2012年7月29日，位于车陂路的广州冠军联盟终端一体店正式开业，店面总面积近1000平方米，是一家汇集了东鹏瓷砖、大自然地板、慕思寝具、万和新电气、华润涂料、索菲亚衣柜等多个联盟品牌的实体店。
冠军联盟现任秘书长、大自然家居（中国）有限公司品牌管理中心总经理管琪林表示，在这种“一体化”的店里，各个品牌保持自己的个性更有效率。一体店的一个主要目的是分享渠道，今后这里可以成为设计师活动、小区活动的据点，带来更加精准有效的客户。
终端一体店成立时，冠军联盟已经走过了4个春秋，并且已经在泛家居行业内获得高度认可，而在4年前，冠军联盟成立之初，业内专家并不看好这个异业联盟的前景，因为此前有诸多类似的联盟，短期合作之后就烟消云散，撑得最久的也不过几个月而已。
而冠军联盟在成立后的短短4年内，联盟企业的品牌影响力持续飙升，同时也带动了各参与企业销量的持续稳定增长，冠军联盟已经成为各企业塑造品牌形象的巨大舞台，开创了异业联盟的全新发展模式。
那么，是哪些因素使冠军联盟有如此强大的生命力呢？
生命之源：商业模式创新
冠军联盟的生命源泉来自于持续不断的商业模式创新，其中的标志性事件即是冠军联盟终端一体店的开业。
一直以来，冠军联盟在企业老总层级都保持着高度默契，这为联盟的发展夯实了内生的基础力量，而在经销商层面，全国各地由各个企业经销商组成的分联盟，也如雨后春笋般成长、壮大，现在，冠军联盟的商业模式和创新水平迈入了新时代——广州冠军联盟终端一体店成立。
在泛家居行业，零售业态通常不外乎大型建材连锁和建材批发市场两种，这两种零售业态之所以吸引客流，是因为顾客在这里基本可以实现一站式购齐，不过，这两种业态有两个共同的缺陷：一是选址离居民聚居区较远；二是卖场内各种品牌混杂，顾客要快速选购自己所需物料，时间成本非常高。
索菲亚家居股份有限公司营销中心总经理王飚认为：“冠军联盟的终端一体店，可将行业固有两种零售业态的优点尽数吸纳，更令人惊喜的是，冠军联盟将之前两种业态的缺点，转化为自身优势。”
首先，冠军联盟终端一体店吸纳了泛家居行业的一线品牌企业，这令冠军联盟具备高端品牌的轰动效应，她不像大型建材连锁，只是给所有的品牌做“加法”，她是一个高端平台，消费者在这个平台上，可以一站式采购到所有一线品牌的产品。
其次，冠军联盟的终端一体店在选址上不再像传统的建材零售业态离消费者很远，而是在消费者“触手可及”的地方，方便消费者购买。不仅如此，冠军联盟在吸纳联盟会员的时候，会对申请加入的企业进行精心遴选，只有符合冠军联盟运营原则的才被允许加入，这保证了冠军联盟的成员都是所属行业的领导品牌，自然而然，在其冠军联盟一体店出现的品牌，也必然都是一线品牌。
如此一来，消费者提及冠军联盟终端一体店，第一印象通常是高端品牌的聚集业态，这大大降低了消费者的选择成本和时间成本。
正因为如此，终端一体店标志着冠军联盟的商业模式创新翻开了新篇章，成为中国家具行业的里程碑式事件。
秘书长轮值的奥秘
如果说商业模式创新是冠军联盟的“生命发动机”的话，那么出色的组织运营机构，则是冠军联盟腾飞的翅膀。
冠军联盟常设秘书处，秘书处的成员基本是各成员企业负责销售或市场工作的一把手，秘书处设置秘书长一职，秘书长职位由秘书处成员轮值。轮值机制保证了冠军联盟的生机和活力。
为什么这么讲？东莞市慕思寝室用品有限公司总裁姚吉庆一语道破天机：“如果第一任秘书长干得非常出色，那么第二任秘书长就想，‘我一定要干得比他还好，至少不能比他差’，在这种竞争心理作用之下，冠军联盟始终保持积极向上的发展势头。”
冠军联盟的秘书处负责制是一种非常简约的组织架构，但正是因为简约，才保证了公司的高效率运转。
冠军联盟现任秘书长、大自然家居（中国）有限公司品牌管理中心总经理管琪林，在前几任秘书长大力发展冠军联盟的基础上，创造性地开始推进联盟的终端一体化建设。
针对冠军联盟的秘书长轮值制，广东东鹏控股股份有限公司副总裁兼销售中心总经理万正昱娓娓而谈：“我们的秘书长轮值制度，实际上是帮助冠军联盟腾飞的翅膀。冠军联盟迄今为止已经走过了4个年头，这也说明联盟富有活力，秘书长轮值机制起到了组织保证的作用。”
渠道变革的新纪元
冠军联盟生命力不仅来源于组织保证，还来源于渠道变革。
雷士照明控股有限公司市场推广部部长余肖晖女士讲到：“对于冠军联盟来说，不仅各成员企业的商经营水平参差不齐，就是同一个企业的商也规模不一，有的一年做几亿元，有的一年做几百万元，让他们统一认识太难。”
为解决这一难题，冠军联盟在全国成立分联盟，比如在北京地区，成员企业在北京的经销商在一起成立一个分联盟，分联盟设立秘书处，秘书处的秘书长同样由当地经销商代表轮值，这个分联盟根据当地的实际市场情况来确定每个企业经销商该出多少经费。
对此，广东万和新电气股份有限公司国内营销中心总经理宫培谦解释道：“如果北京冠军联盟的经销商联合举行一次促销活动，雷士的销售额占本次促销总销量的20%，东鹏的占比为40%，那么本次促销的费用按照上述比例分摊（雷士出20%，东鹏出40%），这么一来，大家都心甘情愿，不会有异议。”
事家上，凡是冠军联盟做得好的地方，各地分联盟的经销商老板往往都是朋友、“兄弟”了，经常聚会讨论生意。这种渠道体系的默契也成为冠军联盟的发展基石。
关键词:品牌联盟;品牌适应性;品牌价值
中图分类号:F27文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)31-0222-03
引言
随着竞争的加剧和消费者市场的多样化,品牌已经成为企业最重要的战略资源,但是建立品牌的困难却越来越大。针对这种情况,管理者开始寻求更多的利用已有的品牌实现经营业绩的增长,最常用的战略就是品牌延伸和品牌联盟[1]。品牌联盟是指将两个或更多的品牌组合在一起,形成一个新产品或者一种营销活动,实现“最好”的客户服务,它可以充分利用已经建立的品牌资源,提升品牌形象,为消费者提供附加价值和质量保证,实现参与企业和消费者双赢的目的。尽管品牌联盟已经成为一种普遍的市场现象,对它的研究却相对滞后,企业角度的研究大多集中在案例分析和联盟模式的探索方面,而对于执行过程的分析不多,针对这一点,本文从品牌联盟战略执行的角度出发,分析了品牌联盟战略执行的基本问题和策略。
一、品牌联盟战略的目的
品牌联盟的最重要的目的是通过品牌联合的力量获取竞争优势。如Intel和PC厂商的合作,PC厂商将“Intel inside”的标志放置在PC机的显著位置,显示机器使用了Intel的中央处理器,带给顾客一种高档计算机的感觉,Intel通过品牌合作增加了对最终消费者接触,避免了沦为一个默默无闻的元素品牌,双方通过共同的努力提升了自身的品牌形象。品牌联盟行动有时候也仅仅简单的为了获取业务收益。如沃尔玛和麦当劳共享经营空间,因为它们服务于大致相同的顾客群。
虽然企业进行品牌联盟的动机有很多,但品牌联盟最常出现在并购活动中。发起并购的公司往往是为了获取被并购公司良好的品牌形象,以改善不断恶化的销售状况。品牌联盟战略的另一个常见的应用场景是新产品的推出或者新市场的开拓。不知名的品牌可以通过与一个知名的品牌建立一个双品牌的新产品来推向市场,当目标品牌不如背景品牌出名时,品牌联盟的效果是提高同化效应[2],传递高质量的产品信号[3]。此外,品牌联盟也是进入新市场的有效战略,品牌联盟中两个品牌名称能够带给消费者更多的产品信息,增加产品的吸引力和消费者对新企业的信心,从而降低企业进入新市场的风险。
二、品牌联盟战略的收益
品牌联盟活动带来的收益是多方面的,企业通过品牌联盟可以降低品牌和营销成本,提高业务成功的可能性,供应商通过品牌联盟可以接触到最终消费者,建立强大的品牌竞争优势,消费者通过品牌联盟可以获得更多的产品信息,减少产品搜寻和评估成本,降低购买风险。具体来说,品牌联盟战略带来的收益主要有以下三个方面:
1.提高营销活动的有效性
在特定的促销活动中,企业可以使用品牌联盟策略,为产品外表增添一些新的特征,从而增强广告宣传的说服力。同时,品牌联盟也可以传递产品高质量的信息,使消费者购买产品更加放心。如使用Intel中央处理器的PC厂商将都将“Intel inside”放置在产品的显著位置,这可以在第一时间顾客传达一个高质量的信息,而后,PC厂商可以在其他营销方面进行努力,由于Intel自己已经为处理器品牌形象的塑造进行了大量的营销投资,PC厂商不必再过多关注这一方面。从Intel的方面来看,芯片只是计算机的一个组成部件,如果它不与PC厂商进行营销合作,可能只是一个默默无闻的零部件,而Intel现在却通过这种形式的品牌联盟建立了强大的芯片品牌形象。
2.增加收入和利润
