2002年品牌体系规划咨询行业最大的亮点与赢家是美国EnterpriseIG在中国发展品牌识别咨询业务的成功。2001年当我用google搜索美国EnterpriseIG中国机构“扬特”品牌识别咨询公司及其创始人“谢祯忠”时，他们的搜索值都还是0，但2002年底再搜索时，二者的google值已经达到搜索页100以上。这一年EnterpriseIG香港公司完成了三九集团，润迅集团等品牌规划，EnterpriseIG中国公司扬特则完成了伊利、华润、中关村和浙大网星等的品牌规划，最新的消息是他们正在进行一家中国本土汽车公司500万的品牌规划咨询合同。谢祯忠先生在2002年则不遗余力的推广其品牌形象识别理念，频繁出现在各种高层次品牌论坛及亮相于各种专业媒体。
另外一家涉及品牌整合品牌咨询的公司landor是全球最大的品牌设计顾问公司，其在中国完成了科龙与美的等品牌咨询与设计项目，不过有意思的是科龙至今还在为自己的不清晰多品牌架构的现状而烦恼，正说明了品牌架构的问题绝不仅仅是设计问题，而涉及到整体经营策略。
国际4A广告公司纷纷将自己全程服务的上游部分即品牌战略服务独立出来，成立公司提供更细分的服务，典型的例子2002年10月隶属麦肯的定位于Futurebrand品牌顾问公司亚太区CEO接受中国采访时表示计划在中国市场成熟时进入中国品牌战略咨询市场，但其中国业务已经在开展，典型的案例是Futurebrand规划了上海多普达的品牌战略与品牌表现系统。
其他综合性跨国管理咨询顾问公司在对中国企业整体经营策略咨询时，也会涉及品牌管理战略，以及多品牌战略的设计问题。2002年华润集团斥资百万美元聘请德国罗兰－贝格咨询公司“华润万佳发展战略分析”报告中，其中一项重要的内容就是重新定位和规划了公司下属400多间分店的3大业态体系和1个新业态的品牌架构问题，但是只有一个品牌体系规划的结论而没有相应的品牌视觉规范与执行方案，企业仍不知道如何执行，结果是华润万佳品牌整合明显滞后于企业战略扩张的现状，华润的终端店面形象至今仍然是各行其是。
跨国公司品牌识别咨询业务的成功与这个新兴服务行业的潜力引起一些新锐的本土品牌设计公司的关注。现在中国市场上除了上述3家跨国品牌规划公司，中国大型企业要做品牌规划时心里想不出其他专注品牌规划顾问公司的名字，这给品牌规划咨询行业留下了无限的想象空间。2002年因为设计华润零售旗下“一点”便利店子品牌以及润迅旗下方程100子品牌而接触与深入了解跨国品牌公司品牌规划体系的深圳山河水品牌识别设计顾问公司，决定在2003年品牌设计业务中，除了为客户做出最优秀的设计外，有意识与客户一起探讨其企业品牌架构问题，并提供相应的品牌咨询服务。
在2002年9月上海国际会议组织机构EFG公司的举办的一个高层次的“品牌策略2002”研讨会上，跨国企业的高级品牌经理们谈得热门话题也是品牌架构问题。如惠普(中国)有限公司公共关系总监演讲主题是品牌的尴尬处境：收购兼并中的品牌问题、业界收购兼并的品牌趋势、收购兼并后影响品牌忠诚度的因素、多种品牌整合的方法、如何使各个品牌相通等。奥迪中国高级市场及公关经理谈的是品牌的联系统一性问题: 公司品牌 VS 产品品牌。
2002年中国品牌体系规划的另外一个趋势就是中国超大型本土企业集团加快了品牌体系规划与整合的步伐，典型例子包括中粮集团，其业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，旗下众多优秀品牌如“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力等知名度远高于“中粮”，品牌规划与整合后，统一的中粮长城LOGO已经在许多背书式品牌的业务推广广告中体现。相应的例子还有中国普天集团品牌整合。普天的品牌规划也是采用统一品牌战略为主，下属企业除了波导、鸿雁采用背书式品牌策略保留外，其他下属公司一律采用中国普天统一品牌，少数在普通消费者中有一定知名度的下属企业采用复合品牌，如东信将采用普天东信品牌、首信采用普天首信品牌。
关键词：中粮集团；品牌国际化；品牌管理
中图分类号：F426.82 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 14-0105-02
中粮集团有限公司（COFCO）是世界五百强企业，成立于1949年，是中国领先的农产品，食品领域多元化产品和服务的供应商，多年来一直不断的努力，致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体。用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。经营范围覆盖了贸易、实业、金融、地产等各个方面。如此庞大的公司想要打入国际市场，必须要建立起自己的品牌，并且做好对品牌的一系列的管理。
一、中粮集团的品牌现状
在中粮集团品牌中，大概可以分为三类：食品类、非食品类以及地产酒业，从这点可以看出中粮集团的品牌战略趋近于多元化、创新化，虽然涉及产品的行业，性质等都不同，但是我们却可以从中看出中粮上层管理者的高瞻远瞩，用打造多元化品牌的战略来很好的迎合了现今全球化的经济，特别是其中的个别品牌，以“福临门”，“金帝”，“长城”为首等子品牌已经在用其自身比较成熟的品牌战略不断地积累品牌资产，而后反作用于母品牌，又进一步的提升了母品牌的形象和知名度。从而进一步的打入了国际市场，很好的实现了产品的“走出去”战略。
二、中粮集团品牌管理存在的问题
中粮集团品牌管理存在以下几个方面：一是由于旗下品牌众多，缺少驰名中外的世界品牌，缺少品牌规划，品牌的影响力不够，在某些地区存在宣传的盲区；二是在品牌的管理方面缺少创新意识，寻求稳定而忽略了创新所带来的巨大力量，缺少变通，须知道变则通，通则永恒，流水不腐户枢不蠹的道理，企业要敢于在风险里寻找商机；三是品牌的宣传渠道过于单一，在当下宣传是成就品牌的重要因素，酒香也怕巷子深，好的品牌需要更好的宣传去给他插上腾飞的翅膀，宣传对于品牌就如鱼和水的关系一般；四是品牌的内涵不够，在如今消费者对于品牌的深度和文化内涵更加关注，更加注重品牌之外的东西，品牌文化就是重要的一方面，一个品牌不仅应该有知名度，还应该有内涵有深度。
三、中粮集团品牌管理的解决对策
（一）加强品牌规划和监控
对于一个品牌的打造和管理，好的规划与严格的监控是必不可少的。规划就是将企业品牌经营战略和目标进行一个长远的计划，对于企业品牌管理来说，品牌的形象规划和发展规划显得尤为重要，首先是形象规划。形象，顾名思义，简单的说就是外表，企业品牌的外在表现，中粮集团正是很好的确定了品牌的定位，致力于所打造的品牌，所以品牌才得以很好的发展。其次是品牌发展规划，中粮集团在制定发展计划的时候，管理者能够在确立了一个对的目标的前提下，在对的时间用对的方式让自己的品牌与顾客和社会群体利益相沟通，这其实是在不断地为自己的品牌累积财富，中粮集团在对自己的品牌规划的时候，既有短期规划也有长期规划，它一方面根据企业的经营战略规划制定品牌长期的发展计划，构制出了品牌发展的总体蓝图；但是在中粮，短期规划也尤其重要，在业务层，该企业需要制定年度计划、季度计划、月度计划和动态计划，并且根据多变的市场来制定相应的计划以及根据品牌建设的进程和周期，在不同的阶段进行不同的规划，做到“以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，在变化中做好完美规划”。在制定全年和全阶段的整体计划后，根据市场的动态变化制定一些应变的计划及方案等，这也需要我们上面所提到的创新，中粮真正做到了“与时俱进，实事求是”。总之， 中粮的品牌规划是以整体的战略或策略为依托，实现与目标对象的长期和立体沟通关系。监控是管理中一个重要的职能，企业的经营活动中产生的偏差只有通过监控来发现从而采取及时的措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。监控很直接的方法就是数据监控，通过对品牌资产、类别、价值及忠诚度的监控，再去横向纵向的深入研究调查，获取一系列有效数据来发现品牌所处于的位置，并及时作出应对。
（二）注重品牌管理创新
在管理中，组织、领导与控制同属于管理的“维持职能”，有着保证系统按预定的方向和规则运行的作用。但是，管理在动态环境中生存的企业和社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断调整一些系统活动的内容和目标，以适应经济市场的变化的要求，所以，在一个好的企业中，创新是不可或缺的管理职能，同样，创新也在品牌管理中尤为突出。在市场经济背景中，打造品牌其实就是“通过满足市场所反映的社会需要来获取利润”。市场的反应很多的是对新兴产品的好奇和需求，这个需求是在不断变化中的，所以企业在各个时期的具体的经营目标，则需要适时的根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整和创新，品牌战是一个持久战，脑力战，平凡无新意的产品最终会被世界市场所淘汰，所以只有一直坚持品牌的创新，才能不断得提升自身产品品质，从而收获更好的品牌效益和经济效益。
