关键词：监理工作；精细化管理；实践；思考
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.08.182
在现在的管理该过程中对于项目的基础管理看的越来越重，而在此过程中进行必要的细节化整理就成为现在必须要面对的问题。在此基础上就需要进行相应讨论以期以更科学的态度对监理工作做出更有效的作为。
1 进行精细化管理的必要性
（1）传统管理方式不适应项目管理要求。现在项目管理是建立在相应的体系之上的，现代项目管理知识体系、现代项目管理工作与职能体系以及现代项目管理工具方法体系，被称为现代项目管理的三大基础体系.项目管理要求也包含在这三大体系当中，具体而言就是三大体系整体要求的集合，即要求项目管理科学化、体系化、具体化。传统建立管理方法在管理过程中采取的方法，在现在看来确实比较粗糙而且缺乏有效的数字化监管手段，采取的多是文字描述性的管理语言。例如在管理构成中采用“基本、可能”等词汇，造成了模糊化的管理倾向，不适应现代管理要求。
（2）传统管理方式不适应现代社会需求。现代社会是一个快节奏的社会，在现代社会的工作工作效率成为了重要评判工作成果的标准尤其是在工程项目管理过程中。由于监理工作在工程项目管理过程中起到防微杜渐的作用，而且通过监理工作的有效作用，投资方与施工方才能对自己的资金与投入实现有效的评估，而传统的管理方式在一定程度上是建立在人情社会的基础上，采取的情感管理为主，细节管理为辅，并且通过情感上的道德自律与私人间的项目关系进行必要的监理工作。在此过程中。一方面监理工作信息来源不固定，另一方面也缺乏监理工作时效性与可靠性，造成监理工作在实际工作中不能适应现代社会快节奏、数字化的要求。
（3）传统管理方式与技术手段的脱节。传统的监理工作，在一定程度上说并不是通过有效的数字化与细节化来实现的，其对于技术手段的应用多是一种间接应用的方式，例如在对工程质量的检验过程中采用相关技术对工程质量进行实际测算，而之后由监理人员进行相应的记录与普及，但是在此过程中监理人员的人员特殊性就成为了与监理工作有效息相关的重要保证，如果监理人员不能有效并且符合规范的对数据进行记录，就处出现记录失实的状况。在此过程中技术手段的应用就成为了关键，在现代管理中复杂而有效的互联互通式的高级信息管理系统是进行监督工作的重要工具，而传统的管理人员重于人情而轻视技术。他们中的很多人认为“在饭桌上听来的消息才是最准确的消息”，用这样的手段进行现代监理工作很明显是不适应的。
2 精细化管理的具体实践措施
（1）采用信息化的手段。在现代监理工作其核心是采用精细化的管理，二采用精细化的管理就必须要采用现代信息技术手段。在进行精细化管理该过程中很多监理首先要做的是建立相应信息互联互通网络，并且该网络以监理人员为节点进行相应的巩固，通过现代技术手段进行信息化的实时处理，让监理人员能够明确的了解自己所要担负的责任以及自身所要担当的相关要求。信息化的手段包括采用信息化通讯设备、信息化网络链接、信息化整体利用构建。通过这些信息化的有效手段可以从整体上实现精细化管理的物质基础的实现。
（2）采用合理的人员配比。人，是一切工作的决定性因素，如果人员选拔配比不合理，即使是再好的物质基础也不能阻止工作问题的出现。传统监理工作工作粗疏的重要方面就是任人唯亲，缺乏科学的人员管理、选拔配比机制。在现在的实践过程中，通过对国外有效经验的吸收，再根据不同单位的不同需要，基本上已经对于监理工作中人员的选拔与配比已经有了一定的规制。但是有一些必要的规则还是应该进行介绍的比如在进行建筑工程监理过程中人员要多，采用轮换制度，并且不同人的不同责任要明确，还需要一个“亲且尊”的专业人员进行总负责。在进行电子项目监理过程中，人员的数量与时间长短不再成为关键，而技术才是人员选拔的关键所在，在一定程度上说通过几个人员的相互交叉监理可以充分的使项目实现平稳有序的运行。
（3）采用合理的制度约束。在监理工作中核心是人而使人能够有效运转的是制度。精细化的管理下，制度也应该做到精细化即在制度运行过程中起码要做到责任明确，监管便利、搜集信息有效。在精细化管理该过程中借鉴了责任人制度，通过责任到项目组，到负责人的管理方式使制度能够充分的照顾到每一个人，并且每一个监理人在制度都能够找到自己所需要的东西。
3 精细化管理思考
（1）精细化促进项目合理化程度提升。在精细化监理过程中，传统监理工作中人情因素被大规模消释，取而代之的是数字化的管理方式。以规格为准绳的数字化管理方式可以有效的让项目的合理性展现在投资人面前，投资人能够对于自己资金的使用情况做到动态而有效的掌握。在此阶段中，项目的合理性不证自明，项目合理性的提升也可以不在通过，口头的舌灿莲花式的说教而是通过有效的精细化的数字表现出来。
（2）精细化促进监理工作可持续性发展。监理工作的核心就是可信度。传统监理工作依靠熟人社会中的人情关系，让人难以从根本上相信工作的可持续性，而且人员任人唯亲，在多头投资中投资者很大程度上就是在进行投机，监理工作仅仅起到了“心理安慰”的作用，而通过精细化的管理可以让人重新认识监理工作，并且以此为出发点有效的提升监理工作的可持续性。在此基础上，精细化可以使监理工作效果更佳明显进而有效提升工作有效性。
4 小结
本文通过对监理工作精细化必要性的分析认为精细化管理该过程中可以有效运用现代制度与科技手段，以此为标杆可以有效的促进监理工作的合理化与可持续性发展。
参考文献：
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。精细化管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。
一、企业管理为什么需要精细化
“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念，主要出现在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。
