发布时间：2023-10-12 16:10:56
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的传统零售商业模式样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
团购模式是近两年来发展最快的O20模式，同时也是目前应用范围最广的O20模式。而以移动互联网为载体，定位系统为核心的移动O20模式正逐渐成为O20模式未来的发展方向。
1、团购模式高速发展
市场规模快速扩张。数据显示，2011年中国团购市场全年共上线54万起团购活动，销售额总量超过110亿元，相当于2010年的5.5倍，超过3亿人次在团购网站购买了商品或服务。
企业数量爆发式增长。2011年7月，国内团购网站总数达到了5188家，是2010年的5倍。由于上半年的盲目扩张，下半年全国范围内有1968家团购网站在激烈竞争中关闭，占运营团购网站总数的三成。
用户规模不断扩大。全国团购用户规模突破了5000万人，占中国网民的12%。2011年，这一规模达到了8344万人，但退出团购的网民数量也明显上升。网民退出团购的主要原因在于团购服务质量尚不能得到可靠保证。
行业集中度较高。2011年，淘宝网旗下团购网站聚划算一枝独秀，占据市场份额50%左右，拉手网和美团网为第二梯队，分别占市场份额的7%左右。前15强团购网站占据全国近95%的交易额。
服务类团购占比较高。从细分类别看，餐饮类团购占团购总销售规模的29%；实物精品类占28%，位列第二。图1：2011年中国网络团购类别销售对比
2、基于LBS定位服务的移动O20模式逐渐成为发展趋势
智能手机和3G网络的快速普及，为移动O20模式的发展创造了基础环境。艾瑞咨询数据预测，2012年中国智能手机的出货量达1.1亿台，保有量达2.4亿台，未来几年仍将保持30%以上的速度增长。而3G网络用户也从2011年起实现了持续高速增长，到2012年7月，中国的3G用户达到1.84亿，占移动用户17.3%，是2010年的3倍（如图2所示）。
LBS定位服务的推出，拉近了线上与线下的距离。LBS即Location Based Services，又称定位服务，指通过移动终端和移动网络的配合，确定移动用户的实际地理位置，从而提供用户所需要的与位置相关的服务信息的一种移动通信与导航融合的服务形式。该服务目前已成为智能手机的基础应用，也成为移动互联网的基础功能。艾瑞咨询预测，到2013年，LBS用户规模将达到8100万户。该服务的广泛应用，极大地改变了消费者获得周边信息的方式，让消费者能更快捷、更方便、更有针对性的获知所处位置的周边信息，大大提高了消费者获得消费信息的效率和质量。而对于对线下实体店依赖度较高的O20模式，LBS的诞生无疑改变了O20传统资讯推广方式，实体店资讯搜索也从以往的针对消费类型分类，转变为针对消费者所处位置分类，实现对消费者的精准营销。目前，LBS已成为主流O20模式的基础应用。
SoLoMo是O20模式未来发展方向。SoLoMo（Social、Local、Mobile），即社会化营销+本地化运营+移动化服务。社会化营销已逐渐改变了传统电子商务营销方式，更强调精准营销；本地化运营则将线上线下的距离缩短：移动互联网则使电子商务无处不在，无时不在，极大地促进了电子商务消费发展。这三者已成为电子商务的重要发展方向，也代表了未来互联网的发展趋势。它们的结合将产生新的电子商务发展模式，从根本上改变以前的上网方式、交流方式、沟通方式，同时改变了企业与消费者的电子商务参与方式。届时PC互联网时代浏览和搜索的使用方式，逐渐会被“应用+平台”或者“应用+云计算”所替代。随着科技的进步，SoLoMo对线下商业模式的影响将逐渐显现，整合线上线下的新型商业模式也将不断涌现。
传统零售企业O20模式应用探索
加快发展电子商务已成为传统零售企业的共识。但目前我国传统零售企业更多的是关注B2C电商模式，而对于O20模式的研究、了解和尝试较少。但从特点来看，O20模式却是与实体店最为紧密的一种电商模式。要不要做O20，怎么做O20值得传统零售企业深思。
1、传统零售企业应用O20模式的SWOT分析
从行业看，由于O20是为线下带来消费的一种电商模式，其商业价值更多体现在线下，而不在O20市场本身。从企业来看，目前国内较为成功的团购企业以纯电商企业为主，受线下资源限制，使得O20模式的商业价值还未能完全开发。这些都表明拥有实体门店，尤其是拥有购物中心、城市综合体等综合商业业态的传统零售企业，更能发挥O20模式的优势。
2、O20模式在传统零售企业的应用创新
多元消费的团购模式将为购物中心带来更多客流。门店内多种商业业态的功能组合，使得拥有多种消费功能的购物中心更适用于O20电商模式。目前国内的团购产品大都是单一类型的消费产品，如餐饮团购、实物商品团购等，这是由于传统电商企业在团购产品开发上的主动性较弱所致。而购物中心自主开发或参与开发的团购产品，能将同一店内多种消费功能合为一体，真正满足消费者的一站式消费需求。多元消费功能集成的团购产品也增加了消费者在门店的逗留时间，提升了商场的消费人气。
