做好生产预算、降低能耗，需要生产的各环节做好精益化管理，做好内控让员工树立风险管理意识是非常重要的。随着企业ERP、HR、CRM等应用系统的引入，企业生产不再停留在人工处理过程而注重有效利用企业的数据，为准确和更快的管理决策提供支持。在新技术下，生产管理工作的深化和精细化，不断向前推进。今后企业在生产方面要不断利用最新的互联网技术、云计算技术、移动应用技术等，通过提高生产的科技含量来满足企业的发展、每条生产线应该进行个性化配置、集成、生产、管理一体化的管理，不断帮助企业创新生产管理模式，引领生产技术变革，实现企业长期利润增长的目标。
三、结束语
精益管理在工厂具体实践中的运用才刚刚开始，还有很长的路要走，我们知道所有的管理都是要向细节要效率，思路决定出路，生产制造企业作为我们国家经济发展的重要行业，应积极应对科技发展带来的机遇和挑战，紧紧围绕企业生产实际的新问题，不断研究创新新的管理方法，在生产管理水平上不断突破，管理方法上更加科学合理，从要求数量到要求质量上飞跃，实现从传统的物本管理到现代的人本管理，达到全方位全员精益的管理，真真正正让“管理出效益”。只要生产企业与时俱进，不断追求创新发展，大胆启用管理人才和推广管理理念，让企业管理工作不断注入新的动力，就可以为企业赢得内部竞争力，就是对精益化管理的最好实践，希望广大企业管理层可以注重细节，在内部管理更多的方面推广精益化管理的思想，为企业的发展助力。
参考文献：
[1]叶飞帆，华尔天；精益企业理念与精益生产实现模式研究[N].管理工程学报，1998
[关键词]电气企业;品质管理;精细化
现代社会的经济、科技、文化都在迅速不断的发展，消费者对于企业的服务、产品的质量要求也更高，而每个电气企业之间相互的竞争也越来越激烈，所以电气企业只有提高自身的服务和产品的品质，才能在无数企业之中脱颖而出，在我国，品质管理又叫质量管理，对于质量管理的概念，《质量管理与质量保证术语》中的定义是：确定职责、目标以及质量方针，通过将质量的改进、保证、控制以及策划形成一个完整的质量体系，发挥全部的管理职能。
1、品质管理在电气企业发展中的意义
社会发展与科技进步对各种产品都提出了新的要求，根据世界贸易组织最新的统计数据显示，当今世界，服务贸易总额在全球贸易总额中所占的比率已经达到20%，这使我们很容易联想到，品质已经成为增加市场占有率的关键因素，电气企业想占领市场，就必须在产品品质上下工夫，次级的产品想在苛刻的市场和顾客面前赢得生存空间已不可能。
1.1品质管理是电气企业生存的基础
中国加入WTO之后，无数跨国集团的涌入使得企业之间的竞争更加白热化，在国外大型企业的冲击下，本土企业想要生存下来更加需要对自身作出更大的优化改进，对于电气企业来说，它们之间的竞争主要就是集中在品质方面的竞争，产品的竞争说白了就是在服务性、质量、价格方面做文章，增加自身产品在这几个方面的竞争力，电气企业才能真正生存下来，对于电气企业品质管理的精细程度的加强，提高产品合格率、降低成本的同时加强品质，电气企业才能真正的具备竞争力，立于不败之地。
1.2品质管理是电气企业持续发展的动力
随着Internet技术的蓬勃兴起，新知识、新技术异军突起，全球经济一体化已成共识，品质管理尤为重要，这就要求我们的企业增强品质意识。企业的品质管理，要以预防为主，加强过程控制，持续不断地推进品质改良，使产品品质尽善尽美。品质管理的过程也是推进品质不断改善的过程。每一个产品从研制、开发、生产销售，直至到达用户手中，诸多环节靠一条品质信息链维系起来构成企业的信誉度。通过把从研制开发到生产销售的品质信息反馈到研究开发，使产品达到不断完善的过程就是品质管理。我们要不断利用品质信息，紧跟时展的步伐，使现代企业的品质管理上一个台阶。
2、当前电气企业品质管理存在的问题
2.1管理的漏洞是最大的管理缺陷