（三）优化品牌宣传途径
提到传播，大家自然想到对外宣传和推广，但事实上品牌传播其实包括对内和对外两部分。中粮集团“内外兼修”的传播战略也是中粮集团的品牌产品能不断做好做强的原因之一，中粮集团把对内传播和对外传播看的同等重要，恰恰这正是品牌创建的一个不可缺少的部分，因为一个品牌的建立是客户所有品牌体验的总和。包括产品、包装、运输工具、销售场所、销售人员言谈举止、客户服务处理、媒体宣传、企业商誉等等；这些都是需要对内进行品牌传播和管理才能达到效果的，而对内传播主要应该做好以下几个方面的工作：首先在企业文化层面梳理品牌理念和定位，品牌定位确定以后，以品牌定位为出发点，在企业内部推广企业文化的同时推广品牌的理念和定位，使品牌的概念落入每个员工的心中并落实到员工的行为规范中去，最终反映在员工的举止、言行中，使其每一次与客户接触都在为品牌增值将品牌的核心价值转化为与之相匹配的内部能力是品牌内部传播的基础和重心。其次，培养员工的责任感也是传播品质的重要内容，很难说，在一个所有员工只为自己利益着想，没有团队意识和责任意识的企业，会有很好的经济效益和发展前途，我认为，员工的责任感来源于他对企业的归属感，因此，一个好的企业，甚至说一个好的管理者，就应该充分利用所谓的激励理论进行管理，只有一个有责任感的企业才会最终走向世界的舞台；而品牌的对外传播则主要通过广告、公关、促销活动、网站、培训等一系列媒介和其他方式来实现。
（四）提升品牌内涵
中粮集团公司要想提高品牌内涵，则需要从以下方面着手：一是规模化和网络化，企业自有品牌战略的成功，必须以大规模经营和广阔的销售网络为基础。在信息高速发达的21世纪，脱离了网络化的企业必定难以成功，只有好好融入网络这个大世界中，借助网络的力量是产品规模化，利用自身广阔的销售网络加以推广，以降低单位产品的生产成本和经营费用，使自有品牌的优势得到进一步的发挥。二是注重企业信誉，较好的商誉是企业实施自有品牌战略的前提和内在优势，一种商品采用企业品牌方式还是制造品牌方式，主要取决于知名度和信誉，知名度高和信誉好的企业更有利于商品的销售，一直以来，中粮“全产业链”战略的实施，为集团履行公益社会责任奠定了坚实的基础。秉承“忠良文化”的人文关怀精神，中粮积极参与各项公益慈善事业，努力回报社区，回报人民，构建企业与社会共同发展的和谐环境。2010年，中粮成立了对外捐赠管理领导小组及下设办公室，负责对集团对外捐赠工作。这些都充分体现了中粮的社会责任感，为企业树立了良好的形象。
四、结语
中国进入WTO，为本土很多企业带来了机会，也为很多企业引来了许多挑战，而当我们细察中国企业的管理现状，无论是管理理论和管理实践，与发达国家都还存在着极大的差距，甚至愈行愈远，在这个“品牌消费”日渐明显的阶段，我国企业唯有继续努力奋起直追，才能在未来激烈的竞争中获取立足之地，企业也必须努力实施自有品牌策略，提高国际国内知名度，加之提高现有的利润水平、管理水平，并最终提高国际竞争力。品牌战略也将会随着经济的全球化向着多元化不断发展。而管理则会在企业品牌的战略中发挥着尤为重要的作用，无论品牌的规划，定位，实施，传播以及监督，都与管理密不可分，决策、组织、领导、控制、创新，每一个管理职能都渗透于一个品牌打造的各个环节中，管理，尤其是管理将会成为社会关注的持久热点。
参考文献：
[1]区敏涓.工商管理专业创新研究与学生就业能力培养[J].梧州学院学报,2011(03).
[2]宋素娟.建立工商管理专业使命的管理对策研究[J].中国成人教育,2010(24).
在品牌当道的今天，当我们参照品牌资产的四项基本标准（所谓“知名度、美誉度、忠诚度与品牌联想”）来衡量中国本土品牌时，总难免顿生憾意，感慨中国品牌的空洞化危机，即使包括众多中国名牌亦仅仅是单纯的符号化，有广泛的知名度而少有深度的忠诚度，品牌缺少个性，品牌与产品之间未能形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限，更少有清晰的、恒定的核心价值。总体而言，这是由于本土企业长时期缺乏品牌战略与品牌管理所导致的。缺少了品牌战略，品牌建设就缺少了一致性方向，品牌管理无章可循，品牌的传播与推广年年“信天游”，众多企业声势浩大、投入不菲的品牌工程往往欠缺业绩，品牌的价值与意义也就无法体现，更不用说累积品牌资产了。可以说，本土品牌急需战略规划，更需要战略管理。
基于上述认识，进入90年代以来，包括Enterprise IG（即扬特）、 landor(即郎涛)、futurebrand 、Trout (即特劳特)等国际知名的品牌咨询机构陆续登陆中国，而国内，不少与品牌相关的设计、广告、CIS机构也纷纷摇身一变，“转型”成为品牌管理服务机构，作为解决品牌危机之良丹妙药的“品牌战略规划”乃至“品牌战略管理”咨询，理所当然地成为了这些中外机构的金字招牌项目。
但“品牌战略”究竟为何物？“品牌战略管理”究竟管理些什么？其定义、内容、步骤、基础、作用与目的？该如何规划？如何管理？……对于这些问题，即使是国际品牌权威泰斗们也是蜻蜓点水、语焉不详，国内咨询机构的认识更是纷繁芜杂、鱼龙混杂，难得其解。其实，对于品牌管理，尤其是对品牌战略与品牌战略管理的研究，即使对西方社会也都还是一个新课题，在学术与企业咨询界尚处于起步阶段。如国际公认的品牌资产权威大卫·艾克虽著有《建设强势品牌》、《管理品牌资产》与《品牌领导》等堪成经典的三部曲，但在其论述中，也未就“品牌战略”做过基本的定义与清晰的陈述，众多“品牌战略”的字眼也没有具体所指，更不用说“品牌战略管理”了。就国内而言，更是一片混沌空白，咨询服务机构对于品牌战略问题还没有一个成熟的认识，更短缺操作经验，仅仅是一些远未成熟、不成体系尚且粗浅简陋的传播导向的思想，甚至是指鹿为马的错误看法，更多的只是一句空洞的口号、一个良好的愿望而已。咨询业对于“品牌战略”课题的理解与操作更是混乱不堪， “换汤不换药”的“浑水摸鱼”的者有之，“言必称罗马”的“拿来主义”者有之，更多的是“摸着石头过河”的“邯郸学步”者，良莠不齐、五花八门，大有“挂羊头卖狗肉” “旧瓶装新酒”之嫌。
这些年来，在为一些业已完成原始积累的所谓知名企业提供品牌服务时，企业往往动则声称自己要作品牌战略规划，但具体要规划些什么？如何规划？如何实施？企业自己也是一头雾水，根本就不清楚，这样得来的品牌战略多数往往只是一套VI设计或几句品牌口号。而更多的企业则根本忽视品牌战略规划，将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动。其实，与企业的战略规划的重要性一样，品牌战略规划在品牌管理过程中占有绝对的重要地位。战略管理是一种“游戏规则”管理，品牌战略规划就像是企业品牌管理航程中的指南针与方向盘，使航程不偏离方向，最终胜利抵达成功品牌的彼岸。 品牌战略咨询迷途
可以说，国内的绝大多数企业尚未意识到品牌战略规划的重要性，视品牌战略为可有可无的长远漫长之物，视战略为奢侈的游戏，犹如空中楼阁般，解决不了什么实际问题，在品牌建设与管理过程中往往成为形同虚设的一个过场，未能正视品牌战略的关键意义与实际作用。这些看法与国内品牌战略研究的置后，尤其是与品牌战略咨询服务机构的鱼龙混杂乃至狐假虎威密切相关。
就全球范围来看，品牌战略研究领域也是一片混乱，有品牌专家大卫·艾克的“品牌资产&品牌识别”理论，有营销专家菲力浦· 科特勒的“品牌六要素”理论，有广告专家菲力浦· 琼斯的“战略性品牌管理”理论，有定位专家特劳特的“品牌定位”理论，有广告教父的奥格威的“品牌形象”理论，术语既不相统属，结构也不能兼容，与营销“4P”的清晰框架相比相差何止道里。就当前国内品牌战略咨询的现状而言，品牌战略咨询的使命更多地落在4A广告公司身上，以麦肯锡为代表的跨国战略管理咨询界偶有介入，本土咨询业从事于品牌战略管理咨询的机构更是凤毛麟角。但在其理论与实践中，品牌战略被严重异化了，存在三种不良倾向： 简单化与肤浅化
