关键词：中国企业；海外经营；问题；对策
一、现状
我国企业国际化经营最早始于1979年，经历了20多年的发展，现已初具规模。其现状表现在以下几个方面：第一，投资主体。包括以下几类：外贸专业公司和大型贸易集团，是中国企业海外经营的先锋和主力；生产性企业或企业集团，在资金、技术、人才、市场、管理等方面有明显的竞争优势，正以较快的发展速度向海外扩张；大型金融保险、多功能服务公司，其资金雄厚，信誉良好，经营规模较大；中小型企业，数量多，投资规模小，经营品种单一。第二，投资结构。从区位结构看，经历了从东南亚、中东和非洲到亚非拉其他发展中国家再向世界其他各地发展的过程，目前，中国在海外投资的地区分布依次为：港澳地区、北美洲、大洋州、亚洲、欧洲、非洲、拉丁美洲；从产业结构看，初期集中在贸易方面，现已发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、旅游餐馆及咨询服务等领域；从出资结构看，包括现金、实物和工业产权，其中直接投入的外汇资金约占1，3，后二者约占2／3。第三，投资方式。独资企业，数量不多，主要是在早期采用；合作经营企业，为极少数资源开发项目采用；合资经营企业，绝大多数采取这种方式。
二、存在的问题
近年来我国海外投资发展势头看好，但总的来说，我国跨国企业发展还处于初级阶段，与当今世界跨国公司唱主角的国际经济形势相比，我们还有很大差距，还存在一系列问题。第一，投资结构不合理。中国企业跨国经营的投资结构不尽合理，集中表现在地区结构、产业结构和规模结构三个方面。在地区结构上，中国企业的跨国投资主要集中于港澳地区和欧美、日本等2o多个国家和地区，其中非贸易性投资就占了70％以上，对发展中国家猡=资明显偏少这对实现市场多元化非常不利；在产业结构上，过分偏重于对加工、制造等初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资严重偏少；在规模结构上，跨国投资项目一般偏小，500万美元以上的不到3o％，境外投资总额不到当年国民生产总值的2％，仅占世界对外投资总额的0．15％，吸引外资与对外投资的比例为1：0．09，与发展中国家1：0．13的水平有较大差距。这种状况不利于我国企业充分利用两种资源、两个市场，提高资源配置的效率和能力。第二，缺乏高素质的跨国经营人才。如何运用科学的方法优化选择和使用各类经营人才，并最有效地调动他们的积极性、主动性和创造性，最大限度地挖掘每个人的潜力，提高经营效率，确保企业总体目标的实现，是企业国际人力资源管理的根本任务。但我们的一些企业至今还没有把海外业务当作一项事业来抓，这使得我国派往境外企业的工作人员的综合素质不够高，从事海外经营所必需的既具有专门的生产技术和管理技能，又通晓国际商务惯例、国际营销知识和外语的人才匮乏，最终可能严重妨碍和影响海外企业的运行和发展。第三，经营管理机制不完善。有些地方政府对企业开展境外经营颇多疑虑，亦缺乏行之有效的管理。一些地方领导担心企业无跨国经营的经验，去国外后难以生存；一些领导认为企业在国内发展有基础，但没有合适的具有跨国经营经验的人才，对企业适应陌生经营环境缺乏信心；有一些地方政府领导为了保住自己的政绩，不愿意让企业到国外冒险，还有企业到境外经营后，出现了企业法定代表人将企业据为已有，致使国有资产大量流失的现象。如此种种，使得政府主管部门不敢轻易批准企业去海外经营。我国一些海外企业，往往沿袭国内企业的经营方式，行政干预过多，企业缺乏内在的动力机制和自我约束、自我发展的机制，不能根据国际市场变化承担风险、主动经营；有的国内投资主体单位仍沿用国内管理企业的一套方法对海外企业进行管理，遥控指挥，不能达到应有的效益；海外企业的效益考核和评价体系不健全，资产损益情况和经营成果的考核、监督不力，缺乏必要的约束手段。第四，管理制度不健全。当前，我国已制定了海外投资企业审批管理制度，对海外经营企业采取了一定的扶持措施，但立法仍不健全，缺乏行之有效的后期管理办法；涉及海外经营的财务、税收、信贷、外汇统计等制度不完善，尚没有形成正式法律；国家缺乏发展海外企业的总体规划，海外投资企业大都各自为政，缺乏统一的步调和相互间的协调；对国别、政策、行业投资等导向的引导不够；与带动设备、技术、材料出口及创汇的鼓励政策不配套；另外，项目建议书、可行性报告以及合同、章程等均需层层审批。管理办法基本偏严，报批手续较为繁琐；目前，尤其突出的是对经商人员的出国外事管制较多。总的来说，我国尚未建立健全关于企业国际化的一套系统的宏观规划和管理体系。第五，企业缺乏技术优势。创新能力不强，这在很大程度上制约了国际竞争力的提高，使企业缺乏后劲。我国的非贸易海外投资企业，行业分布大多集中在资源开发和一般的初级加工业，大多为低附加值、低技术含量的劳动密集型行业，国际市场容量有限，国际市场对这类产品的需求趋于饱和，其进一步拓展市场的空间有限。第六，国际知名品牌不多，名牌保护不够。现代商品市场在某种意义上是名牌产品争夺的市场，据联合国工业计划署调查表明，名牌在整个产品品牌中所占比例不足3％，但市场占有率却高达40％。在这方面，中国跨国公司同世界差距很大，世界上按商标价值排在前50位的名牌产品中没有一个是中国产品。同时。我国企业还缺乏名牌意识，许多已有一定知名度的品牌在国外已被他国企业抢注，失去了法律保护超级秘书网
【关键词】民营企业；走出去
一、前言
“走出去”战略是改革开放的产物。总设计师邓小平在1984年论及经济特区时就指出，“特区是窗口，是技术的窗口，管理的窗口，知识的窗口，也是对外政策的窗口”，“要成为开放的基地”既要“引进来”又要“走出去”。
二、国内关于民营企业“走出去”战略的研究
第一，民营企业“走出去”的理论优势。在研究民营企业对外投资的理论基础方面，宓红（2003）从小规模技术理论阐述浙江民营企业对外直接投资的优势，强调发展中国家跨国公司具有的竞争优势不是绝对优势，而是相对优势。欧阳晓（2004）提出国际投资理论，即由以资源和市场寻求型为主，向以效率和战略资产寻求型为主的转变。衣长军（2010）认为，民营企业是我国实施“走出去”战略的主体，它是与改革开放和市场经济相伴而生的，它以市场为导向，与国企相比，它的产权明晰，自担风险，具有较强的内在动力。第二，民营企业“走出去”的问题分析。政协委员张宏伟（2010）指出，民营企业在实施海外资源并购过程中，还存在以下问题：一是国家对民营企业海外并购的支持力度不够，国企与民企的海外投资比例严重失衡。二是国家对民营企业海外并购实行核准制度，限制部分民企海外并购的开展和民营企业升级转型。三是民营企业融资通道狭窄，现有融资政策落实不到位，企业资金链后续不足，在信用担保、授信额度上得不到国家政策的支持，失去很多海外并购的机会。第三，民营企业“走出去”的模式探讨。高卫平（2007）从产业价值链角度，提出了中国民营企业实施“走出去”战略的理论模式和程序模式；段世德（2008）在综合民营经济发展现状和世界经济形势的基础上，提出中国民营企业“走出去”战略的“火箭助推”模型。第四，民营企业“走出去”的路径探讨。对民营企业“走出去”的路径构建研究的角度较多，有从企业自身因素入手建设的，如周密（2006）的“民营企业‘走出去’特点、困难与自身建设”；有从环境角度研究的，如黄彬（2005）认为要为民营企业“走出去”营造良好环境；还有从多方面的角度提出我国民营企业在“走出去”战略中的路径，如王曼（2005）认为要充分认识人才作用，要创立产业集群，要组建垂直整合的企业集团，要建立海外投资的政府保险机制和完善的服务网络。
三、国外关于民营企业“走出去”战略的研究
国外鲜有“民营企业”一说，“民营企业”的提法是前苏联和我国的一种特殊的政治、经济和文化产物，国外主要是资本主义的市场经济私有制企业，在世界调整时期其“走出去”的对外战略主要是借助企业的对外出口和对外直接投资来开展国际上的贸易，以调整其经济结构，实现产业顺利升级，迅速融入全球市场等目标。第一，传统与现代的结合。如传统的马克思主义国际直接投资理论对当前各国企业“走出去”战略依然具有指导意义。同时，现代的国际直接投资理论的研究则层出不穷。弗农在1966年发表的《国际投资和产品生命周期中的国际贸易》一文中首先提出的产品生命周期理论；日本一桥大学教授小岛清以20世纪60～70年代日本对外直接投资为考察对象，把国际贸易中的资源享赋差异导致的比较成本差异的原理用于分析日本的对外直接投资，提出了“边际产业扩张理论”等等。第二，宏观与微观相结合。国际上关于宏观的投资理论主要有麦克杜格尔的国际投资利益分配模型、小岛清的比较优势投资理论、阿利伯的货币区域理论以及邓宁的投资发展阶段论。微观的投资理论有垄断优势论、巴克利和卡森的内部化理论、弗农的国际产品生命周期理论以及生产折衷理论。第三，发达国家与发展中国家在“走出去”战略中的特点分析。发达国家企业与发展中国家企业的“走出去”战略在诸多方面存在很大的差异，如跨国经营的特征、竞争优势、投机动机等。发达国家企业的“走出去”战略主要是以跨国垄断经营为主。
参 考 文 献
[1]李平.“走出去”战略：制度形成与改革展望[J].国际经济合作.