相对单一品牌的产品,消费者对联合品牌的产品反应速度更快,为产品附加一个价值诉求一致的知名品牌能显著的提升销售量,带来切实的利润,研究表明,消费者总是感觉知名品牌与产品的高质量、低购买风险和更好的售后服务相联系,因此,他们愿意为一个知名品牌的合作产品支付更高的价格。如福特公司曾与运动品牌合作,推出了一款艾迪宝儿的运动车型,这款车型的销量远远超过了其他配置类似的车型,即使它的价格要更高一些。除了产品收益外,品牌联盟也能够增加合作者的品牌价值。如环境友好和社会责任已经成为许多企业总要的营销策略,而世界自然基金会(WWF)是世界上最大的独立保护组织,它的熊猫标志在英国有77%的认知度,因此很多行业(包括再生纸、涂料、毛巾、领带和信用卡等)的企业的产品和服务都已经与它达成品牌联盟协议。
3.帮助市场开拓和启动
在某些情况下,当企业发现独自进入一个新的地域或行业市场成本和风险太高时,可以选择一个合作伙伴来分担压力。一些市场可能面临无法克服的壁垒,如对注册者数量的法律限制,许可证的数量限制,品牌认知等,企业只有寻求一个当地的合作伙伴才能绕开这些壁垒,如BP阿莫科的油业务进入印度市场时,它和印度领先的汽车制造商塔塔成立了一个合资企业塔塔―BP油公司来推广它的油产品。品牌联盟还可以帮助建立一个新的品牌,尤其是在一个成熟的竞争激烈的行业中。如孟山都公司推出纽特健康糖品牌时,并没有对它进行单独的营销投资,而是先将它作为已有的Equal品牌甜味剂的一个成分名称,劝说健怡可乐和益达口香糖等知名厂商使用它,同时在广告中鼓励消费者去购买含有这种甜味剂成分的产品,最终使纽特健康糖成为低卡路里软饮料市场的一种标准。
三、品牌联盟战略的执行步骤
虽然品牌联盟战略能带来很多收益,但是执行不力的品牌联盟活动也会给企业带来巨大的损失,品牌联盟战略的制订和实施必须以品牌价值为核心,谨慎的执行下面的步骤(如图1)。
1.品牌变更测试
在进行品牌联盟前,必须了解消费者的反应,可以通过简单的品牌名称变化进行市场调查,观察消费者感知的变化,判断消费者是否赞同品牌变化。
2.分析品牌价值,确定品牌的发展方向
根据Blackett和Boad的观点[4],品牌的价值可以分为以下几种类别:核心价值――品牌的主要价值,决定品牌的情感和理智因素,建立差别化的竞争优势;欠缺价值――品牌缺乏但希望获得的价值;价值――不合适或负面的应该去掉的价值;通用价值――使品牌能够进入某个市场领域有效竞争的基本要求。通过品牌价值的分类,可以对品牌的发展进行诊断,确定品牌的发展方向,其中应包括:核心支持――巩固核心品牌价值的情感和功能要素;核心承诺――品牌在消费者心目中存在的理由;最终承诺――品牌的对于消费者的价值精华;品牌性格――品牌如何表达自己。进行品牌价值的分析和诊断可以帮助企业了解自己的品牌,判断潜在的合作伙伴。
图1品牌联盟的执行步骤
3.合作品牌分析
确定品牌发展方向和战略后,就可以根据战略确定筛选合作品牌的条件,如市场类别、地域和技术水平等,利用这些条件对可行的合作品牌进行分析,获得一个潜在的合作品牌集合。在对合作品牌进行比较时,最重要的一个影响因素是品牌间的适应性,适应性可以分为产品适应性和品牌适应性,产品适应性是指品牌产品间功能水平上的匹配性,它既包括产品相关的属性和利益,也包括与一般使用环境或消费者细分群体相关的利益;品牌适应性则是一个以质量为基础的评价,它是指消费者对于品牌间内聚性和关联一致性的感知[5]。适应性在品牌联盟中扮演了一个重要的角色,当联盟品牌产品类型相似性或相关性强,品牌形象相似或相容时,消费者对品牌联盟的感知更积极一些。
4.发展战略和关系
确定潜在合作品牌之后,企业需要确定具体的品牌联盟战略目标,如提高品牌认知、实现市场定位、增强品牌忠诚和市场渗透、提高单位收益或者投资回报等,不同目标对品牌联盟的形式、持续时间的长短要求各不相同。以提高短期回报为目的的品牌联盟活动,一般只要求品牌适应性较好即可,并不要求产品和业务之间的相关性,可以采取联合促销的形式,达到目的后品牌联盟即可解散,而以提高品牌价值为目的的品牌联盟活动,一般通过合资或并购的形式来实现,参与品牌间的业务通常是类似或者相关的,只要合作的双方不发生大规模的异常变动如被收购或破产,一般会持续较长的时间。在战略确定之后,企业就可以开始与潜在的合作品牌建立关系,邀请它们来进行讨论,制订进一步的行动计划。
5.谈判和签订协议
品牌战略和合作品牌确定后,合作各方之间进入谈判和签订协议阶段,协议应该对决策者的角色、不同利益相关者如何影响战略、关系的边界、分享的资产以及要持续的时间等做出细致的规定,同时也需要对一些特殊的重大事件如破产等制定应对措施。考虑到未来事件的突发性和偶然性,要成功执行一个品牌联盟,简单的使用协议和契约是不够的,双方必须彼此信任和尊敬、主动避免冲突并且安排好各类财务问题。
6.监控和评估
品牌联盟执行过程中,要随时监控品牌的使用情况和投资回报。一个品牌改变品牌诉求可能会影响其他参与品牌的形象,如果发现不能达到预期的回报,参与者也可能终止合作,应该尽力避免这些情况的发生,同时在品牌联盟协议中对这些情况的处理做出规定。品牌联盟合约到期后,通过评估投资收益,决定是否签订下一期的合作协议。如果品牌联盟异常终止,企业可能需要重新与新的潜在伙伴发展战略和关系,继续已有的品牌战略。如果品牌联盟成功执行并正常终止,企业需要重新分析品牌价值和发展方向,形成新的品牌和品牌联盟发展战略。
四、品牌联盟战略的风险
成功的品牌联盟能够给企业带来巨大的收益,但策划和执行不当的品牌联盟活动也可能会损害品牌资产。企业在战略和契约的制定阶段就应该预测可能出现的问题,确定相应的应对措施,这是保证品牌联盟成功执行的必要条件。
1.不恰当的合作者
当品牌联盟活动出现问题时,参与各方都希望使自身的损失最小化,不负责任的参与者可能会通过损害合作伙伴的利益来达到这一点。为了避免这种情况的发生,参与各方在品牌联盟中都应该维持一定的控制能力,共同管理偶然性事件带来的风险。通过选择一个恰当的、负责任的合作伙伴,制定完善的品牌联盟协议和发展长期稳固的合作关系,相容性问题、市场波动、财务、可靠性和义务都可以被纳入管理范围之内。
2.不恰当的目标
品牌联盟的目标可能是追求短期收益,也可能是追求长期内品牌价值的提升,或者是两者兼而有之。品牌联盟活动中应该使用一致的监控和评估系统,公平地分配成本和收益,避免引起纠纷和争论。过分追求短期的财务收益是品牌联盟最大的风险,可能会把品牌联盟置于危险的境地,如美国的Price Chopper超市曾经与M&T银行合作发行了一种鼓励顾客购物的信用卡,但是由于大部分顾客都会按时还款而不支付任何利息,M&T银行很快终止了合作协议。
3.合作伙伴的变动
在品牌联盟活动中,除了要关注品牌间的适应性,也需要考虑合作企业间文化和价值观之间的相容性,企业间个性的分歧容易造成很多日常摩擦。即使企业的个性当前不会带来问题,合作伙伴未来可能的变动也会对合作关系产生影响。如果一个品牌想要改变市场定位,这种定位应该与联合品牌是相容的,否则就会影响到联合品牌和合作品牌的市场形象。如果一个品牌的企业破产了或出现了其他财务危机,无法再保证对合作项目的投资,这时候可能就需要终止协议,或者重新安排利益分配的方式。更严重的情况下,如果合作的一方被收购的话,协议一般马上就会终止。
结语
随着消费市场多样性的不断发展,品牌联盟已经成为最重要品牌营销战略之一,在市场中的应用越来越广泛。成功执行的品牌联盟能够为企业带来巨大的收益,但管理不善的品牌联盟活动也使品牌面临着极大的风险。然而,可以预见的是,随着企业品牌联盟实践的不断深入和经营经验的不断积累,品牌联盟管理战略会日趋成熟,品牌联盟也最终会成为品牌培育和发展的全新驱动力。
参考文献:
[1]Rooney J A.Branding: a trend for today and tomorrow[J].Journal of Product and Brand Management,1995,(4): 48-55.
[2]Levin A M.Contrast and Assimilation Processes in Consumers’ Evaluations of Dual Brands [J].Journal of Business and Psychology,2002,17(Fall):145-154.
[3]Rao A.R,Qu L,Robert W R.Signaling unobservable quality through a brand ally [J].Journal of Marketing Research,1999,(36):258-268.