以国际4A为代表的广告公司，普遍有一套完整的品牌服务模型，如奥美的“品牌管家”与“360度品牌管理”、麦肯光明的“品牌印记”、智威汤逊的“品牌全营销”、达彼思的“品牌精髓/”、精信的“品牌性格”、达美高的“领导品牌”等等。但它们基本拘囿于传播领域，倾向于单纯凭借传播来打造品牌。对品牌战略的理解偏于简单肤浅，就品牌战略问题，往往是蜻蜓点水一笔带过，或将“品牌定位”等同于“品牌战略”，或将“品牌模式”等同于“品牌战略”，或将“品牌识别规划”等同于“品牌战略”，甚至于将产品、价格、渠道决策等战术性手段误为“品牌战略”。鉴于广告公司背景，一般更乐意于创意导向的传播表现，诸如品牌的核心价值、属性等根本问题始终未能得以解决。 技术化与复杂化
以学院派为代表的往往将企业经营战略规划的模型照搬到品牌战略规划上来，搞出一大堆复杂的技术分析模型，没有脱离传统战略咨询的框架，对品牌战略做的仅仅是外科手术，生硬地将品牌战略体系支解成所谓的“总体战略”“发展阶段战略”或“创立战略”“扩张战略”“维护战略”，得出的往往依旧是诸如“聚焦战略”“总成本最低战略”“差别化战略”或“一体化”、“集中化”、“多样化”与“国际化”等老答案，未能针对品牌对其独特性做出规划。其实品牌战略规划有自己独特的研究领域与方法，弄出一系列的计算机程序和模型也许会有些帮助，但品牌战略规划关心的是最根本的问题--即品牌发展的方向和本身能力的匹配问题，战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”，它更强调思考而不是过重于技术分析。 空虚化与离地化
以本土策划公司为代表的一些人士，虽借鉴了国外品牌权威们的思想，对品牌战略有一定的认识，提出了以品牌的核心价值为中心的品牌战略思想，但往往全盘西化式地照搬，基本框架与方法全盘沿袭，缺乏对中国国情的考虑，更忽视了品牌战略与企业生产、研发、文化等其他职能战略的整合，尤其是企业的资源与能力的匹配，常常是脱离企业、市场与消费者带着创意与艺术气质“天马行空”般地做战略规划，品牌战略实施与其他相关战略实施脱节。品牌战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是以企业的经营战略为基础的，与企业其他职能战略构密切相关。比如若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素质低下、企业形象不良，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，当然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。而对于品牌战略的导入与实施更是“视而不见”，将一份规划报告一丢了事，企业则往往将之束之高阁。
上述三种倾向，未能正视看似虚无的品牌根本问题，而品牌的属性、内涵、结构、组织等问题却是日常品牌建设与管理工作中困惑根源所在。在我们的咨询经历中，客户往往“避虚就实”，说是需要“品牌战略”“品牌发展规划”，实际上索取的还是诸如“品牌定位”“品牌口号”等战术层面的东西，而品牌的属性、内涵、结构等战略性问题根本没有得以重视。而品牌咨询服务机构也往往是迎合附从，果断地“授之以鱼”，而少有“授之以渔”的态度与方法。所谓“预则立，不预则废”，先谋而后战，这也正是国内品牌空心化的根源所在。 正本清源，还品牌战略真面目
近几年，笔者有幸参与了不少知名企业的品牌战略咨询，在不断的学习与实践中，对品牌战略与战略管理形成了自己的认识。笔者认为，品牌战略不能再做沉默的羔羊，品牌战略需要正本清源，现公开这些基本观点，只希望“抛砖引玉”，能引发企业界与咨询界对品牌战略管理的深入研究。 品牌为什么需要做战略规划？
回答这个问题，我们必须从认识品牌的本质开始。品牌是什么？综合50年代以来的各种思想，可以说，品牌的实质是产品与消费者和企业三者之间关系的总和，它不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，它存在于产品、消费者与企业之中，单靠传播是打造不了品牌的，打造品牌是企业上下与内外整体努力的结果，决非仅仅是营销传播部门的专属职权。塑造品牌的目的在于累积作为企业无形资产之一的品牌资产，从而获取品牌资产所带来的有形价值与收益。
可以说，品牌是一项长期的投资，是一门独特的生意，塑造品牌业已成为一个完整的商业系统，它需要企业在研发、生产、销售、传播与服务等每个环节上作出正确的决策与行动。品牌的这些特征决定了品牌运作本身就是一项战略性工程，它具有长期性、持续性、系统性、全局性与全员性等战略特征，它需要企业以战略眼光，纵观全局，长期地、持续地操作，不可能一蹴而就而一劳永逸。违背这一原则来推广品牌不符合品牌管理的基本原理，在市场上势必无功而返。所以说，对于意欲打造强势品牌的企业势必须将品牌运作上升到战略层面，品牌需要战略规划，更需要从战略管理的角度对之进行科学管理，从分析、规划、实施到评估与控制。
国内许多企业将品牌战略理解为一种短期行为和短平快的灵丹妙药，需要时或有钱时则想起使用，否则就束之高阁，甚至由于短期业绩不佳而将品牌战略误解为一种虚无缥缈、不能解决实际问题的手段而半途放弃。而诸如万宝路、宝洁、IBM等跨国企业无不将品牌资产视作企业最重要的无形资产，并有企业最高层直接挂帅管理，其策略与行为的变与不变，均是建立在品牌战略的基础上。例如在沃尔沃（VOLVO）所编制的名为《传播沃尔沃汽车：世界上最伟大的品牌之一》的品牌管理手册中，不仅设定了沃尔沃品牌的核心7要素（首屈一指的安全性能、环保领袖、价值最大化等），甚至还为品牌传播的语言、视觉、风格等确立了基调。而万宝路（Marlboro）在其《品牌管理手册》更是规定了所有传播表现上的人物、环境、色调乃至光线等基本要求。 什么是品牌战略？
品牌战略既然名为“战略”，其就归属于战略范畴，就有其战略使命，理应解决品牌的战略层问题，势必须为品牌的建设与管理确立指导方针与基本原则，而非确定诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性因素。可以说，品牌战略就是高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。
就“战略”而言，其诞生于20世纪，其产生发展大体经历了三大阶段：60年代的以环境为基点的经典战略阶段；80年代的以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略阶段和90年代以来的以资源为基础的核心竞争力阶段。就以迈克尔 波特为代表的竞争战略思想而言，品牌战略的本质就是差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的形式下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。而就以资源为基础的核心竞争力的战略思想而言，战略的使命在于打造企业的核心竞争优势，而“品牌战略”无疑是这种战略思想的代表。强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几项基本要求，即珍贵、独特并不可模仿、难以替代，可口可乐就是一个典型。价值数百亿美元的可口可乐总裁不就曾声称：即便一把火将它在世界各地的分厂全烧掉，它靠品牌也能立马起死回生。 品牌战略规划要解决品牌的根本问题
在做品牌战略规划之前，我们必须首先明白品牌战略规划规划些什么？笔者认为，品牌战略规划的目的在于为品牌建设设立目标、方向与指导原则，为日常的品牌建设活动制定行为规范。如同《宪法》一样，它规定了一个国家的国体、政体、国家机关组织机构与公民的基本权利，是一个国家存在与发展的根本大法，其他一切法律、法规都必须遵循它，不得丝毫有背。而品牌战略无疑就是品牌建设与管理的宪法，它有自己独特的研究范畴，有自身的使命，它所要解决的是品牌经营中的根本问题，不能将之等同于营销推广、广告传播。笔者认为，所谓“根本问题”，无非就是品牌现在与未来的属性、结构、范围、内容、愿景与管理机制等问题，对这些问题作出清晰的规划，就为品牌的长期发展道路扫清了时时存在的种种障碍。事实说明，国内品牌空心化的危机根源也就是由于忽视了这些基本问题所导致的。
笔者认为，品牌战略规划至少包括以下与品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制与愿景相对应的六个方面，即品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立。它是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它不是具体的战术性执行方案，更不是简单一句品牌口号与一个品牌目标。
