一、选题依据(选题的目的与意义，与选题有关的国内外研究综述，附主要参考文献。)
保护和合理利用土地资源，加强土地资源管理对珠海特区经济的可持续发展具有十分重要的意义。土地资源管理信息系统的建立，是推进土地资源信息化的一项重要举措。本人在参与周口市土地资源管理地理信息系统项目开发小组工作的基础上，对系统设计和实现作了进一步分析和研究。
当前，我国城镇已进入快速建设阶段，城镇建设是社会各界关注的热点，其中一个核心问题就是土地有效开发与集约利用问题。随着城镇化进程的不断加快，我国城镇土地利用面临着严峻的考验。土地是不可再生资源之一，极其宝贵，土地合理利用是经济发展和社会进步的重要基础。我国人口众多，资源相对不足，土地资源尤为紧缺，因此要大力提倡小城镇在建设过程中坚持土地的合理利用。但我国城镇的土地开发建设的现状不容乐观。区域经济快速发展导致了城镇土地开发建设在规模和结构上的迅速变化，产生了许多普遍问题，如土地利用无序、利用粗放、土地利用集约化程度偏低，建设用地与耕地的矛盾日益显著，土地破坏、污染、浪费严重等等，造成半城市化、生态恶化等严峻的问题。这是小城镇土地开发建设中的两难困境，它表现出一种短期利益与长期利益，么地方政府、开发商与当地住民的矛盾。在目前人口、资源、环境问题日益加剧的情况下，土地作为不可再生资源，对它的开发建设进行科学管理具有重要意义。
土地资源信息种类繁多、数量巨大、涉及面广、管理利用相当复杂。需要依靠科技进步，实施信息化发展战略，实现土地资源工作的现代化，在土地资源调查评价、政务管理和社会服务等各个层面广泛利用现代信息技术，以信息化带动土地资源管理方式的根本转变，以信息化带动信息采集技术与分析技术的飞跃，以信息化促进政府工作方式由管理型向管理服务型的转变。建立土地资源管理信息系统顺应资源、环境的全球性持续利用需求。土地资源数据标准化、信息共享、科学监督以及将这些信息快速反映到经济建设中去需要建立统一协调的土地资源管理信息系统，用以管理海量数据，迅速处理文档、图件，提供准确可靠信息，从而将资料的大量积累、更新与经济快速增长联结起来，为综合利用土地资源信息进行宏观决策和管理提供科学依据。
自20世纪90年代以来，随着土地信息产业的建立和地理数字化产品的发展，社会对土地资源管理的认识普通提高，对农村土地的认识逐渐加强，对其需求也大幅度提高。农村土地资源信息管理系统成为包括政府部门在内的必备的重要系统，各国都大力开发自己的农村土地资源信息管理系统，并将先进的技术、方法应用到其中，如空间信息分析的新模型和方法，空间信息应用的新模型和方法:三维、四维数据结构和数据模型，人工智能和专家系统，网络地理信息系统，虚拟现实技术等，来提高土地资源信息管理的技术含量，以更好的为土地管理服务。
西方市场经济发达国家很早就意识到了土地资源的使用价值和稀缺性，对土地资源配置调控的研究较早，目前已经形成了较为系统的研究成果，主要体现在土地地租理论、土地资源市场配置机制、土地用途管制制度等多个方面。
无论是市场经济国家，还是转轨经济国家，无论是资本主义国家，还是社会主义国家，每个国家都有一定数量的国有土地资源。在认识到拥有一定数量的国有土地资源有调控土地市场，维护公共福利，储备能源，调节生态平衡等功能后，一些发达市场经济国家的国有土地资源数量还有扩大的趋势。国有土地资源管理日益受到各国的重视。在多种影响因素共同作用下，虽然世界各国的国有土地资源管理体制多种多样，但国有土地资源管理体制的现状和发展存在共性，是有规律可循的。
土地资源配置调控是一个综合性的过程，其调控结果是各种因素、各种手段综合作用的结果，而且各种因素和手段相互作用、相互影响，最终共同影响调控结果。要达到土地资源的合理配置，发挥土地资源的最大综合效益，需要调动市场、政府、社会等各种力量，运用经济、行政、法律、税收等多种手段，并且各种手段相互协调，互相促进。土地资源调控就是综合运用各种手段和措施，达到土地资源合理配置，既满足经济发展的需要，又能同时兼顾社会和环境效益。
土地市场是生产要素市场,是社会主义市场经济体系的重要组成部分。计划经济转型以来,土地资源实行了由无偿无限期无流动,向有偿有限期有流动的土地使用制度改革。十余年的改革,成效和缺陷并存。一方面,国有土地以地生财,为地方政府积累了大量的建设资金,从而加快了城市基础设施建设,改变了城市落后的面貌。另一方面,由于历史的原因,有偿使用的改革仍然采用的是政府审批模式,即要用地找市长的模式,从而影响了资配置的公平与效率,并成为长期 以来困绕改革深化的重大问题。经济发展史证明,实现土地资源和资产利益最大化的最佳途径,是市场配置资源13%建立土地交易市场,是今天社会主义市场经济发展 的必然选择。当前,我们必须重新认识市场,并进行 土地市场运作机制的观念创新。
贸规则强调行政主体一致原则、公平原则、透明原则、非歧视原则。在中国人世的大背景下思考建立土地市场新机制,首要的问题是要认清当前土地市场政府与市场的现状,找准和WTO规则存在的差距。土地市场新机制必须围绕政府与市场、监管与竞争、平台与服务等市场机制,开展全面而有针对性的深刻的行政革命, 实现计划经济观念向市场经济观念的转变,计划经济体制向市场经济体制的转变,确保政府行政管理体系必须和 世贸规则所任。
因此，在市场经济条件下，各种活动对土地的使用展开竞争，以土地需求的市场价格变化和自身能从土地上获得的经济利益来决定各自活动的最佳区位，从而使商业、工业、住宅等土地利用类型的空间布局与地价之间得到祸合，推动了城市用地结构的调整，使城市空间结构发展变化，形成合理的土地资源空间布局(曹建海，2002)[22]，使得城市土地利用空间布局呈同心圈层分布。
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二、研究方案与技术路线
(一)研究内容
本文的第一部分是绪论。这部分首先分析了选题的背景与意义，指出文章研究的内容及研究意义，然后对国内外研究进行了综合介绍与简要评述。第二部分是介绍城市土地资源调控管理的理论基础及土地资源调控系统与手段。城市土地资源的调控管理是一个复杂的系统，相关的理论基础有产权理论、地租地价理论、土地市场理论、土地资源配置理论、公共政策理论。土地资源调控系统主要包括市场机制、政府调控、公众参与三种手段。论文的第三部分是国外经验的介绍及其经验总结。这一部分主要从市场机制和政府调控两个方面介绍国外经验。其中，市场机制方面主要介绍了市场机制的作用、美、日、加等国土地交易的制度和做法及其对我国的启示，政府调控主要从土地用途管制、土地征购储备制度两个方面介绍了西方国家的做法。最后，系统地总结了国外做法对我国城市土地资源调控管理的启示，即需要完善市场机制，建立市场与政府相结合的调控系统。论文的第四、五、六章是文章的重点，第四章分析了周口地区土地资源利用的现状与特点，第五章在介绍周口地区土地调控管理系统的基础上分析了周口土地资源管理调控存在的问题。在前面几章的基础上，第六章在构建周口地区上地资源调控管理模式，分析其构成要素、运作机制的基础上，提出了优化地区土地资源管理的具体措施，最后根据周口地区的城市发展和功能定位提出了土地资源合理利用与制度创新的几点探索性建议。
第一章 绪论
1.1选题的背景与意义
1.2研究综述
1.2.1国外研究综述
1.2.2国内研究综述
1.2.3国内外研究的简要评述
1.3论文的思路结构与创新之处
1.3.1论文的思路与结构
1.3.2论文的创新之处
第二章土地资源调控管理的理论基础及调控系统
2.1土地资源调控管理的理论基础
2.1.1产权理论
2.1.2地租地价理论
2.1.3土地市场理论
2.1.4土地资源配置理论
2.1.5公共政策理论
2.2土地资源调控管理系统及手段
2.2.1市场机制
2.2.2政府调控
2.2.3政府与市场的关系
2.2.4公众参与
第三章土地资源调控管理的国际经验
3.1市场机制调控土地资源的国际经验
3.1.1国外实施市场机制调控土地资源的实践
3.1.2国外经验对我国建立土地市场调控机制的启示
3.2政府调控土地市场的国际经验.