企业中的各级管理层必须注重细节的规划，对每一个环节都要求精益求精的管理理念，是每个企业实现精细化管理的关键，清楚的掌握精细化需要的执行、效率、指标的度，将一切应做到的细节做到一丝不苟的完成，从基本开始，每项工作的管理都需要精益求精，紧抓细节。各方面都应有标准的数据来要求达成，每一个的环节的薄弱点都需要管理层认真、负责、细致的寻找并及时解决，在工作的过程中不断的完善管理方法，不断优化自身管理水平。技术管理人员应保证企业的技术永远保持在世界前沿，努力攻克所有的技术难题，提升生产力，操作人员能够熟练掌握工作内容以及操作程序，保证产品的优质、高效，层层相扣，使得整个企业的竞争力有稳定的保证。
2.2缺乏精细化管理理念
精细化管理是提升维修质量最坚实的保障，作为生产型企业应在对设备精心维护、保养和修理的基础上，对实施设备工艺升级、挖掘设备潜能进行精细控制。设备工艺升级科学化、备件选择细分化。企业要使设备备件发挥最大的效能，就要依据设备的重要程度，对备件的选择实施细分化，对重点关键设备，备件选择优质的，能够经久耐用的[3]。虽然选用优质的备件，造成一次投入高，但因减少了停机和倒机检修的次数，综合效益显著。同时，正确处理备件价格和质量的关系，从源头上降低维修成本，提升维修质量，延长设备使用周期。
精细化管理的本质更多的是对职工职业化的要求，通过提高职业素质、职业技能，加强企业文化建设，营造精细文化氛围，实现意识到物质的飞跃，固化到每个人的工作习惯之中，这些都是企业发展质量提升必不可少的“软基础”。
3、电气企业实施品质管理精细化的途径
3.1现场管理和改善（5S/6S）技能培训和实施辅导
企业竞争看管理，管理看现场。6S代表整理、整顿、安全、清洁、清扫和素养，6S管理模式为日本企业的全球化进程提供了最强大的动力，创造了丰田神话，6S管理的核心是通过持续有效的改善行动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。6S的管理目标为：工厂整齐有序，实现员工的自主管理，将设备维护保持在巅峰状态，提高产品质量，改善生产现场。
3.2品质细化量化与过程控制
品质管理工作主要有十个基础板块；品质管理组织结构与岗位说明，品质材料、品质检验、品质计量、品质数据分析、品质成本、品质环境、品质人员、品质改进、质量认证这几个方面的管理内容，通过详细阐述细化量化方法与标准，同时提供过程指导、执行工具、控制程序，形成一个事务、管理和人员高度结合的品质管理执行体系。
3.3成本费用控制精细化管理
准确的分析、核算和控制产品制造成本、质量成本、效率成本，强化成本意识，正确认知成本与价值，建立成本管理“路线图”理念，其中，生产成本需要有一个严格的生产成本管理控制制度，建立一套精准的生产成本核算管理办法，生产成本加上采购成本、物流成本、质量成本，通过对这几种成本的构成分析，以及对成本费用的控制来达到成本费用控制精细化的目的。
3.4生产现场精细化管理
以企业现场推进精细化管理为基础，掌握现场管理各种工具的有效应用，对于生产现场的设备和环境有一个详细的诊断与评价，生产现场的安全、信息、员工、物料、环境等方面的管理都需要相关人员持着认真负责的态度不断的改进管理手段，及时处理不合理的地方。把握全局，做好生产现场精细化管理工作。
结论
“精细”两个字体现在管理的各个环节中，每一个环节都要环节紧扣，道道把关，而企业的标准体系的建立，为企业的精细化管理搭建了一个很好的框架，使一切工作有法可依，有规可循。但我们还要认识到，建立和完善品质管理体系本身并不是给电气企业提供一套完整的质量标准，而只是提供一种通用的质量保证模式。通俗地说，就是如同给列车铺设一条适合其良好运行的轨道。根据我们自身的特点和经营理念，积极创新，为构建精细化管理模式构筑平台。
参考文献
[1]苏俊著.卓有成效的品质管理[M]. 广东经济出版社,2008.1.