【关键词】异业结盟；品牌价值
一、对异业营销联盟的理解
异业结盟是指不同类型不同层次的市场主体，为了更大可能提升规模效应、扩大自己的市场占有率、提高信息和资源共享力度而组成的利益共同体。就是寻找一家或多家不同行业的企业与之结为战略伙伴关系，以达到资源共享、优势互补的目的。这种 "打伙求财"的结果，不仅壮大了企业自身，更让消费者的利益得以全面的最大化。异业结盟是管道理论的进一步升华，是一种新型的跨行业多企业多品牌的营销模式。目前，人们经常会遇到这样的情况，在商场购物满一定数额就能获赠一张全年的订报卡，预交若干话费还能领到高档餐厅的套餐券。消费者在享受购物消费的同时往往能得到一份意想不到的惊喜，这就是异业联盟的营销方式在商业销售中的应用实例。异业结盟包含三种方式：第一种是与敌人共枕，也就是与有共同目标的竞争对手合作，像是联合次要敌人打击主要敌人。第二种是共同营销，包括产品定价、通路及促销活动，甚至包括研发部分。第三种是两个厂商结合在一起，制作一个促销活动，例如早餐麦片与果汁联合促销，告诉消费者吃早餐、喝果汁时可搭配即食麦片。
二、开展异业营销联盟的好处
（1）可让客户资源从1变成10，甚至20、30。这也是资源整合、资源营销的核心；
（2）减少广告费用的投入，把另一部分广告费用转嫁给消费者，为消费者省钱，符合“富客”的要求；
（3）培养顾客忠诚度。现代企业的竞争不再是顾客满意度的竞争，而是顾客忠诚度的竞争。顾客得到了好处就会再次消费，甚至介绍她的朋友消费，让企业进入良性循环；
（4）"企业要想生存和发展，稳定积累是前提"。随着异业联盟规模的扩大，客户资源也不断的扩大，就等于共同拥有了一个忠诚、稳定的消费群体；
（5）企业结盟后，企业的竞争实力将大大增强。顾客忠诚度决定企业的存亡，稳定积累是企业生存和发展的前提条件。对消费者来说：消费者永远都希望物超所值，希望花同样多（或少付一点钱），得到更多的东西。异业联盟就是为顾客省钱，就是让顾客得到更多的物超所值的东西，得到更多的尊荣服务和待遇，顾客肯定喜欢。
基于对异业营销联盟的高度认同，提出了AEEEZ（爱者）品牌"爱者无疆"的营销理念，全面实现跨行业、无疆界的战略营销组合。短短15天，AEEEZ已经和奥迪汽车、丰田汽车、飞凌婚庆机构、华之旅集团开展合作，并谨慎地面向家居、婚礼、旅游、房产、汽车、美容美体等高端消费群体集中的行业开展友好深入的异业联盟，计划在2010年前3个季度设立100家联盟体验店，横向纵向的营销资源交叉，全面实现多赢局面。以奥迪汽车为例：AEEEZ提供“钻石体验之旅”产品精美的展示柜在奥迪4S店陈列，价值2000多元～5000多元的钻石产品璀璨的光芒吸引着消费者的目光，奥迪推出的“购车赠送AEEEZ钻石”和“积分兑换AEEEZ钻石”活动让消费者眼前一亮。钻石和高档汽车的营销联盟，除了互相增加品牌厚度之外，还有效的提高了产品的利润率，例如：奥迪汽车只需为客户支付产品总价的10%定金，即可让客户拥有“钻石体验之旅”产品。对于奥迪汽车来说，原来的购车折扣基本在数千元和上万元不等，或者赠送价值不菲的汽车配件产品，而以赠送AEEEZ产品作为促销后，不仅换来了消费者更高的价值期许，还极大地提高了汽车销售利润率和促销力度。
三、对企业之间结成联盟要素的分析
（一）目标市场相同或相近
商战的激烈已经迫使商家的每次活动都围绕自己的目标对象展开，而目标市场的相同或相近，使其目标消费者在消费习惯、年龄构成、地理分布、文化层次等市场细分变量上应具有某种程度上的一致性。合作双方的目标市场若相近，那么其重叠程度越高，异业结盟成功的可能性就越大，如果过低，效果可能会大打折扣。
（二）具有共同的价值观
在进行各类活动时，时间、地点、内容等方面的统一，由于各成员企业的差异性或彼此竞争关系的不可避免性，导致任何一个异业结盟都不可能使参与各方享有相同的利益回报。为避免不愉快的事发生双方应具有共同的价值观，建立一种友好磋商、诚恳相待的谈判机制，最好将各种事宜以合同的形式订立下来。
（三）品牌具有对称性
品牌的“门当户对”是一个显性的合作原则。品牌之间的异业整合就像是相亲，双方不仅要“合眼缘”，还要能“心心相印”。确定目标消费者，这是有效实施异业结盟策略的前提，也是整个结盟能否成功的关键一步。企业想要真正确定到底谁是自己的目标消费者，还得费些功夫通过必要的市场调查手段来实现。
选择异业结盟策略伙伴：选择合作企业时，可以选择某一个企业，也可以选择具有相同或相似目标消费者的多个企业，比如微软和中国移动就选择了大量的具有相同或相似目标消费者需求的企业作为自己的异业结盟策略合作伙伴。与选择对象协调，共同制定异业结盟策略并执行之。确定异业结盟策略合作伙伴之后，剩下的事情就是与对方商讨如何更好地满足目标消费者的需求，并保持各自业务的同步增长。
如广告：AEEEZ（爱者）是来自比利时安特卫普的钻石私人定制高级品牌，持有中国注册商标。公司于2009年登陆中国并设立钻石工厂，也为尊贵的中国顾客带来流行于国外名流VIP阶层的私人珠宝定制全新理念。AEEEZ在中国，颠覆国内传统模式，以全新的国际化标准为顾客提供尊贵的钻石私人定制服务。采用学习+体验+定制的方式，让更多钻石的华彩在人群中闪耀。AEEEZ充分运用比利时本土价格优势，完全省略中间环节，为国内尊贵的顾客提供高品质、物美价廉的安特卫普切工的美钻，提供品质和价格优于香港和上海市场的天然南非钻石，1克拉以上的美钻在每周还推出特价。安特卫普的钻石私人定制机构的中国总部设在中国地质大学汉口校区亚洲珠宝学院内。每颗裸钻或钻饰均配有国家检测机构《鉴定证书》、由亚洲珠宝学院复检并提供《复检证书》、安特卫普钻石公司出具《钻石切割工艺证书》和《钻石产地证书》。
四、异业联盟的经典案例
（一）不同行业企业的异业联盟
这是联合促销最常见的形式，不同行业之间不存在竞争关系，而且还可以优势互补。 众所周知，“小天鹅”与“碧浪”在许多大专院校开办了"小天鹅--碧浪"洗衣房。在“碧浪”洗衣粉的包装上写着：“推荐一流产品小天鹅洗衣机”；“小天鹅”在销售时，则赠送“碧浪”洗衣粉给顾客试用。由于“小天鹅”与“碧浪”都是名牌产品，双方不存在竞争关系，这种不同行业企业的联合促销能产生名牌叠加效应，达到双赢目的。
（二）同一企业不同品牌的异业联盟
同一企业不同品牌的联合促销，也能达到单一品牌促销无法达到的效果。1998年底，上海太太乐调味食品有限公司推出了多品牌联合促销活动：消费者购买"太太乐"鸡精、宴会酱油、任选两款调味包、一个礼品袋，一共只需花10元钱。这些商品原售价约为19元左右，接近50％的折价优惠。这种同一企业不同品牌的联合促销，可以用来搭卖滞销商品，比单一品牌折价促销效果更好。
（三）同行企业之间的异业联盟
俗话说“同行是冤家”，但同行之间并不是没有合作的余地。由一家企业单独举办产品看样订货会，很难吸引较多客商；而多家同行企业联合起来，共同展示各自的产品，才能吸引较多客商前来看样订货。同行企业也需要互相利用，借重对方，达到双赢目的。在目前同行企业众多的情况下，这也是一条提高本企业竞争力的重要途径。
（四）别克为何与耐克亲密牵手
当你看到最近频繁出现在各大财经杂志上的别克林荫大道（Park Avenue）车型平面媒体广告，如果不是图片文字的说明，你可能很难分辨出这个到底是别克的广告，还是耐克的广告，或者是两家企业联合推出的广告：在一辆非常豪华的别克林荫大道车旁边，作为代言人的泰格・伍兹（Tiger Woods），头上戴着带有耐克对勾标志的太阳帽，身上穿着的是同样带有耐克对勾标志的短袖体恤，左手是他的标志性身份象征高尔夫球杆，脸上是友善和亲和的笑容。
（五）服装品牌跨界不乏精彩之笔
服装品牌对于跨界营销的使用，比其它行业，更为频繁，在国外市场和国内市场也不乏成功的先例。早在1999年，德国的运动服饰品牌彪马（Puma）就提出了“跨界合作”的概念，与德国高档服饰品牌Jil Sander合作推出高端休闲鞋。到2003年，彪马联手宝马mini，双方签订合作市场推广协议，彪马专门设计出一款黑色的驾驶用鞋Mini运动二分鞋（Mini Motion 2 part shoe）。
服装品牌与汽车品牌的“跨界”并非偶然。因为衣食住行，构成了消费的大部分内容，也构成了生活的基本元素。某种程度上，在衣食住行上的风格，也体现出个体之间以及不同社会群体之间的差异。由于个性与差异，将相同或类似消费群体定位为目标消费群体的品牌，就有机会走到一起，从各自的侧面，来诠释目标消费群体的特征。
德国大众汽车旗下的著名跑车品牌“兰博基尼”正在销售一款限量版的诺基亚手机、华硕制造的一款笔记本电脑，以及欧洲Hydrogen牌服装，它还与时尚品牌范思哲（Versace）进行合作，设计了Murcielago LP640跑车的内饰。据说兰博基尼还在与范思哲讨论制造非汽车贴牌商品。
兰博基尼将其周边商品划分为三个细分市场。其最低定价的商品以狂热者为目标，并以“买得起、买得到”的爱好者系列出售，包括贴牌T恤和帽子。还有“旁系品牌”运动系列，其中有T恤等商品。而其“高雅系列”则以拥有或可能购买兰博基尼汽车的人为目标，其中包括品质较高的产品，比如皮夹克、行李箱和真丝马球衫。这些产品在使用兰博基尼品牌商标时更为谨慎，定价也更高。