3.2.1土地用途管制制度的国际经验
3.2.2土地征购储备制度的国际经验
3.2.3国际经验对我国城市政府调控土地资源的启示
第四章 周口地区土地资源开发利用现状
4.1土地资源利用结构
4.2土地资源开发利用的特点
4.2.1农业用地迅速减少
4.2.2可预征地空间减小
4.2.3城市建设用地增长很快
4.2.4土地闲置量较大...
4.2.5土地批租总量逐渐由粗放转向集约
4.2.6土地批租方式出现多样化
第五章 周口地区土地资源管理系统及其存在的问题
5.周口地区土地资源管理系统
5.1.1地区管理系统
5.1.2开发公司管理系统
5.2土地资源调控管理存在的问题.
5.2.1政府宏观调控力度不足
5.2.2土地调控管理制度、体制不完善
第六章 周口地区土地资源调控管理模式与措施
6.1构建周口地区土地资源调控优化管理模式
6.1.1周口地区土土地资源利用优化模型的选择
6.1.2周口地区土地资源调控管理目标函数
6.1.3周口地区土地资源调优化方案
6.2周口地区土地资源的合理利用与管理创新..
6.2.1确定合理的土地利用结构
6.2.2根据产业发展战略进行合理的土地功能分区
6.2.3实行城乡一体化的土地管理机制
6.2.4逐步实现全部土地有偿使用
参考文献
(二)研究方法
本文从宏观和微观两个层面对城镇建设及其土地问题进行了初步研究。笔者从小城镇的概念入手，分析我国城镇化中选择小城镇发展战略的客观必然性，并回顾了伴随我国城镇发展历程中的土地问题的历史演进。论文结合我国城镇发展的现状，着重对我国小城镇建设中的重大土地问题进行分析。在此基础上，文章讨论了城镇建设中土地开发与管理的几种有代表性的发展模式，概括了其特征，探讨了城镇土地开发与管理的原则与方向，并尝试对其成因作出论证。最后，文章立足土地管理实践，以土地增减挂钩管理为例，有针对性地提出了完善土地管理的学理性对策建议。
(三)拟解决的关键问题
(l)比较系统、全面地总结了国外土地资源调控管理的经验对我国的启示与借鉴，包括市场机制调控的经验和政府调控管理的经验两个方面。
(2)针对周口地区土地利用和管理的现状与特点，系统地分析了周口地区土地利用和管理中存在的问题，并分析了问题存在的原因。
(3)在总结各种土地资源调控手段的同时，构建了一个政府、市场、公众三方共同作用的周口地区土地资源调控管理模式，对这一模式的构成要素、运行机制等提出了较为系统的观点，并在土地管理措施的优化与创新上进行了一些有益的探索。
(4)由于本文是在课题研究成果上的深化，是基于周口地区土地资源利用和管理实践的分析，因此提出的土地调控管理措施具有较好的实践指导意义。
(五)可行性分析
无论是市场经济国家，还是转轨经济国家，无论是资本主义国家，还是社会主义国家，每个国家都有一定数量的国有土地资源。在认识到拥有一定数量的国有土地资源有调控土地市场，维护公共福利，储备能源，调节生态平衡等功能后，一些发达市场经济国家的国有土地资源数量还有扩大的趋势。国有土地资源管理日益受到各国的重视。在多种影响因素共同作用下，虽然世界各国的国有土地资源管理体制多种多样，但国有土地资源管理体制的现状和发展存在共性，是有规律可循的。
土地资源是一切城市社会经济活动的物质基础，土地资源的合理配置与高效利用是影响到城市经济发展的重要条件。随着社会经济的发展，土地资源的稀缺性越来越突出，如何分配有效的土地资源，使其在城市功能布局、产业结构调整和城市整体环境的提升等方面发挥基础性、先导性作用是摆在政府面前的一个突出的问题。
市场机制是资源配置的基本方式，但是土地资源作为城市经济和社会生活的基本物质条件，需要从经济、社会和环境多方面综合考虑其利用效益，实现土地资源利用综合效益最大化。市场机制和政府调控是土地资源优化配置的两种必要手段，一方面，通过市场机制可以最大限度地发挥土地资源的资产效应，实现优地优用另一方面，通过政府调控可以保证土地资源的利用符合社会和环境等方面发展的需要，实现社会生活和国民经济的协调发展。同时，公众参与是保障土地合理利用的一种有效机制，通过公众建议和意见反馈影响政府政策而修正市场失灵，促使土地资源利用效益符合广大人民群众的利益。
但是目前我国土地资源调控体系还不完善，政府的调控力度不够，特别是在一级市场上没有实现垄断，无法有力地调控市场供需，同时各种管理制度还不完善，既无法保障政府政策、规划等的贯彻与落实，又无法有效地为市场机制的正常运行创造条件。并且公众参与机制还没有建立起来，公众参与既没有在法律制度上得到明确和保障，也没有具体实施措施。因此，我国土地资源调控的优化还在于政府职能的完善，通过法律、制度、政策的完善，既保障政府的调控，又为市场机制正常作用创造平台，最终保障人民群众的利益和社会的可持续发展。
本文提出的周口新区土地资源调控系统是市场机制、政府调控、公众参与三种机制的有机结合。但是在具体实施过程中，如何把握三种机制的作用程度，使之既相互促进又相互制衡，不是一个简单的模式能概括出来的，也不能用一个固定的模式生搬硬套，需要根据实践的变化不断调整和深化。并且，一个成熟的土地资源调控系统，主要还是以完善的市场机制为基础，通过市场的竞争机制、供求机制实现供需平衡，政府的各项政策只是其补充，并且具有较大的稳定性和连续性，政府政策的变动只是对市场的微调，不会引起市场较大波动。
目前，周口新区实行的是新区政府和开发公司二级土地管理系统，开发公司在一定程度上代替政府形式土地基础开发和招商引资的职能。但是在实际操作过程中，出现了一级市场调控乏力，二级市场存量过大，土地管理措施和制度不完善等问题，本文针对这些问题提出了强化土地利用规划的控制性作用，建立土地储备机制，加强土地市场建设，完善土地管理系统，建立公众参与机制等具体措施，希望能对周口新区土地资源调控管理的优化具有实质性的指导意义。
由于本人的研究水平和知识有限，论文对土地资源调控的具体措施的研究尚不深入，有的措施还缺乏可操作性，对各种调控要素的变化引起的土地市场的变化也缺乏系统的讨论。而且由于数据有限，周口新区还没有建立地价指数等原因，论文对土地资源调控优化的分析和提出的管理措施还仅限于定性的描述，没有进行定量分析，希望今后随着对实践的了解和知识的深化能够深入研究下去，弥补以上不足。
三、研究基础及进度安排
(一)研究基础
本人自1990年开始一直在河南省周口地区各乡镇从事农业技术推广工作和行政管理工作，曾担周口市淮阳县的镇长和党委书记，对农业技术推广体系有过深入的研究，对农业区域的知识、态度和行为了解透彻，因而有能力完成该论文的研究工作。
(二)进度安排 论题前期准备30天。
相关文献资料论证查阅、国家和地方政府涉农政策、法律法规研究、借鉴、分析，制订出论题研究方案。
论题调研实施150天。
社会调研展开，调研资料、数据整理、分析、归类卡片制作、确立本论阐述内容构架构思。 论题写作形成150天。
调研报告―――提炼形成论题初稿―――立论观点、内容座谈考证修正、正式文本形成。
四、预期研究结果及本研究创新之处
土地资源调控管理是作者三年来一直在持续研究的重点内容，通过不断的学习、借鉴、总结与深化，形成了本文的一些创新之处，主要有以下几点:
(l)比较系统、全面地总结了国外土地资源调控管理的经验对我国的启示与借鉴，包括市场机制调控的经验和政府调控管理的经验两个方面。
(2)针对周口地区土地利用和管理的现状与特点，系统地分析了周口地区土地利用和管理中存在的问题，并分析了问题存在的原因。
[关键词] 资本市场 财务风险 战略管理
现在是经济全球化和市场竞争不断加剧的时代。资本市场是现代金融市场的重要组成部分,其本来意义是指长期资金的融通关系所形成的市场。但市场经济发展到今天,资本市场的意义已经远远地超出了其原始内涵,而成为社会资源配置和各种经济交易的多层次的市场体系。在高度发达的市场经济条件下,资本市场的功能可以按照其发展逻辑而界定为资金融通、产权中介和资源配置三个方面:
1.融资功能本来意义上的资本市场即是纯粹资金融通意义上的市场,它与货币市场相对称,是长期资金融通关系的总和。因此,资金融通是资本市场的本源职能。
2.配置功能是指资本市场通过对资金流向的引导而对资源配置发挥导向性作用。资本市场由于存在强大的评价、选择和监督机制,而投资主体作为理性经济人,始终具有明确的逐利动机,从而促使资金流向高效益部门,表现出资源优化配置的功能。
3.产权功能资本市场的产权功能是指其对市场主体的产权约束和充当产权交易中介方面所发挥的功能。产权功能是资本市场的派生功能,它通过对企业经营机制的改造、为企业提供资金融通、传递产权交易信息和提权中介服务而在企业产权重组的过程中发挥着重要的作用。
风险管理是指经济单位通过对风险的确认和评估,采用合理的经济和技术手段对风险加以控制,以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。风险管理学源于保险学,风险管理通过控制对策处理损失风险,如果在实施控制对策后损失仍然可能发生,则可运用财务对策。财务对策是将损失转移给他人,或将损失留给组织或家庭内部。但在财务独立经营的资本财务时代,风险管理应当成为财务管理的基本职能。
一、建立健全有效的财务控制机制
选择合理的企业集团财务管理模式,处理好集团和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上,企业集团应建立权责利相结合的机制。从集团全局出发,针对不同的职能部门规定不同的经济责任,划分不同的经济职能。集团财务部门加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究,通过各种形式的内部市场化建设,以及内部结算的建设来优化财务管理行为。为适应组织结构扁平化的发展趋势,集团财务管理应广泛应用现代化的网络、信息技术,加快信息的集成化速度。在企业中实施企业资源规划系统通过将企业流程再造及供应链管理纳入企业财务资源规划系统,使企业有限的资源得到充分的发挥,提高企业的经济效益。这既是防范与化解财务风险的重要措施,也是确保企业财产安个和财务活动效益性的有效于段。
二、完善企业集团治理机制
防范财务风险企业集团应该按照现代企业制度的要求,在内部各成员企业中建立有效的治理结构,通过股东会、董事会、监事会、经理层之间的相互约束、相互抗衡,限制委托关系的道德风险。另一个重要的问题是选择合理的企业集团财务管理模式,处理好集团和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上,企业集团应建立权责利相结合的机制。从集团全局出发,针对不同的职能部门规定不同的经济责任,划分不同的经济职能。集团财务部门加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究,通过各种形式的内部市场化建设,以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。要确保集团公司拥有整个集团的财务资源的控制权,而子公司等成员公司拥有资源的使用权。