在当今社会精神文明建设和改革开放以来各种经济模式的转变中，企业的精细化管理离不开以人为本。以人为本必须坚持以人为核心的管理模式，加强企业人文建设。坚持以人为本的企业精细化管理，才是企业发扬品牌文化、树立科学可持续发展观和企业利益实现最大化的有效措施。
【关键词】
以人为本；管理；企业
近年来，以人为本几乎成为处处可见的突出字眼。学校教育以人为本，企业管理以人为本，社会建设以人为本。然而，在企业中如何实现真正以人为本的精细化管理模式，使它真正能够体现出应有的社会价值，实现企业的管理和利益双赢，还需要我们在更多的理论和实践中去摸索和探讨。对于一个企业来说，人是它的核心。企业应该正确认识到人在社会和经济中的主观能动性作用。在管理中，充分发挥人的活跃和引导作用，激发他们的能动性和创造性，强化以人为本的管理模式，把这种管理精细化、深层化，挖掘出企业的创造性、凝聚力和最大利益，使企业健康稳固持续发展。
一、以人为本的精细化管理的必要性
在一个企业的管理中，人即是管理者，同时也是被管理者。在一个管理系统中，如何去策划、组织、协调、控制，都是需要依靠人这个载体去实现。所有管理和被管理的核心都是人。所以，企业要实现有效的精细管理，就必须以人为本，充分发挥和调动人的主观能动性和创造性，去引导企业的文化和精神，从而实现企业的最大利益化。企业要构建精细化管理模式，就必须坚持以人为本的思想核心。把这一管理模式真正落实到企业中去，行成良好的工作氛围，从而达到企业的精细化管理目标。
（一）企业的发展离不开管理的精细化
大家都知道，企业要实现精细化管理，也就是说企业的管理必须达到一个较高的层次。所谓精细化，也就是一要精，二要细。企业的生产设备要精，产品质量要精，生产技术要精。而在日趋激烈的市场竞争中，企业要想获得最大利益，在做到精的同时，还必须做到细。所以企业要实现精细化管理，就必须要求每一件事都做到够细。不忽视，不怠慢，不敷衍，重视细节，重视成效。把大事做小，小事做细。这样，企业在激烈的竞争中才能获胜、才能获利、才能发展。
（二）以人为本，才能实现管理的精细化
优秀的企业文化，是企业发展的核心。把正确的企业文化融入到每一个员工的工作和生活中，使员工感受到一个和谐、团结的工作氛围，能够更好地激励员工的工作斗志。首先要想着做对的事情，然后才是如何把事情做对。把对员工的管理落实到细处，让每一个员工都兢兢业业工作，把员工的工作积极性发挥到最大化。工作要求精、求细、求实、求快，管理就必须要把人放到第一位，做到最小付出，获得最大收获。因此，企业的精细化管理，必须做好以人为本围绕人来建立，并且根据企业的需求和变化来不断更改，使其更加完善，更加利于企业的发展。
二、如何以人为本构建企业精细化管理
作为企业，首先要认识到人是具备创造性和主观性的主体，而不是一种简单的社会劳动力。企业应该深刻地认识到人在经济和社会运作中的充分必要性，突出以人为本在企业管理中的重要作用，把管理中的其他环节作为以人为本的辅佐作用，围绕以人为本为核心，进行企业管理模式的精细化。
（一）依靠人的力量
越来越多的企业在生产经营管理中体会到依靠人的力量是一种全新且必要的精细化管理理念。现实生活中，一些企业盲目追求企业的最大利益，却忽略了人这一主体在企业生产经营中所创造的价值。曾经有一位非常优秀的企业家说过一句话：把我的企业毁掉，只要不拿走我现有的人力资源，三年之后，我仍然能达到现有的规模。这句话说出了一个企业成功与否，能否持续发展，主要是依靠人这一主体的主动性和创造性。在企业的发展中，没有依靠人的创造性，再伟大的一个企业也会有面临倒闭的时候。只有依靠人，依靠他们的积极性和创造性，一个机器才能运转，一个企业才能发展。
（二）培养人的能力
作为一个企业，不但要重视人的力量，还要努力提升人的素质和能力。企业可以说是人的第二学堂，每一个人其实都是一匹千里马，只是他们的能力都需要被开发，被挖掘。而企业就是他们的伯乐。作为企业，对员工不论是进行岗前的培训，还是能力的进修，都是企业的一个重要管理任务。企业必须坚持以人为本，通过对员工的工作态度和工作质量进行严格的考评，不断提高员工的综合素质和行为规范。身为企业里的每一个人，也应该对于自身能力和素质的提升有所意识，只有不断地充实自己，才能将自己的能力发挥地淋漓尽致，才能体现自己的社会价值。