2008（5）：4～8
[2]彭继民.“走出去”战略与我国企业海外投资[J].经济研究参考.
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[3]谈萧.中国“走出去”发展战略[M].中国社会科学出版社，2003
[4]刘冀生，石涌江.中国企业“走出去”战略[M].北京：新华出版社，
关键词：海洋旅游；资源资产；产权界定；产权关系
收稿日期：2006-04-07
基金项目：国家自然科学基金项目“海洋资源性资产流失规律与测度方法研究”（编号：072074）。
作者简介：王淼（1959-），女，中国海洋大学管理学院副院长，教授，博士，博导，教育部人文社会科学重点研究基地中国海洋大学海洋发展研究院研究员。研究方向：海洋资源管理。贺义雄（1981-），男，中国海洋大学水产学院2005级博士生。
中图分类号F062.1文献标识码A文章编号1006-575(2006)-04-0038-04
一、产权及其含义
产权(Property Rights)从最基本的意义上说，就是对物品或劳务根据一定的目的加以利用或处置，以从中获得收益的权利，表现为人与物之间的某种归属关系。虽然对产权的研究起源于法理学研究之中，但是，现在产权已经越来越多地属于经济学的范畴。作为经济学范畴，产权常被视为在人对物的关系上人与人之间的关系。同时，相对于法学上的概念而言，在经济学中产权更重视资产使用的效率和效益。实际上，产权的存在形式及实现的原则、方式、方法对于经济和人们之间的利益关系有着非常重要，甚至决定性的影响。然而，人们对产权概念的认识并不统一。比较有影响的解释有以下几种：
费希尔：“产权是享有财富的收益并且同时承担与这一收益相关的成本的自由或者所获得的许可。”[1]
德姆塞茨：“产权是一种很重要的社会工具，它有助于人们在与他人的交往中形成理性预期，这种预期一般通过社会的法律、习俗、道德规范来表现。产权的所有者拥有对自己资源的处置权，他希望社会能阻止他人对自己行为的干涉，只要这种行为不受其产权约束条件的限制。”[2]
刘大生：“产权大于所有权，除了包括占有、使用、收益、处分等所有权4项权能以外，还包括财产获得权、财产利用权等所有权以外的权利。”[3]
在结构化的财产关系中，产权分解为4项权能，即所有权、占有权、支配权和使用权。所有权是财产结构中最根本的权能，具有绝对的主体权威性和排它性；占有权是对财产的实际拥有权，一般情况下，谁取得了占有权也就取得了实际支配权；支配权是决定财产投向和营运等的权能；使用权是财产投向已定前提下对财产具体组织和运用的权能。在现代经济生活中，产权不仅有不同的分解和组合，而且在一定的机制条件下，某些权利可发生转化，被赋予新的社会形式。如在股份制企业里，所有权转化为股权，占有权转化为法人产权，支配权转化为经营权等。但是，产权并不等于经营权，如果说产权可以明确权责界限、规定交易规则的话，那么经营权则是在产权界定的限制内，以财产增值为目标所进行的日常支配、使用资源的权利。因此，经营权的基本内容是市场决策权。同时，完整的产权应具有3个特征：其一，产权是一组权利的集合，而不仅仅是一种权利；其二，产权具有可分解性；其三，产权要受到一定的制约和限制，表明各种权利之间相互依存和相互制约的性质[4]。
二、明晰我国海洋旅游资源资产产权的必要性
随着我国海洋旅游大众化发展倾向的日益明显，海洋旅游业的外在负面影响（主要是环境破坏）也不断加剧，这是海洋旅游业的外部不经济性的重要表现。而海洋旅游业的外部不经济性的根源在于海洋旅游资源产权的不完备性。在一个完全竞争的市场中，能够保证社会资源最优配置或经济高效率的产权结构必须具备4个条件，即明确性、排他性、可转让性以及强制性。在现实社会中，一个具有排他性的产权结构的市场是避免出现外部性问题的必要条件。在现实市场经济中，正是由于产权不完备所导致的海洋旅游资源产权结构的非排他性，致使大量的外部性问题出现[5]。
在我国目前的管理体制下，海洋旅游资源作为生产资料的一部分，所有权属于国家，由国家代表全体人民统一管理使用。因此，从宏观角度，我国目前的海洋旅游资源资产产权是明确的。但是在现实经济活动中，由于管理部门被授权代表所有人行使所有权，就导致了所有权、管理权和经营权相混淆、界限不明，各种产权权能缺乏有效界定，从而使得我国海洋旅游资源资产的现实产权不明晰，造成了各个利益主体之间的经济关系缺乏协调，权益纠纷迭起。并且，由于海洋旅游资源分属各个行业和部门管理，旅游部门职责很小，海洋旅游管理缺位、越位、错位问题比较突出，出现“谁都管，谁又都不管”的局面。因此，要真正使我国海洋旅游资源资产的产权清晰化，并形成有效统一的市场调控管理体系，就必须对我国海洋旅游资源资产的产权重新进行界定，把所有权、经营权和管理权拆离，分别界定，使其更加明晰。
三、我国海洋旅游资源资产产权的界定
1.海洋旅游资源和海洋旅游资源资产的区别
作为旅游资源的一部分，海洋旅游资源是指客观地存在于海洋及海岸带广大空间的，并因其所具有的审美和愉悦价值而使旅游者为之向往的海洋自然存在、人文和社会现象的总和[6]。但是，并不是所有的海洋旅游资源均是海洋旅游资源资产，根据资源要转化成资源资产必须具备的稀缺、产生效益和具有明确所有者这3个特性[7]，海洋旅游资源资产的构成只有海洋地貌旅游资源、海洋生物旅游资源和海洋古遗迹、古建筑旅游资源。
2.海洋旅游资源资产产权相关概念
界定海洋旅游资源资产的产权，就是要明确海洋旅游资源资产的所有者、管理者、经营者等产权主体，并明晰彼此的关系。
（1）海洋旅游资源资产所有权
海洋旅游资源的所有权是所有者依法排除他人，独占海洋旅游资源，并通过占有、使用、收益及处分等方式利用海洋旅游资源，以实现所有者应享利益的权利。
（2）海洋旅游资源资产管理权
海洋旅游资源的管理权是由所有人授权，对海洋旅游资源进行管理的权利。
（3）海洋旅游资源资产经营权
海洋旅游资源的经营权是指某一组织或个人通过所有者合法授权拥有的对海洋旅游资源进行具有生产经营性质的活动的权利。
3.海洋旅游资源资产产权特征
海洋旅游资源资产产权除了具有产权的一般属性外，还具有自身的特殊性：
（1）海洋旅游资源资产产权是公共产权，具有社会公益性
海洋旅游资源是一种准公共物品（即具有非排他性但存在一定程度竞争性的，或具有非竞争性但存有一定程度排他性的物品,即是介于纯公共物品和纯私人物品两个极端之间的混合物品），因此，以海洋旅游资源为依托的海洋旅游具有一定的公益性，即公共享用性，它应使全社会或全民受惠，这也正是以海洋旅游资源为依托的海洋旅游的社会功能。从这个角度来讲，海洋旅游资源资产产权具有社会公益性[8]。
（2）海洋旅游资源资产产权行使的外部性[5][9]