社会文化差异对精细化管理带来影响与制约。为什么国外能产生一批实现了“管理精细化”的著名企业，而中国就没有呢？归根到底，还是中国暂时还缺乏培育精细化企业的土壤。
“精细化”的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在“法制”的社会基础之上。在发达国家，民众普遍崇尚科学，爱较真，凡事希望能发现背后的规律与理论依据。
对我们企业而言，经营企业更多的是一门艺术，或者说，艺术的成分居多。在我国目前的文化背景下，企业管理要实现精细化，必然会遇到很大的阻力。一方面，缺乏推进精细化的管理者；另一方面，缺乏接受、实现精细化的员工，精细化的要求往往会被看成是“吹毛求疵”，因此也就难以落到实处。同样的原因，企业如不顾实际情况，在没有解决人的问题之前强行推管理精细化，必然会引发一些矛盾，最后也会偏离最初的设计目标。
我认为常见的“精细化陷阱”有下列几种：
数字陷阱：精细化更多的是要求数字说话，但沉溺于数字，往往会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程，必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设。同样的，企业决策往往面临的问题是数字太多，但数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学，但真正要掌握这门艺术与科学却是难上加难，更多的时候是要依靠经验去判断，但这却是有违“精细化”的初衷的。
效率陷阱：为了追求精细化，往往一些可以跳跃的步骤就变成不可缺省，有时候这是好事，但凡事都有两方面，不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象出现。这其中的关键在于精细化的“度”的把握上，还在于决策者的经验与知识，这又是偏离精细化的一个问题点。
执行陷阱：精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人；而后者是能力不足，无法保障，等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。
要实现管理的精细化，很重要的一点，就是首先要学会规避精细化的陷阱。因此，企业的各级决策者必须清楚精细化需要掌握的度：数字的度、效率的度、执行的度。要一切皆可操作、可实现、可控制。精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。
因此，一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。
其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。
关键词：微利时代；精细化；财务管理模式；理念；途径；核心竞争力
以知识为基础、以信息技术为主导、以网络为载体、以全球化为导向的新经济正向全世界扩展[1]。目前，现代企业已步入微利时代，市场竞争日趋白热化、面临的问题复杂多变、利润空间日渐狭小、高成本和低利润压力倍增。现代企业必须更新财务精细化管理理念，关注细节、立足专业、科学量化，使财务精细化管理融入企业生产经营的各个领域，真正落实到位，充分发挥财务监督管理服务职能，追求企业价值最大化。
1财务精细化管理的必要性及特征
1.1财务精细化管理的必要性
财务精细化管理是一种全面化的现代科学管理模式，是企业管理的核心和主要趋势。它是企业以法律法规为依据，通过细分目标、标准、任务和流程，对计划、决策、控制及考核实施精确量化的管理模式，可最大限度地优化财务管理，规避财务风险，提高企业运行的效率与效益，从而实现企业的战略目标。其基本要求和所追求的目标就是以“细”为起点，细中求精，为企业生产经营管理提供真实且有效的财务数据。“天下大事，必作于细”，企业理财重点在于“梳、理”，成功在于“精、细”[2]。而成本决定效益，细微决定成败，微利时代提升企业财务精细化管理能力是加强企业核心竞争力的必要途径。财务精细化管理可使业务流程规范化、具体化，将财务管理融入企业战略管理，且贯穿于企业生产经营领域的各个环节，能有效地管控成本，以统筹全局，整合企业资源和管理创新，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值，充分发挥支撑服务职能，合理高效地配置有限资源，。财务精细化管理要求企业财务人员谙熟工作流程，为企业生产经营决策提供及时准确、详实可信的财务信息，达到事前、事中控制之目的；能使企业员工更加明确财务管理目的。
1.2财务精细化管理的主要特征
财务精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面财务管理模式，它是一种流程式的管理、人本管理和系统管理，指明了企业管理的方向，其主要特征是：财务管理体系目标化。它是以目标管理理论和组织行为科学控制系统理论等现代管理理论为依据开展管理活动，优化资源配置，规避财务风险，其实施原则是细化责任、分工协作、深刻分析、注重落实。通过目标的选择确定，构建相应的过程管控机制和激励机制，使企业各部门明确工作中心，加强联动形成管理合力，确保财务管理目标的实现。财务管理分析指标化。财务管理分析工作中，易错、易忘、易漏、易少等问题在所难免，应实行日常自查、内部审计自查及抽查相结合方式，加以杜绝。而财务精细化分析与管理决策是引领企业走向成功的阶梯，企业应充分利用全面预算管理、资本运营管理、对标管理等手段，强化全员、全要素、全过程、全方位的成本管控；实现财务管理由事后静态管理向事中实时动态管理的转化，做好事前测控、事中监督、事后考核；结合企业实际，运用信息化平台，充分挖掘财务资源；量化财务管理各环节精细化指标，分工明确、责任清晰、目标到位。财务管理内容标准化。