（三）激发人的斗志
为了企业能够获得更大利益，必须带动员工的工作积极性。企业通过各种考核奖员工的薪资待遇和职位晋升紧密地结合起来，通过奖罚鲜明来激励员工的积极性和创造性，让他们变被动为主动，积极乐观地在企业中生产工作。现在有些企业的员工呈现中慵懒的工作态度，对于工作中的事情睁一只眼闭一只眼，的事情屡屡出现。长此以往，他们便对自己的工作产生怀疑，觉得自己的才华得不到施展，毫无成就感可言。员工的自我评价过低产生自暴自弃的态度，直接带给企业的就是经济的损失。因此，企业应该最大限度地利用各种奖惩制度来提高员工的自我评价，使他们的人生价值在企业中能充分体现，从而实现企业的长远持续发展。
（四）团结人的思想
企业要坚持以人为本的原则，培养员工的协作精神。作为企业，必须要有明确的发展目标和方向。有了主体，才能制定出合理的管理模式和管理理念，企业上下才能拧成一股绳，实现共同发展。如果没有目标，那么企业的一切都将变为纸上谈兵，空虚来风，整个企业就会失去核心，没有凝聚力。还有一点，企业必须要有一套精细科学的管理制度。科学化和精细化才是现代企业发展的根本，是决定企业能否立足的必要前提。
总之，企业只有从以人为本的精细化管理出发，才能提高企业的整体管理水平，使企业实现经济的最大利益化和稳固坚定的可持续发展。
参考文献：
[1]徐江斌，熊志远.树立“以人为本”安全观实现企业精细化管理[J].理论导报，2012，12：37
[2]王巧红.以人为本的精细化管理初探[J].统计与管理，2013，03：105
关键词：建筑施工；精细化；标准化；信息化；管理
一、引言
精细化管理从广义上讲是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内控机制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业素质；从狭义上讲就是企业通过科学严谨的管理手段和方法规范所有的工作活动，让员工自觉的将工作做精、做细，使工作结果完美。而对每一个具体人来讲，就是工作的结果追求最佳、最优，工作的过程追求仔细、准确，不出或少出差错。
二、施工企业亟待建立精细化管理平台
1.建立和完善企业制度标准化管理体系
（1）现状分析企业管理制度建设是企业内控和法制化管理的核心，是企业实现精细化管理的基础。而目前许多建筑企业尽管在制度建设上花了很大力气，建了很多制度，但依然没有实现“建立健全”的目标。其主要问题是不系统、不规范，未形成一个有机的、完整的、科学的制度管理体系。因此，即便是沉积了多年经验的一些老企业也未必实现了“制度健全”。主要原因有以下几个方面：一是制度建设纵向系统缺失。即没有按企业的自身特点、规律和全部管理要素系统地进行分析、开发，形成一个较为完整的制度框架。往往是想到哪建到哪。二是横向系统混乱。即政出多头，部门与部门之间各自为政，缺乏协调性。所制定的制度相互之间职责不清、接口关系不明确等情况普遍存在，甚至上下之间或横向之间出台的制度相互抵触。（2）企业管理制度建设应坚持科学论证、合理策划、规范编制、强力推行的基本原则。科学论证是结合企业自身的特点、规律，对所有的管理内容定性定量、量体裁衣，制定出企业制度总体框架；合理策划是以总体框架为指导，按专业、系统制定出制度建设规划、计划以及实施保障措施，做到制度建设“横向到边、纵向到底”，将所有管理内容都纳入管理范围，不让任何管理游离于制度之外。管理与管理之间形成相辅相成的有机联系，实现无缝连接，逐步实现制度管理全覆盖的目标；规范编制是引入标准化管理模式，形成统一的编制程序、统一的格式范本，以达到制度在应用过程中既管用又好用的目的；强力推行则是建立一套从培训、宣贯到监督检查、考核评价等全过程的强制性措施，让每一项制度能够落地生根，真正发挥其应有的作用。