经济活动的“外部性”，是环境经济学中的一个基础性概念，是指某一经济活动具有外溢效应，该经济活动中的主体的行为结果能够给其他经济活动主体带来正的或负的利益，即私人收益与社会收益、私人成本与社会成本不一致的现象。从产权经济学角度看，外部性实质上就是某一产权主体行使其产权的过程中，产生了新的权利，这种新的权利处于自然状态，没有或无法得到法律的明确确定。因此，外部性的产生很可能扭曲产权的激励机制，从而影响资源配置效率。
海洋旅游的外部不经济性包括海洋旅游生产的外部不经济性和海洋旅游消费的外部不经济性，这里只探讨海洋旅游生产的外部不经济性。海洋旅游生产的外部不经济性是指海洋旅游供给者(开发建设者和经营者)在开发海洋旅游产品过程中给社会带来的负面影响，又可称为海洋旅游生产的外部费用，它以海洋旅游服务设施排放的“三废”、海洋旅游资源的损毁，以及海洋旅游设施布局不当产生的建设性污染为主。
Tourism Science旅游科学我国海洋旅游资源资产的产权界定与产权关系探讨海洋旅游资源的独特特点决定了海洋旅游资源的开发和利用不应该以海洋旅游资源所能产生的最大化经济利润为唯一目标，其首要目标应是维持海洋旅游资源的真实性和完整性以及海洋环境的生态平衡。特别是在海洋旅游资源开发初期，更应如此。海洋旅游资源产权主体行使其产权，开发利用海洋旅游资源，其行为结果不仅仅是给自己带来一定的经济收益，而且还要保护好海洋旅游资源和海洋生态环境，从而给全社会带来社会效益和生态效益。
（3）产权保护功能的内生性[5]
某些海洋旅游资源具有不可再生性（如海洋古遗迹、古建筑等）、经济价值与非经济价值的不可割裂性（如海洋自然保护区内的生物可以既具有供人们观赏、创造效益的经济价值又具有科研、生物多样性等非经济价值）等特点，这就决定了对于海洋旅游资源的保护是首要的，经济利用价值是派生的、非重要的、第二位的，脱离了海洋旅游资源的非经济价值就谈不上海洋旅游资源的经济价值。因此，对于海洋旅游资源资产产权的界定，首要的是体现对海洋旅游资源的保护，即海洋旅游资源资产产权的保护功能是内生的。
4.我国海洋旅游资源资产产权的界定
（1）所有权的界定
对我国海洋旅游资源资产产权的重新界定，不能偏离海洋旅游资源归国家所有这一基本的制度前提。一方面，这是由我国制度变迁中“路径依赖”决定的;另一方面是出于对海洋旅游资源产权的社会公益性和海洋旅游资源产权行使中的较强的“外部性”的考虑，需要国家或政府组织的介入，以保障社会公共目标的实现，克服产权行使中的“外部性”。而根据第十届全国人民代表大会第一次会议关于国务院机构改革方案决定成立的国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委），是按照政企分开以及所有权和经营权分离的原则，代表国家履行出资人职责，对国有资产依法进行监管。因此，国资委可以代表国家作为海洋旅游资源资产的所有者，享有初始的完整产权。
（2）管理权的界定
对海洋旅游资源资产的管理，本着所有权和经营权分离的原则，以建立有效统一的市场调控管理体系为目标，国资委可以授权给国务院下设的旅游部门来实施管理，即国务院下设的旅游部门享有海洋旅游资源资产的管理权。按照国家对海域有偿使用的制度要求，旅游部门再将海洋旅游资源资产的经营权通过市场机制有偿转让给自然人、法人或其他组织（经营权人）。同时，国资委应委托国家海洋局对旅游部门管理海洋旅游资源资产的行为实施监督。
但是，并非所有的海洋旅游资源资产经营权都适合出让。根据我国相关法规和政策（如国务院[2002]13号文件《国务院关于加强城乡规划监督管理的通知》中对于风景区的规定），风景名胜区特别是部级的风景名胜区的海洋旅游资源资产的经营权是不能转让的。可以转让经营权的只是一般性的海洋旅游资源资产，并且要有统一的规划和严格的监督管理。同时，有些海洋旅游资源资产属于公益性质，有社会效益（如沙滩、海水），如果以出让经营权的市场行为加以开发，势必导致对资源的破坏或大多数人利益的损失。这部分海洋旅游资源资产应该由旅游部门经营，或者只出让该类资源的部分经营权，如餐饮、住宿、交通、娱乐、购物、房产等经营性项目的经营权。
此外，对于海洋自然保护区、海洋古遗迹、古建筑等海洋旅游资源资产，首要目标是保护自然生态、文化遗产及其完整性，发展海洋旅游业、获取经济效益只是其从属目标，不但不应出让其经营权，也不适合对其进行大规模的开发①。
由于海洋旅游资源的形式多样性，旅游部门应设立一个专门的委员会，其构成上应有旅游、建设、文物、环境保护、国土资源、水利、宗教等部门的人员，并且受建设、文物、环境保护、国土资源、水利、宗教等部门的监督。此管理委员会负责海洋旅游资源管理（包括已出让经营权和未出让经营权的资源）、环境维护、市场管理和对经营权人经营活动的监督等。
四、我国海洋旅游资源资产产权关系
海洋旅游资源资产产权关系涉及很多方面，基于上面对产权的重新界定，这里主要探讨两个问题：一是权利与义务的关系；二是产权事务协调关系。
1.权利与义务关系：所有者与管理者各自的权利义务
（1）所有者的权利
国资委有权对旅游部门征收管理权出让金，作为所有者收益的体现。
（2）管理者的权利义务
旅游部门有权拟定关于海洋旅游资源资产利用的规划和相关政策、规则、方针；有权采取有力措施，严格控制污染，保护海洋旅游资源的环境；有权以拍卖、招标等形式，将其所管辖的海洋旅游资源资产的经营权出让、租赁，并将出让、租赁所得作为管理权收益；有权监督、检查其所管辖的海洋旅游资源经营者的经营行为，并对其经营活动进行必要的规范和约束。
同时，旅游部门应维护经营权人的合法权益，不得侵犯他们的利益；当他们与其他地区、部门或其他经营人之间产生争执或纠纷时，应负责协调，维护其利益。
2.海洋旅游资源资产产权事务协调关系
海洋旅游资源资产产权涉及到民事主体之间的海洋旅游资源资产产权事务关系，如发生关于海洋旅游资源资产事件纠纷的协调与仲裁，海洋旅游资源资产开发的外部性和环境损益问题等。这类问题由自然人或法人在依法取得海洋旅游资源资产经营权之后，在合法经营的条件下，通过谈判、协商、签订合同，进一步明确产权范围和损失赔偿规则后加以解决；若仍不能很好解决，可以由政府部门协调，进一步界定产权和相关规则。
五、结束语
在明确界定我国海洋旅游资源资产产权的基础上，通过对于海洋旅游资源资产产权的规范管理，可以增强其对我国国民经济的支持能力。因此，建立海洋旅游资源资产产权制度是提高我国海洋旅游资源资产利用持续性和效用性的重要条件。同时，建立海洋旅游资源资产产权制度，变传统管理为产权管理，也是实现我国海洋旅游业的可持续发展的重要保障。
注释：
①参见国家海洋局《海洋自然保护区管理办法》第二、十三、十八条.1995-05-29.