三、强化企业集团战略管理
规避财务风险战略管理也是防范财务风险的有效措施。企业集团发展到一定程度,关系企业集团生死存亡的不再是某一项业务的具体经营,而是企业集团的长远发展规则。合理的长期目标与有效的执行计划能够为企业集团的后续发展指明方向,保证整体运营不出现大的偏差,防止出现企业集团财务危机。强化战略管理,就要强化对战略分析、战略制定和战略评价的管理。战略分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化,这些变化给企业带来更多的机会还是更多的威胁,同时还要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源与能力。其中对外部环境的分析尤为重要,外部环境对企业集团具有不可控制性,因而企业只能对不断变化的外部企业进行认真的分析和研究,把握其变化趋势与规律,制定多种应变措施,适时调整企业战略,以降低因财务变化给企业带来的财务风险。战略制定就是在分析的基础上,制定切实可行的长期目标。战略评价就是评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。此外,还要根据战略评价的结果和企业情况的发展变化,即使对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营的指导的有效性。
四、运用现代科技手段
建立风险管理信息系统风险的计量、监控和评估需要获取并处理全面、及时、准确、大量的数据,这些都需要运用计算机进行处理,需要建立贯穿公司各个层次、各个部门、覆盖各个业务领域的风险管理信息系统。企业集团通过计算机与因特网技术将企业集团内各种资源进行集中管理,有利于实现对资源的有效控制和各种信的快速传递、准确获得。通过对资源的有效控制,可以在集团内部充分调配资源,提高资源整合优势。各种信息的有效获得,也为各种决策的制定及财务风险预测和危机预警提供基础保障。同时,风险管理系统还包括完备的财务风险风险报告制度,财务风险分析报告主要内容包括企业集团整体财务风险现状说明、风险检测指标分析及风险防范措施、财务危机发生概率指标分析及危机处理措施等,同时要对财务风险严重的单个子公司进行特别说明,分析情况,提供改进建议等。财务风险分析报告,一方面可以使企业管理层及时获得各种风险信息,进行有效处理,另一方面可以增强企业内部风险管理意识,将风险管理纳入企业日常管理中。
参考文献:
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【关键词】经营使命;战略管理;实施措施
一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键
(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键
国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一,制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标,一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面,看到房地产市场、股票市场火热,即投资房地产和股票市场,主业方面因投资不足,人力分散,目标分散而不能形成或保持优势,一旦房地产市场冷却或股市转为熊市,则大量资金被套牢,企业经营面临困境。在管理和运行机制方面,不考虑自身的基础,不着力于加强管理,追求“一股就灵”或某些管理热潮,费时费力而达不到应有的效果。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
(二)以经营使命确定企业战略目标
企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大,无论以何种纽带连接在一起,经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此,明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望,并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此,它需要明确:一是事业的范围是什么,在竞争性的市场中应达到何种地位,在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求,提供给股东的信任,以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰,控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响,坚持品牌战略,以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略,以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾,不仅赢得了顾客,而且确保了企业的盈利,进一步提高了竞争能力。
二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。
(一)行业结构分析——明确市场定位
1.产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析,有利于企业集中资源,形成竞争优势,可以使企业进行明确的市场定位,有针对性地制定产品战略,并在企业需要向新的领域开发时,能够针对具体的产品进行论证,对相应的资源进行重新评估和组合。
2.顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求,才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求,企业必须识别顾客的群体及特征,通过市场调查、服务过程等手段,掌握、积累和分析顾客的信息,形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统,同时注意不同顾客群体的不同要求。
3.市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求,但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业,低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低,所以不断有新的纺织企业加入竞争,以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业,农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度,往往壁垒越低,竞争越激烈,但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变,有作为的、有实力的企业通过创新,不断地占领高壁垒领域,引领行业消费潮流。
4.行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外,还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着,现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略,从而规避风险。
5.市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在,产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平,即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中,竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化,企业应不断转变观念,适应竞争的不同需要。
(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略
竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的,即使在垄断性市场条件下,竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量,他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处,对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
1.了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平,如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力,如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力,是企业生存发展的关键因素。
2.了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略,做到知己知彼,形成自身的战略构想。第一,总成本领先战略。通过扩大生产规模,以规模经济形成成本优势,或通过降低成本,实施成本和管理费用的控制,减少生产、服务、销售与广告的成本开支,使企业获得高于产业平均水平的收益,在竞争中处于有利地位。第二,创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新,形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令,要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通,站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三,目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场,集中资源做好一项产品,以达到更高的效率。
(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势