其中品牌化决策环节，解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌？是塑造企业品牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或加盟品牌？这些看似不存在、不重要的问题，实际上在企业的品牌建设过程中却是经常存在的困惑，大多企业根本不明白它们之间的关系、差异与优劣。在品牌创立之前解决好这个问题，实际上就决定了品牌经营的不同策略，预示着品牌不同的道路与命运，或如“宜家”（IKER）般产供销一体化，或学“耐克”（NIKE）样虚拟经营，或走“沃尔玛” (Wal-Mart)的商家品牌路线，或步“麦当劳”( McDonalds)的特许加盟之旅。总之，不同类别的品牌，在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。就很多制造商品牌而言，目前就倍受经销商品牌的阻击，如当前中国的家电业就屡屡受国美、永乐、苏宁等经销商品牌的钳制，这可以说是中国家电企业战略上的失误，像海尔、长虹、TCL有没有考虑过向宜家（IKEA）学习，做个主宰自己命运的一体化品牌呢？在国外，“杯怡可乐” 、“美国可乐”等大量超市可乐就冲击了可口可乐、百事可乐的市场，而不可一世的“宝洁”在向沃尔玛的挑战中最后也不得不向其低头屈就。可口可乐、百事可乐无疑将腹背受敌如英国主要超市30％以上的商品为自有品牌，日本最大的零售商大荣连锁集团约40％的商品是自有品牌。被称为“没有工厂的制造商”的英国马狮百货公司，所有商品只用一个“圣米高”牌，成为英国盈利能力最高的零售商业集团。美国超级市场一年销售零售商自有品牌的牛奶达60多亿美元、点心面包20亿美元、奶酪16亿美元、速冻蔬菜9亿美元，超市中40％以上的商品为自有品牌。
而品牌模式的选择，解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌？是联合品牌还是主副品牌？是背书品牌还是担保品牌？品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的要求。一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的。如海尔在拓展医药领域的时候，就不应该拘泥于单一品牌模式，而需另立一新品牌，海尔作为背书或担保品牌为好。而日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，就没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“凌志” (LEXUS)，甚至不以“丰田”为其作担保与背书，凌志并不公开把自己的名字与丰田公司联系在一起，它对消费者说的是，它有自己独立的定位，而这种声明要比消费者是否了解那种联系更重要。 以尽量避免“TOYOTA”会给“凌志”带来低挡化印象，以至于成就了一个可以与“宝马” “奔驰”、“保时捷”、“凯迪拉克”相媲美的高档轿车品牌，曾一度占据了美国高档轿车市场。
品牌识别界定确立的是品牌的内涵，也就是企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象，它是整个品牌战略规划的重心所在。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别等三方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外在内涵，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别；还规范了品牌在企业、企业家、员工、代言人与产品、推广、传播等层面上的“为与不为”的行为准则；同时为品牌在视觉、听觉、触觉等方面的表现确立基本标准。例如，在2000年海信的品牌战略规划中，就不仅仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，并确定立足科技领域的传播范畴，立志塑造“新世纪挑战科技颠峰，并致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象，做“创新生活的领导者”，更以品牌的核心价值为中心对产品、人员、企业、企业家等一系列品牌行为进行了规范，同时导入了全新的VI视觉识别系统。之后，通过一系列以品牌的核心价值为统帅的营销传播，一改以往模糊混乱的品牌形象，以清晰的品牌识别一举成为家电行业首屈一指的“技术流”品牌。
而品牌延伸规划则是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化；品牌管理规划则是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航；最后在上述规划的基础上，为品牌的发展设立愿景，并明确品牌发展的各阶段的目标与衡量指标。
可以说，品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立之间既彼此独立又相互影响，品牌战略规划是一个完整的体系，密不可分。 如何制定品牌战略
上面介绍了品牌战略规划的基本框架与内容，但该如何制定？如何导入？如何实施呢？其实，品牌战略与制定企业的经营战略一样，是一个完整战略管理过程，品牌战略需要一个从分析、规划、实施到评估控制的战略管理过程。
一个科学的品牌战略规划不是凭空臆造出来的，它必须建立在战略性的品牌分析基础上的，首先从分析影响品牌的内外部因素开始。品牌是企业的灵魂，企业是品牌的投资者与塑造人，而品牌最终是属于消费者的，又是市场竞争的结果，它离不开自己生存发展的内外环境，我们势必针对影响品牌的三大要素既企业、市场与消费者展开深入分析。品牌塑造必须迎合消费者的利益，否则无以触动消费者的需求；品牌战略规划必须与企业相匹配，企业不仅仅要有付诸实施的愿望，更需要得到企业现有的资源与能力的支持、投入与坚持；品牌是独特的，品牌战略规划是竞争导向的，审视所处的竞争环境、定义自己的竞争对手，实现竞争区隔是品牌存在的前提。所谓“知彼知己，百战不殆”，最后是对品牌自我的检核，清晰地明确品牌现在的位置与现有的资产状况。
战略性品牌分析为品牌战略规划奠定了基础，而针对品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制与愿景的品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立构成的品牌战略规划，它是一个完整的系统工程，它们之间之间既彼此独立又相互影响，一般而言决非设立品牌愿景在先，而是在品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定与品牌延伸规划的基础上最后设定品牌愿景。
与品牌战略规划同步进行的，是与企业现有其他职能战略的整合，尤其是与企业CIS、CS与企业文化之间的整合，使之彼此协调、相互支持，形成一致性的战略合力。整体企业战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是由众多相关战略构成的。任何一种单一战略都有其优势及局限性，过分依赖任何一种单一战略均无法获得优势互补、劣势淡化、形成合力的结果。比如若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素质低下、企业形象不良，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，当然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。品牌战略规划关键在于适合决非漂亮，它必须结合企业的资源与能力，品牌战略必须被纳入企业整体战略系统中，并得到其他相关战略有效和默契配合，才能收到预期效果，否则就仅仅是专供摆设的“花瓶”。
整个品牌战略规划过程，其实是一场企业提高品牌意识、达成品牌共识的学习、交流的互动式运动。战略规划必须得到企业最高层的直接参与与全力支持，其间伴随着大量的交流、培训、宣讲、试点与辅导等细致的导入工作，目的在于将品牌战略与企业的科研、生产、销售、推广与服务等环节相对接，成为企业上下的行为准则乃至一种习惯，最终转化成为外在的市场力。
最后是在具体的实施过程中，定期核检品牌状况，随时对品牌战略的实施效果进行评估，根据实施绩效对品牌战略做深入地微调与修正。 后 绪
在笔者看来，我们已进入战略制胜时代，企业做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。强势品牌是企业整体行为努力的结果，决非品牌传播一蹴而就的。品牌战略解决的是诸如目标、方向与道路等品牌的根本问题，是如何“做正确的事情”的问题，而品牌传播是无非是如何“正确地做事情” 问题，前者指导后者，前者是纲，所谓“纲举目张”。