（3）企业管理标准化建设是精细化管理的核心标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动。通常讲标准化是制度化的最高形式企业管理标准化建设是精细化管理的前提。因此，企业要实现制度体系的建设目标，首先应研究、确定一套科学、标准的制度建设程序和方法。首先是要建立企业内控制度管理模板，形成统一的管理模块；其次是按以下六个步骤实施制度建设过程控制：一是职能划分、定位。即按管理专业的自然属性进行职能分类，确定相应的管理部门，实现专业化管理；二是是按管理定位进行识别、评价、确定管理要素，即明确管理对象。如“生产管理”可按其自然属性识别、确定其质量、安全、技术、成本、工期控制等管理要素；三是根据管理对象，梳理、明确管理内容；四是策划、编制。即根据确定下来的所有管理内容策划、修订、编制相应的管理制度。管理制度的编制内容一般应包括目的、适用范围、定义、管理职责、管理内容、管理程序、监督检查、考核评价、文档管理、附则、相关文件、记录以及设定的表格、模板等内容；五是在制度草稿完成后进行充分的讨论和向基层单位征求意见。以求其满足制度实施过程中的可操作性要求；六是在修订、完善后进入企业审批环节。主要有企业管理部门负责对制度的合法性、适宜性和充分性审核、把关；最后是以企业适当的形式进行正式、实施以及由制度业务相关部门组织宣贯、培训、推进和对执行效果的检查、考核、评价。
2.加快完善企业信息化管理平台
企业信息化管理就是利用网络技术和相关科技信息化技术进行企业管理，其精髓是将管理内涵集成化、流程化，通过数据平台的建设和数据的挖掘与科学运用，把企业的计划、采购、生产、财务、市场、经营、培训、管理等各个环节有机地结合起来，共享信息和资源。从而，有效地支撑企业的决策系统，达到降低成本、提高效能、快速应变的管理目的，增强企业的市场竞争力。
三、大力培育企业精细化管理文化
1.精细化的基本原理就是做事做到位
精细化是将工作、活动目标、责任分解到每个人身上，要求每个人把职责份内的事，按照规定的数量、质量、时间完成好。“精”就是水平要求高，“细”就是做事要具体、到位。如果把精细化理论运用到实际工作中，就是让大家把应该做的事情做到位，而且持续下去变成日常习惯。精细化管理无时、无事、无处不体现在我们日常生活和每一项具体工作之中，精细化作为一种理念，它是在人们做事过程中体现出来的。精细化是一种工作习惯，就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉进行精细化工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步转变为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。
2.“精细化”体现员工的责任意识和自身价值
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者管理责任都要到位、每个员工在职责范围内工作要尽职尽责。因为，每个人都有自己的岗位，每个岗位都有相应的工作准则。医生的职责是救死扶伤，军人的职责是保卫祖国，教师的职责是培育人才，工人的职责是生产合格的产品……社会上每个人的职位不同，职责也有所差异，但不同的职位对每个人却有一个最起码的做事要求，那就是做事做到位。总之，企业实施精细化管理应从宏观战略上着眼，从具体工作中体现。从宏观上应将其作为系统工程，并纳入制度化管理；在具体工作中，应注重“不拘小节”，将每一项工作都要纳入“精”“细”考核。只要持之以恒的抓好每一个工作环节，企业管理素质将会实现质的飞跃。
作者:李鸿魁 陈亮 单位:新疆石油工程建设有限责任公司
集团公司把精细化管理写入了公司的发展战略纲要，精细化
管理作为我们公司实施发展战略的措施之一，可见其在各项管理工作中的地位。所谓管理的精细化，就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着，使每一个问题都有专人负责，而不是打统仗。