目前，财务管理内容已从单一核算延伸至企业生产经营的各领域、各环节，而精细化的关键就是不断局部分解、细化及整合财务管理内容，根据各控制节点制定相应的财务管理措施，将财务管理渗透至企业管理的各环节，采取财务会计管理与经营管理相结合方式，使各部门紧紧围绕企业总体目标和重点工作，形成强有力的预算约束机制，以确保企业顺畅高效运转，规避化解财务管理风险，填补财务制度空白，追求资本运营效益最大化。财务管理模式科学化。传统财务管理模式组织构架简单，完全不能适应信息化进程和网络财务环境的要求。而精细化财务管理模式是以量化、可计量的指标体系为核心、强化全面预算为基础，强调财务监督服务职能，财务精细化管理以“三大转变”为核心即：财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域从事后静态核算向全过程、全方位的动态监控转变；财务工作作风由机关型向服务型转变，可避免铺张浪费，缓解经费紧张矛盾，促进综合管理水平和效益的提升，有利于建设节约型企业[3]。财务管理制度规范化。财务管理活动必须有章可循、有制度可依，而适应国家财经法律法规的变革，及时修订完善财务管理制度是企业推行财务精细化管理的关键所在；将原有财务审核和统计工作转化为集财务预测、控制、评价为一体的全面型管理工作，减少资金消耗、优化财务支出；强化制度培训，使员工熟悉财务管理制度。
2实施财务精细化管理的有效途径
2.1更新财务精细化管理理念
传统财务管理只注重生产管理，使财务管理职能长期停滞在核算、算账、汇总和记账等静态事务上，财务管控缺乏全面性、动态性，未突出财务管理在企业管理中的核心地位，往往导致成本管控无法真正落实到位，难以创新成本管理思想，企业未来的生存和发展前景令人堪忧。随着科技的飞速发展和现代信息技术的应用，企业财务人员必须解放思想，打破惯性思维，实施财务精细化战略，将原粗放式管理模式转变为精细化管理模式，全面弥补企业的各种管理漏洞，不断提升资源的使用效率，为企业领导预测、决策、分析及控制搞好服务。
2.2构建全面预算管理的核心体系
“凡事预则立，不预则废”。企业应以企业战略发展为导向，按照“总量控制、分解到项，重点突出”的预算控制思路，以全面预算为主导、细节为主体、基层为主线，构建全面预算管理核心体系。宏观预算管理。企业应建立和完善预算执行监督管理办法和绩效管理体系，建立严格的分级审批制度，明确各级人员职责权限；创建预算执行全过程动态监控机制，加强宏观调控，将年度收支平衡作为预算管理最高目标加以落实；注重事先审核，纠正预防实际预算过程的片面性，将财务预算变成实时预算，杜绝不算账、先花钱行为。微观预算管理。企业必须将预算目标具体化，预算项目细化到人，形成操作性强的指标体系；坚持预算执行最优化，实现预算控制与完成业务、静态控制与动态管理、整体预算与个性化目标等的统一；加大预算执行的监控力度，使之始终有效地渗透、贯穿于企业生产经营的全过程，横向到边、纵向到底，不留管理盲区；加强控制信息的反馈，真实地反映预算执行的信息等。
2.3健全完善财务管理内控制度
新形势下，企业应根据自身发展战略方针，健全和完善财务精细化管理制度，做到在管理上精雕细刻，经营上精打细算，技术上精益求精，效益上精打细算[4]，从根本上实行“以制度管人”。企业应进一步细化岗位职责，建立健全明晰责任体系，细化流程和要求，加强绩效考核，保证相关岗位人员标准化作业，减少或避免风险。
2.4打造全面的财务分析体系
微利时代对现代企业财务分析工作提出的要求极为苛刻，企业投资的效益和发展的质量主要取决于科学而精细的财务分析。企业应根据自身实际，量身打造精细化财务分析体系，坚持将精细化科学管理理念融入财务管理和分析中，深入研究和剖析财务分析的内容、模式及方法等，对财务数据进行定量、定性和对标分析，保证指标分析、报表分析和方案分析是多渠道、多层次、多角度、全方位的，充分挖掘财务数据内涵，为经营管理决策提供参考建议。精细化财务分析体系的应用，实现了财务职能由核算型向管理型的转变，发挥了财务分析辅助决策的强大功能；随着时代的发展，采取财务分析与预算分析相结合方式，可使预算管理内容得以不断细化、丰富，预算管理手段得以逐步完善，将预算管理由重结果转变成重过程管理，充分发挥了为公司经营决策参谋、监督服务的职能；而针对投入产出、成本费用等方面的分析，可利用因素分析和方案分析等方法，以提供有价值的政策建议和强有力的技术数据支持。
2.5开发财务信息共享平台
随着企业的快速发展，企业要持续追求专业化、敏捷化的经营管理，就必须完成业务流程与财务流程的无缝对接，以实时监控财务指标的变化状况，其主要途径即流程优化、信息优化，通过开发财务信息共享平台，继续深化和完善信息流、物资流、业务流、资金流合一的集中式财务管理模式，运用精细化管理分析财务数据，将原手工定期分析改变为实时自动分析，以有效地规避财务风险。
2.6培养高素质的财会团队
针对部分企业财会队伍结构不合理、知识结构层次参差不齐、缺乏人才竞争机制、理论与实践相脱节等状况，企业必须用发展的眼光来看待财会队伍建设中出现的新问题，采用多种机制并举，如建立外引内训人才培养机制，拓展财会人员的创新思维，全面提升整体素质，注重培养德才兼备的复合型财会人才，且形成梯次结构；建立财会人才评价机制，搭建成长平台，实现财会人员的有序流动。
3结语
企业要想不断超越竞争者、超越自我，财务精细化管理就必须适应微利时代日趋白热化的产品同质化竞争，积极地应对当前的经济危机，以顺应市场经济和改革发展的客观要求。为适应新形势，开拓新市场，企业必须实施精细化战略，立足于财务精细化管理，以实现财务数据管理精细化、流程管理专业化、人员管理精细化，努力造就和增强企业的核心竞争力，以在经济全球化的大环境中求得生存和发展。
作者:吴雨豪 单位:福建农林大学金山学院
参考文献:
[1]陈秀玉，王生龙.新经济条件下管理的内涵及其研究方法初探[J].价值工程.2011,30(19)：7-8.
[2]孙洪心.强化财务内控精细化管理的关键要点分析[J].财经界（学术版）.2016（2）:172+273.