法拉利（Ferrari）、保时捷（Porsche）、阿斯顿・马丁（Aston Martin）也有利润丰厚的副业：销售贴牌服装和珠宝。尽管有资料显示，法拉利的汽车业务去年增长了12%，但其非汽车业务的增长约23%，远远超过了这个数字。阿斯顿・马丁近期被福特汽车（Ford Motor）出售给了一间由科威特领导的私人财团，它通过网上商店销售一系列贴牌服装和其它配件。
分析这个广告作品本身，至少从中可以找到三种元素：别克林荫大道汽车、耐克休闲运动服装、高尔夫球杆。如果再对这三个元素进行一个联系，很容易就可以给出集这三个元素于一体的目标用户：高端商务人士。事业有成，充满自信与活力，在纷繁的工作中，懂得寻找和发现生活的情趣。
五、爱者珠宝高级工坊（连锁）机构在2010年做的比较有代表性的案例
在2010年，爱者珠宝高级工坊（连锁）现已在武汉、云南、广州设立了基础的发展格局，异业合作形式也层出不穷，举例如下：
（1）与宝马汽车的合作。爱者与宝马做了一个梦幻邮轮之旅。爱者作为知名的珠宝私人定制品牌，邀请准客户与宝马豪华轿车车主，在长江邮轮上举办"梦幻邮轮之旅"的活动。现场宝马介绍豪华7系新款，爱者把装饰得很漂亮的珠宝机器、珠宝工匠、珠宝设计师安排到邮轮上，现场绘制珠宝设计草图送给车主，在现场也展示了一些比较经典的款式，在这个活动中，双方受益匪浅。宝马透露，顾客非常满意，使他们感受了别样的乐趣。
（2）与保利地产十二橡树庄园的合作，通过珠宝工匠和珠宝设计师现场表演手工制作，让顾客更深层次理解到了什么是定制，什么是手工打造。也强化了十二橡树庄园提出的“手工打造的别墅”概念。爱者通过与房地产项目的合作，赢得了不少高端别墅客户。
（3）与罗马尼红酒的合作，罗马尼红酒是上海世博会法国馆官方用酒，总商与合作做了一个很有益的尝试，就是打破知识壁垒。很多人不懂红酒知识，也有很多人不懂珠宝知识。在活动中，举办了红酒文化和珠宝文化的文化交流会，为现场客户讲述红酒、珠宝知识和文化。对于顾客来说，在同一个时间段接触了两种不同的文化，在轻松愉快环境下，吸收了产品知识，接受了品牌。
在整个经济大环境中，同行业成员竞争不可避免，然而近年在化妆品行业，同业结盟逐渐盛行，其目的是通过结盟成员相互之间的资源付出与共享，形成一种有秩序的竞争环境
编者按 ：6月9日，陕西24家商联合举办“‘破困局 赢未来’化妆品祠市场现状与未来研讨会”。6月13日，山西2家商联合召开“山西化妆品行业论坛暨联谊会”，不同时间、不同地点，两场性质相似的招商会议，或许能为行业发展带来新的思考。
最近，太原丽迪雅商贸有限公司总经理刘东、山西和合行进出口贸易有限公司马俊红俩人都很忙，因为不久后的6月13日，由丽迪雅与和合行联合举办的“山西化妆品行业论坛暨联谊会”即将在行业同仁的见证下召开。12日下午，嘉宾陆续到达山西晋宾馆后，刘东一边安排人员接待，一边监督品牌展示区的陈列工作。而马俊红正在与两家公司的美导开最后的接洽会
刘东与马俊红相识多年，这是两人在事业上第一次合作。今年五月下旬，两人决心“一起干点事儿”――希望通过发起联合招商会议，打破商界的“小巷思维”，探索商之间大融合的新合作方式，为行业发展与变革带来一些新的思考。
前期的筹备工作完成后，6月13日上午9点整，这场联合招商兼行业交流性质会议在山西晋祠宾馆如期举行，总计有300余家零售门店到场参加，其中包括《化妆品观察》杂志社主编范围，《化妆品观察》主笔、索芙特股份有限公司副董事长冯瀚毅及河南驻马店时尚女友总经理吕香港、安徽美林美妆总经理武清林、广西千千色化妆品总经理方利等重量级嘉宾。
会上，由范围担任主持人，吕香港、武清林及方利一起担任论坛嘉宾，就爆款选择、动销方式、门店复制等时下热点问题进行了一番激烈讨论，引发在场的山西地区300家零售店老板的思考。
此次会议获得了双方的合作厂家的一致支持，除了专门的美导驻场推广外，各个品牌的区域负责人也按时到场，并及时与零售门店进行深入沟通。广州所望化妆品有限公司宫品品牌总经理潘汉国认为，商联合招商对于品牌发展利多于弊，因此宫品很珍惜这次扩大优质客户资源的机会。
在刘东看来，更多品牌参展可提高客户订货效率。此次参会的零售商中，90%是丽迪雅与和合行的共同客户，因此对于店老板而言，一次性订两家商的货，省时又省事。其中山西大同蓝岛化妆品店老板刘筹堂是马俊红与刘东的共同客户，他在会上一次性完成了多个品牌的季度订货。
当晚10点整，刘东正在会场指挥员工收拾布展物料，一天的疲惫难掩其脸上的喜悦之情。他称，首次尝试大型招商会议虽称不上完美，但现场完成了1000多万元的签单成绩，他和马俊红颇觉欣慰。另外，继此次招商会之后，他们还会邀请吕香港、方利等零售大佬为客户提供门店经营指导策略。同时继续推广联合招商形式。
商结盟求发展已成趋势
马俊红与刘东的携手，并非是商界的第一次合作。6月9日，陕西汉中刚结束一场由明德星商贸、天香商贸、虹雨商贸等24个商公司联合举办的招商会。该会议同样以订货会结合论坛的形式得到多方关注。其目的在于广结广西地区的商资源，进行零售资源整合，探寻商与零售商的共优共存之路。
另外，此前记者从山东临沂化妆品商会得知，早在2013年商会便共同商讨过商一起举办招商会等相关事宜，但最终因渠道差异、场地选择等纠纷致使计划破产。不过，临沂化妆品商会副会长杨春华透露，商会对于联合招商之事一直抱有期待，若时机成熟必然会有所行动。
在整个经济大环境中，同行业成员竞争不可避免，然而近年在化妆品行业，同业结盟逐渐盛行，其目的是通过结盟成员相互之间的资源付出与共享，形成一种有秩序的竞争环境。
商联合开招商会、办论坛、搞培训，近来已成趋势，原因何在？对此，《化妆品观察》主笔冯瀚毅认为，商结盟是行业转向和平竞争的信号。商之间的联合行为，无论对于自身，还是零售商都有裨益。
第一，商之间的紧密互动可以起到净化行业环境的作用。如陕西24为商组成的“至尚联盟”出台了相关规章制度，禁止商之间出现破坏行业秩序的行为。
第二，商公司联合招商，可以降低会议成本、提升会议效率。单独开一场招商会，包括定酒店、租场地、布展、人工成本加起来少说几万元，多则几十万元。如果几家商联合举办一场招商会，则可以平摊费用。另外，客户邀约困难是商开会的普遍难题，联合招商可以通过双方的合作，增加会议的到场率。
第三，商结盟可以互享客户资源，有利于拓客。一家公司的客户辐射范围往往有限，因此多个公司联合开展活动，可以增加品牌的客户受众面，将品牌在区域内进行最大化宣传。与此同时，零售商也能在一次会议中接触多个品牌、品类，也算是“一劳多收”。
第四，商联合举办活动，往往会增加针对零售客户的论坛与培训环节，有利于商与零售商链条的良性循环发展。
理念一致才有大作为
然而，好事多磨。商结盟的本意虽是共赢求发展，但从目前的发展情况来看，多数商的联合行为因其内部成员之间并未形成有效的组织，很多事情都是由大家口头商议决定的，以致后期出现了很多可预见性的问题。
陕西24家商公司的联合招商会结束后，曾开过一次总结会，会上，24位商给他们的首次合作只打了60分。至于原因，至尚联盟会长、亿佳商贸有限公司总经理郭海博
向记者解释称，虽然24位商的大体想法及目的一致，但在具体事务的执行上，大家的步调很难同步。比如因场地限制，当时规定了每家公司只能携带最多3个品牌前来参展，但有位商带了6个品牌过来，这就会让大家产生分歧。
另外，据郭海博透露，当天在会议现场完成的签单数达50多个，对象主要集中持有相对知名品牌的商，这对于那些吆喝了一天却没有得到回报的商而言，心里留有遗憾。
其中有一位商在招商会开始前甚至质疑，如若招商时自己的某品牌与其他商的同类品牌，面临被同一家店老板选择的尴尬，在利益得失面前，双方能否保持心态平衡。
相对而言，此次刘东与马俊红的合作因为某些先天优势更加顺畅。刘东的品牌以护肤为主，马俊红则以品类性品牌为主，双方即便存在客户重叠，也不会面临同台pk的问题。
“下一步，联盟将以打造品牌、走向国际为重任。”吉林化纤集团副总经理马俊在会上说，“今后联盟将加强入盟门槛，以利于天竹品牌建设，进一步提高产品质量，提升天竹品牌价值。”
行业首创产业联盟
每个企业都非常清楚，一个企业要想在市场中始终占有优势是相当困难的。因此，大部分企业都在努力把企业做大做强。而天竹纤维产业联盟则是从商业运行模式的创新入手，把产业联盟这个产业组织形式在新的时期有效地利用起来，在企业和行业的发展中发挥了重要作用。
天竹联盟的形成是以天竹纤维为纽带。天竹纤维是吉化下属的全资子公司河北吉藁化纤有限责任公司利用天然竹子为原料，经特殊高科技工艺处理而制取的再生纤维素纤维，它保持了竹子原有的抑菌防臭、防紫外线、透气、舒适凉爽的特性，同时也拥有粘胶纤维的吸湿性好、手感柔软、织物悬垂性好、上色容易、染彩亮丽等特性。天竹纤维还具有可持续发展的生态理念：首先，竹子生产周期短，2～3年即可成材，是可再生资源，可重复利用；其次，生产过程中可回收化学品循环利用，降低环境污染；再次，竹纤维服饰可直接接触人体皮肤对人体无危害，最后，竹纤维废弃品可生物降解，回归自然，天竹纤维具有较好的开发及利用价值。
竹纤维的生产始于2001年，2002年开始市场化并取得了较好效益。这时，一些企业紧随其后，以天竹纤维为原料利用自己的设备及技术开发和拓展自己的市场，随着市场份额的增加及市场的拓展，市场竞争越来越激烈，问题随之出现，如，产品缺乏统一的质量标准，知识产权得不到保护，假冒伪劣产品到处泛滥，市场无序竞争等。一个新兴的十分有发展前景的纤维行业面临着严峻的市场考验，天竹行业何去何从?