精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的只能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的宗旨是：彻底杜绝浪费，永远追求效率。核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。
一、认识精细化管理首先要知道什么是精细化
精细化首先是一种意识,是一种理念,是一种认真的态度,是一种精益求精的文化(“精细文化”)。精细化是相对的,也是动态的,今天精细化了,并不代表明天就不需要精细化了。精细化永无止境,追求卓越。其次,精细化应该是在现有规范化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致的方向发展,精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范,也就是说精细化和规范化是相辅相成、互为基础、循环递进式发展或形成的。企业精细化管理,是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。与精细化相对应的就是马虎化,只求"差不多"、"大概"。"马虎文化"是"精细文化"的敌人。精细化在我们的实际工作中无处不在,具体到企业中表现为:管理精细化、质量精细化、服务精细化、生产精细化、物流精细化、营销精细化、业务流程精细化、宣传广告精细化、企业文化精细化等等。
二、认识了什么是精细化以后就让我们来认识什么是精细化管理
精细化管理是管理工作的核心，我们认为其细分有三个概念：第一个概念强调的是全面管理，管理要体现在各个方面，无论是资产、财务，还是成本、动力，都要体现精细化。企业的人才管理，也存在精细化管理的要求，要做到人尽其才、人尽其用，使得人力资源最大化、最优化；第二个是全员管理的概念，精细应体现在每个职工的日常工作中去，并依靠全体职工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；第三个强调的是过程管理的概念“精细”两个字体现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理，现代企业之间的竞争其实就是细节管理功力高低的竞争。
传统煤炭企业固有的思维模式是：求稳怕变，大而化之，得过且过，重近期漠视长远，重实际而轻视理想，这种思维模式是推行精细化管理的最大障碍。目前大部分领导干部职工都能恪守贯彻落实精细化管理的各项要求，但对于长期习惯于大而全，小而全，不讲效益、疏于管理、工作穷于应付、得过且过的粗放管理变化的客观环境。有的人认为如果推行精细化管理，无疑是自己给自己套紧箍咒，自讨苦吃。加上精细化管理尚处于探索阶段，由于经验不足，难免存在或多或少的缺陷，这更增加了他们对精细化管理在企业生产经营管理工作中作用的怀疑，对精细化管理深入开展的前途信心不足。
三、为什么要实施精细化管理
目前，我们在人、财、物、工序、时间、信息资源等诸多方面都存在着浪费现象，人浮于事，用非所长，有人没事干；工时安排不合理，无效劳动，做无用功；低效占有财物，不计算成本，不考虑投入产出比，系统设备闲置；工作衔接不合理，系统运转不畅，人员作风疲沓，工作拖拉，任务落实不到位；收集到的大量信息没能进行有效的处理，信息的价值没能真正挖掘出来，等等。我们要通过精细化管理，实现零浪费，高效率，做到人尽其责，物尽其用，设备、系统高效率地运转，员工快节奏地工作，最大限度地发挥人财物在企业发展过程中的作用。
在新的形势下，在竞争日益激励的今天，满足现状就意味着落后，企业要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的我们认为惟有精细化的管理。在企业实际的生产经营管理中，我们把精细化管理的侧重点放在了安全生产、质量管理、经营运作管理、人才管理等几个方面，坚持“业务工作求精求实、制度措施求全求细、标准要求求严求高”的工作理念，切实理，使生产尽快步入正规化、规范化和科学化管理轨道，确保百善矿奋斗目标顺利实现。