Σ慰嘉南祝
[1]I. Fisher. Elementary of Economics[M]. New York: Macmillan, 1923.
[2]德姆塞茨.关于产权的理论[J].美国经济评论.1967（6）: 57.
[3]刘大生.产权基本问题研究[J].经济评论.2000(1): 3-10.
[4]马林.旅游资源产权理论的探讨[J](蒙自师范高等专科学校学报，2002（12）： 27.
[5]敖荣军,龚胜生.旅游业的外部不经济性及其内化研究[J](旅游学刊，2002（3）： 14-15.
[6]董玉明.海洋旅游[M]．青岛：青岛海洋大学出版社，2002：20.
[7]姜文来,杨瑞珍.资源资产论[M]．北京：科学出版社，2003：8-9.
[8]张晓,郑玉欲.中国自然文化遗产资源管理[M]．北京：社会科学文献出版社，2001.
关键词：自有品牌 企业社会责任 文化营销
一、海外零售企业进入我国零售市场概况
伴随我国加入WTO对零售市场的不断开放以及取消国有零售厂商的优惠政策，中国已成为最具吸引力的海外零售市场，外资零售进入速度加快（如表1）。外资零售巨头在华扩张速度较快，一是开设门店数量较多，；二是部分企业借助建立区域性采购中心、物流中心等推动采购本地化和业务拓展，并且外资在连锁大型超市零售业态具有明显优势。连锁零售业、大型超市和仓储会员店是商业领域对外开放后外资带来的新型零售业态，也是外商投资零售领域的主要经营方式。
表1 国内外代表零售企业在京基本业务概况
数据来源：根据零售商资料整理
二、海外零售企业在华营销组合模式分析
海外零售企业进入我国零售市场，吸引广大消费者并长期保持强有力竞争力，与其特有的4PS营销组合策略有着密不可分的关系，同时企业管理制度、企业文化和企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）等辅助营销方式也为海外零售企业在华的成功经营奠定了良好的基础。
（一）注重品质的特色产品营销策略。
产品是零售业能否得以认可的关键因素。产品的好坏、对于客户需求的满足程度都是衡量商场好坏的重要标准。海外零售企业以其独有的营销手段和细致的营销理念，形成了产品生产、产品运输、产品管理和产品设计的特色产品经营策略，包括单品管理的核心思想、自有品牌与文化品牌的开发，保证新鲜一流的产品质量以及母国直品的引进。这其中海外零售企业的产品特色尤以自有品牌最为突出。自有品牌Private Brand，简称PB，又称为商店品牌，是指零售企业从设计、原料、生产、到经销全程控制的产品，由零售企业指定的供应商生产，贴有零售企业品牌，在自己的卖场进行销售。自有品牌的最大特点是自产自销，省去许多中间环节，使用自有品牌的商品可以少支付广告费；同时进行大批量生产、销售，可以取得规模效益，降低商品的销售成本。经营自有品牌商品不仅可以为公司节约成本，又是一种体现企业文化的最佳途径。下表列举了某外资零售企业在北京店铺经营的自有品牌。
（二）抵制低价的特色定价营销策略
价格是消费者选择购买商品与与否的重要因素。低价促销确实能起到吸引消费者，扩大销路的目的，但是一味的压低价格，不仅会造成与供应商的矛盾，更会使得企业本身的利润受到影响。海外零售企业的价格定位原则是，优先销售有价值的商品，同时制定合理价格，让顾客感到经济实惠。简言之就是抵制低价销售，但又制定有特色有原则的定价原则。
同时在中国的大型节假日，例如春节、中秋节、国庆节，海外零售企业会集中进行大减价活动。某外资零售企业将每月的10号和20号定为商场购物节，每逢这两天，产品的促销幅度会比平日更大，促销产品的种类也更多，吸引了更多的消费者进行消费。
（三）灵活多样的特色促销策略
促销是零售企业吸引消费者，扩大销售额的必须手段，充分利用各种促销方式并将它们有机结合起来，发挥最大的效果是零售企业营销成功的重要途径。海外零售企业在经过仔细分析消费者与市场情况后，选择一系列多种多样的促销组合手段以达到利润最大化的目标。
海外零售企业常用的促销方式包括节假日大促销大礼包、抽奖返券。近年来兴盛的“体验式促销”方式也被海外零售企业广泛运用，包括产品试吃、免费体验等项目都吸引了大批消费者前来购买。另外海外零售商还大量印刷商品海报以及建立网站，使得顾客可以在第一时间了解到最新的促销和活动信息。
（四）独具创新的特色分销策略
本文中的分销特指提供销售商品的场所，包括门店选址以及店铺品牌选择。海外零售企业通过专业化的门店选址以及精美便利的装潢与门店布局进行特色的营销经营。
海外零售企业合理考虑了潜在顾客消费群体的特征，合理的制定了开店地理分布，同时在店面装修风格、品牌设定等细节方面细致考虑，将门店打造成家一般的感觉，为前来消费的顾客营造良好的消费环境。同时配套设施、购物环境等也比本土零售企业更加优越，因此吸引了广大的消费者，培养了忠实的客户群体。
（五）企业内部管理制度对营销策略的辅助支持
1、企业管理制度与核心经营理念
企业管理制度是对企业管理活动的制度安排。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。海外零售企业大多拥有详尽的企业管理制度与明确的企业核心经营理念，这无疑对于推动企业的不断进步有着至关重要的意义。一些外资零售企业在店铺中安置顾客意见箱，作用在于收集顾客们的意见建议以更好的提升服务质量和经营水平（如表2）。店长和高管们每周会举行会议，讨论公司的发展现状和未来发展建议，并针对消费者提出的意见进行相关讨论，一些有建设性的意见会被着重讨论，店长还会对这些意见进行回复，从而达成与消费者的良好互动，帮助企业取得顾客更好的信任。
表2 顾客意见箱数量统计（2011年度）
2、人才当地化措施
跨国公司人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。人才本土化战略的实施，有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。许多海外零售企业在中国的经营就充分利用人才当地化带来的优势。土生土长的中国人担任管理职责，有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，消除文化障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，有助于保持经营管理人员的相对稳定。最后，实施人才本土化战略提高企业形象，使用当地员工则充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，树立了良好的形象。
3、企业社会责任与企业文化营销
海外零售企业意识到在以实现利益最大化为目标时应自觉承担一系列的社会责任，要明白回馈社会也是企业活动中重要的组成部分，在得到自身发展的同时推动整个社会经济的持续发展，有利于得到社会的认同，实现长久的发展，也是对企业文化的宣传与弘扬。例如在汶川地震发生后，许多海外零售企业，例如伊藤洋华堂、家乐福等迅速集结必需物资，包括食品、饮料、生活用品等，第一时间送往灾区，这一举动为他们在东道国的经营增添了一笔重要的社会财富，形成良好的社会口碑。
四、海外零售企业对中国本土零售企业的启示
第一，实施品牌战略，创建自有产品经营。我国的零售厂商应实施品牌战略，学习海外零售业的经营模式。第一，可以经销国内外已有的名牌产品；第二，发展自有品牌产品，自设生产基地，逐步形成独家经营的优质产品，达到品牌效应。
第二，进行市场调研，采用科学定价吸引消费者。我国本土零售企业在开店前应加大调研的力度，准确科学定位。市场消费正在发生巨变，消费内容的多元化，消费层次的复杂化和购买行为的理性化，客观上需要零售企业树立科学、整体的营销观念，研究自己的消费者，对自身有一个准确的定位，真正使消费者成为企业营销活动的中心，从而以合理准确的市场定位来进行产品的销售和业务的经营。