在品牌投入方面，它们可以一掷千金，甚至可以先建立品牌的某些资产而后盈利，而我们国内企业面对的首先是生存。
在管理方面，它们已进入中国市场就可以建立完善的制度，可先通过洗脑等方式全面规范员工的行为，而中国的企业在管理方面还非常简单，对控制员工甚至还有些力不从心。
在人才方面，它们可以聚集大量优秀人才，而国内企业却难以有这样的吸引力和投入能力。
… …
由此可见，国内企业创建品牌是在提升销量的基础上展开的，在现有人员、能力的基础上进行的。
也就是说，我们必须在品牌创建的方法上与那些企业有所区别，必须做到品牌与销量的平衡发展。
具体的方法在前边的章节中已经作了详细的描述，这里笔者想对这些内容做进一步的总结与提炼。
首先，要对品牌差异体系进行科学的规划。必须清楚地是品牌的根本属性是差异，没有差异也就没有品牌存在的必要性了，在品牌差异的规划上可以参照“品牌五力模型”中的品牌核心差异力塑造、品牌差异表现力、支持力构建的内容。
将这些品牌差异要素规划、提炼出来，就是为营销行为提供指导和依据，不断通过具体的企业活动来演绎品牌差异要素，形成品牌的差异化和独特的个性。
这一个工作是品牌创建的基础工作，也是规划品牌战略的根本。
接下来，就要策划能为企业带来市场份额，带来利润的产品。对产品的策划首先要充分表现品牌的核心差异，创造产品锋利的定位，冲击市场。
笔者经常将产品比作是品牌创建的先锋官，通过成功的产品策划来反映品牌差异，从而带动消费者对品牌的认知，促使品牌快速占领消费者心智中的某些位置。同时，产品的成功还会为企业赢得市场，创造利润，为企业的品牌后续投入与原始积累做贡献。
可以这样讲，产品策划的水平直接决定着品牌与销量平衡发展的成败！
需要注意的是，产品策划绝不仅仅是提炼一个概念，拍一支广告片，请一个明星做代言，搞一些促销活动，……
它是一个系统工程。
第三，要做好品牌差异的落地工作。让企业的各种活动都为品牌差异做贡献，演绎它，支持它。还要再所有与消费者接触的点上，所表现的品牌差异是一致的、统一的。
这个工作的目的是什么呢？
形成消费者丰富、清晰的品牌联想，统一的形象。
丰富、清晰的品牌联想可以加深消费者对品牌、产品的认识和理解。从消费者购买行为中发现，排在消费者大脑中前几位的品牌被选择的几率最大。
也就是说，品牌在消费者心智中的位次越靠前，品牌的销售力就越强。
品牌落地工作所带来的丰富、清晰的品牌联想就是要通过消费者对品牌多层次的了解，不断提升品牌位次。
而统一的品牌形象则可以加快消费者的购买决策，或者为他们的决策提供保证、增加信心。
叶茂中营销策划机构董事长
资深营销策划人和品牌管理专家
清华大学特聘教授
南京理工大学工商管理硕士(MBA)研究生导师
中央电视台战略顾问。
著有：《叶茂中策划・做卷》、《叶茂中策划・想卷》、《叶茂中的营销策划》、《创意就是权力》、《广告人手记》、《圣象品牌整合策划纪实》、《转身看策划》、《新计划理念》。
叶茂中营销策划认为，合理的战略规划、有效整合社会资源、对市场的深入洞察，品牌塑造、产品力打造、灵活选址、推广策略、营销手段、创新研发能力等等均是餐饮品牌实现经营目标的重要工具。但对于很多中国餐饮品牌而言，这些重要工具却往往成为制约其发展的瓶颈。
因此，本土餐饮企业要跻身优秀餐饮品牌的殿堂，从现在起，不仅需要走好每一步，更需要过好“每一重门”：
第一重门：规划战略远景
一个人如果没有追求与理想，那他的一生极有可能是碌碌无为；一个企业如果没有战略远景，没有发展目标，那将极有可能是原地踏步，停滞不前，甚至在竞争日益激烈的市场中被淘汰出局。
方向大于方法，对于企业而言，真正制胜的法宝是企业的战略。完美的竞争战略并不是要成为行业的第一，而是要让自己显得与众不同，不可复制或难以复制。这体现出战略规划对于一个企业、一个品牌的重要性。战略决定方向，细节决定实效，对于企业来说，不仅要注重细节，更要在战略层面上有一个很清晰的规划。
在各地市场发展情况各异，市场环境也不相同的情况下，企业必须从战略的高度去综合考量，制定针对性策略，而不能一概而论，更不能搞“一刀切”。但是，不得不指出的是，很多餐饮企业经营者往往由于对企业所处的市场环境了解不深入、不透彻，从而难以制定清晰、科学的战略发展目标。
另外，由于很多企业都有“短期利益近视症”，片面地追求利润最大化，而不注重打造自己的竞争优势，不注重从长远的角度来规划品牌发展，因此，往往会错失市场发展的良机。
仔细分析起来，中国餐饮企业战略规划容易出现以下问题：
1、品牌发展规划缺乏，没有明确发展目标；
2、市场运作随意性比较大，只关注眼下利益得失，不看未来发展，
3、对市场和竞争环境认识不全面，不透彻，市场定位模糊；
4、主次不分，执行无章法、无计划；
5、即使有了企业战略规划，也难以得到推行，可操作性不强，执行力差。
第二重门：整合社会资源
总体来说，中国餐饮企业大多数发展的时间不是很长，很多企业都是靠小店起家，经过多年的发展后才逐渐发展壮大，其资本的来源主要是自身经营的积累，在没有形成规模之前基本没有机会获取社会资本，从而导致企业升级困难，拓展资金紧张的问题。
一方面是受到规模、盈利模式的限制而融资难，另一方面是还有一些企业即使是发展到一定的程度，也有了一定规模，但还是抱着“不借钱”传统观念，大有将“自力更生”的精神发挥到底之势。
当然，每个餐饮企业都有不同的定位及发展目标，单靠自身的力量发展也无可厚非，但需要指出的是，时代在发生改变，市场在发生改变，竞争对手在改变。从一定意义上来说，如果一个企业在可以利用社会资源的前提下而不懂得或不敢放开手脚去整合社会资源，更多的机会也将随之失去。
值得借鉴的是，百胜旗下的“东方既白”，正是整合了西方快餐连锁的高标准，又结合了东方人的餐饮习惯于口味，不仅整合了百胜集团的社会资源，更融合了中国主流餐品的品种，以及兼容了消费者对用餐环境时尚化、整洁化的需要，交出了一份“荟萃中华”的答卷，相信在不久的将来，东方既白极有可能成为中式快餐的领军品牌。
第三重门：重视品牌塑造
叶茂中营销策划认为，随着消费者需求的升级、市场竞争的升级，餐饮市场的竞争最终是品牌的竞争。然而，对于国内大多数餐饮企业而言，还缺乏品牌塑造的意识，品牌观念、塑造品牌的能力还不强。
缺乏品牌意识，不能从上而下贯彻品牌观念，品牌不能真正深入到市场层面，致使很多餐饮品牌竞争力无法真正体现，参与市场竞争自然也没有核心优势。
品牌塑造一般而言对应两大层面：物质与精神。
对于餐饮企业来说，口味、菜品质量、服务，就餐环境、门店装修等等构成品牌物质层面；而品牌价值、形象、个性、内涵、品牌故事等等则构成精神层面的内容，只有物质、精神两手抓，两手都“修炼”好，才能形成真正的品牌力。
如真功夫的品牌表现，正是基于自身的物质诉求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龙”的品牌载体，将物质与精神层面很好的做了结合，在消费者心智中建立了中式快餐第一品牌的高度，这也是将来的跟随者很难超越的品牌壁垒。
第四重门：重视市场调研
所谓市场调研就是运用科学的方法，有系统地去收集和分析有关市场营销问题的信息，以帮助企业营销管理人员解决营销决策问题，它是联系消费者与厂商之间的信息桥梁。
但目前市场调研在国内所处的环境却不容乐观。很多企业对市场调研报有怀疑态度，认为市场调研可有可无。市场调研到底能为我们企业带来什么?在营销中能不能发挥作用?很多企业依然对市场调研存在很多的误区。
正是这种观念上的误区，让很多餐饮行业经营者对市场调研的认知还很模糊或者说不是很重视。很多餐饮企业的老总们都有一个固有的习惯，那就是对于市场的了解与判断都比较相信自己的感觉与经验，经验取代了市场调研。
我们说丰富的经验当然重要，但当市场竞争更加激烈时，仅仅凭借经验、感觉来拍板的原始性决策方式已经很难适应市场竞争的要求。
说过：没有调查就没有发言权。
如果不做市场调研，凭经验、凭感觉等方式对市场进行判断，不对市场进行深入了解，不对消费者深入洞察，就很容易导致企业在做决策时不具针对性、不准确。
只有对市场了解深入，才能更好地满足消费者需求，凸显产品特色，因此，餐饮企业要发展，首先要对市场有深入的认知。
本土很多餐饮行业，一味的热衷于跟风、模仿，而不是深入去研究市场、研究消费者、研究竞争对手，可想而知，这种简单跟随的经营最终结局将是被残酷的市场淘汰出局。
第五重门：多元化的营销手段
一个不可回避的事实是：营销竞争手段高度同质化、单一化这一痼疾一直在桎梏着餐饮企业的发展。
很多餐饮企业都有这样的困惑：广告费花了不少，促销活动也做了很多，但花了很多钱却效果不显著。为什么会出现这样的状况呢?