企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势,还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段,不仅要考虑到企业有形的资源,还要考虑到无形的资源,包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
1.人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行,经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求,是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求,都会影响到目标的实现。因此,企业在制定战略方案时,最好制定相应的人力资源规划,进行人力资源的教育与培训,引入新鲜血液,以此激发企业员工实施战略的决心。
2.技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑,企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比,找出差距,制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下,在制定和实施战略时,应充分围绕它并将其有效发挥。3.市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产,市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任,而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行,同时考虑其内在的关联性。
(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系
企业文化是影响企业行为的共有价值体系,所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度,企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性,企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性,员工与企业整体保持一致的程度,而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度,各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度,如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措
(一)要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。
(二)运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。
(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较,检测偏差程度,看其是否符合原定目标和要求,发现问题,及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题,也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题,两方面的情况都应考虑,出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大,则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
综上所述,经济发展的层次越高,企业对战略管理的需要也越强烈,实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代,企业面临着更趋激烈的市场竞争,运用战略管理来发挥企业优势,捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。
【主要参考文献】
[1]罗纪宁.企业战略转型中的领导与组织策略集团[J].经济研究,2007,(2).
[2]韦乐平.增强自主创新能力支撑企业战略转型[J].电信科学,2007,(1).
关键词 经营使命 战略管理 实施措施
中图分类号：F279.23 文献标识码：A
1实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键
1.1战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键
国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。主要表现在以下方面：在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
1.2以经营使命确定企业战略目标
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确：一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象；二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象；三是组织内部树立基本信念；四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。
2影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。
2.1行业结构分析――明确市场定位
（1）产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。
（2）顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。
（3）市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。
（4）行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。
（5）市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。
2.2竞争者分析――制定自身的竞争策略
竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
2.2.1了解并分析竞争者的经营情况
经营情况包括：竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平；企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。
2.2.2了解并分析竞争者的竞争策略
了解竞争者的竞争策略，做到知己知彼，形成自身的战略构想。第一，总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势，或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。第二，创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三，目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。
2.3内部资源分析――形成并发挥资源优势
企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
（1）人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。
（2）技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。
（3）市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产，市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。
2.4企业文化分析――凝聚职工向心力的共有价值体系
企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。（1）风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。（2）开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。（3）协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。（4）对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
3实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措
3.1要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。
3.2运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。
3.3分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。使每一个员工都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造。
3.4通过反馈、评价和比较进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
综上所述，经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。
参考文献
[1] 罗纪宁.企业战略转型中的领导与组织策略集团[J].经济研究，2007（2）.
[2] 韦乐平.增强自主创新能力支撑企业战略转型[J].电信科学，2007（1）.
关键词：企业战略管理理论；嬗变过程；新趋势
一、企业战略管理理论的成果
企业战略管理理论的发展经历了较为曲折的过程，于20世纪60年代开始兴起，20世纪70年代得到发展，20世纪80年代受到冷落，20世纪90年代重新被重视，21世纪是战略管理理论发展的新起点。