抓好精细化管理首先是要求真务实，真抓实干。推行精细化管理的根本目的是全面提升管理水平，提高全矿的经济社会效益，推动全矿区安全生产的持续稳定稳定。所以抓好精细化管理，不能只追求包装，不追求实效。必须求真务实，必须锲而不舍，必须真抓实干。
抓好精细化管理要重视的是安全管理实施精细化，建立健全管理体系，落实安全措施，确保安全生产。进一步落实安全生产的各项规章制度，加强基层建设，构建网络化、梯次化的安全管理体系和党政工团齐抓共管的格局。同时，我们还要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，并从中吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否依然存在，扎扎实实地抓好安全工作，让广大员工真正体会到“事故猛于虎”的真实含义，确保百善矿安全目标的实现。
抓好精细化管理，根本在提高管理质量上。精细化管理是一项崭新的领域，与我们过去的一些管理既有相似之处，也有不同的地方，要求我们各级管理者，要不断提高管理素质，更新管理观念，转变管理作风，要有简单的管、卡、压、方式变为引导、激励、监督、检查、考核、提高的方式，切实提高管理质量，增强工作效率。
抓好精细化管理，重点在强化管理权威，增强执行力。在推行精细化管理中，要强化管理权威，定下来的事就要坚决执行，制订出的措施就要坚决兑现，不能畏手畏脚，瞻前顾后。超级秘书网
抓好精细化管理，成败在考核兑现。精细化管理运行机制的成败只有四个字----严格考核。所有的运作程序和流程，都是建立在严密完整考核平台上，这个平台是由若干个具体考核目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。因此，推行精细化管理中，每个环节都应该做到严密监督和控制，从而保证精细化管理的目的性和有效性。
关键词：精细化管理；电信；市场营销；应用
1精细化管理内涵概述
近几年来，企业对于精细化管理模式的关注度在不断攀升，利用精细化管理机制进行企业内部管控也比较常见，究竟精细化管理的具体框架如何应用，是所有企业管理人员需要认真思索的。精细化管理中，“精”代表的是管理项目要切中要害，从企业实际出发，建立具有针对性的管控体系。“细”代表的是管理标准以及管理方针的量化，确保企业管理结构中考核、监督、管控以及执行项目都有比较严格的标准。精细化管理方针就是利用系统化和标注化的管理规则践行管理理念和管理策略，追求的是管理效果的规范和统一，在使用精细化管理措施的过程中，企业要将自身经营结构的专业化作为发展项目的前提，并且保证技术结构和数据参数的贴合，利用计算机信息化手段，升级整体管控结构[1]。
2精细化管理应用在市场营销中的时代意义
在市场营销环节中应用精细化管理，不仅是对工作步骤的标准化管理，也是对营销活动可能面临的问题进行细化研究，确保营销工作所涉及的问题都能得到有效的管控。利用精细化管理进行市场营销活动监督，要针对活动的措施和运行细节进行集中的分解，甚至量化具体操作流程[2]。精细化管理推广到市场营销结构中，是将传统的粗放式市场竞争直接转化成精细化管理竞争，这也是顺应时展需求的变革。中国电信产业在2008年实现了大规模重组，电信运营商也从6家直接合并成3家，为营销结构提供了大量的市场，在大的社会背景下，只有确保管理结构和管控机制的细化，才能顺应时代进步的要求，因此，精细化管理应用在电信市场营销结构中是大势所趋。
3精细化管理在市场营销中的应用框架-以电信为例
3.1优化整合电信市场营销模式