【关键词】精细化；管理；预算；控制；理念
财务管理不单单为企业战略提供资金支持，同时也为提高企业经营活动的价值进行管理。财务管理的方式是决定企业战略能否成功的一个关键问题。有效的财务精细化管理虽然不能使企业经营灾难转变为起死回生，糟糕的财务管理却足以使成功的经营战略一败涂地，甚至使好端端的企业毁于一旦。财务精细化管理对于提高企业长期生存和可持续发展具有重要意义。
一、 建立全面预算管理系统
成功取决于系统。一个企业要实现自己的目标，必须建立一套以目标为导向、以制度作为保证、以文化为灵魂的组织系统。企业的运转靠的是制度和程序去推动，不是依靠管理者个人。
（一）全面预算管理是一种综合管理的工具。它利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效地组织和协调企业的生产和经营活动，来完成既定的经营目标。具有全过程、全方位和全员参与的特点。
（二）全面预算管理是内控与考核的手段。预算的编制过程向企业和各部门双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。另外，将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供有效的监控手段。
（三）全面预算管理是发现风险的有效途径。全面预算能初步反映下一年度的经营情况，是可能的风险提前暴露。参照预算的结果，企业管理层预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
（四）全面预算管理是复杂和完整的系统。全面预算管理不是财务预算的扩大化，而是“分层级、分业态、全流程、从业务到财务”的综合体系，需要企业进行规划和顶层设计。要坚持“统一规划、试点先行”的原则，逐步展开，不断完善，不能一蹴而就，努力实现每个层级闭环管理，最大程度实现全面预算管理信息系统与企业财务、资金等系统的对接。
二、实施作业成本管理
作业成本管理将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够科学合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能通过作业分析，追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，并最终实现企业的战略目标。
企业实施作业成本管理必须考虑投入成本和产出效益之比，建立作业成本管理系统成本高，实施起来难度大，应遵循成本效益原则，量力而行。
三、实行资金集中统一管控
根据年度预算的统一安排，实行资金集中管理、统一调控，保证资金供给和使用效率。一是实行银行账户余额集中管理方式，减少持有现金的机会成本，统一调配资金收支，可以提高资金安全性、流动性和收益性。二是使用现金浮游量。充分利用浮游量是提高现金利用效率，节约现金支出总量的有效手段。三是力争现金流量同步。在安排现金支出时，应考虑现金流入的时间，尽量使二者同步，就可以使企业所持有的交易性现金余额降到最低水平。四是加速收账。力争保持，既利用应收账款吸引顾客，又缩短收账时间找到两者之间的平衡点。五是推迟应付账款的支付。在不影响企业信誉的前提下，尽可能推迟应付款的支付期，充分运用供货方所提供的信用优惠。
四、实行会计集中核算
网络技术和电子商务技术的发展，为会计集中核算提供有效的支持。实行会计集中核算，可以规范会计核算，简化核算程序，将业务管理融入会计核算中去，实现从源头管理，通过远程处理、在线核算，实现对所属单位会计数据的动态管理，真正实现会计信息的事中控制、事后反馈，及大地提高会计核算效率。
五、加强过程控制
流程体现制约、审批体现责任，企业在内控执行过程中，经常过分注重权限审批，忽视环节控制，不符合制衡性原则。要根据本企业实际情况，通过不相容职务相互分离控制，科学合理地设置业务流程的控制环节，明确流程中每个签字环节和签字主体的责任，实现业务各环节的有效控制。
六、思想理念优先于制度
思想理念相当于给一个组织系统安上了风向标。如果方向错了，那么组织系统的输出导向就是错误，就会造成资源的巨大浪费。相反，如果一个企业有了正确的思想理念，但没有一套相应的制度去保障，就会使理念与系统脱节，最终损害这一系统。一个良好的制度能够鼓励员工进行技术的创新，而一个不良的制度会阻碍员工创新的积极性。
很多人对财务管理的认识存在误区，认为财务管理是财务部门和会计的事，和自己没多大关系，领导安排什么就去做什么。这是企业文化缺乏的一个体现。随着经济全球化的深入，企业之间竞争日趋激烈，企业向大规模集团化发展已成趋势，企业文化是解决和突破企业规模化发展瓶颈最有效手段。
树立财务精细化管理理念，培养全员成本意识，是开展精细化管理工作的基本保障。一是做好宣传工作，通过多种形式宣传精细化管理的好经验、好做法，树立标杆、表彰先进、加强交流，让精细化管理的文化深入人心，形成全员参与局面，打造“大财务”的管理格局，将财务管理范围扩大到企业生产经营的每一个角落。二是做好培训工作，骨干和管理人员要放宽视野，树立终身学习理念，具备感知环境、综合运用知识、形成职业能力的软性技能。
七、财务精细化管理始于领导者
在管理实践中，如果企业领导者对某项工作重视不够，工作推行起来就十分困难，财务精细化管理也是如此。在我国企业当中，绝大多数都是领导者个人说了算的领导体制，领导者个人决定了整个组织系统的运行状况。“一把手亲自抓”就可起到示范效应。关注带有倾向性的小事和细节，是领导者的一种责任，也是领导者的一种素质。对于领导者，布置工作任务粗放或是细致，对执行效果有着密不可分的关系。
全面预算管理和内部控制都是复杂的系统，需要加强内部环境建设，营造全面预算管理和内部控制实施的良好内部环境，都离不开“一把手亲自抓”。企业领导坚持从实际出发，认真研究本企业的生产经任务和全面预算管理、内部控制的特点，化繁为简，将复杂的任务分解成能让下属执行、操作的一件件具体的事，同时还要组织协调好，使所有参与者的行为形成一个有机的整体。一是与责任人或责任部门沟通，确保信息畅通。二是分工具体，将责任落实到个人。三是对工作质量提出要求。四是对结果落实检查和评估处理。五是根据考核结果进行奖惩。