发展初期，主要与市场营销理论混杂在一起被研究，研究内容主要是企业如何占领市场、开拓市场等问题。这个时期产生了很多的战略思想，但还没有形成完整的理论体系，主要著作有Alfred D. Chandler 1962年发表的《战略与结构》，Kenneth R. Andrews等人1965年发表的《业务政策：教材与案例》，H. lgor Ansoff在1965年发表的《公司战略》，George A. Steiner 在1969年发表的《最高管理层规划》，这些著作开辟了战略管理理论的先河。
20世纪70年代，以现代管理学之父Peter F. Drucker为主要代表，Drucker在1973年发表的《管理：任务、责任与实践》一书中，系统地纠正了战略管理理论的错误思想以及在实践中的错误观念，并深刻地剖析了战略的本质。
20世纪80年代，Michael E. Porter 的思想占主导地位，分别于1980年发表了《竞争战略》、1985年发表了《竞争优势》、1990年发表了《国家竞争优势》，提出了“五力模型”、三大竞争战略、价值链等重要战略理论，使得战略管理理论得到升华。
20世纪90年代，是百花争鸣的时代。Peter M. Senge在1990年出版了《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》，G. Hamel & C.K. Prahalad 在1990年出版了《企业的核心竞争力》，James F. Moore在1993年发表了 《竞争的衰亡》，Henry Mintzberg 1995年出版了《战略规划的兴衰》，Peter F. Drucker 在1998年出版了《德鲁克管理》，这些作品弥补了之前学长的不足，推动了战略管理理论的进一步发展。
21世纪，是新发展的时代。Larry Bossidy & Ram Charan于2003年出版了《执行》，Gerry Johnson & Kevan Scholes 于2004年出版了《战略管理》，Joan Magretta & Nan Stone 于2008年出版了《什么是管理》，这些学者将战略管理理论与实践相结合，使战略管理理论日趋走向成熟。
二、企业战略管理理论的嬗变
企业战略管理理论自产生以来，根据研究主题和出发点的变化，先后形成了四种管理范式。
1.“三安”范式
（1） 理论内容。“三安”范式强调资源配置，研究的核心是企业内部资源与外部环境的合理匹配，主要工具有SWOT分析、波士顿矩阵、安索夫矩阵。SWOT分析是对企业内外部环境进行细致分析，识别企业内部的优势和劣势、外部的机会和威胁，从而得出SO、WO、ST、WT四种战略，使企业能够扬长避短、趋利避害，合理配置企业资源，选择合适的战略。波士顿矩阵是将企业的产品分为明星类产品、现金牛类产品、问号类产品、瘦狗类产品四种，根据四种产品制定不同的战略。安索夫矩阵通过产品、市场的组合，得出四种不同的组合方式，分别是产品和现有市场、现有产品和新市场、新产品和现有市场、新产品和新市场，针对这四种产品/市场组合，提供市场渗透、市场开发、产品开发、多角化四种对应战略。
（2）局限性。虽然“三安”范式在研究企业战略时考虑了与外部环境的匹配，但是它具有一定的缺点：第一，研究过程中强调环境具有可预测性，而实际上环境往往是复杂多变的；第二，企业需要有明确的战略目标，而现实中企业的目标通常是模糊不确定的，第三，强调企业在市场上是游戏规则的接受者，而不注重企业竞争优势的培养，也不注重创新。
2.环境适应范式
1973年石油危机爆发，世界经济环境出现动荡，“三安”范式被打破，环境适应范式产生。该范式以环境的不确定性为研究基础，强调管理的“动态变化”。
（1）理论内容。主要代表思想有逻辑渐进主义、学习模型、适应进化论。
逻辑渐进主义是由J.B. Quinn提出，他认为企业管理者在制定公司战略时，并不是一次性确定企业的战略，而是会自觉探索未来环境的变化，不断地修正企业战略。
学习模型是由William Giles 通过对壳牌公司的研究而提出的，他指出战略制定过程是学习的过程。P. Senge 对该理论进一步研究，提出了“学习型组织”理论。指出企业需要通过学习以适应外部环境的变化，这种学习不仅仅是企业为了满足生存的需要，而是要形成一种文化，使得企业具备随着环境变化而及时改变的能力。
适应进化论以A.D. Chandler & Henry Mintzberg观点为代表，Chandler认为企业战略应该与外部环境相适应，组织结构则随着企业战略的改变而改变。Mintzberg认为企业在应对外界环境变化时，采取的一系列的措施概况总结后即为企业的战略。
（2）管理分析工具及局限性。环境适应范式的工具主要有SMFA法和战略不确定性评估矩阵。SMFA法包括审视（Scanning）、预警（Monitoring）、预测（Forecasting）、评估（Assessing），强调动态变化。战略不确定性评估矩阵涵盖紧迫性和重要性两个维度，四个事件，用以对环境的评价。
该范式具有一定的缺点：第一，该范式生态类比色彩浓重，将企业战略看作是在某种环境下生存的一种动物，这将产生一种思想悖论；第二，该学派的战略思想被人们所接受，但是由于缺乏必要的管理分析工具而变得操作性不强；第三，环境适应范式过于强调组织对环境的适应性，却没有突出企业如何进行行业竞争、如何形成竞争优势、如何采取竞争对策等问题。
3.产业组织范式
20世纪70、80年代，全球经济形势发生了很大的变化：市场结构趋于集中化；相比经济、政治环境的力量，产业组织的力量更大；行业内的一些大企业逐渐垄断市场，出现了垄断竞争；产业呈现出技术密集、资本密集的特点，进入壁垒加大；比较有吸引力的产业往往会造就企业的成功。在这些改变的推动下，很多学者的研究重点逐渐向“竞争”转变。
（1）理论内容。产业组织范式的核心思想主要是将企业战略与行业环境联系起来，行业结构在一定程度上决定了企业的竞争范围，进而决定企业未来的获利水平，企业需要获得在行业内的竞争优势，而竞争优势的决定因素主要有企业地位、盈利能力两个。
（2）管理分析模型及局限性。该范式下的主要管理分析模型有SCP、PIMS、波特的竞争战略三种。
SCP分析模型是由美国学者Joe S. Bain等人提出的，是一个既深入分析了具体环节、又构建了完整的“市场结构-市场行为-市场绩效”分析框架的模型。其基本含义是市场结构影响企业的行为，企业不同的行为又影响着企业的绩效。
PIMS分析模型含义是指战略对企业利润的影响，这种模型通过多年对2000多家企业的研究发现，企业的经营绩效受到战略要素的影响很大，有80%可以由这些战略要素进行解释。
波特的竞争战略模型由著名的竞争三部曲组成，战略管理理论主要有：第一，五力模型，分析了行业中决定企业竞争规模的五种力量，包括现有竞争者、买方的议价能力、卖方的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁。第二，三种战略思想，分别包含了三种不同的战略思路，即低成本战略、差异化战略、专一化战略。第三，价值链理论，将企业活动进行战略分解，这些活动构成了企业价值链。
该范式主要存在以下局限：第一，该范式认为市场集中度高可以给企业带来高利润，而这项观点受到一些学者的反驳，认为行业集中度高步是企业绩效好的原因，而是结果；第二，该范式将战略分析的重心放在了产业上，过于注重对行业的研究，而忽略了对企业内部因素的分析。
4.资源能力范式
资源能力范式注重考虑企业绩效受企业内部因素的影响，认为企业独特的资源能够为企业带来竞争优势，进而促进企业发展。
（1）理论内容。该理论假设企业资源具有异质性、稀缺性，理论框架是“资源-战略-绩效”，核心思想是解释了资源的差异带来的战略的不同，战略的不同对企业绩效的影响。企业的竞争优势主要源自企业内部的无形资产、知识技能等异质资源，企业之所以能够具有持久的竞争优势，主要是因为企业的资源不可以被模仿、很难被替代。
（2）战略管理理论及局限性。该范式下常见的管理理论有Peteraf的四种竞争战略、核心能力理论、动态能力理论、软实力理论。
Peteraf的四种竞争战略包括资源异质性竞争战略、事前限制竞争战略、事后限制竞争战略、不完全流动性战略。该理论存在一定的局限性，主要是人们无法准确估计企业的哪一种资源或者资源组合能够对企业的业绩有重要影响，也没有对外部环境进行分析，且仅提供了一个研究方向，而没有提供分析工具。
核心能力理论有知识论、资源论、能力论、要素论，知识论的主要代表是Hamel & Prahalad，二人提出了核心竞争力的概念是由提出，指出判断企业是否具有核心竞争力的标准是被市场认可、为顾客带来特别利益、难以被竞争者模仿；资源论的代表是Wernerfelt & Penrose ，他们认为核心竞争力是企业的一种特殊资源；能力论则认为核心竞争力由企业的一些列能力组合而成；要素论则认为核心竞争力是由企业的技术、组织、渠道等一些要素组成。
动态能力理论的主要观点有整合观、惯例观、资源观等，并提出了阶层分类模型、双重过程模型、组织学习模型等，分析路径是行业外部环境分析―内部环境分析―制定战略―执行战略―积累资源―获取竞争优势―提高企业绩效。该理论主要认为企业持续的竞争优势主要源自动态能力，为企业获得竞争优势提供了创新思维，但是该理论使用的前提是外部环境被假设为动荡的，而一定时间内外部环境有可能是相对稳定的。
软实力理论由约瑟夫提出，后由一些学者进行探讨，指出企业的软实力资源主要包括人力、文化、信息、学习力等。软实力理论是一个能力框架，能够对现有战略管理理论进行整合，更具有科学性及合理性，但该理论发展还不成熟，还有待学者进一步的研究。
三、企业战略管理理论的新趋势
随着经济全球化的到来，外部环境的变化更加剧烈，内部因素的战略优势也更加难以确定，市场导向的变化，使得战略管理理论将会出现新的趋势，主要表现在以下方面。
第一，全面化。由于企业未来的竞争不仅仅是国内的竞争，还将参与到全球竞争中去；面临的竞争不仅来自行业内，还有可能来自其他行业。企业在制定战略时，必须具有全球观，考虑其他行业的竞争威胁。因此，战略管理理论内容也将更加全面化。
第二，动态化。由于全球经济一体化导致市场竞争更加剧烈，企业外部环境变化多端，这就要求战略管理理论要有动态的视角，不仅关注企业内部因素，还要时刻关注外部环境变化，并注重二者的结合。
第三，整合性。未来战略管理理论将对过去代表性的战略理论观点进行整合，形成一个完整的战略管理理论系统，充分满足不同企业对战略管理的不同需要。
参考文献：
[1]PhilipKotler，Roland Bergerand Nils Bickhoff.StrategyandStrtegicM
anagement：A FirstBasic Understanding[J].Business and Economics， 2010，5.