2005年7月，在中国纺织工业协会和纺织企业家联合会领导的极力倡导和大力支持下，由吉化牵头，24家企业单位共同发起，旨在整合天竹产业链的“天竹纤维产业同盟”商谈会在四川宜宾召开了具有历史意义的会议，研讨了联盟的运作、市场推广及产品开发等。2005年11月，天竹纤维产业联盟在杭州萧山宣布成立，共有32家企业加盟，开始了天竹产业链的资源整合。联盟的成立，宣告了我国纺织业中第一个具有法人资格的产业联盟的诞生，标志着我国纺织业商业运行模式又有了创新。
联盟的组织结构是以联盟大会的形式存在的，目前大会理事会主要成员有河北吉藁化纤有限责任公司、河北天纶纺织股份有限公司、山东德棉集团德州恒丰纺织有限公司、上海天竹纺织纤维有限公司、深圳市贝利爽实业有限公司、德州华源生态科技有限公司、吉林化纤进出口公司等：理事长单位是河北吉藁化纤有限责任公司，副理事长单位是河北天纶纺织股份有限公司和深圳市贝利爽实业有限公司：大会下设秘书长、秘书处，负责处理日常服务工作，秘书处联盟常设机构设在河北吉藁化纤有限责任公司。
联盟运作下的新型组织
政策制定、市场实现、产品集成、产品宣传联盟通过各个层面的工作发挥着对产业及联盟成员的作用。
联盟定期举行关于天竹纤维产业的工作会议，联盟企业根据各自的实际情况提出有关天竹纤维产业的政策制定、市场管理、产品集成、课题组织等方面的议题，经理事会讨论通过后实施。
制定市场战略及策略。对特定产品市场，组织联盟成员开展技术实现工作、产品化工作及市场推广工作，并制定相应的市场技术标准及服务标准，作为联盟企业公约。
针对某一市场组织优秀产品的企业，制定共同的解决方案，加以推广，实现产品集成。
联盟从全局的角度综合考虑及设计传播渠道，合理分配广告资源，避免企业各自为战、主题分散的局面，整合天竹纤维产业，共同策划或共同实施符合联盟战略的市场活动。
联盟中各企业有其明确的责权利，主要包括：在联盟内部成员单位可优先获得天竹纤维采购权；可获得天竹纤维的价格优惠；可快速获得天竹纤维吊牌；可自行牵头或委托联盟理事会，组织针对某一市场或产品市场化的相关工作；可参加由联盟组织的信息交流和其它活动；可对联盟理事会及其工作提出建议、批评和要求。成员的义务则包括遵守联盟章程，积极支持并参加联盟组织的各项活动；对联盟编发的有关信息资料以及联盟单位提供的统计资料，严格实施保密制度；定期准确填报联盟下发的各种报表；按规定参加联盟会议、小组活动及其它活动。
经过近6年的发展，联盟现已发展成为一个由70多家企业和单位组成的新型的经济组织。联盟成员包括上下游企业和相关企业，如竹子种植，竹纤维和竹纱线生产，染整和以竹纤维为原料的面料、家纺以及服装等成品的生产，渠道品牌和贸易，产品设计与研发企业，检验检测机构，科研机构和高等学校。
2009年11月，中国纺织工业协会吸收联盟为中国纺织天竹产业联合会，联盟已成为纺织工业中一个很有影响的协会组织。
坚守品质创新品牌
联盟从建立之初就秉持“勇担责任，质量为先，诚信至上，创新品牌”。
追逐更多的收益和更高的利润是企业的目标，甚至是有些企业的宗旨。但是，联盟从她成立的第一天起，就承担了更多的社会责任一实施绿色经营，致力节能减排，保护生态环境。在一定意义上讲，联盟的建立是基于一种社会责任，即遵循社会发展与自然生态环境保护相协调相统一的可持续发展的社会和历史责任。
以吉化为首的联盟各企业，在联盟建立之前，就瞄准了竹子这种生产周期短、无毒无害、可再生、可回收、易降解、无污染的天然植物。开发成功的天竹纤维就是利用竹材为原料，缓解了我国木材、棉短绒等原料与日俱增的供需矛盾，有利于森林资源的综合保护与利用，也为竹材资源的合理利用找到了一条较好的途径，开创了竹材在纺织行业应用的先河，起到了资源充分利用、保护生态和环境保护等多重作用。
出于远大的目标，联盟在第三届和第四届大会上的主题都涉及到了环保和责任，亮出了承担社会责任的“利剑”。近10年来，集团用于环保的支出达到了3194万元。生产中做到了黑液零排放，循环利用一切可利用的资源。2010年联盟两次代表行业赴台湾进行交流，并在岛内纺织行业及工业产业中引起强烈反响。联盟应邀参与了国家“十二五”化纤发展纲要的编制，意见被采纳，专门规划了竹材纤维的发展项目。
联盟始终坚持质量为先的原则，并为此做出了
巨大的努力。如河北吉藁化纤有限责任公司与四川天竹公司共同攻关天竹竹材浆粕反应性能，使得天竹纤维强度得到了很大提高，天竹纤维批次间的色差、白度变化得到很好的控制。2008年，河北吉藁化纤有限责任公司代表联盟申请了OClA、USDA国际有机竹认证，并获得通过，使联盟赢得了国内众多知名纺织企业的关注。
诚信是企业的基石。在一个处于体制过渡的特殊时期，为了维护客户的利益，恪守诚信需要企业付出更多代价。联盟将诚信确定为2007年第三届联盟会议的主题之一，并把它上升为承担的社会责任。为了恪守诚信，联盟对内部编发的信息资料实施严格的保密制度，定期准确填报联盟下发的各种报表，按规定参加联盟会议、小组会议，在技术开发、市场有序竞争、产业链衔接、防伪打假、保护知识产权、产品质量标准、吊牌使用等各方面严格规定并监督执行，保障了联盟的健康发展。客户更愿意购买联盟的产品，更多的相关企业也希望加入到联盟中，形成了一个良性循环。
我国纺织业缺乏国际知名品牌，更缺乏国际著名品牌。为此，协会各级领导曾在各种场合多次呼吁要打造我国自主品牌，培育国际知名品牌和著名品牌。我国纺织业“十二五”规划将品牌建设作为四个主要任务之一，突出强调出来。联盟在创新商业运行模式过程中，始终不渝地把打造知名品牌和著名品牌作为一个追求的终极目标。为此，企业依托联盟，从研发到生产、从宣传推广到市场开发都努力将打造品牌融入到各个环节，经过了从技术领先一市场领先一原材料(资源)领先一品牌领先不同的发展阶段。目前，“天竹”已经成为了国内外知名品牌，天竹产品参加了如北京和上海国际纱线面料展、深圳国际内衣展、海博会、中国国际进出口商品交易会等，并走出国门参加法国PV展、美国拉斯维加斯MAGIC国际服装服饰及面料展览会、韩国2009春／夏大邱国际纤维展览会等，展示了自己的品牌。
创新路上的产学研结合
产学研结合，走自主创新和集成创新之路是联盟创新的商业模式中最成功的一个方面。几年来，联盟与东华大学进行紧密合作，承担了国家科技支撑计划课题攻关，对竹浆纤维的加工关键技术进行了深入研究，使竹浆纤维的生产装置和产品达到了世界先进水平；联盟与河北科技大学合作，对天竹纤维、白竹炭纤维等产品开展联合研究，提出了各种纤维不同纺纱、染整、织造的最佳工艺参数，以及不同风格面料的配比比例，为下游开发推广奠定了坚实的基础；联盟与北京巨龙博方科学技术研究院合作，对高焓值调温纤维进行了开发，使天竹调温纤维的质量得到了改善，有力地拓宽了产品应用市场；联盟与河北省纤维检验局进行合作，对天竹纤维等的性能研究及鉴别有了新进展，为各种新型纤维含量及成分确定提供了有力依据，对市场维护和产品打假起到了积极作用。
机制创新保联盟活力
创新组织管理，实施全方位闭环管理。联盟与其他产业联盟有很大不同，她不是一个虚拟的、松散的产业组织，而是一个紧密型的经济实体。因此，为了保障联盟这个创新的商业模式的正常运行，联盟在组织机构的设置及管理方面进行了创新。从产品研制开发到市场对接，从国内市场到国际市场，从生产到经营，从标准到检测，从纤维行业到各相关行业，从信息获取到产品展示等，形成了一个科学、严谨、新型的闭环管理。如联盟设有秘书处、国内市场组、国际市场组、产品开发组、标准化组和网络信息组共5个组；化纤专业委员会、棉纺专业委员会、针织专业委员会、家纺专业委员会、染整专业委员会会、检测专业委员会共6个专业委员会；产品设计中心、产品开发中心、产品展示中心、产品信息中心共4个中心。这些机构都有各自的职责和任务，对联盟的正常运行起到了全方位的管理、调控和保障作用。
创新制度建设，保障联盟良性运行。商业模式的良性运行需要严格的制度保障，建立伊始，联盟就在制度建设方面进行了科学设计，形成了明确的章程，制定了一系列管理办法，规定了联盟的宗旨、目标、主要任务、联盟成员的准入和退出规则、联盟成员的权利和义务等。联盟制定了不同时期的发展规划和工作方针，每年召开一次联盟大会，根据形势发展和变化修改章程，提出任务。
创新激励机制，促进联盟发展。发展的不同时期，联盟都实时调整政策机制，保障联盟始终站在行业的前列。联盟召开的每届大会，都依据当时的国内国际形势，并考虑到发展变化，确定会议的主题，激励联盟成员为了共同的目标而努力。如，2008年12月第四届联盟大会的主题就紧密结合国际金融危机及其对我国纺织业发展的影响，确定了“信心、合作、责任、共赢――开创天竹的明天”的主题，起到了鼓舞各联盟成员树立信心、同舟共济的良好效果。联盟鼓励成员在政策的制定、市场实现、产品集成、产品宣传等方面的积极参与。如，成员可以根据各自的实际情况提出有关天竹纤维产业的政策制定、市场管理、产品集成、课题组织等方面的议题，经理事会讨论通过后实施；联盟从全局的角度综合考虑及设计传播渠道，合理分配广告资源，避免企业各自为战、主题分散的局面，共同策划或共同实施符合联盟战略的市场活动；成员单位可优先获得天竹纤维采购权；可获得天竹纤维的价格优惠：可快速获得天竹纤维吊牌；可自行牵头或委托联盟理事会，组织针对某一市场或产品市场化的相关工作；可参加由联盟组织的信息交流和其它活动：可对联盟理事会及其工作提出建议、批评和要求等。