参考文献：
[1]寿东华？镇海炼化财务精细化管理的实践于探索J.财务与会计，2012.10
（1）提高企业财务管理水平。取较为粗放型的管理方式，即使会计信息失真，又降低了财务管理的效率，使企业的财务管理成本增加。与粗放型的财务管理方式相比，精细化的财务管理能够使企业会计核算和日常财务管理工作更为有序与有效，通过财务管理水平的提升，能够极大地提升业绩。
（2）能够有效提升企业运行效率。民营企业推行财务精细化管理是企业财务部门的主要工作，而且还需要企业生产和管理部门予以配合，才能够顺利推行。财务管理精细化的推行一方面能够使财务工作的效率提升；另一方面，还可以进一步带动其他管理工作的精细化与科学化发展，进而使得资源在企业各部门之间能够得以有效配置，进行提升企业整体的运行效率。
二、民营企业财务精细化管理中存在的问题
（1）对财务精细化管理的重视程度不够。自2008年财政部对财务精细化管理提出要求以来，我国民营企业在财务精细化管理的实施层面，更多的是喊口号，在实际执行层面还缺乏切实可行的措施，导致财务精细化管理这一对企业极为有利的管理方式流于形式，并没有产生应有的效果。由于民营企业对财务精细化管理并没有足够重视，也就导致财务精细化管理在实施层面没有相关制度作为支撑，企业在财务精细化方面也就缺少了在人力和财力层面的投入，导致财务精细化管理在企业中无法顺利实施。
（2）财务精细化管理的方法较为落后。民营企业由于自身的资金能力有限，在推行精细化财务管理层面通常并不能够进行足够的资金投入，但是财务精细化管理是一项较为系统性的工程，在实际推行层面，需要加强投入的力度，如果不能够对财务精细化管理进行足额投入，即使建立了相关财务精细化管理制度，财务管理的效果也不会突出，甚至还会起到相反的作用。民营企业财务精细化管理方法较为落后主要体现在信息化投入较少方面，随着经济的不断发展和国家对于民营企业发展的鼓励政策不断推出，民营企业迎来了自身大发展的时期，经济业务越来越多，要想更好地推行财务精细化管理，迫切需要企业进行信息化建设，提升财务管理工作的系统化水平。但是从现实情况来看，我国民营企业在财务精细化管理层面信息化水平较低，管理方法较为落后，财务精细化管理推广起来难度较大。
（3）预算管理制度的缺失。企业财务精细化管理水平的提升，需要严格的预算管理制度作为依化。但是当前我国民营企业在预算管理制度的设立层面，通过并不严格，在预算的执行层面，力度通常较小，进一步增加财务精细化管理水平提升的难度。在预算管理层面，民营企业在预算编制的过程中态度通常较为随意，对于预算管理的有关工作重视程度较低，并没有根据企业的实际业务来编制预算，影响了财务精细管理工作的推行。其次，在预算执行层面，民营企业对于预算经常修改，使得企业自身没有较为完善的预算制度为标准进行管理，进一步导致企业财务精细化管理支撑力度的不足。
三、民营企业财务精细化管理水平提升方法
（1）应该大力加强对财务精细化管理的重视程度。任何一项企业管理制度的顺利实施，都离不开管理层的重视与推动。只有管理在思想上和认识上将财务精细化管理水平的提升提上日程，财务精细化管理水平的提升才有保障。随着民营企业规模的扩大，对较高的管理水平，尤其是较高的财务精细化管理的要求也更为迫切。民营企业的管理者应该转变对于财务工作和财务人员的陈旧认知，将财务工作与会计工作区分开来，并大力重视财务工作对于企业生存与发展的重要意义。如果企业的财务工作仅仅局限于企业的会计核算工作，那么企业财务管理对于企业发展的重要作用便会得不到发挥，财务管理在企业发展中的动态管理功能也就无从实现。如果没有财务精细化管理，企业的业绩考核与成本控制工作也就难以落实，对于企业未来的成长与发展也就构成了威胁。民营企业的管理者应该从思想上对财务工作加以重视，确立财务工作在企业管理工作中的核心地位。
（2）建立财务信息化系统。业务种类日益增多，业务数量日益增大，需要信息化为企业财务精细化管理提供支撑，因而，民营企业应该注重信息系统的开发与建设。在信息系统的建设层面，企业首先应该加强财务组织控制，由于信息化知识和功能比较集中。因此，企业需要制定相应的管理制度，通过制度的规定，让员工明确自己的职责，从而提高企业的内部组织控制力度。其次，在信息系统的操作程序控制层面，财务信息系统在设计中至少应该包括财务管理人员职责、录入的信息人员需要经过审核后才能登陆等内容。再次，信息化的建设还应该注重加强企业在财务核算层面的控制力度，企业财务核算关系到企业的决策和预算的编制，加强财务核算，可以使得财务业务高效顺利进行。最后，在企业财务信息系统的建立过程中，还应该加强企业内部审计控制的功能，要对企业的财务数据进行例行审查，按照相关规定的要求检查财务系统中的有关数据是否正确合理、手续是否遵守企业的相关规定、录入信息系统的数据和书面材料的数据是否一致。此外，在信息系统的使用过程中，应该注重安全性的提供，建立有效的系统访问管理制度，对财务信息化操作人员进行密码控制，限制与信息化无关的人员进入系统。在财务信息系统的开发层面，企业可以选择自主开发和外包的形式。由于信息系统自主开发的成本较高，企业出于成本管理层面的考虑，可以选择外包的形式，但是应该对于外包过程中存在的有关风险，积极采取措施予以应对。
（3）确立严格的预算管理制度，推行全面预算管理。在预算的编制层面，应该着手建立全面预算管理的有关制度，将企业预算管理的范围予以扩大，涵盖企业生产经营管理的较多层面，根据全面预算管理制度的要求，企业应该注重提升预算编制的准确性，将企业预算编制工作进一步予以细化；此外，在预算的编制层面，还应该注重预算编制科学性的提高，在编制之前，应该对企业所面临的市场情况和宏观经济状况进行细致的分析，并结合企业自身的生产经营规划、资产规模与发展情况，使得企业的全面预算编制工作更为切合实际。在预算的执行层面，企业应该加大预算的执行力度，好的制度只有得到严格地执行才能够实现预期的效果，才能够增加企业的效益；在预算执行过程中，应该注重对预算执行情况进行考核与监督，只有这样才能够确立全面预算在企业生产经营管理中的地位。此外，企业精细化管理还应该注重现金流的管理，对于资金的使用情况进行切实的监控，使得资金能够在合理的地方高效的使用，促进资金使用效率的提升，使得财务精细化管理在财务监控层面发挥更大的作用。