第三，实施多元灵活促销手段，采取创新特色手段。我国本土零售企业习惯采取单一死板的促销手段，不注重促销手段的组合运用，更是鲜有促销手段的创新与改良。因此要依靠独特的经营思路和灵活的组合促销手段吸引消费者，打造属于自己的特色促销策略。比如运用颇具特点的会员制进行培育顾客忠诚的深度营销方法，还充分利用广告促销、折扣优惠促销、让利、薄利促销、注重信誉和服务质量等策略争取人心，提升企业形象。
第四，创建独特的企业文化，发挥企业社会责任。我国本土零售企业要努力创建属于自己的企业文化，准确定位，把握企业使命和企业责任。在企业经营中，不仅要以提高销售额为目的，更要以为消费者提供良好的服务和承担企业社会责任为目标，为消费者提供最一流的产品、服务并且为社会做出自己的贡献。
五、结论
伴随我国对零售市场的不断开放，零售市场竞争愈发激烈。本土零售企业不断的发展，但依旧存在的很多经营不足。通过对比，我国本土零售企业在许多相对应的环节存在着很多不足，为了提升企业的经营水平，我国零售企业应学习海外零售企业的营销组合策略及辅助经营手段，并且在学习借鉴过程中要特别注意切忌刻意模仿的直接照搬与忽视产品质量，提升本土零售企业的核心竞争力，形成属于自己的经营特色和策略创新，走国际化经营道路。
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关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国ibm家用电脑业务、tcl收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1 跨国经营模式的研究。perlmutter(1969)提出了企业跨国经营epg三模式，后来发展为跨国经营的eprg模式，即本国中心主义(ethnocentrism)、多中心主义(polycentricism)、地区中心主义(regiocentrism)和全球中心主义(geocentrism)；近年来，schuler(1992)、dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3 跨文化经营管理研究。hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4 国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(ihrm)和战略国际人力资管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以eprg模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1 组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(universalism vs，particularism)、个人主义对共同主义(individualism vs，communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(neutral vs.affective)、具体倾向对扩散倾向(specific vs，diffuse)、业绩型对属性型(achievement vs，ascription)、序列时间对同步时间(sequential vs，synchronous)、主观能动对外部影响(inner-directed l vs，outer-directed)等七个维度进行比较。
2 战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3 职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(i-r)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4 资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是tcl集团的越南同奈省工厂(以下简称tcl工厂)，母公司海尔集团和tcl集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。tcl集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年tcl全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，tcl工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而tcl工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和tcl工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而tcl工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而tcl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自、以分权为主；而tcl工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；tcl工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
为什么海尔工厂和tcl工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。
关键词：次贷金融危机中国电信运营商海外战略国际并购
中国拥有全球最大的通信市场和通信用户群，同时也面临着市场饱和的压力。中国电信运营商要巩固盈利能力，就必须根据内外部环境的变化调整经营策略，抓住机遇积极实施“走出去”战略，寻找新的利润增长点，从而推动企业持续成长和国际竞争力的提升。从长远来看，要缓解压力、避免恶性竞争，国内三大电信运营商的最终出路是向海外发展，这也是其海外扩张的市场动因。
一、金融危机下中国电信运营商海外扩张的机遇与挑战
次贷金融危机给全球电信运营商经营环境造成了不利的影响。与上世纪末导致数百家电信运营商倒闭的电信业泡沫相比，这次危机中通信业受到的负面影响相对较小，但与金融资本的紧密联系，使其很难在风暴中独善其身。作为资本最为密集的科技行业之一，无论购买牌照、兴建网络还是设立营销网络，运营商的开支都动辄以十亿、百亿计。疲软的经济也会导致用户对电信服务的需求下降，这一影响在美国等金融风暴重灾区尤为明显。
身处风暴中心的欧美运营商为了应对这场突如其来的危机，纷纷奋力自救，以求将负面影响降到最低。运营商们被迫缩减资本支出（比如购买设备建设新的网络），使破坏性的连锁反应波及整个产业链。在美国，AT&T日前宣布内部重组，将旗下分支重新整合为四大部门，从而增加协同效应，协调市场营销，以降低运营成本；而一些小运营商因为融资困难，已经推迟了原本的建网计划。与此同时，西班牙电信也宣布裁员700人，以节约运营成本。
金融风暴中，无法预测的市场环境意味着风险与机遇并存。此次风暴对于通信行业而言就如同台风对于沿海，在造成破坏的同时，也能够疏浚河道、肥沃良田，更重要的是提前拉响警报，做好准备。这场危机不但考验了运营商平时的运营是否稳健，还实现了优胜劣汰。国内运营商虽隔岸观火但没有置身事外，迎接挑战的同时也收获了发展机会。