关键词：新能源汽车；技术创新；创新价值链；模型
在社会绿色出行和低碳减排的迫切需求下，我国新能源汽车产业发展驶入快车道。2018年，北京成立国家新能源汽车技术创新中心。2020年11月，国务院办公厅印发《新能源汽车产业发展规划（2021—2035年）》，其中第一项战略任务部署就是要提高技术创新能力。因此，如何提升新能源汽车产业技术创新能力成为一个重要研究课题。通过新能源汽车产业技术创新价值链模型构建，分析影响产业技术创新过程的各个环节，得出影响作用较大的产业技术创新能力，才能更好地为我国新能源汽车产业的高质量发展赋能。
一、理论基础和文献综述
（一）价值链理论
价值链分析法由美国哈佛商学院MichaelE.Porter提出，成为企业进行竞争优势分析的有效工具。Poter教授把企业内外促成价值产生的活动分为基本活动和辅助活动。基本活动包括企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务等。辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、研究与开发、采购等。
（二）创新价值链理论
创新价值链是一种与产业链、价值链、技术链、创新链等多链条通过某种机理有机融合在一起运行的过程机制。其中价值链和创新链是最主要的两个链条，价值链的主要运行模式是顾客—员工—顾客，创新链的主要运行模式是顾客—员工—资源。依据邓正红（2012）企业软实力“金字塔”模型内在机理，价值链与创新链的融合，也就是正“金字塔”与倒“金字塔”的无缝对接，将顾客的价值需求转化成员工的价值创新，再将员工的价值创新填补顾客的价值需求，如此循环反复，推动企业在持续的价值创新中不断进化。
（三）创新价值链结构文献分析
学者们分别从知识视角、生产价值视角以及价值链理论视角出发，结合研究课题来定义创新价值链结构。HANSENMT等（2007）从知识视角出发，认为创新价值链结构包括收集知识、转化为创新成果和推向市场实现知识价值；王伟光等（2019）也从知识视角出发，认为创新价值链结构包括知识生产、知识应用和知识扩散。王伟光等（2019）和于永泽（2013，2014）均从生产价值视角，将创新价值链结构分为创新投入、创新知识凝结和创新成果实现三个部分。于永泽等（2014）从价值视角出发，把创新价值链结构分为产品设计和产品生产两个过程。谢青和田志龙（2018）、王静等（2018）从价值链理论出发，将创新价值链结构分为研发、产业化、公共领域推广和私人领域推广等环节。
（四）创新价值链构建文献分析
李新宁（2018）认为，创新价值链的理论形成逻辑是创新与价值链的有机结合。创新价值链主要有三部分：基础要素—项目、成果，创新价值链环节包括基础研究和应用研究；主体要素—高技术产业，创新价值链环节包括产品开发、设计制造和产业化；目标要素—市场，创新价值链环节包括市场运作和售后服务。赵婉琳（2017）研究的是区域创新，其价值链模型由区域基本价值活动（研发、商业化和管理三个阶段，包括基础研究、应用研究、研发制造、产业化、市场运作和提供管理服务）和区域辅助价值活动（创新基础设施投入、人力资源管理、信息资源利用和信息技术支持）构建而成。宋晓彤（2019）等基于钟柯远（2005）和Hansen（2007）的研究，构建了人工智能产业创新价值链。综上所述，有学者从构建创新价值链模型出发，并在此基础上基于专利信息构建相应的产业技术创新能力评价指标体系，对所研究的产业技术创新过程进行更好的剖析，并提供能力提升策略。但是，以往相关研究中，在新能源产业领域，缺乏从专利视角利用技术创新价值链来研究该产业技术创新能力的文献和著作。本文作为研究新能源汽车产业技术创新能力评价和提升策略的第一步，构建新能源汽车产业技术创新价值链模型。在后续研究中，将在此基础上构建新能源汽车产业技术创新能力评价指标体系，以对新能源汽车技术创新过程进行更好的认识与评价。
二、新能源汽车产业技术创新价值链模型构建原则
第一，系统性和科学性原则。模型构建必须从新能源产业的各种角度和层次去研究技术创新和价值创造过程的规律，从而得出全面正确的结论，科学地指导管理实践活动。第二，关联性原则。价值链各个环节的关联程度关系着创新价值链的业务延伸和战略布局，新能源汽车产业创新价值链上的所有专利成果，于各个产业而言，相辅相成，相互促进。第三，创新原则。科学技术日新月异，技术创新能力成为产业进一步发展的关键。第四，用户需求原则。对新能源汽车产业进行实际调研，了解市场用户需求现状，发掘具有巨大需求潜力的价值链环节，加大对该环节的人力物力财力支持，才能更加高效地增加整体经济收益。第五，适应原则。各省在进行价值链创新时，应当考虑到当地的现实情况，比如基础设施建设、公共服务情况、经济生活水平等，做到因地制宜和适应市场变化，实现绿色可持续发展。
三、新能源汽车产业技术创新价值链模型构建
新能源汽车产业技术创新价值链模型如图1所示。新能源汽车产业技术创新过程分为基本活动和辅助活动两大类。新能源汽车产业技术创新基本活动可划分为研究研发、商业化和服务等。具体包括基础研究、应用研究、产品开发、生产制造、产业化、市场运作（包括公共领域和私人领域）、售后服务等过程。新能源汽车产业技术创新辅助活动可划分为创新基础设施、人力资源管理、信息资源管理、信息技术支持等。
（一）新能源汽车产业技术创新价值链之基本活动
1.基础研究。是指通过实验或理论分析得出基本原理，它不以任何专门应用或使用为目的，成果的主要形式是科学论文和著作，可以反映知识的原始创新能力。于新能源汽车产业而言，应为研究人员创造良好的研究环境，促使其成果的产生。基础研究有助于强化国家战略科技力量。2.应用研究。是一种创造性研究，以特定实际为目的，成果的主要形式是科学论文、专著或专利。要提高新能源汽车产业的技术创新能力，需要国家加强对科研院所和高校等研究机构所承担科研项目的制度和资金支持，使这些研究机构高质量高效率产出成果，为产业发展增速。3.产品研发。是指以基础和应用研究为基础，以已有资源和技术为支撑，将知识转化为新产品的核心研究活动。结合政产学研，新能源汽车企业及其利益相关者作为产品研发主体，加大技术成果转化力度，结合市场需求进行研发，为新能源汽车产业的发展赋能。4.生产制造。是一种系统性的物化过程。生产制造企业为实现预定目标，通过整合生产的各种相关资源，将前端产品概念设计物化为产品。于新能源汽车而言，高质高效的生产制造可以为行业提供充足的发展基础。5.产业化。是指同一属性的企业或组织根据市场需求情况集合成社会承认的产业规模，通过专业管理实现产品系列化和品牌化的过程。于新能源汽车产业而言，涉及新能源汽车创新过程的企业集合在一起，形成新能源汽车产业，以期更好地发挥产品价值，促进国家、社会、企业和个人的高质量发展。6.市场运作。是指一种调节市场经济运行的行为。运作方式包括调整市场价格和市场供求关系，以及协调市场主体之间的利益关系。新能源汽车产业的市场运作包括公共领域的运作和私人领域的运作。通过市场运作对创新主体之间的利益分配进行调整，以期更好地进行技术创新分工，提高我国新能源汽车产业技术创新能力，达到更高的经济效益，为我国经济增长提供支撑力量。7.售后服务。是指市场中的卖方把产品、技术、服务销售给买方后，卖方为买方提供的一系列服务。售后服务的目的是扩大买方市场。新能源产业涉及交通、人身安全、环境质量、社会生活质量等问题，所以高质量的售后服务可以使买方获得高满意度，有助于新能源汽车产业持续性和稳定性发展。