在我国经济体制改革过程中，市场化程度日益加深，也极大增加了行业内部之间的压力，很多企业都运用各种方法，让自身市场竞争力得到提升，从而实现最大化的利益。而财务管理工作的好坏，对企业的生存与发展有着重要的影响，因此需要通过精细化管理，对资金流进行有效控制，提升资金的使用率，让企业获得更多的利益。同时还可以防止出现不必要的财务支出，帮助企业减少成本投入。
一、企业财务精细化管理的重要性
精细化是企业财务管理工作中的一项基本要求，应把每项工作都做精、做细，让企业经营管理与决策的制定有真实、可靠和完善的数据支持。企业加强财务精细化管理工作，既可以将财务目标明确下来，提升财务管理水平，避免出现财务风险，还可以将细小环节处的问题查找出来，让企业风险得到有效控制，让企业风险管理能力得到提升。在企业财务精细化管理过程中，可以让各流程更加规范，对服务与管理领域进行拓展，加强对企业成本的控制，能够优化配置企业资源[1]。此外，企业采取财务精细化管理措施，还能够让财务人员更加熟悉生产与工艺流程，清楚财务管理的目标，让企业经营管理体系得到梳理，将具体、可靠的财务数据及时提供给企业生产经营管理决策者。这样一来，有利于实现企业财务目标，提升企业管理水平，促进企业长远、稳定发展。
二、加强企业财务精细化管理的对策
（一）做好财务基础工作
第一，会计科目规范化。企业要根据自身需要对财务管理平台会计科目进行调整，口径统一为会计核算和会计信息准确无误打下良好的基础。第二，会计凭证规范化。填制和审核会计凭证是会计工作的基础。企业要重视原始凭证，要取得合法、支出真实、填制规范、审核细致，坚决杜绝虚假不合规发票入账。对记账凭证的电脑录入，要求做到数据无误、摘要清楚，确保会计信息真实准确。第三，业务往来规范化。企业要做到现金日清月结，银行存款日记账每月与银行对账单核对，并做好余额调节表，及时掌握资金使用情况。第四，会计档案规范化。企业要定期对会计报表、会计资料进行整理装订归档，避免丢失，便于为企业管理者提供准确真实的财务信息。
（二）加强全面预算管理
全面预算管理是企业实现目标管理的重要工具和方法，可以增强企业对市场的前瞻性，同时对成本管控发挥重要作用。首先，要在整体大目标的指导下，对企业的经营活动及财务结果进行全面的预算和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照分析，及时指导运营管理工作的改善和调整，保证更加有效地管理企业和最大程度的实现战略目标。其次，进一步完善预算编制。企业在编制预算时，要深入调研，充分考虑各种因素，结合企业实际情况，合理编制，确保预算准确可行。要通过企业全面预算的编制和平衡，对企业的有限资源进行最佳的配置，避免资源的低效使用及浪费。再次，要以成本管理、资金管理为核心，建立健全内控机制，尤其要关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，及时为管理者提供有效地监控手段。最后，要充分发挥全面预算管理与考核、奖惩机制的共同作用，以激励并约束相关责任主体追求尽量高的收入增长及尽量低的成本费用。同时加大预算执行力度。在年初财务方案中，企业要将预算执行情况纳入财务考核，目的在于严格按月、按进度实行预算管理。
（三）加强资金管理
资金管理在企业财务精细化管理中占有重要地位，为做好资金管理工作，需要采取以下措施：一是合理筹资，减少融资成本。通过合理筹资，可以发挥出财务杠杆效应，降低资金成本，扩大边际收益。企业融资时需要考虑各方面因素，从而制定出最佳的筹资方案。为降低担保，企业要用好银行综合授信这种短期筹资方法。二是加强经营性资金运营管理。企业资金运营一般体现在采购与销售上，需要重视提升赊销管理与贷款回笼速度。三是加强货币资金管理。企业要从自身经营管理方式出发，合理选择资金管理模式，如统收统支与结算中心等，这样不仅可以提升资金的安全性，还能够提升资金使用效率，减少资金沉淀成本[2]。同时还要合理选择理财工具，如定期存款、活期存款、国债、基金和股票等，将闲置资金利用起来，企业要想获得更大收益，在现金短期投放中要选择最佳的理财工具。四是每年年末对固定资产进行清理，及时掌握资产使用情况，做到心中有数。达到报废处置的，严格按程序依次报批处理。严防企业资产流失，力保“账账相符、账卡相符、帐实相符”。同时加强票据管理，企业要严格票据管理，定期盘点票据库存，确保票据安全使用。
（四）完善绩效评价
在企业财务精细化管理中，还要注重对绩效评价进行完善，这样有利于提升财务精细化管理效果。企业要加强卓越绩效分析，做好过程管理工作，要定期开展绩效分析，将完成的指标和预算对比，以及与同期、竞争对手等对比，从而全面、客观的评价和剖析企业经营效果。企业要深入分析预算完成状况，做好各种专题分析工作，将企业经营管理中存在的不足之?查找出来，开展风险评估，不断进行改进，追求卓越的经营绩效。
1高速公路精细化管理的核心概念
精细化管理是一种管理的新概念，其中的精，主要指管理中的要点，让人们抓住管理的关键内容，更好的实现管理标准。精细化管理，能够促使管理人员严格遵守一定条例，满足管理的刚性需求，达到较好的效果。精细化管理目标明确，分工详细，能够为多个部门提供有序的管理内容，更加详细的进行公路管理。精细化管理能够对不同的部门和岗位，进行职责划分，然后做好高标准、严要求，做到层层分解目标，尽量满足公路的建设要求[1]。精细化管理要秉承服务为人，将任务、责任分配到个人，保证考核的有效性，做到及时更正。在高速公路管理中，精细化管理要综合行政、道路、收费等内容，进行合理分工，管理人员要抓住精细化管理的核心内容，主要是为人们提供更好的服务，对已有内容进行刚性约束，对人员的行为进行合理规范。通过这些方式，形成良好的文化氛围。精细化管理能够系统的解决高速公路管理和服务中的关键环节，增加主要控制点的匹配程度。在精细化管理下，高速公路会更加通畅，环境更加优美，管理更加规范法，服务更加完善。