创新硕果累累
联盟的发展与其各企业的发展通过商业模式的创新仅仅联系在一起，企业和联盟获得了经济效益和社会效益的双丰收。2010年，天竹纤维市场化3.6万吨，其中原料出口6600吨，占总量的18.3％，连续五年保持近30％的高增长速度，一个由单一原料，生产企业发展起来的联盟在又好又快的道路上迈出了令人惊喜的步伐。
在产品开发领域，天竹纤维的开发实现了由产业化到市场化、到优质化、到系列化、再到功能化、最后实现高品质。联盟始终坚持天竹纤维的研发和创新，除常规品种(1.2D*38mm、1.4D*38mm、2.0D*51-62mm、3.0D*76ram)外，先后成功开发了，应用于毛巾产品且适合欧美消费者的1.8D*38mm天竹纤维；应用于高支纱(80支)，在高档内衣和服装面料上具有广泛应用前景的1.0D*38mm细旦竹纤维；色牢度好、成本低，能够降低染色带来的污染，在麻灰纱、色纺纱领域具有广泛的发展前景的有色竹纤维；在高支高密织物上具有广泛的发展前景的竹莫代尔等新产品。
一、合理的样板市场布局
特许品牌的样板市场建立与产品类企业不同，特许业的样板市场不应局限在一个区域，而是在不同的城市场布局，特许品牌只有具备了不同区域市场的运作能力，才称得上具备全国市场拓展的资格。
特许企业将样板市场的构建放置在所处城市是一个误区，特许业做的是全国性门店运营，各地消费者的文化、消费理念不同，除了装修可以复制外，运营效果与营销方式也不尽相同，特许品牌所在的大本营因为熟悉的缘故，往往相对容易操作，但一旦到了陌生市场就会效果大打折扣，这也是一些特许品牌在大本营运作很好，其它城市场的加盟商存活率很低的原因。
所以，特许品牌的样板市场必须是不同区域运作的综合。
二、有效的门店运营经验
想做特许加盟，必须先开发三家以上的加盟店作为模式试点，是否具备有实际的门店运营也是特许品牌圈钱与非圈钱的区别之一，门店运营过程中，总部会针对所设计的模式在实际运营中产生的问题进行实际解决，对加盟店的进销存、助销、产品线有效规划等进行市场反映度总结，并根据市场反馈进行整顿使模式更好的贴合市场需求，也能为加盟店数量的扩张打好运营基础。
门店运营效果也是加盟商考察总部的重要事项，加盟店门店运营的能力全体现在不同门店的经营中，如果只有一家店就想扩张连锁的做法实不可取，想一下就行，只有一家门店的运营经验，凭什么去面对不同区域、不同商圈、不同文化的变化？
所以特许总部在拟扩张的前期，就想先选择合适的运作方式，例如联营、自营等形式在不同的区域先行进行实验性加盟店的建设，以充实总部团队的实际管理经验。
三、有效的赢利模式构建
如何巧妙的避开竞争红海，从而快速有效的进行市场拓展的首要条件，就是如何帮助加盟商拓展市场赢取利润，设计有效的赢利模式就是吸引市场的重要课题。
流行美凭借体验式营销的商业模式随着联想的投资合作宣告成功，赢业模式的持续性赢利是风投偏爱的重点，如何设计赢利模式？
在此简此举几个案例评析，先来看一下赢利模式的三个根据层面(下图示)
从图中我们可以看到当下特许业的赢利根据普遍集中在第一层面，即以核心产品为主的营利方式，以产品营销为主要利润获取来源，这类特许事业的竞争正处在目前激烈红海之中。
第二层面的发现新业务，就是在产品营销模式之外，寻找到一种新的促进赢利的模式，可以有效的增进产品持续性赢利的能力，就是赢利模式的再选择，流行美饰品所采用的体验式模式构思就是处于本个层面，摈弃了单纯的产品售卖的竞争转而从增加附加值的营销入手来拉动顾客的消费与持续消费；特许连锁企业现在应该依据的就是第二层面，即如何选择更好的赢利模式来获取加盟商的赢利信任和顾客的选购兴趣；
德瀚艺术拼花地板采用了是衍生赢利模式的方式来进行构建设计，抛弃大多数连锁企业普通的助销体系，以商圈营销带动产品销售为切入点，通过帮助加盟店快速扩张利润来源点的形式来带动加盟商对品牌的信任与拥护。（衍生赢利模式的定义：以主营业务为纳客点，通过衍生的产品或服务来赚取利润同时带动主营业务拓展的方式，称之为衍生赢利模式。）
四、有效的门店助销模式
加盟店能够正常赢利是特许品牌有效扩张的前提，所以在品牌扩张的同时，帮助加盟店运营是品牌总部必须面对的工作，因为地域、消费文化不同，特许总部统一的营销方案并不会适合所有的加盟店，在此情况下，新特许品牌想有效的保证加盟店运营，必须建立深沉的助销模式，即由部派遗区域营销中心深入至加盟店所在区市常驻，贴身进行运营及营销扶持，一可有效的解决加盟店经营问题，二可快速提升管理团队的实际运营经验，为公司营销中心增加本项目的实战能力，并可增加总部的良好经营口碑。
总部——营销中心——区域营销中心 ——加盟店
五、选择权威的推广渠道
在特许品牌圈钱、骗钱行为日益增多状况下，越知名的加盟广告媒体反而成为了制约，国内著名的加盟网站、杂志很多已经成为圈钱者的帮凶，经逐渐失去了意向加盟商信任，所以，就目前来看，如何选择权威性的信息平台成为特许品牌扩张的重要条件;
选择信息平台有两个注意事项：
一、在国内具有良好的口碑，行业专业性网站最佳，必须有严格的信息准入政策，给钱就可以广告的媒体不做为重点选择。
“山盟·海誓”虽是中国传统爱情故事中最能够打动人心的地方，但作为两个不同的景点，一个在湖南，一个在海南，它们是怎样走到一起来了呢？它们的结缘有着怎样的背后故事呢？本文将对此一一揭秘。
一、阳明山漫山遍野的红杜鹃很容易让人想到坚贞的爱情，由爱情的联想和故事，我大胆构想了“山盟石”景点
要说“山盟·海誓”结良缘的故事，还得先从我与阳明山的结缘说起。
公元2005年4月，我受湖南省委组织部和省旅游局的委派，由省旅游局的一名处长到湖南省永州市双牌县挂职担任了一名县委副书记。作为省旅游局下挂的干部，我的主要职责就是把双牌县的旅游搞上去。到双牌不久，我就发现了双牌旅游的龙头是阳明山。阳明山位于永州市郊，地跨永州市的双牌县、宁远县、祁阳县、零陵区等县区，数百座山峰起伏连绵，主峰海拨高达1624米。阳明山历史悠久，风光秀丽，早在东汉时期，就是周边地区的朝佛圣地，鼎盛时，山上有大小寺庵108座。阳明山又称万和山，与“和”文化也有着很深的渊源，阳明山之“阳”为“丘”与“日”之组合，象征了天地之“和”；阳明山之“明”为“日”与“月”之组合，象征了阴阳之“和”。更为重要的是阳明山有十万亩红杜鹃，每年四月底至五月初，山下百花凋谢之际，阳明山的杜鹃却开得正艳，国家环保总局副局长、作家潘岳游阳明山后，曾称赞其为“天下第一杜鹃红”。杜鹃在中国民间有许多传说，这些传说大多和爱情有关。根据阳明山佛文化、和文化及十万亩红杜鹃的文化与自然风光的特点，我第一次上阳明山就动了这样一个念头，觉得应该赋予阳明山十万亩红杜鹃以文化的内含，而这个内含最好的表现方式就是爱情。
为了突显阳明山爱情的主题，我首先为阳明山编写了一个动人的爱情传说故事，故事的梗概是：相传王母娘娘身边有一个美丽的侍女名叫杜鹃，因厌倦天宫的冷清而偷偷下凡，迷上了阳明山一个叫二牛的后生并生育了一对子女。杜鹃被王母发现后被责令回宫，临走前，杜鹃对二牛说，今后见花如见人，解下自己的红色披肩随手一扬，红色披肩就变成了漫山遍野的红杜鹃。后来，二牛就带就子女以砍柴为生，终日与杜鹃花为伴，二牛的诚心终于感动了王母娘娘，于是，在每年的杜鹃花季，王母娘娘都会恩准杜鹃仙子下凡与二牛团聚。杜鹃仙子与二牛的爱情故事感动了许许多多的人，于是，在每年的杜鹃花季，许多人都会来到阳明山，在观赏杜鹃的同时，祈祷自己的爱情。我所编写的这个爱情故事很快得到了许多人的赞赏。但杜鹃花的花期毕竟只有一个多月，靠这样的爱情故事去吸引人，每年也只能是花期那一个多月，花期之后怎么办呢？我认为阳明山还需要有一个关于爱情的硬性承载物。
终于，我想到了人们常说的“山盟海誓”这句成语。大家都知道，“海誓”指的是三亚市的天涯海角景区，那里有“海誓石”。可是，“山盟石”在哪里呢？有“海誓”而无“山盟”的“山盟海誓”是不完整的。我立即查找资料，并在互联网上进行广泛的搜索，让我窃喜不已的是，查遍所有的资料，居然没有发现哪个地方有“山盟石”这个景点。我历来主张旅游策划尤其是旅游景区景点的策划要敢于突破，要一题多作、小题大作、无题自作、他题我作。我认为根据“山盟海誓”这个成语和阳明山的爱情传说，完全可以在阳明山打造一个“山盟石”景点。我立即将这个想法与时任县委书记杨海河、县长张智勇等同志说了，得到了他们的支持。说来也巧，当我将我的想法跟县长张智勇同志说后，他立即告诉我，阳明山山顶杜鹃花海景区正好有一块巨石形似一对相亲相爱长吻不分的夫妻，他以前每次经过时，总觉得可以以这块巨石为题打造一个景点，可总是没有想出个好名字，我一说“山盟石”，张县长立即恍然大悟，说那个地方就是天生的“山盟石”。我不久即与张县长专门去寻找了那块石头，当我看到那块石头时，也大吃了一惊，深叹大自然的鬼斧神工，因为呈现在我眼前的那块数十米高的巨石正是我想象中的“山盟石”。为了抢得先机，定好“山盟石”地点的第二天我就去了长沙。我通过熟人，请到了我国著名书法家颜家龙先生为“山盟石”题字，紧接着，我们又将颜家龙的题字放大成几米高的一个字刻到了巨石之上，以颜先生的题字作为标徽，注册了“山盟石”商标。