关键在于这些营销手段太司空见惯，对于消费者而言没什么新意。
因此，要让营销手段切实起到很好的效果，就必须重视消费者，从消费者的心理感受和个性化需求出发，营销手段也要随之更为丰富、实效。
为积极响应国家局提出的要“工商互动、协同营销”、“在培育重点骨干品牌方面下功夫求突破”的指示精神，进一步落实行业“完善体制机制，优化资源配置，增强竞争实力，全面提升水平”的主要任务和“按客户订单组织货源”工作的要求，全力打造“中国烟草·江苏”这一商业品牌，实现工商企业的共同发展，特制定本意见。
一、工商协同营销的目标
工商协同营销是新阶段提升行业综合竞争力的客观需要，也是新型工商关系的发展的新内涵。工商协同就是着眼于工商一体化运作，工商共同面向市场、面向客户，提高供应链运作效率和运作水平而开展的各项营销协同工作，其目标是坚持市场化取向，优化资源配置，提高整体运行效率，增强培育品牌能力，谋求工商企业共同发展，提升总体竞争实力。
二、工商协同营销的原则
1、工商携手，共同提高行业总体竞争实力原则。
2、工商一体，共同面向市场、面向客户的原则。
3、资源共享，工商共同发展的原则。
4、“创商业品牌战略”原则。
三、工商协同营销的内容
根据__烟草品牌发展规划，与工业企业强化四个方面协同，帮助工业企业提供品牌扩张，为两个“十多个”脱颖而出营造良好的氛围。
1、品牌营销协同。每年至少召开2次工商协同营销恳谈会，邀请工业企业营销中心经理以上领导参加，每年2次赴重点工业企业进行互动交流，共商品牌培育规划，每年召开2次品牌培育总结会，向驻地代表通报年度品牌培育情况。同时面对所有工业企业提供：
（1）每年订货会前向工业企业提供品牌发展规划；
（2）提供工商双方共同探讨品牌发展的沟通平台；
（3）提供品牌分类、评价、引入和退出机制；
（4）提供重点品牌竞争力分析、零售客户调查、消费群体细分等市场报告；
（5）新品牌上市前调研。为新品引进前提供该价位卷烟市场容量、市场份额、市场消费趋势、市场评吸等市场调查报告；
（6）制订新品牌营销方案。工商共同确定营销方案并明确两个队伍分工，做好对零售客户重点推介、引导品牌出样、明码标价、销售指导等工作，在新产品培育半年内，定期向工业企业提供品牌进货面、进货量、品牌培育进度和市场评估报告；
（7）注重对老品牌维护。对品牌根据市场环境的变化，及时调整营销策略，并及时告知工业企业，向工业企业提供各自关注的品牌消费趋势调研报告；
（8）协同工业企业做好重点品牌监测，关注品牌生命周期。
2、市场信息协同。为工业企业提供以下市场信息：
（1）基础信息。为工业企业提供社会人口、经济产业、gdp、人均可支配收入等宏观信息、零售户数、卷烟销售市场情况等信息；
（2）品牌信息。卷烟和品牌购销存信息、品牌进货面分析、月度、半年和年度预测；
（3）消费者信息。帮助工业企业调查消费者信息；
（4）建立定期磋商机制。每年两次走访重点货源基地，对品牌的历史销售情况及目前市场地位进行分析，并提供协同营销建议；
（5）建立工业企业驻地代表座谈会。工商营销队(来源：文秘站 ）伍召开各种形式恳谈会，就品牌培育过程中需双方共同解决的问题、工业企业品牌整合情况、货源供应情况、公司近期重点培育对象等方面进行交流。
3、促销服务协同。
（1）前期配合。配合工业企业提供重点品牌的促销方案，帮助工业企业进行促销方案上报；
（2）过程服务。根据要求实施促销管理，对促销过程进行监督，确保促销工作全部到位；
（3）结果反馈。评估促销活动和实施效果，并反馈工业企业，提出促销成果评价报告。
4、营销队伍协同。明确工商两支队伍的分工与协作，实现协同培育品牌思想的统一，__烟草营销队伍工作重点为关注零售客户，工业企业工作重点关注消费者，工业要突出品牌的核心价值、主导规格、具体消费取向与风格特色等，要协同__烟草制订品牌培育规划与市场投放策略；工业营销团队要在研究目标市场的基础上清晰企业定位和品牌定位，搞好市场规划；研究竞争者的优势和缺陷，发现市场机会并快速反应；研究零售业态的变化，协助__烟草客户经理做好品牌陈列；关注自己品牌动销情况和库存，协助__烟草搞好需求预测，及时为市场提供有效货源；传播企业文化和品牌文化，引导消费培养目标消费群体。__烟草要突出重点骨干品牌的市场培育、消费引导、经营户推介及品牌传播等，充分发挥网络的作用准确分析品牌和市场变好，搞好责任市场的发展规划；发现市场的真实需求和市场潜在机会，为工业提供及时准确的市场信息；建立科学的市场分析预测模型，多纬度进行市场预测；为工业定单生产提供准确的信息支持；协同工业落实品牌培育规划与市场投放策略，真正发挥好工商互动协同营销培育品牌不可替代的作用。
四、工商协同营销的评价内容
工商企业共同的评价指标包括：信息传递的及时性、准确性、有效性， 需求预测准确率，协议履约率。商业企业应着重在品牌竞争公平性、品牌培育支持力度、信息共享程度、对工业企业营销代表工作的支持程度等方面进行评价。工业企业应着重在产品质量、订货满足度、发货及到货的及时性、准确性，品牌发展规划、品牌培育计划、品牌促销策略的合理性等方面进行评价。双方进行相互评价时要客观公正，以达到做好工商协同工作的目的。
五、工商协同营销的保障
工商协同能真正落实到位，最重要的是有组织和机制上的保障。为达成这一目标，要创新机制、健全组织、完善流程、形成规范。要根据协同总体目标和企业实际，努力实现协同营销的机制创新，不断探索协同营销的实现途径和方法。要注重建立健全协同组织，明确协同职责，确保协同营销的实施落实。要总结和完善协同营销的各类流程，特别是品牌培育流程，以流程落实协同战略，规范、固化协同措施，形成协同长效机制。制定和完善工商协同营销的相关规范，注重标准统一和推广，不断把工商协同营销引向深入。
1、建立协同组织机构。在开展这项工作中，要健全组织，做到定人、定岗，建立时间进度表，切实保证这一工作向深度推进、广度拓展。
2、建立工商协同机制。着力建立公开、公平、公正的工商协同机制，公开品牌培育标准、业务流程和操作办法，工商共同进行品牌规划、品牌促销、品牌维护、品牌评估，实现人力、信息、品牌等资源共享。
一、国内服装品牌模式