2高速公路精细化管理的目标与要求
2.1规范业务流程
在精细化管理中，管理人员要对业务的工作流程进行规范，然后满足各项工作的任务。在资源配置中，要满足固定的组合关系，然后分析业务流程，使工作维持在一个稳定、高效的状态。管理人员要使不同岗位的员工，能够通过高效的方式，完成自身职责。通过这种手段，消除业务流程的粗放化和工作不稳定等现象，避免不同部门和岗位人员，推脱责任，实现部门业务之间的无缝连接。
2.2明确岗位职责
管理人员要明确不同岗位的职责，然后对岗位和部门进行定性描述，保证其组织可以满足高速公路建设的需求[2]。在权责分配中，要保证每个岗位的基本权利和义务。精细化管理能在资源和业务协同运作中，配合部门职责，对工作内容进行分类。管理人员要按照一定规范，进行岗位职责的制定，保证工作内容符合公路需求，增加员工与部门职责的关联性，细化分工，落实责任。
2.3优化检查程序
检查程序是高速公路建设中的一个重要环节，管理人员要对检查程序进行合理优化，自制定评价等有效措施。为了更好地满足高速公路的管理工作，要了解不同项目的差异，然后在检查程序的优化过程中，简化其步骤，使其使用最短的时间，达到最大的效果。检查程序的内容，主要业务流程以及岗位的职责关系，管理人员需要在工作中量化各项标准，然后通过抽样、采集和统计等方法进行有效分析，保证高速公路的建设可以顺利进行，实现业务流程的动态监控，防止出现损失[3]。精细化管理，要保证检查方法能够简单易行，不浪费成本和资源，并充分做好公平、公正、及时，即节省管理时间，又降低管理风险。
2.4规定工作标准
在精细化管理中，要规定工作标准，然后由此对业务的技能水平进行衡量。工作标准的主要依据，是工作完成的数量和业务的操作规范程度。在岗位工作标准中，要对管理者进行客观、可测量的过程控制，确保其客观、公平、公正。通过这种方法作为依据，要发挥最大化的职能，有效实现不同业务的管理和考核要求。
3高速公路实施精细化管理的具体内容
3.1转变行业观念，拥有公共服务意识
在高速公路和国民经济生产的部门中，应为广大用户提供完善的服务，让其能够体会到高速公路的便捷性。高速公路的本质属性，就是服务，管理人员要始终坚持这个理念，以公共需求为导向，为服务内容、项目以及标准和流程，进行深入、合理的规范。通过这种方法能够从根本上，提升公路服务体系的供给能力。高速公路正在从传统的管理模式逐渐转化为现代化管理，这个过程中，精细化管理得到重要应用[4]。该项内容提出了三个服务的发展理念，提升了整体的精细化管理水平及运营服务水平，有效满足公众的日常需求。在社会的细化分工和客户对服务质量的不断提升中，高速公路的精细化管理需要掌握多样化、个性化的服务理念，并将这项内容运用到多个行业中。在激烈的市场竞争中，管理人员要适应市场变化，从市场竞争中找到规律，最后实现精细化管理的合理运用。公共意识是精细化的重要前提，了解公路建设中遇到的问题，有规律的提升管理理念，满足不断发展的高速公路要求。
3.2建立一套科学的管理制度和标准
高速公路是一个较为新颖的行业，缺乏成熟的管理模式和经验，在实际发展中，需要不断总结有效理论，从而更好的进行管理。某省的高速公路管理部门，采用的精细化管理，经常进行修订，取得了较好的效果，突出了运营管理的成果，提高管理的水平。在高速公路的运营收费、养护、路政以及服务中，精细化管理都发挥着重要的作用。但是这种情况与精细化管理的目标，还拥有较大的差距，在管理方法和制度上，还不够完善，应制定科学的管理制度和标准。目前针对高速公路建设的主要目的就是为了保证道路的畅通程度，能够在收费站的应用中，维护其快速和流动性。在高速公路的应用中，信息的及时公布也同样重要，能够为人们提供更加便捷、舒适和合法的服务。制定一套科学的管理制度和标准，能够有效避免施工路段堵车、信息流动缓慢、障碍清理不及时等情况，能够逐渐改变粗放化的管理模式，使管理方式更加合理且规范。管理人员要注重精细化管理的职责，建立流程和标准，保证职责建立好、标准规定严、流程规范细，由此更好的实现高速公路的精细化管理工作。
3.3提高执行力，培养执行意识和习惯
管理人员应具有完善的执行意识，强大的执行力，否则无法落实精细化管理内容。在高速公路管理中，要确保每一名员工，都能够拥有正确的精细化意识，然后这个管理内容，并不是管理更严和更死，而是为了让人们意识到自身工作的重要性，能够通过自身职责和标准，较好的实现自我管理。从这点能够显示出精细化管理的重要性。建设单位可以聘请专家为员工讲述精细化管理的知识，便于管理内容的推行，还应围绕工作执行力等内容，进行企业文化宣传活动。在精细化管理中，要重视精细化考核的力度。从管理的内容来看，意识是行为的先导，而人们的行为需要制度进行合理规范。管理人员进行考核，主要是为了提升员工的执行力，并对其进行分级和分类，通过这些考核，对员工的行为进行约束和规范，采取有效的奖惩措施，让员工能够在工作中，逐渐培养精细化的执行习惯。管理人员还可以通过榜样的力量，做好精细化管理，提升管理的执行力。例如开展敬业之星、服务之星、创新之星等评选表彰活动，选举出值得表彰的单位及个人，让所有员工参与到这个评比中。精细化管理，不单单是管理人员的工作，也需要全员的支持与配合，确保管理工作能够落到实处，准确执行。
4结语
精细化管理是高速公路有效的管理方式，在近年来的实践中，取得了较好的成效。但是高速公路管理这个理论出现的时间仍然比较段，管理人员对这个方面的理解还不够深入，所以要严格执行精细化管理，制定合理的管理内容，让全员参与，能够在实践中，提高高速公路的管理效果。
作者:张哲婧 单位:张家口市交通运输局
参考文献：
[1]张莉艳，范双成，赵国浩.高速公路实施精细化管理的实践与思考[J].物流工程与管理，2012（1）：152-156.