当这一切全部到位之后，在由我牵头策划、在2006年4月举行的“首届中国·阳明山‘和’文化旅游节暨杜鹃花会”上，我重点推出了以“红杜鹃见证爱情”为主题，有100对新婚夫妇和99对金婚、银婚、铜婚夫妇参加的阳明山婚庆大典，并让这些夫妻们面对“山盟石”进行爱情盟誓，“山盟石”景点首次以精彩的姿势向世人亮相，即赢得了满堂喝彩。
二、“山盟石”不能孤独地存在，要迅速提升“山盟石”的知名度，必须借势开路或者叫做“攀高亲”，我想到了“海誓”
“山盟石”景点在“首届中国·阳明山‘和’文化旅游节暨杜鹃花会”上首次亮相之后，即引起了人们广泛的关注，我注意到媒体在报道“山盟石”时，只关注其现状与传说，而对其真正的来历却并不关注，这让我感到非常的高兴，多年的策划经验使我意识到打造“山盟石”景点的第一步，即造景阶段已经大获成功。
可是，造并不是目的，造景的目的是“引”，即吸引客人。而要更好地引客，就必须更好地为景点“造名”。根据我以往的经验，新的景点要造名，“借势开路”是最好的路径。“山盟石”景点借谁的势最好？想来想去，我认为还是“海誓”好，因为“山盟”与“海誓”本身是一个完整的成语，讲起“山盟”，人们很自然会想起“海誓”，而讲起“海誓”，人们也会很自然地想起“山盟”，如果“山盟”与“海誓”如能够合作，一定可以迅速提升“山盟石”的名度。可是，“海誓”所在地三亚已是一个旅游业高度发达的地区，而阳明山的“山盟石”才刚刚起步，从知名度来看，是明显的门不当户不对，人家会同意“结亲”吗？
我是一个想到了的事情从不轻言放弃的人。2006年10月，县里要我开始策划“第二届中国·阳明山‘和’文化旅游节暨杜鹃花会”，于是，我在活动方案里大胆提出了“山盟·海誓”结良缘的活动，将“山盟·海誓”的结缘活动正式提上了双牌县委、县政府和永州市委、市政府的议事日程。为了提高三亚方面的兴趣，我决定将这次结盟上升到“中国爱情精品旅游景点结盟”这样一个高度，给它确定的主题就是“精品景点一线牵，山盟海誓结良缘”，并确定结盟活动就放在阳明山“山盟石”景点举行，除“山盟·海誓”双方签订合作协议外，结盟活动的内容还包括宣读中国“山盟·海誓”爱情精品景点结盟宣言、为中国“山盟·海誓”爱情精品景点纪念碑揭碑、19对新婚夫妇面对“山盟石”进行新婚宣誓。我的方案很快得到了县里、市里、省里和活动的主办单位之一——中国环境文化促进会的一致肯定。接下来，就是始何将这个“结缘”的“绣球”抛向海南方面了。
我首先是从网上了解到海南三亚的天涯海角景区已经划归三亚市旅游投资有限公司管理，这使我意识到要使“山盟·海誓”走到一起，首先要跟三亚市旅游投资有限公司联系上。怎么跟他们联系上呢？我认为不能轻举妄动，因为这样的事情明显双牌是“沾便宜”的一方，如果按正常途径去找，万一被三亚方面拒绝了，再来修补关系那就很难了。我决定从他的高层找起。我毕竟是省旅游局的一名处长，先是打电话向我的同事咨询，看他们中是否有人跟三亚方面熟，一连问了几个，得到的都是否定的回答，这多少让我有些灰心。就在这时，我的好友、省旅游局办公室主任刘汉洪先生在对我的咨询作出了否定的回答之后，又打来电话，说他隐隐约约记起两年前曾与我省旅游局副局长熊健同志一起陪过三亚市一个旅游公司的客人，那个老总好象还是湖南人，但他记不起名字也记不起具体的公司名称了。汉洪的电话让我重燃希望，我立即找到了熊局长。熊局长听我一问，立即对我说，确有这么一回事，他们接待的是三亚市旅游投资公司的老总杨其元，因为杨总是湖南怀化人，他以前也在怀化做过副市长，所以还比较熟。我一听熊局长介绍，高兴得差点要跳起来了，我已从网上知道我们要找的就是杨总，而熊局长接待过的也正是杨总，真是踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫啊。我立即将我的意图毫无保留地跟熊局长汇报了，并请熊局长帮我联系一下杨总。熊局长是个很关心人的领导，答应马上帮我联系，可拿起手机一翻电话，却发现原来没有存杨总的号码。我正焦急间，熊局长说别急，他有办法找到杨总的号码。接着，熊局长从他的办公桌中拿出几大捆名片，说是他接到的别人的名片都留在这里，从这里肯定可以找到杨总的电话。于是，我和熊局长开始一张张地查找名片，终于，我们从上千张名片中找到了杨总的名片。熊局长一个电话打过去，简单说明了一下来意，杨总就在那边说好了，并叫我们赶快把方案传过去。原来，杨总除了是一个管理专家之外，也是一个旅游策划专家，对于我们的意图，他一听就懂。杨总在电话里对熊局长说，三亚虽然是个旅游发达地区，但同样需要借活动来进行营销。
真是英雄所见略同。我十分佩服杨总的远见卓识与胸怀，熊局长将电话给了我，我连忙在电话中向他表示感谢。我心中暗暗地庆幸，我代表阳明山“山盟石”所抛出去的“绣球”终于被海南方面接住了。
三、“绣球”已接，缘分天定，在“第二届中国·阳明山‘和’文化旅游节暨杜鹃花会”上，“山盟·海誓”作为一个联合体，首度公开亮相
通过熊健副局长跟杨总接上头之后，接下来的事情就比较顺利了。我吩咐县旅游局迅速将活动方案传给了三亚旅游投资有限公司，杨总看后，立即告诉我们，他们对方案很满意。
2007年2月底，永州市人民政府首次向媒体公布了中国爱情精品景点“山盟·海誓”即将结盟的消息，消息一公布，立即引起了媒体的高度关注。2007年3月初和3月底，永州市人民政府又分别在长沙和广州召开了新闻会，媒体均作为热点新闻进行了报道。
因为挂职期满，2007年春节之后，我就回到了省旅游局工作。虽然没在双牌工作了，但我的心仍系着双牌，系着“山盟·海誓”的结缘活动。广州新闻会之后，双牌县委常委、副县长石艳萍，县委常委、统战部长李长于及县旅游局长熊爱华、副局长李剑等同志主动要求去拜访一次三亚的同志，我又积极与杨总联系，促成了“山盟”与“海誓”两个景点管理者的“第一次握手”。
2007年4月21日，第二届中国·阳明山“和”文化旅游节暨杜鹃花会隆重开幕了，其时，我虽然已经不在双牌工作了，但应组委会的邀请，还是参加了这一活动，从而有幸目睹了中国两大爱情精品旅游景点“山盟·海誓”结缘活动的盛况。与我一起目睹这一盛况的还有湖南省政协副主席龙国键，中国环境文化促进会副秘书长王中新，湖南省旅游局党组成员、纪检组长张国家、中共永州市委书记曾庆炎，永州市人民政府市长龚武生、原零陵地委书记唐盛世、永州市委副书记唐长久、永州市人大主任李良铁、永州市政协主席陈金荣等领导及现场的数千名观众。当来自“海誓”方——三亚旅游投资开发有限公司的代表姚劲松与来自“山盟”方——双牌阳明山国家森林公园管理局局长周新华共同签署合作协议之后，双手紧紧地握在一起时，我的内心也有抑制不住的兴奋。是啊，“山盟”与“海誓”终于结下了良缘，我这个“红娘”也算是尽到责任了。
“山盟”与“海誓”的结缘活动，对于三亚来说，是一个“有中选优”的活动，而对于阳明山来说，则是一个“从无到有”的活动，我庆幸通过自己的努力，不但使阳明山有了“山盟石”这么一个景点，而且，通过“山盟·海誓”结良缘这个活动的策划，使阳明山“山盟石”这个景点一下子
当联盟品牌作为一个整体进行品牌推广的时候，消费者很容易记住联盟品牌，但却会相对性地遗忘联盟的各个成员品牌。
在中国特殊的市场背景下，联合营销遇到的挑战远比西方成熟市场复杂得多。品牌质感的缺失、组织管理基础的孱弱、联合心态的欠成熟，都可能成为桎梏，联合营销的不确定性为我们揭示了怎样的未来？
无论是联合营销，还是联盟营销，跨界营销的设想非常美好，其意思是指两家以上的企业为了共同的目标进行资源整合优势互补，从而降低竞争风险，提升市场销售。但在中国市场的条件下，在企业实际运用的过程中却经常遭遇很大挑战而令联盟夭折。无论是上个世纪90年代末期彩电业的价格联盟、资源联盟，还是本世纪初针对苏宁国美崛起而产生的中永通泰电器营销有限公司均在轰轰烈烈中成立，在黯淡凄惶中离场。
清末大学者辜鸿铭曾用西文出版过一本书，书名为《中国人的精神》，其中将中国人的民族性格归结为三大特征：“deep, bright, simple”，译成中文是“深沉、聪明、淳朴”。有甚者直接断言中国人之国民性格不适合联盟。深沉就是含而不露，静水流深，但这种性格与联盟的阳光与规则的透明背道而驰。聪明更多是为人为事的创造力与洞察，但似乎缺少更大气的哲学和价值观思考，这样也不利于建立通用的制度规则，大家思考的更多是彼此之间的利益而非联盟共事致力追求的长远目标―这也是战国时期秦国以连横成功打破六国合纵政策的原因所在。