1、有利条件
（1）需求有保障。金融危机对整个国内通信行业冲击不大。目前恰逢中国3G网络建设的时间点，内需方面的拉动会为3G建设节省大笔的资金。中国是全球最大的市场之一，也是金融危机下最看好的一个市场，各国企业都非常关注中国的需求。作为原中国网通的股东，西班牙电信也在试图成为新联通的最大私人股东，而韩国的SK电讯也抱有类似的态度，与其他国家相比，和中国运营商的合作是稳定和安全的。这说明国内电信运营商面临的机遇大于挑战。
（2）成本低廉。全球金融危机下对产业、消费者的影响，将使国际化的成本变得更低。尤其是对于有国际收购需求的企业而言，此时资本的缩水正是低价进行国际并购的好时机。国内运营商如果在此时进行海外收购或参股海外运营商，在谈判中将会更主动。对于处于3G起点的运营商而言，也是进军移动互联网的好机会。如同新兴市场抄底华尔街一样，运营商同样有机会以较低的价格抄底互联网。在长期的全球电信市场监测中可看到，现在是中国运营商在国际市场跨出更大一步的最佳时机。
（3）资金雄厚。应对突如其来的危机，稳健的财务状况和充足的现金流是必要的保障。顺境时财务状况的好坏不易为人感知，逆境时有资金实力的企业与没有资金实力的企业在应付能力上可立见高下。以移动为例，截至6月30日，中国移动银行存款达到1222.8亿元，同比增长11.4%；现金及现金等价物达到894.4亿元，同比增长13%。中国移动一直被分析师诟病的就是其现金存款过于庞大，没有效率，但就当前而言这正是其优势所在，因为资金短缺问题已经在海外运营商中显现。对中国移动来说，4亿用户的支撑可以确保其基本面不恶化，并持续提供充足的现金，现在出现了现金更有效利用的机会，“走出去”的最佳时机出现了。
综上所述，国际金融危机的发生，为国内电信运营商开展海外并购提供难得的机遇。实力强大的电信运营商，如中国移动，应该以一种长远的眼光来看待海外并购和海外运营，目前正是走出国门的最佳时机。这既是缓解国内竞争压力，也是在竞争中向国际同行学习的绝好机会。善用“危机处理”，不仅可以获得宝贵的国际运营经验，还可以拓展企业的发展空间。
2、不利条件
（1）资本市场的风险。资本市场巨大的不确定性将降低运营商“走出去”的意愿。国际金融风暴对运营商的影响将主要体现在其股价上，目前会暂时延缓其海外扩展步伐。即便业务几乎未受影响，市值也会严重缩水。其中，中国移动自去年10月每股达到154.2港元的高价后，到今年10月以76.95港元收盘，跌幅超过50%，市值蒸发达1.55万亿港元；中国电信与重组前的中国网通受金融风暴的影响较小，但如同中国移动一样，股价同样距前期高点下跌超过50%。
（2）企业国际化的债务陷阱。当前，国际电信巨头的海外扩张已成为一种趋势，但其背后，盲目国际化会很可能成为不能自拔的陷阱。2000年前后，英国电信一度陷入绝境，原因之一就是其收购扩张的失败，使其成为当时最大的负债电信公司之一。沃达丰兵败日本后，很多人对其持续并购扩张的全球战略提出了质疑。大肆收购扩张的后遗症正在逐渐显露。沃达丰集团至少要到2010年才能还清无形资产债务，这也使其在全球的业务拓展后劲不足。
（3）国际化管理经验的缺乏。国内运营商尚未做好相应的制度性和政策性准备，而且也不具备相应的海外管理能力。同样的产品，在世界不同地区的采购、生产价格都相差巨大，业务定价和运营模式也千差万别。对于目前几乎还没有海外运营经验的中移动来说，最大挑战是来自于能否胜任跨国运营，经验匮乏导致的未来风险很难预估。中国企业的海外收购大体分为参股、完全收购和合作伙伴三类。初期国际化的模式应该是参股或寻找战略合作伙伴，而不是全盘收购。参股风险比较小，也很易退出，而全盘收购要组建团队参与经营管理，这需要有足够的人才储备和国际市场经验。
二、中国电信运营商的战略
对海外市场进入理论的研究主要是以跨国公司的海外直接投资为主的。它有三条主线：一是以产业组织理论为基础，不完全竞争为条件，如垄断优势论、内部化理论、寡头均衡论；二是以国际贸易为基础，以完全竞争为条件，如产业生命周期论、比较优势论；三是以企业管理组织和战略理论为基础，如跨国公司组织理论、战略管理理论。
目前中国电信运营商具有的特点：具有新兴市场快速发展移动通信的运营经验；本土市场规模巨大，规模效应可以降低采购和综合运营成本。海外扩张的目的是寻求新的利润增长点，应以盈利为原则，谨慎其扩张步伐。
1、海外扩张的方式。包括全资收购、控股、参股、战略投资。对中国电信运营商来说，可采取的方式有收购国外运营商，在国际上成立自己的研发机构、分支机构，建立情报中心和办事处。提供服务的形式多样，可以在国外为海外运营商和同样“走出去”的中国机构服务，也可以在中国为来华的国际企业服务。这样既可以实体运营，也可以资本运作，按规模依次展开并购。
次贷危机下，进行资本运作，择机开展海外并购是最直接的机会。只要国内运营商盈利能力稳定，其股价就会趋于稳定。电信和联通当前主要精力在国内，海外发展暂未提到日程。中国移动因为有庞大的资金做后盾，现阶段向海外扩张的条件最佳。当金融危机发展到一定阶段，那些遭受重创的海外的运营商将有可能成为资金雄厚的中移动的收购对象，从而实现我国电信运营商的海外扩张梦想。鉴于缺乏国际化的管理经验，建议更多采用谨慎的方式。如20%左右的参股海外公司，这既可以学习当地的管理经验，又可以最大限度地避免风险。中国移动已经走出了国际化必须全资收购海外运营商的狭窄思维，开始了更多方式的探索。2009年，中国移动将在硅谷设立研发中心，建立自己的研发基地。这是电信重组之后首次透露的海外研发计划，同时也是移动历史上第一次海外研发行动。
2、海外扩张的目标地区选择。与华为等国内电信设备制造商类似，没有关注发达市场，而是新兴市场。首选亚非地区，如巴基斯坦还有其他一些亚非国家。巴基斯坦是中国移动目前唯一的海外试验田。巴国电信市场与几年前的中国非常相似：人口规模居全世界第6，移动通信普及率只有12.8%，目前已经进入了快速增长期，是全球增长最快的市场之一。面对类似的市场环境，中移动可以把在中国的网络覆盖、客户服务、品牌营销经验移植到巴基斯坦。
在次贷危机中，欧美电信运营巨头损失较为惨重，为避免风险扩大，可能暂缓对新兴市场的大力开拓，这降低了中国运营商进军新兴地区的竞争阻力，提高了谈判优势。前沿市场是在新兴市场出现之前的那部分市场，这部分市场和新兴市场相比风险更多，不确定性更高，同时机遇也更多。前沿市场是一个不错的选择，国内企业可以考虑进入。
3、海外扩张的业务内容。应不断开拓思路，加强市场调研与预测，挖掘潜在空间，敏锐地抓住新的利润增长点。在国内，中国移动有过很多业务创新的成功先例，如在推广其IM工具飞信时与腾讯达成协议，实现飞信与QQ的互联互通，将用户使用飞信的转移成本降至最低，让飞信在短时期内跃居行业第二。这也可以在海外扩展中尝试，如可以与当地的互联网领域的巨头联合，借助跳板进入海外相关业务领域。
4、海外扩张的团队建设和人才培养。外派与本土化相结合，逐步本土化。在当地用自身的技术标准来进行网络扩张，并建立国际品牌。注重学习借鉴，获取第一手资料，积累宝贵的海外经验，培养自身的国际化技术与管理人才。在模式逐步成熟之后，推进海外机构人员本地化。
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关键词：民营企业 跨国经营 指导理论 支持体系
跨国经营是指企业以母国为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此展开的跨越国界以赢利为目的的生产经营活动。本文以此为基础分析了传统跨国经营的理论，然后从政府和民营企业两个角度分别论述了怎样构建民营企业跨国经营的支撑体系。
民营企业跨国经营的指导理论
传统跨国公司理论