[2]才英东.高速公路桥梁养护精细化管理[J].科技创业家，2012（22）：52.
【关键词】财务精细化 管理 思考
财务精细化管理，是通过对制度、程序、项目、进度等的系统化、规范化和细节化，使财务管理的各单元精准、高效、协同和持续，以达到财务管理的目的。在国家压缩财政经费的大背景下，人民银行从上到下的财务形势都非常严峻，实施财务精细化管理是国家预算管理政策的必然要求，是有效利用有限财务资源的内在要求，也是适应严格外部监管的现实需要。
一、基层行加强财务精细化管理的难点
（一）上级政策方面
指标管理方式大大增加了基层财务工作人员的操作难度。由于对所有费用账户均实行指标管理，一些较难预测的费用支出很难按照预算指标掌握使用。如“医疗保险支出”、“养老保险统筹支出”、“离退休费”等账户的开支，如遇到政策变更、人员临时增减等因素，指标难以满足实际需要，因而人为调账、指标挤占的现象也就难以避免。
（二）制度执行方面
近年来，各级人民银行已出善了相关财务制度，财务管理日趋规范，但受环境的制约及人为因素的影响，有些制度形同虚设，发挥不了制度的约束、强化作用。
（三）预算管理方面
1.预算编制体制不科学。一是预算的不确定性过多，灵活性不足。现在的预算体制下，人民银行基层行一般于本年年中报送下年预算，但此时下一年的工作安排不确定，人员变动、临时项目时有发生，此时报出的预算和实际的工作有一定出入。
2.预算分配方式不公开。现行预算体制下，预算的批复程序、标准、方式都是上级行决定的，预算的分配、各个行的预算指标是不公开的。实际预算执行的多少，往往取决于争取费用的手段和方式，使得预算流于形式。
（四）观念意识方面
人民银行已实行部门预算多年，但大部分干部职工的观念依旧停留在过去“利润留存”的传统模式中，意识不到整个国家宏观形势的变化、人民银行职能的转变及单位财务形势的严峻。
二、加强财务精细化管理的路径
（一）政策层面建议
上级行应该改变对下级行的指标管理模式，采取更为灵活机动的方式，根据各行的不同情况，采取总数核定，分项不定的模式，各行只需确保总的预算执行在上级行核定的指标范围内。
（二）强化制度执行
1.领导要高度重视财务管理工作，确保制度的执行力。一是在当前费用总量短缺和结构矛盾并存的情况下，各级党委要把财务管理工作摆上重要议事日程，作为当前一项重要工作来抓，经常听取财务形势分析并提出加强管理的措施；二是各级行的“一把手”要直接关注财务管理工作，包括预算分配、重大费用开支等，尤其是要注意协调部门之间的平衡和矛盾，保证把费用用在最需要、最迫切的地方；三是班子其他成员要支持分管财务的副行长工作，要多些大局意识，多理解、多包容，管好自己分管的部门；四是要支持会计财务部门大胆管理，对违反管理规定的严格追究责任。
2.要加强会计财务制度建设，提高管理工作的保障力。各级行要紧密结合现代会计财务工作要求，认真开展制度清理规范活动，修订完善保障会计财务安全运行与科学发展的各项制度办法，增强制度的针对性和实用性，不断完善靠制度管人、按制度办事、用制度规范行为的长效机制。
（三）严格预算控制
1.完善预算编报体制。一是统筹考虑各级预算单位、各类人员的资金需要，对于经常性支出，以机构、人员定额为基础，细化影响分配的各项参数，探索科学的定员定额体系，以实现预算分配的标准化；二是改变预算报送方式，实行先初报，再根据年度工作安排下年更改的方式。
2.完善预算分配机制。建立科学合理公开透明的预算分配方式，预算分配由预算管理委员会办公室对预算分配原则和方式提出初步意见，经预算管理委员会审核后，提交行长办公会审定后由会计财务部门执行。
3.严肃预算执行过程。
一是强化财务预算的刚性约束。各预算单位必须统筹全年费用安排，不得随意提出增加预算计划的要求，确保预算执行与时间进度保持一致。
二是加强预算执行力度。财务部门按月向财务精细化管理领导办公室提交月度财务分析。通过对财务资金运用情况的分析，及时发现支出变化，进行财务预警预测，为领导决策提供依据。
三是加大财务管理工作绩效考核评价力度，强化问责追究。对预算的执行过程和结果实行全面的追踪问效，将预算执行情况和考评结果作为以后年度预算分配和项目立项的重要参考依据。
（四）重树观念
1.加强宣传，营造财务精细化管理氛围。通过职工大会、网络平台等形式，将上级行财务管理、节能减排等文件精神及时传达给每个职工，让职工了解、掌握国家及上级行的政策、规定，当前人民银行财务管理的现状和面临的困难，以及财务精细化管理的重要意义和具体要求。
2.重塑理念，树立全新理财意识。会计部门要树立全新理财意识，做好全行干部职工的理财专家。改变过去随意、粗放的管理模式，对财务费用的使用和控制更加精细化和科学化。