（二）新能源汽车产业技术创新价值链之辅助活动
关键词：人力资源管理；新形势；现状；创新
有人说21世纪最缺的就是人才，随着各大中小型企业的不断发展与壮大，对人才的需求量与日俱增。在这个充满竞争的时代，人才之间的竞争，实质上就是企业之间的竞争，企业要想在竞争如此激烈的市场中占有一席之地，谋求更高更大的发展空间，就必需要具备一支理论知识与专业技能具佳，且工作责任意识强的人才队伍。目前我国很多企业都已经认识到了这一点，深刻认识到人才是提高企业核心竞争力的关键，正加大力度做好人力资源管理工作。
一、我国企业人力资源管理现状分析
（一）环境
随着市场经济的飞速发展，一些经营模式没有创新优势、专业技术没有与时俱进的企业已经被淘汰或正面临着被淘汰的巨大风险。一大批的优秀人才不得不各方谋求更好的发展机会，企业面临的人力资源竞争环境更加恶劣。
（二）机构设置与人员配备
我国企业大多都是劳动密集型的，吸纳了大量的人力资源。人才资源数量的庞大造成务工人员的素质要求得不到保障或是缺乏有效管理。目前我国企业的人力管理管理人员配备状况存在两种情况：
第一种情况是有很多企业还没有认识到人力资源管理的重要性，没有配备专业的人力资源管理人员。目前很多企业的人力资源管理机构的职能由行政部兼任，或是根本成了“特殊人员”的安置所，不发挥人力资源管理部门的职能。
第二种情况是部分企业还存在“任人唯亲”、“任人唯听”的现象，造成人力资源管理人力素质偏低。这样的人力资源管理人员最多只是管理档案、工资等问题，没有真正行驶人事监督与管理的职权。
（三）职能特点
现代人事管理要求人力资源部门是一个为企业规划、决策的部门，而传统的人事管理则更像是某一部门单独使用的工具，与其他部门无关或关系不大。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源管理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或是管理者，提高他们对人的管理水平和素质。
（四）制度的制定与执行
目前我国很多企业在人力资源管理制度的执行上都或多或少存在一定的强制性。随着对人力资源管理重视程度的加深，企业在尝试着制定各种各样的人力资源管理条例。但就其内容来分析，大多还是只停留在工资分配、员工考勤或是奖惩制度上，而不是从员工的角度出发，积极调动员工的工作热情，激发他们的创造性与竞争意识，从而来规范员工行为。从另一个方面看，员工们虽然对这样的规章制度心有不满，但由于目前就业形势，只好接受企业制定的各种限制，这就是目前国内许多企业在人力资源管理制度执行上具有强制性的体现。
二、新形势下人力资源管理的特点
随着我国改革开放的不断深入与发展，开放型的市场经济取代了封闭型的计划经济。对于一个企业来说，人力资源已经远远地超过了物质资源对企业发展中的影响。在市场经济大潮下的人力资源管理具有以下几个特点：
（一）人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。
（二）人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。（三）转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。
（四）建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。
三、新形势下人力资源管理新思路与新策略
（一）建立健全人力资源管理体系
人力资源管理职能的核心是作职务分析，明确各员工的职责范围与工作性质以及相应的奖惩制度。我国企业的人力资源管理要走出传统的行政性日常工作的圈子，重新定位人力资源管理部门的职能与权限，构建一套完善的人力资源管理系统。这套系统的基本框架包括：基本的工作分析与设计人力资源招聘、培训、规划与开发，员工的绩效考核、薪酬标准。另外，新形势下的人力资源管理工作者在工作中应首先考虑企业的发展战略，做到战略与现实的结合，更出色的完成自己的工作。
（二）树立人力资资源管理以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球化的观念。
人力资源是工作的主体，人才观才是发展观的基础；在市场经济体制下，人才的竞争呈现出战略性、全球性的发展格局。新形势下的人力资源管理应以人为本，注重竞争意识与战略意识，更好的适应市场经济全球化趋势。
（三）领导方式创新
1人力资源管理者只有加强人力资源管理队伍的建设，倡导讲正气、顾大局、重学习的新风尚，以积极、负责的态度做好人力资源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素质高、能力强、技术硬”的员工队伍。
2要建设一支理论水平高、工作能力强、自身素质高的人力资源管理队伍，最好的方式是引导管理人员树立“学而思进、不学则败”的态度，努力倡导“将学习视为一种生活方式”，通过学习建立和完善企业的选人用人机制、人才储备机制、薪酬激励机制和人力资源保障机制，通过学习促进企业的全面发展。
SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”和“可能做的”之间的有机组合。SWOT分析，就是将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
二、化工销售面临的机遇
1.宏观经济方面。在2011年经济平稳回落基础上，预计2012年经济增速将继续回落，主要由于市场需求增速继续降低。在出口方面，由于世界经济增长低迷，欧债危机对世界经济的潜在威胁较大，世界经济不确定性、不稳定性增加，这些对我国出口将形成较大不利影响。
2.区域经济方面。海西区规划为福建地区经济发展创造了重大机遇；中国-东盟自贸区的实施对华南地区尤其是广西、云南的经济发展有积极影响；珠三角地区的产业升级为华南地区尤其是华南欠发达地区提供了发展机遇。
3.化工行业方面。国内尤其是华南区内总体新增产能不多,但化工市场需求稳步增长；外资企业税收优惠政策的取消，以及鼓励民营资本发展新36条的出台，有助于增强华南区内以民营企业为主的下游化工企业的竞争力，提供加快发展的机遇；2011年区内统销加资源量预计增加产能68万吨，尤其福橡装置投产，改善区内资源结构，有利于进一步扩大市场份额；总部高度重视并大力推进来进料加工业务，同时内外贸顺利整合，一体化运作能力增强，为我们开拓国内外两个市场、争取两种资源，拓展新的市场空间提供了良好机遇。
三、化工销售面对的挑战
1.宏观经济方面。尽管国内经济保持平稳发展，但投资减速、出口减速、节能减排、通胀引发的货币政策紧缩等不利因素将会使国内经济增速有所放缓，预计略低于2011年水平。
2.区域经济方面。出口环境没有根本性好转，对以外向型经济为主的华南地区经济影响较大；珠三角地区劳动力及土地成本持续上升，对下游劳动密集型企业的发展不利；未来国内加息预期将对民营企业的融资造成困难，影响下游企业开工率。
3.化工行业方面。未来美元持续贬值，原油成本居高，化工上游产业掠夺下游利润，影响下游开工积极性，可能出现化工替代品，挤占化工市场份额；东盟、台湾化工产品关税降低，以及中东地区产能持续释放，成本竞争力强，对国内尤其华南化工市场形成冲击；竞争对手在华南沿海地区化工项目的陆续获批将弱化未来公司的区域资源优势。
四、企业自身存在的优势