传统跨国公司理论大多建立在企业拥有一定竞争优势的基础上，如大卫李嘉图的比较优势理论，赫克歇尔和俄林的资源配置理论，海默的垄断优势理论和邓宁的国际生产折衷理论等，这些理论模型都认为利润驱动是跨国公司对外直接投资的最基本动机，且通常将海外子公司视为“海外市场进入者”或者是“母公司专有技术转移的接受者”，并认为企业的专有优势只存在于母公司，只有母公司才是知识发展与扩散的承担者，对外投资的企业必须拥有超过当地企业的独特优势。由于在海外经营会比国内经营发生更多的额外成本，因此，如果一家外国企业各方面的条件与本地企业一样的话，那么它在进入外国市场后就会处于不利的位置，或根本无利可图。传统跨国经营理论在指导跨国公司经营活动的发展，加强对跨国公司的管理方面，具有重要的意义。但该理论也存在缺陷，主要表现在这些理论始终以美国、西欧和日本等发达国家的跨国公司作为研究对象，以垄断优势作为企业跨国经营活动的条件，而对发展中国家企业跨国经营的解释受到限制，因此正受到大量实证分析的挑战。
现代跨国公司理论
现代跨国公司理论认为，企业决定到海外去投资，不是为了利用他们现有的竞争优势，相反，他们是为了弥补劣势，去获得竞争中所必需的知识和技术。这是因为，开展跨国经营的企业首先可以获得技术外溢的好处，技术外溢又带来了尾随优势和干中学效应。技术外溢在优势企业与劣势企业间是非对称的、单向的过程，即追随者从领先者处得益的过程；尾随优势是指缺乏优势企业与优势企业存在较大的技术差距时，前者可能会从当前的生产技术及正在从事的研发活动中获得更多好处；干中学的效应是指落后国家或行业不用经过专门的研究与开发，而在技术外溢的过程中边干边学就可以获得先进的技术。技术外溢与技术创新不同，技术外溢不需要大量的投资和研究，且可以发生在行业间，因为许多行业虽然生产的产品不同，但使用的很多要素都是相同的，当某一行业提高要素使用率的时候，通过尾随优势和干中学效应也将受益于其他行业。技术外溢包括国内技术外溢和国际技术外溢，并且国内技术外溢比国际技术外溢快得多。事实上，技术的溢出和扩散效应对经济活动具有非常重要的作用。而且这种溢出和扩散效应随着地理距离的扩大，作用呈下降趋势。因此，Fosfuri和Motta(1999)指出，没有技术优势的企业通常也会选择对外直接投资，原因是由于缺乏优势的企业通过开展跨国经营可靠近技术领先者而便于学习和获得领先者的技术，从而提升其长期的竞争优势与盈利能力。大量实证研究也证明了现代跨国公司理论的观点。2003年的数据显示，除香港、澳门以外的地区，我国对外投资额排在前3位的国家依次为美国、加拿大、澳大利亚，而近年来对欧盟的投资也稳步上升。相对于当地企业来说，我国投资企业在资金、技术、管理等方面均缺乏竞争优势。另有学者在对我国企业在英国的投资动机进行调查后发现，母公司长期发展战略的组成部分被列为企业在英国投资的首要动机，市场扩张和获得海外市场、技术信息也成为主要动机。而降低成本和获得较高的利润已不是现阶段我国企业海外投资的主要动机。这表明了企业对外投资的目的不是利用其现有的自身优势去谋求利润或者其他资源，而是为了弥补劣势去获得竞争中所必需的知识和技术。
目前，从我国的国情和民营企业的发展现状来看，民营企业国际竞争力普遍较低，不具备利用技术、管理、R&D、规模等竞争优势进行对外投资条件。因此，以海默等为代表的传统跨国公司理论不能指导我国民营企业的跨国经营。其原因在以下三方面：第一，民营企业平均生产规模普遍较小，缺乏规模优势；第二，民营企业普遍技术水平较低，R&D投入严重不足，缺乏核心技术优势；第三，管理方式落后，企业决策呈现出经验性、随意性和独断性，缺乏管理优势。因此，民营企业的现实条件决定了现代跨国公司理论是其进行跨国经营的理论支持。我国应大力支持在国际市场上缺乏竞争优势的民营企业，在母国技术外溢比较大的产业部门进行对外直接投资，以获得先进技术，这些产业部门包括低污染、低耗能产业，新技术、新设备、生物技术、新能源产业以及空间利用和第三产业。
民营企业跨国经营的支持体系
民营企业跨国经营的政策支持
政府在制定相关扶持政策时，应为民营企业创造公平、公开、公正的竞争环境，给予民营企业与国有企业同等的待遇和社会支持。政府应为民营企业建立国际信息搜寻网络，利用政府的驻外机构，针对民营企业所需的市场、技术、人才、政策信息，搜集所在国相关资料，反馈给国内市场；在社会化服务方面，国家应鼓励相关部门和相关组织成立专门为民营企业服务的机构，针对民营企业经营管理中存在的问题给予指导和解决，增强民营企业跨国经营的能力；政府应在税收等方面给予从事跨国经营的民营企业一些政策上的倾斜和优惠，以支持他们更多的参与国际市场竞争。同时，政府应参照发达国家制定的扶持中小企业开拓国际市场的政策措施，结合我国实际情况，尽快建立与民营企业跨国经营相配套的金融与保险体制，设立专门的海外投资保险机构，为民营企业的跨国经营提供有力的保障，促进民营企业的海外经营活动。
民营企业跨国经营的理念支持
民营企业要树立跨国经营的理念，应认识到跨国经营是经济全球化背景下企业获取国际竞争力并最终实现可持续发展的重要途径，且应意识到企业国际化不只是简单的地域扩充，还包括企业管理和技术能力的国际化。应清醒地认识到企业国际化的过程是一个渐进的过程，应实事求是，从自身实际出发，科学确定国际化的时间、合理设计国际化的路径。在国际化经营过程中逐步形成和发展自己的竞争优势，培养在全球范围内整合各种资源的能力。
民营企业跨国经营的战略支持
民营企业要在国际市场上求得生存与发展，至关重要的问题在于其是否能形成并保持自己的核心竞争力。为此，民营企业需要构建基于企业核心竞争力的跨国经营战略。首先，要建立健全现代企业制度。民营企业要明晰产权，并建立和创新企业内部的管理制度以及监督机制，建立科学的企业治理结构和制度安排，坚定不移地走民主决策、科学管理的发展之路。其次，要加强管理创新，不断地提高民营企业的管理水平。民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其经营活动不规范，同时，市场与客观经济环境一直处于发展变化之中，民营企业要在市场竞争中胜出，也必须要通过不断地创新来调整、提升管理水准，以支持企业日益纷繁复杂的经营活动。再次，要加强科技创新，创建独特并富有创新的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂，而以创新为龙头的企业文化的形成为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。跨国公司的发展历史表明，创新是维持企业在同行业领先地位的关键，企业只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势需要。因而，民营企业应坚持走科技创新之路，加快产业结构的优化和产品质量的提高，及时针对自身技术力量薄弱的实际情况，瞄准国内外高新技术发展态势，实行技工、技贸相结合，依靠所在地高校及相关科研院所的技术优势，培养自己的核心竞争力。最后，要提高民营企业产品质量的价值保障。价值保障是一种有效过程，它要求企业在不断降低成本的同时，保证其产品或服务的价值不受影响。只有产品质量的价值保障提高了，才能改善民营企业管理、降低生产经营成本。
民营企业跨国经营的策略支持
Michael EPorter的价值链理论指出，企业创造的价值来自于企业价值链上某些特定价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业把握了这些关键环节，也就控制了整个价值链。我国民营企业大多是典型的后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键战略环节作为其突破口，以集中资源，建立相对竞争优势。