绝大多数国内品牌的发展经历是依靠20世纪90年代的小作坊或前店后厂市场“滚雪球”式运作起家，对品牌的定位规划，商品企划，营销模式等品牌感念实际运作均相当淡薄，这是那个时代的改革开放市场需求给予创业者的社会回报而已，积累了第一桶金。营销模式只是从批发交易的方式转变成订货会交易方式，没有真正运用品牌市场营销模式去运作品牌，单一追求每季订单情况和企业自己的盈利情况，通过订货会给加盟商订货压量，停留在渠道思维模式（即批发模式感念），没有考虑终端店铺的“库销比、单产量、售馨率”等加盟商店铺的实际运行情况是否正常。缺少终端店铺实际数据分析，造成服装品牌基本相同的病况，市场好的时候盲目发展加盟商（也不实际审核该客户属在地消费者接受度和品牌的风格定位，价格定位的混合度深入分析），即到2011～2012年的时候市场变化出现一窝风的关店潮，根本无法自己控制自己的市场发展，给企业和市场带来的很大的压力。
渠道模式：离品牌公司近的区域基本都是品牌公司直接单一加盟模式；外区的实行总代模式；直营的布局是根据当前的市场情况而定，缺少品牌市场发展战略规划，甚至出现品牌自己直营店和加盟商店铺同属地销售竞争。电子商务网店销售也成为一些品牌主要渠道，如果真正把以品牌长远规划发展战略分析，网店的渠道规划和实体店铺规划利弊要一起做分析决定，（例如：哥弟女装品牌为何实体店铺的销售折扣率都很高，因为没有网店的捣蛋，消费者的信任度很高）。
商品设计：国内正真自我设计的服装品牌很少，抄版，改版及老板自我意识引导设计师，缺少商品设计开发和市场消费者对接信息的收集分析，只注重一季度设计多少个SKU款数，几个风格定位，市场分布很广，导致不去区域销售需求不同，最终订货会商品给客户订回去后售罄率不足40%，是个很可怕的情况，只能看每个客户的自己能力而决定走多远。确少因店而议拿出科学数据分析，公司对逐一店铺管理数据分析能力距离很大，提前6个月订货去控制半年后的市场消费走势有些“神算大师”感觉，销售季出现畅销款无法补单，适时随机应变很难，变成客户订货随心喜好而订。
终端规划：首先是形象淘汰很快，从新装修成本增加，缺少长远规划，对比国际品牌的终端设计不难发现差距的却很大。店铺面积合理要求，动线规划，存列SKU品牌开发规划与终端要求混合度需求度的考虑，在市场形势趋好的情况下一味追求开大店，也不合算市场品牌容量，消费购买力，店铺承受成本核算，终端销售管理是否跟的上，最终导致出现昙花一现，造成两面沮丧。
二、国际服装品牌模式
回顾一下自2010年至2013年相对国内品牌集体业绩下滑的情况下而国际品牌（如：HM；ZARA；优衣库，21世纪）等品牌却展现出一片蓬勃发展的趋势，却寻机大举进入国内市场，都创下不凡的业绩。首先国际品牌的市场营销模式和国内的品牌截然不同。这些品牌早已经是以“商品企划和终端销售”为导向的方式实际运作，而国内服装品牌还时停留在以“渠道及订货模式”的时代；市场发展模式也截然不同（国际品牌已直营为市场终端体系，国内品牌以总，加盟，直营三合一为市场发展体系），所以在品牌公司对终端的管理控制度和操作灵活度；终端执行率；形象统一度；员工培训及销售技巧都落后国际品牌。
国际品牌对“商品企划”运用相当成熟，商品企划实际以市场商品消费为导向的一个中心轴。包含商品原先设计规划，销售数据分析；面料运用；价格制定；生产安排；上货波段控制；终端培训销售；活动方案企划设计推广，库存率控制等一览子方案综合统筹企划称之为“商品企划”，服装企业一切中心思想都是围绕着服装商品进行，国内服装品牌注重什么呢？注重表面工程，订货会越来越豪华，找些培训老师来讲讲课洗洗脑，一天花上费用8万，10万的却没实际效果；对商品开发设计灌输老板的思维，缺少以市场销售数据导向参照运用。企业文化和公司远景规划都有，其实只是一句口号而已，没有具体落实根据公司远景规划制定详细的发展实行步骤；营销团队都很大，实际工作效率很低，客户怨气很高；团队精神很散蛮。
三、国内服装品牌“路在何方”
对比国内和国际品牌的发展情况和市场操作情况，首先要做好品牌市场定位；其次做好商品企划；再次选择市场发展模式；不过国内品牌完全搬照国际品牌的思路未必就能解决问题，因为之前的企业模式与思维已近定型（俗人说中国的服装企业老板都是很固执的思想，一时很难改变）；我们国内的品牌主要面临的是客户和企业双重高库存的压力，相对租金上涨店铺运作成本提升。为有减轻库存压力，转换更多的现金流，控制库存的贬值率来提升售罄率；形成品牌公司与加盟商店铺管理一条线，协助终端店铺真正业绩提升才能稳定持续发展，推荐一个国内服装品牌家业家在这方面的成功运作案例：知名国内服装企业森马服饰（森马青休服饰，巴拉巴拉童装，刚收购了GXG和gxg母公司）：以“理顺前端”的办法一起克服库存居高不下困境.事过境迁，而随着消费者对个性化需求的快速要求，森马曾经将4次订货会改成8次，即便如此也无法避免去年的库存又一次高库存危机，值得注意的，在众多导致高库存的因素中，加盟商因前一年的库存过高无法及时消化森马的库存积具意义，在虚拟经营模式下，渠道和供应商分散，并不完全掌握在森马手里，因此在终端渠道，品牌商和供应商之间无法形成及时快速的连锁反应，进而进行调整。而在国内品牌争相模仿ZARA模式的背景下，这种弊端更加凸出。
为什么我们的产品品质非常好却得不到消费者的认可？
为什么我们的产品得不到经销商的垂青？
为什么我们也投放了广告却对销售拉动不大？
… …
很多中小企业都发出这样的疑问，这让我想起了曾经在央视《品牌中国》中，燕京啤酒集团总经理李福成的几句话：“没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业。”
没错，这三句话，我想不仅仅是一个企业家对品牌价值的认知，同时也是为我们众多中小企业提出的建议和警示。
可是关于品牌战略的话题，在中小企业中一直存在着诸多的误区，正是这些误区导致了我国绝大部分中小企业对品牌战略的漠视和歪曲理解。
在这里，我们旗帜鲜明地揭露四大误区：
误区一：做品牌是大企业的事
这个误区在众多中小企业中比较突出，他们认为做品牌是大企业的事，目前企业还不需要品牌战略管理。
其实，这是非常错误的想法。俗话说：“麻雀虽小，五脏俱全”，针对企业而言就是，不管是大企业还是中小企业，所有经营的关键环节都不能少，而品牌战略恰恰是企业经营和竞争中必不可少的关键环节。与之相反，很多中小企业通常的做法是，在企业规模小的时候不重视品牌的建设，当企业规模发展到一定程度后，开始“狂轰烂炸”式的投放广告，结果几轮广告轰炸下来，品牌知名度迅速增加，“成就”了很多中小企业老板梦寐以求的“名牌”，殊不知，这样的企业除了品牌知名度资产外，其他品牌资产都少得可怜，更不用说品牌的抗风险能力、价值感和溢价能力了。
因此，品牌塑造在“小”的时候不能忽视！
误区二：中小企业做不起品牌
众多中小企业都认为，做品牌需要花费很多money的，自己目前的财力还达不到建设品牌所需要的费用。