在电信市场运营过程中，管理结构和管理机制决定了整体项目的管理质量，只有优化提高管控效果，才能确保在电信产业市场化。我国电信产业已经发展了近30年，衍生出的相关产品非常多，其中互联网业务和移动电话业务都比较成熟，但是有些业务还是存在一定程度上的重合，这就导致资源产生了浪费，对于营销项目的宣传和推广也产生了一定的掣肘作用，因此，在电信市场运营过程中要积极的引进精细化管理措施[3]。从客户的体验出发设计对应产品，并且集中收集客户群体形成原因、营销选择路径等信息，确保整体营销结构实现优化整合，从而提升客户对于产品品牌的信任感，也能有效的推进差异化电信产品的营销和发展。在利用精细化管理机制的过程中，企业要针对产品设计结构进行有效的统一化管理，深入调研客户需求，在进行可行性分析操作后，有的放矢地推出相应产品，增大营销结构的可信度，推进电信市场的良性发展[4]。
3.2精细化划分电信市场营销模块
随着经济全球化的不断深入，中国市场内部也呈现出了更加多元化的发展，人们对于产品的需求也在悄然改变，不仅追求实用价值，也对产品产生了个性化的需求，对于不用职业、不同文化层次以及不同区域的人们来说，实际的消费取向也有所不用，而电信产业内部针对不同需求的客户也提供了不同的产品[5]。尽管如此，产品在运行细节方面还有很大的改进空间，电信产业的龙头企业只有3家，而电信市场非常的庞大，只有利用系统化的精细化管理，才能顺利健全完整运行结构，确保市场在被细化分割后，有效地满足客户需求。其中，在对客户进行分类的过程中，传统的粗放型机制将客户分为大客户、商业客户以及大众客户，这样的宏观层次很难有效地细化管理机制。因此，企业要针对客户群体建立精细化的组合排列，有效的细化客户群，然后针对不同群体提供个性化的服务，确保整体客户满意度的提升，在对客户需求进行分类的过程中，也可以利用精细化管理，包括农村市场/城市市场、沿海地区/内陆地区、动感用户/商业用户/亲情用户、高端群体/中高端群体/中端群体/中低端群体/低端群体等等，只有满足不同客户群体的需求，才能建立更加坚实的品牌信任感[6]。
3.3准确定位电信市场营销身份
随着4G时代的来临，人们对于电信网络结构的认知已经开始在不断转变，并且预计在2020年，5G将会大面积普及，在激烈的市场竞争中，只有确保整体管理结构和营销模式顺应市场需求，才能保证企业在困境中异军突起。在推进4G项目的过程中，有3G的前车之鉴，利用有效的定位组合形式进行全民换卡，并且利用适宜的绑定措施进行产品促销，也能一定程度上提升企业和用户之间建立信任感，从而进一步优化企业的实际市场运营收益，在营销机制中积极的运用精细化管理，积极的挖掘市场中的潜在客户，利用具有针对性的营销机制促进客户对新业务产生兴趣，从而实现主打产业的优化升级，确保在企业运行结构的细化。
3.4强化周期性电信市场营销管理
电信市场内部对于产品的管理一直是进行周期性的关注，包括产品投入市场初期，产品市场运行成长期、成熟期以及产品市场运行衰退期，对于不同周期内产品的实际特点，企业要利用精细化管理运行不同的营销机制，从而提升企业的市场竞争力。其中，产品投入市场初期，企业要对迅速渗透和缓慢渗透进行细化安排。产品市场运行成长期，要集中强化产品改进和促销，建立有效的产品知名度。产品市场运行成熟期，企业要利用精细化管理吸引新用户的同时，扩充现有用户的使用数量。最后，产品市场运行衰退期，企业要再深度挖掘管理细节，有效地挖掘产品的附属价值，利用退出机制，减少维护成本。
4结束语
总而言之，在电信市场内部引进精细化管理机制，能有效地促进项目运行结构的优化转型，实现粗放型管理结构向精细化集约结构转变，利用适宜的市场销售方式，确保产品的准确定位和批量销售，电信企业要积极的采取行之有效的精细化管控结构，促进我国电信市场的可持续发展。
作者:夏天 单位:大庆油田信息技术公司东风分公司
参考文献:
[1]纪娜.浅谈精细化管理在电信市场营销中的应用[J].中国城市经济,2013,29(05):102,241.
[2]李强.电信企业财务精细化管理的探究[J].财经界,2013,23(32):228.
[3]臧勤.浅谈精细化管理在电信市场营销中的应用[J].科学与财富,2013,20(10):96.
[4]王娟.强化电信企业营销资源精细化管理的思考———基于号码级的营销资源管理[J].行政事业资产与财务,2015,35(26):30.