民营企业跨国经营的人才支持
在新的形势下，民营企业实现跨国经营，尤其需要人才的支持，没有足够的人才支持，走出国门不可设想。这里所说的支撑民营企业走出国门的人才主要是指具备开发能力、开拓能力、既忠诚又爱国的人才。我国多数民营企业不能获得更快发展，首先在于缺乏这类人才。因此，民营企业要有一种紧迫感，应尽快采取措施，搞好人力资源的开发与管理：一要树立正确的人才观，确立人才是第一资源的观念，把人力资源的开发放在企业各项工作的首要位置；二是制定出跨国经营的人才开发战略，包括稳定和壮大人才队伍、提高人员素质、优化人才结构、增强员工的积极性等；三要创新民营企业用人制度，积极探索适应国际人才竞争的选人、用人机制，按照公开、平等、竞争、择优原则选择企业需要的人才。
民营企业跨国经营的方式支持
民营企业由于受资金和规模的限制，营销环节一般比较薄弱，这在很大程度上限制了其跨国经营活动的发展。近年来，随着电子商务的不断发展，传统的销售行业、金融行业、物流配送行业以及其他相关行业与互联网技术更为紧密地结合了起来，这也为民营企业跨国经营提供了有利条件。因此，民营企业应大力发展电子商务，充分利用互联网的资源优势，降低营销成本和采购成本。电子商务对民营企业跨国经营有极大的适用性，可以为企业节省经营费用，减少中间商的盘剥，提供更多的出口贸易机会，减少中间环节，提高效率，节约交易时间，弥补信息不足。另外，还可以充分发挥其善于对市场变化作出快速反应的优势，发展个性化营销，既按照消费者的要求进行小批量试制，又可生产出与众不同的商品以满足消费者的个性化消费。
参考文献
1.李占祥，卢馨.中国企业如何创造跨国经营竞争优势[J].经济管理，2003(6)
关键词:跨国公司;组织结构;海外子公司;战略绩效
中图分类号:F74文献标识码:A文章编号:1672-3198(2010)03-0100-02
1 文献综述
20世纪70年代,事业部制组织结构(M型组织结构)出现。Williamson(1975)认为M型组织结构的公司总部类似于资本市场的投资者,它具有比外部资本市场更多的优点。Armour和Teece(1978)等考察了美国和英国跨国公司的经营业绩,证明了M型组织结构的优越性。但是,Cable 和Dirheimer(1983)等对德国与日本的公司进行实证检验,却没有得出M型组织结构会提升公司长远绩效的结论。
网络组织结构出现后,学术界对跨国公司组织结构与绩效之间关系的研究更加深入和全面。Mohammed和Victor(1991)认为不同战略与公司结构的组合将会产生不同的绩效。Malnight(1996)指出,网络组织结构将为跨国公司获得长远的优良绩效提供更大帮助。
目前的研究未将跨国公司组织结构与海外子公司绩效关系纳入进来。本文将对跨国公司组织结构与海外子公司战略绩效之间的关系做初步探讨。
2 研究假设
跨国公司全球事业部型组织结构,通过给与海外子公司更多的经营与决策权限,突破了传统职能式组织结构协调成本高、资源配置不灵活的局限,使得海外子公司具有更明确的经营目标,对市场反映的灵活性提高。这将有效提升跨国公司海外子公司的战略价值与经营绩效。因此,本文提出如下研究假设:
假设1:相对于职能式组织结构而言,采用全球事业部制组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。
网络组织结构的跨国公司更加尊重海外子公司的能力和作用,更能适应跨国经营所面临的动态竞争环境。首先,跨国公司可以通过网络组织中的各个节点,与当地企业建立独特的外部关系,从而获得网络化布局的优势;其次,子公司的日常经营管理完全由自己掌控,这种分散控制机制可以减少对母公司的资源依赖,显著改进成本、质量等关键绩效。同时,各子公司在知识共享的基础上,改变由母公司统一调配的模式,能够有效降低交易成本;最后,网络化模式的跨国公司可以通过内部网络渠道,将某一节点创造的知识应用于组织中的其它节点,从而获得协同效应。另外,网络模式赋予海外子公司高度的自,能够加强公司的核心竞争能力。这些优点必将大大提升跨国公司的整体绩效,这种提升是以海外子公司战略价值与经营绩效的提升为基础的。因此,本文提出如下研究假设:
假设2: 相对于全球事业部制组织结构,采用网络型组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。
3 研究方法
本文采用结构化问卷调查的方法。被调查对象满足:母公司控制权属于我国境内资本;至少有一家以上的海外子公司。调查工作从2008年1月至2009年1月,发放问卷200份,收回有效问卷106份。
本文涉及两个研究变量,自变量为跨国公司组织结构,因变量为跨国公司子公司战略绩效。跨国公司组织结构的改变主要是为了适应环境变化及相应的战略转变,体现在海外子公司当地化经营能力、适应能力与战略决策能力的不断提升;和跨国公司内部资源配置方式的转变,即内部资源流动性的提升。本文通过海外子公司的当地化程度与资源在跨国公司组织内部的横向流量这两个维度来界定跨国公司的三种组织结构。当地化程度和资源的横向流量都低的属于职能式组织结构;当地化程度高,但资源的横向流量低的是事业部型组织结构;当地化程度和资源的横向流量都高的是网络型组织结构。
如果跨国公司海外子公司的当地化程度很低,则说明海外子公司的自身经营能力很弱,资源在组织内部的横向流量也不会很高。实际调查结果说明这种判断是正确的。所以,资源在跨国公司组织内部的横向流动以海外子公司较高的当地化水平为前提,跨国公司如果希望通过公司内部横向协调的方式提高资源配置的效率,必须首先提高海外子公司的当地化决策与经营能力。
本文界定的自变量,包括海外子公司之间的交流和资源共享程度(x1)、海外子公司之间的资源依赖程度(x2)、母公司对海外子公司的资源依赖程度(x3)、海外子公司高层管理人员来自东道国的比例(x4)、海外子公司高管层拥有当地化经营知识(x5)、海外子公司适应当地化的程度(x6);所界定的因变量为母公司对所选海外子公司经营状况的评价y(细分为3个子变量)。所有因素的测量数据均来自于调查问卷,所有问题采用5级评分法量表考察。
对7个变量的总体情况进行分析后发现,x1和x2的标准差较高,说明我国跨国公司在对海外子公司之间的组织关系与资源调配方式的选择方面,表现出较大的差异性。另外, x4和x5的标准差也很高,说明海外子公司的当地化程度存在很大差异,反映出我国跨国公司对海外子公司的战略定位存在很大差异。
4 实证检验
本文用三个子变量来衡量跨国公司海外子公司的战略绩效(y)。SPSS的信度一致性检验中的Alpha 值为0.7882,标准Alpha 值为0.7871,说明调查可信度很高。对三个子变量的相关性进行检验,如表2。
两个检验的p值均大于0.05,表明跨国公司全球事业部制组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著性差异的子公司战略绩效,假设1不成立。
4.2 对假设2的非参数检验
对假设2所做的Mann-Whitney U检验和Kolmogorov-Smirnov检验,p值分别为0.335和0.944,大于0.05,表明跨国公司网络组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著差异的子公司战略绩效,假设2不成立。
5 结论
本文的实证检验并未发现跨国公司组织结构的不同会引起海外子公司战略绩效的显著差异。这不仅否定了组织结构与公司绩效存在明显相关性的结论在中国的适应性,也了跨国公司网络组织模式将提升公司战略业绩的推断在中国的合理性。说明跨国公司组织结构对海外子公司战略绩效的影响较小。因此,不能认为跨国网络组织模式一定是我国跨国公司最适用的组织结构。
参考文献