为什么会有这样的误区呢？这与很多以媒介为导向的广告公司误导有关，我们从他们为客户提供的品牌规划方案中可以看出，前边是一些关于品牌个性、品牌写真、品牌口号等方面的内容，到了方案的后边就是媒体排期了，这是正确的品牌战略规划内容吗？
曾经，笔者在某个广告人家园论坛中，阐述中小企业需要做品牌战略规划的必要性，结果遭到了绝大多数广告人的围攻，他们认为缺少资金是做不起品牌的，中小企业关键是生存，做品牌尚早，广告人这样的认识，能不对众多中小企业形成误导吗？
事实上，品牌建设很多时候不一定完全依靠广告塑造起来的，至于要不要投放广告，这与企业的商业模式和品牌战略分解的“软着陆”模式有关。我们看到的许多服装品牌在发展过程中几乎没有什么广告，当品牌知名度、影响力等各方面都比较高的时候，才做些广告一方面维护品牌，另一方面给经销商增加信心。
误区三：做品牌是长期的事，不能短期促进销售的增长
众多中小企业一直认为做品牌无法获得短期销售的增长，因此望而却步。这个问题曾经有人撰文“做品牌就是为了做销量”，事实上，做品牌的终极目的是为了销售的持续增长，中小企业可以在品牌战略的驱动下，利用营销手段完成销售任务。就向笔者近期撰写的《弱势品牌企业如何获得销量的持续增长》一文中提到的一样，弱势品牌企业在没有天上广告支持的情况下，要想获得销量的提升，可以利用分销、陈列、终端生动化以及地面的促销活动来提升销量；但是如果想获得销量的持续增长，就必须做好品牌战略规划和相应的营销体系规划，没有品牌战略贯穿始终的统帅，分销、陈列、终端生动化和地面促销活动都只能是短期的增量手段，无法对品牌资产进行累加，也就无法完成品牌对销售的终极拉动作用。
误区四：做品牌需要很长时间
“做品牌需要长期积累才能够取得成功！”不知多少知名广告公司和品牌经营者发出这样的呼声，这的确为众多中小企业形成了误导，也“成就”了一场场悲壮的故事。今年，整合营销传播之父舒尔茨先生对品牌妄语者发出了震耳的呼声，品牌是不需要长时间建立起来的。蒙牛就是一个典范。蒙牛在短短的几年时间里塑造了自己强势品牌地位，世界品牌实验室在2005年的品牌资产评估中，蒙牛排在中国所有品牌的第57位，品牌资产达到85.13亿人民币，远远超出同行业几十年的老品牌光明（排名：340位，品牌资产：15.33亿人民币）和三鹿（排名：359位，品牌资产：13.79亿人民币）。蒙牛已经向众多企业证明了品牌在短时间内也可以塑造起来。
品牌加减法错位
正是这些误区导致很多中小企业在发展中，品牌加减法错位。即中小企业该做品牌资产累加的时候做成了减法，在该降低营销成本的时候做成了加法。
那么，中小企业该如何进行正确的品牌加减法呢？
品牌加法——让品牌资产随着企业规模扩大而增加
中小企业应尽早规划品牌战略，利用以品牌核心价值为主导的“圆心”营销策略，实现品牌资产随着企业规模扩大而增加的目的。
众所周知，品牌核心价值是品牌资产积累的“轴心”，就像珍珠项链中的“线”，而那些品牌资产都是一颗颗的珍珠，离开了这根线，这些珍珠就不能构成一条项链，所以单个珍珠价值就远不及珍珠项链的价值高。
利用以品牌核心价值为“轴心”的品牌个性、文化识别系统统帅的企业经营活动和营销行为，可以让每一分企业资源都为品牌资产作加法。例如，笔者在为北京现代汽车某4S店提供品牌咨询时，在为其提炼品牌核心价值“精细，高效”后，规划了维修技工的工作行为规范、客户服务人员的行为规范、销售人员的规范、广告调性以及各种活动对“精细、高效”的精彩演绎方式等。这样就有效的促进了该店自有品牌价值的提升，不但增加了车主的信任，还可以为以后销售其他品牌汽车打好“信誉”基础。
中小企业如果能在成长之初进行完整的品牌战略规划，并不折不扣地按照品牌“圆心”法则执行，让消费者在使用和接触品牌时均能感受既定的品牌信息，就能让有效的资金完成品牌资产的累加。
品牌减法——有效降低中小企业打造品牌营销费用
降低打造品牌的费用是一个相对概念，关键点是如何有效使用企业有限的费用。比如，在白酒行业有很多地方品牌，就是把资金有效投入到白酒的品质和口味上，从而牢牢的占领自己的区域市场。
对于品牌减法，在战略上作出两种正确的规划即可大大降低品牌推广成本。
1、 品牌差异和圆心营销法则
品牌战略很大一部分内容就是规划差异化的、个性鲜明的品牌核心和品牌个性、文化识别系统。中小企业在规划品牌时，需要提炼极具差异性、能够触动消费者内心世界的品牌核心价值，并设计能够演绎品牌核心价值的个性、文化识别系统，以此为“圆心”统帅一切企业经营、营销传播活动。让极具差异性的品牌核心赢得消费者的认同，引起消费者的共鸣；用品牌个性、文化识别系统统帅企业经营和营销活动，从而有效降低营销成本。
中小企业按照这样的方法操作，只是在广告创意、产品包装设计、终端展示、促销活动构思上有效的演绎品牌核心价值和个性、文化识别体系，即可做到在营销费用投入不变、甚至减少的情况下，取得良好的营销效果。
而许多企业的操作并非如此。笔者近期关注的桃李食品公司就是一例，它是石家庄本地的一个食品企业，主营面包、月饼等系列食品。无论是其电视广告、公交车把手广告、公交站亭广告（位置选者比较偏），还是商超终端展示，均缺少统一的主题（即品牌核心价值）。像我们这样专业做品牌、营销的人尚不能研究透他所要传递的价值，更何况消费者？笔者也曾对周边的人做过测试，几乎没有人能清楚地讲出它的品牌信息具体是什么？
这样的营销投入无论如何也不能说是低成本的，而且同样不能为品牌资产做累加，反而成了品牌加减法错位的典范。
因此，中小企业在资金有限的情况下，欲取得“少也能办大事”的效果，必须先做好品牌高度差异化的核心价值，并遵循品牌圆心法则。
2、 品牌延伸战略
中小企业品牌延伸战略规划是所有企业都容易忽视的问题。而在我们为一些已经具有一定规模的企业，提供品牌战略咨询服务时发现，由于这些企业在发展阶段没有进行品牌延伸方面的规划，导致企业大量资金浪费和品牌架构需要重新整合的问题。所以，忽视品牌延伸战略的规划也是许多中小企业品牌加减法错位的重要原因。
一般情况，进行品牌延伸主要是两方面因素形成的。
⑴ 由于销售的压力，进行多个独立品牌延伸
中小企业在激烈的竞争环境下，迫于销售的压力，进行独立品牌延伸，目的是为了增加销售、提高市场占有率。这种无规则延伸，在企业初期如果能将新产品品牌成功推向市场尚可完成企业当初的目的，但是，随着企业市场地位的提升，就会为公司带来无限的资金压力，有的甚至成为鸡肋品牌。这时，就同样开始需要把这些零散的品牌加以整合。
⑵ 企业兼并或资本并购行为带来的品牌延伸