1.企业文化特色鲜明，学习型组织建设提高了公司适应内外环境变化的能力和团队凝聚力，拥有较出色的销售队伍，具备较强的开拓市场、服务客户能力；
2.与生产企业关系融洽，产销衔接紧密，共同开发市场，基本实现“以销定产、以产定供、以产促销”；
3.茂名石化、福建炼化近年新增产品顺利投放市场，产品成熟，服务到位，得到市场充分认可，区域市场份额大幅增加，引领市场能力得以增强；
4.网点布局基本成形，覆盖了主要市场区域，市场网络和销售渠道保持稳定；
5.物流体系建设率先起步，过程优化、成本控制在区域公司中保持领先水平。化工销售第一个物流园区项目—汕头物流园区即将投用，区位优势明显。
五、企业自身存在的劣势
1.区内资源少，且资源地均不在市场中心。进口资源尤其是来进料加工所占比例较高；
2.产品结构差，产品牌号相对单一，高附加值、拳头产品较少；
3.客户结构不够优化，生产型大户较少，以中小客户为主，客户市场炒作心理严重，相对欠稳定；
4.区内消费结构偏差，主要集中在低端产业；
5.市场研究能力尤其对进口产品的研究能力还较弱，自主获取优质资源的能力不足；
6.流程效率不高，如产品订单效率偏低，客户计划管理流程偏长等，优化流程的需求十分迫切。
六、对策与建议
（一）强化分析调研，提高市场把握能力
1.密切关注宏观经济环境变化。及时了解、掌握国家和华南地区各项经济政策变化，分析财政金融政策对地区支柱产业的影响，跟踪国民经济各项重点指标以及重点行业的发展，分析预测经济形势。重点关注广东省双转移政策、ECFA（海峡两岸经济合作框架协议）、东盟自贸区的实施以及非油化工发展对化工产业的影响程度，定期召开市场形势分析会。
2.增强获取第一手市场信息能力。加大与咨询公司、行业协会、专业网站的交流、合作，并通过细化考核管理，发挥客户经理走访市场、反馈信息的作用，及时获取第一手市场信息。
3.开展专题市场调研。每半年组织一次专题市场调研，充分发挥地处市场前沿的经营部、代表处的作用，采用深入走访、调查问卷等多种方式，分步完成区域内重点市场的市场结构、产品结构、客户结构、消费结构、渠道结构以及竞争对手经营模式、来进料加工市场、化工期货市场、金融性贸易行情等情况调研，形成高质量的市场调研报告。
（二）细化营销运作，增强市场竞争力
（1）大力拓展市场，优化资源配置。积极开发客户需求，在此基础上，一方面区内统销资源尽量在本区内消化，保持价格优势，并减少跨区物流成本。另一方面充分利用统销优势，对华南区域有较大需求而区内没有生产装置的产品，加大调入量，满足区内不同客户的差异化需求。
（2）消化区内增量，引导市场需求。今年川维30万吨/年VAC、10万吨/年PVA等项目建成投产，要积极衔接客户，落实渠道流向，并尽早开展预销售，确保新增产品顺利投放市场；密切跟进下游客户在环氧乙烷、纯苯下游装置的投资建设进度，对将投产的项目，提早介入，保障资源，做好服务。
（3）推进与国内大客户合作，提高资源获取能力。利用渠道优势，进一步深化与国内外供应商的战略合作，努力获取优质稳定的外采资源，抓住市场机会开展自营业务，增创经济效益，提高市场份额。在运作方式上，可采取以销定购和自营等模式，对优势品种，可采用存货自营和期货交易等方式。
（4）开展国际贸易，全力顶替进口。发挥内外贸一体化优势，根据国内市场变化，通过适时扩大（或收紧）产品进出口量来调节和占领国内市场；积极配合香港公司完成树脂产品对越南的出口业务，为抢占东南亚市场积累经验；在总结前期来进料加工业务的基础上，进一步做大茂名来进料加工,并把来进料加工业务向广石化和海南炼化推广，确保总部每月3200吨来进料加工计划顺利完成。
（5）探索多种销售模式，扩大市场影响力。一是做大零售，在总结汕头地区零售业务试点基础上，逐步在珠三角地区推广，为区域小客户提供便利，并树为公司终端服务和价格信息的窗口；二是做大合约，鼓励多采用长约交易，推行合约价格，减少现货交易，培育长期稳定的客户群，扩大市场影响力；三是按照总部统一部署，推广网上竞价销售，探索开展期、现货套保业务，并利用时间差和地理位置差开展换货业务。
（三）深化产销研结合，共同应对市场挑战
1.细化衔接，提高产销协同力度。坚持产销衔接的制度化和日常化，继续扩大产销双方信息交换，在有效衔接基础上，引导企业多产差别化、品质好、效益高的产品，提高单位产品利润率，并引导企业重视仓储设施建设，合理安排库存，共担市场风险。协同企业加大排产计划执行的刚性，提高入库计划均衡度，增强计划管理能力。
2.加大新产品开发力度，力争开发一个成熟一个。与企业共同制定2011年新产品开发方案，并成立产销研开发团队，细化开发计划，形成“月度检查、半年总结”的例会制度，有效推进工作。与企业和科研单位共同做好新产品的市场推广工作，赢得市场认可，形成规模生产和销售。
3.发挥产销研力量，提高技术服务能力。技术服务是产品销售的重要部分，要强化与企业、科研单位的协同合作，特别要进一步发挥好华南技术服务站的作用，共同走访客户，挖掘课题，开展联合技术攻关，为客户解决产品后加工运用问题，不断提升客户满意度和信赖感。
（四）细化客户关系管理，提升服务水平
1.强化与客户沟通。编制客户走访计划，并落实好各个层面的客户走访，积极解决问题、不断增进理解。同时，尝试与核心客户建立信息双向交流机制，在签订保密协议的基础上，进行商业信息交换。
2.优化内部流程。借助网络技术，对销售业务全过程特别是客户服务环节，进行分段分析，找出影响效率的节点，改进提高。重点要改进订单管理流程，提升效率，不断提高上午开单率；加强业务支持，使客户经理从开单工作中解脱出来，专注于市场开发和客户服务；优化产品配送流程和方式，不断改进物流服务，兑现服务承诺，提高发运准确率和配送及时率；进一步优化商机响应、纠纷处理快速反应机制，商机响应及时率100%，商务纠纷及时处结率100%。
3.强化客户管理。要下功夫摸清区内所有客户详细状况，确定战略客户、合作客户，形成以直销为主，经销与相结合的合理客户群。
4.开展客户满意度调查。做细做优客户满意度调查方案，使调查手段、方向、对象、关注点、分析方法以及结果运用多角化，通过调查真实客观地发现问题，通过改进措施，实实在在为客户解决问题，促进服务水平的提升。
（五）完善市场网络，深化网点运作
1.推进网点建设，完善网点布局
在调研基础上，探讨在福州等主要战略地设立网点的可行性，编制下一步网点建设方案。加快昆明代表处的发展建设，尽快注册为经营部，增强西南区域市场辐射能力。
2.明晰条块职责，优化网点运行
（1）细分条块职责。在化销分公司统一的网点运行和管理方案出台后，结合华南区域特点，制定网点运行管理细则，进一步细分条块职责，实现营销与销售相对分离，优化业务流程，提高运营效率，并对网点下放一定权限，适度提高“块”的经营管理自主性，更好地适应三级管理体制要求。
（2）优化网点资源投放。在研究分析网点的市场定位及市场结构、客户结构基础上，进一步细分区域市场，制定区域市场发展规划和资源投放计划，细致核算物流费用，推行区域定价，在满足市场需求的同时，力争物流成本最低。
（3）建立考核淘汰机制。充分发挥考核的杠杆作用，对网点要结合工作实际，分解工作任务，下达销量、利润、直销率等业务指标，严格考核兑现，任务不达标的，网点负责人转岗处理。对客户经理，继续加大价格建议权、客户选择权、资源平衡权的下放力度，合理量化个人业务指标，制定工作标准、服务标准和行为标准，奖优罚劣，收入上不封顶下不保底，对业绩不达标的，转岗、待岗处理，促进责权利的对等统一。
参考文献：