笔者在此无意分析国人的性格特征。但在中国30年的市场经济建设中，联盟营销尽管在企业界喊得震天响，但至今，仍缺少持久和经典的案例却是不争的事实。相形之下，麦当劳与可口可乐，肯德基与百事可乐从美国相携走向全球，许多大的跨国企业均与知名连锁酒店、供应商保持全球的合作体系，令人慨叹中国的许多企业尽管躯体庞大，但在经营的思想和理念上与它们相去甚远。我们都知道独木难成林的道理，但在许多时候，企业家们更愿意相信自己的思考与智慧，对供应商们更愿意以赐予而非合作共赢的心态待之，对于企业间的联合往往从自己的立场出发趋“利”避“害”，这种情形下联合肯定是没有前途的，盟友们会渐渐弃你而去。
因此，当两年前冠军联盟因为“抱团取暖”而成立时，没有多少人看好，能走过两年的历程，已属奇迹。
联合营销的现实挑战
撇开所谓的国民性格，从理论层面上讲，在不同行业，面向不同的渠道和消费者，两个企业只要去找，一定可以找到共通点，而这个共通点和意愿就是合作的基础，至于合作的效果固然取决于渠道的开放乃至消费者心中的口碑，但也与策划、资源的投入和组织执行力度紧密相关。
笔者认为，从单纯技术层面而言，企业间的联合不会遇到太大的问题，因为它有一个基本的前提，就是市场上的共赢。有了这一点，联合之路就可以走得更远一些。之前家电业的那些所谓联盟，更多是出于面对压力下的炒作需要，或者权宜之计。像中永通泰虽然看起来认真，但一群落后弱小的企业合股组成的公司并不能控制其原来的各自公司，因此联盟也是象征意义上的，无法抵挡国美和苏宁这种单一企业的资源动员能力和市场进攻节奏。
但在中国这样特殊的市场背景下，联盟或联合所要遭遇的挑战，可能远比西方成熟市场条件下要复杂得多，这源于企业很多的不确定性：
1.品牌的调性与质感。在国内企业当中，品牌更像是一个标志，一种符号，一个利益相关者心目中的模糊印象。能准确描述其品牌战略、内涵以及品牌调性并专业践行的凤毛麟角，许多企业家认为品牌就是做一个成功企业的自然延伸，许多上了百亿的企业仍然不知道自己的品牌在传递什么样的特质（尽管有些企业可以用几个词来描绘）。这种缺乏也使得许多的企业品牌拥有像其企业家一样的鲜明个性，缺乏融通性。在联合营销时更多考验的是“牛”或“傍大款”，以求更保险，或至少能吸引来更多人的好感。
中国企业的品牌往往缺乏鲜明的调性，像双汇也许你能说明它是火腿肠，但它代表什么很多人说不清楚。同时，许多品牌也缺乏质感，这也和中国企业较少经历危机历练有关，像蒙牛更多是靠事件营销起家，创新营销所代表的知名度以及美誉度一度都很高，但最近两年人们发现其所谓的让13亿人每天喝上一斤奶的口号背后竟然有三聚氰胺的影子。这样知名度很高的上百亿级企业尚且如此，你敢跟谁联合？
2.联合所具备的组织管理基础孱弱。中国企业的管理水平参差不齐，近年来虽然有长足的进步，但管理的精细化尚无法与国际企业相比。因此，联合营销如果只是相互间作为促销赠品，或者轻松得多，如果要联合举行促销活动，管理上的不足就迅速显现出来。比如国际企业经常有项目管理的训练，即一个人在领导跨部门、跨公司小组并展开一系列行动时能否高效实现目标，国内企业却必须有权威人物在场方可快速推行，在跨部门管理时就乏有训练，更何况派一个人在市场终端进行跨公司的市场营销了。这种共性管理（许多企业的管理方式迥异）的欠缺以及执行人管理能力的高低均对联合营销的效果产生直接和决定性的影响。
3.联合的心态欠缺成熟。除前面所讲的傍大款――希望借别人的强势为自己贴金外，许多企业所谓的联合就是能够帮助自己卖货，这个心态很朴实，也很正常。但这是短期的、策略性的，真正的联合营销是战略性的，有时多带些“牺牲”精神。有这样一个例子：1940年，日本财阀小林一三在一家百货公司任总经理时，曾让其秘书到全市调查哪家饭馆的咖喱饭味道最好。然后他把最好的那一家饭馆的老板请来，提出在百货公司开辟一处地方卖咖喱饭，价格比市场上低四成，这四成由百货公司负责给老板补上。结果饭馆老板当然愿意，而百货公司营业额一年也增长了数倍。
在联合营销中，合作方的投入和产出最难测算，营销活动的时间、地点、内容和方式较难统一，各方都希望选取对自己最有利的活动时间、地点、内容和方式，每家企业都想突出自己的形象，如果没有包容合作的心态和对战略目标的清晰界定与坚持，联盟是长久不了的。
冠军联盟设计的先进性
冠军联盟原来是六家企业的联盟（现在两家退出，又一家加入），它的设计符合许多专家所推崇的原则：资源整合共享，1+1>2，主体非竞争，目标群一致，主体行业地位大抵相等。这些限制条件事实上增大了联盟不成功的可能性，再加上是六家联合，运作的复杂性超出人们的想象，因此，其创立之初更像是一种事件营销意义上的行为――单就“冠军”这两个字就可以看出其自我“标榜”的成分。
这在当前的商业环境下是可以理解的，一种新的营销理论的实践当然有其新闻价值在里面。事实上，一种新的营销探索如何得到社会意义上的“共振”当然是更大的成功标准，更何况营销学之父菲利浦・科特勒似乎也对此抱有同样的看法。在营销的差异化渐渐减弱的今天，他正开始倡导基于社会价值观的营销3.0，即企业在关注社会问题的同时，追求与消费者的共鸣。对于泛家居行业中的企业而言，它们似乎找到了这一共振点――绿色家居。
但冠军联盟之所以走到今天显然与绿色并无太大关系，而与以下三点有关：1.在市场上有一定的效果；2.建立了较为健全的联盟制度框架以及执行纲领，并解决了共同营销的初始费用问题――这相当关键；3.几家企业领导人的包容心。否则，六家企业相互的联合基本上是不太现实的。
冠军联盟能走多远？我们期待它深化并显露出更多成果，我们想看它到底能走多远，这是另一种的不成熟：首先，以目前的管理而言它们已经做到尽可能的协同（几位市场营销总监有定期协调会议），但真正想要建立跨公司的营销管理机制不是一般意义上的艰难；其次，它们已走得相当之远，即使有分分合合，甚至有一天走不下去也不代表联盟不成功。它们已在成功的道路上走得很远了。
联盟今天所倡导的标准：行业领先、非竞争性、渠道和目标消费群相似、同属一个家居行业等，并不能成为今后中国企业联合营销的范式，就像行业领先并不是一个清晰的标准，它只能证明其行业地位，并不能证明其品牌具有真正的号召力。但它的确增大了联合成功的可能性，并为中国企业的联合和联盟提供了许多有价值的思考。
在笔者看来，联合营销可根据联合的深浅分为以下几种层次：
1.终端的促销整合。即相互愿意采购对方的产品作为促销赠品或奖品，或以发放促销优惠券的方式实现两家或数家企业相互的销售推动。在这种情形下，联合的相关企业只需要将约定信息分别执行进各自的广告、印刷品或促销员介绍中即可，没有增加各自管理和执行的复杂性。这种联合双方机会均等，目的均是销售收入的增加。
2.基于资源整合上的形象传播。即一方或多方愿意出资或置换各自的资源，实现各自在形象上的传播，同时辅以在终端上的促销。比如某电影与企业的整合营销，一方面企业可借助影片的号召力实现企业在形象以及终端上的提升，另一方面，电影制作方可以获得一定的赞助收入，在企业终端的宣传下又获得一定的门票增加收入。这里，至少有一方计算的是无形收入。双方的营销人员也会联合举行一些市场推广活动，但主要是一方配合另外一方。
3.组织管理整合。两个以上的企业设立共同基金并辅以职责明确的团队领导，推进某项营销行动或年度的营销合作。各自企业均有专项资金推动，并联合进行一个以上整合性的市场活动。双方至少就一次大的促销活动共同设立领导团队，共同策划、组织、执行，培训促销员、管理终端卖场，并愿意为此共同承担费用。
4.战略联盟。两家企业愿意共享某些关键环节，比如渠道共同销售、共同推进研发、彼此长年采购或推销对方的产品，甚至实现资金上的相互支援、愿意长期互派人员进行学习培训等。这种联盟体现在营销乃至经营的很多层面，双方愿意为对方专门设立人员进行谈判和实施，甚至互相视为大客户或战略发展伙伴。
从这个标准分析，冠军联盟其实正处于第三个层级上，应该说它们的探索已相当不容易，设计思想已相当先进，也值得深入分析与总结，因为其组织管理的复杂性远远超出了前两种。
笔者想要说的是，冠军联盟一开始就组织了六家企业，声势上固然轰动效果更佳，但实效上肯定不能令所有企业满意，这也是第二年就有两家退出的原因。两家企业的整合推进就已相当不易，想要六家企业对同一个促销活动共同使力、并且取得共同的市场业绩，显然难比登天。不过，冠军联盟设计的聪明之处在于它有独立的账户资金，至少可以使这个松散式的组织在全国扩散出影响力。在老板会晤机制之外，它还有市场营销部门负责人的联席会议制度，这至少在各自的市场营销行动中增加了彼此协同的自觉性。
无论怎样困难，冠军联盟还在继续，而且2011年有一家新的企业万和电器加入，可见无论是从传播层面还是市场营销方面，冠军联盟还是有其吸引力和支撑点的。也许它只是策略上的联盟，但它的两年发展已经证明了中国人联盟不成的思想存在主观上的判断错误。夫妻过日子当然比一个人过要复杂得多，但每个成员也要面对其复杂性。相信国内企业肯定有足够的智慧，在汲取联合营销诸多有利因素的基础上，设计出对各方都有利的共赢方式和组织机制，同时对于联合的心态更加长远和成熟。