移动O20使过境客流转化成消费客流。消费者通过手机软件，就能全面、便捷地了解所在位置周边的消费信息，包括品牌分布、活动资讯、特价信息等。电子化折扣券、优惠券、团购产品也大大提高了消费者的消费欲望，有效地将过境客流转化为消费客流。O20的点评功能也能帮助企业更快地发现经营缺陷，提高管理效率。整合了包括停车信息、电子发票、移动结算、比价等辅助功能的移动O20，将进一步提升消费体验。
马云又一次小露峥嵘。
11月11日，光棍节，他成功地把这个略带自嘲的节日转换成一场网络狂欢：6万个品牌、1万多户商家与天猫、淘宝、聚划算携手行动；13个小时38分钟，交易额达100亿元！这是一个硬生生由商家制造出来的节日。
击掌欢庆之时，我脑海里萦绕的却是马云的“狮羊论”。我仿佛看见，高高的山岭上，雄狮昂首狂奔，远处，一群绵羊安静地吃草，听着雄狮的奔近，偶尔显露不安之色，全然不觉自己正站在陡峭的悬崖边。马云说，狮子将会吃掉绵羊。在他眼中，狮子是以电子商务为代表的新经济模式，绵羊则是传统的商业零售模式。
从这个意义上讲，“双十一”不仅是网购狂欢，不仅是感恩回馈，而是以电商为代表的新经济的一次宣战，是新商业模式、新商业生态给传统商业模式、传统商业生态敲响的警钟，是一种零售悬崖。
这并非耸人听闻。尽管我国电子商务尚处于初级阶段，盈利能力不强，诚信体系也不完备，但雄狮已长大。数据显示，2002年，中国网购交易额仅为13亿元，2009年这个数字飚升至2482亿元。随后网购步入快速发展期，2010年，交易额为4980亿元，2011年达7826亿元，占社会消费品零售总额的比重也从2009年的2.1%升至4.3%。今年，仅阿里集团的销售规模就将突破1万亿。比雄狮长大更重要的是，信息时代人们生活方式已翻天覆地，今非昔比。这是商业生态演化的规律，就像电话、电邮取代信件一样。
在这场演化中，传统零售商就像那群迟钝的绵羊，命悬一崖尚不觉。三年前，马云第一次在光棍节推出网购优惠行动，游戏规则就在悄悄改变。值得一提的是，新游戏不是一味割裂，我们看到了新旧商业模式的融合与扬弃。敏锐商家迅速融入，今年阿里“双十一”促销参与商家达1万户，是去年5倍。但不难发现，除国美、苏宁这样的电器零售商，京东、当当这样的电商之外，参与的商家多为品牌商，除银泰百货外，几乎没有大型百货商。其实百货离悬崖最近。今天不管百货商场推出什么样的促销活动，都难以形成几年前的火爆局面，没人气，少人流，已成商场常态。对新商业模式和生态的漠然，将加剧零售悬崖。
今年6月以来，曾一度被投资者们誉为纳斯达克市场上高科技类的“股王”和网上零售业景气状况的晴雨表的亚马逊股票从1999年底的最高峰急剧跳水后，再显疲势：华尔街最受尊敬的网络行业分析专家6月22日向亚马逊射出了一支冷箭，雷曼兄弟公司分析家拉维·苏里亚在其的一份报告中措词严厉地指出，亚马逊将会在未来一年时间之内“烧光”所有的钱，被债务拖垮，并且分文不赚。这条消息在整个行业迅速引起了震动，触发了次日该只股票的大幅下泻，股价创一年新低33．9美元，单日跌幅达19％。
屋漏偏逢连夜雨，亚马逊的厄运并未就此结束。7月25日即上周二，亚马逊总裁兼首席营运长约瑟夫·加利突然宣布放弃每年20万美元的薪金和790万美元的花红及392万股的认股权，跳槽加盟总部设在宾夕法尼亚州VerticalNet公司任首席执行长，经营57个BtoB（企业对企业）电子商务网站。消息公布之日导致其股价当天下跌了2．9％，并引发了一波分析师降低其股票评级的小浪潮。次日，即便在亚马逊公布了超过预期的第二财政季度每股收益（该公司公布第二财政季度每股亏损33美分，好于华尔街预计的每股亏损35美分，但该公司第二财政季度收入为5．78亿美元，低于华尔街预计的5．8－6．0亿美元）之后，该股仍继续暴跌9．5％，跌至1998年12月以来的最低价位32．63美元。
曾几何时，人们对亚马逊宠爱有加，疯狂争抢。在投资者的追捧下，亚马逊自1997年5月公开上市，其股价在两年半的时间里从上市时的1．5美元暴涨至去年底的106美元。就在半年前，亚马逊CEO贝索斯还被封为《时代》周刊年度封面人物。但仅仅6个月后，网上零售已是无边落叶萧萧下：贝索斯头上的光环不见了，亚马逊股价暴跌逾三分之二，不单是BtoC网站关闭的消息不绝于耳，就连亚马逊的生存前景也被打上了问号。亚马逊会否倒闭？亚马逊能赢利吗？亚马逊还有救吗？甚至亚马逊的BtoC（企业对个人）经营模式也受到人们的怀疑。
一位看淡零售网股的对冲基金经理说，亚马逊愈来愈像一些概念股，如波士顿烧鸡经营旅游业“发现地带”或“好莱坞星球餐厅”等曾经风光一时的概念股一样，他们都是负债累累，最终要走上破产的道路。
■华尔街放冷箭：商业模式有致命弱点
亚马逊总裁兼首席营运长约瑟夫·加利的跳槽使人们确信，亚马逊是遇到了真正的危机，否则，他怎么会跳槽呢？更让人们猜疑的是，他跳到了一家BtoB公司，这似乎印证了雷曼兄弟公司的债券分析师拉维·苏里亚对亚马逊模式有缺陷的分析。
在苏里亚看来，亚马逊的信用是“极度脆弱与恶化”，其现金流亏空一直保持三位数的增长率，这犹如一个重病患者仍在血崩不已，已到了生死存亡的危急关头。
令人瞩目的是，苏里亚报告将亚马逊这位新经济偶像与传统零售商相提并论，他的理由很简单；亚马逊需投入巨资建立仓储及配送中心，用以存放不断增多的销售货品；依靠品牌认知度及巨额投入来刺激营业额增长。从这种意义上说，它面对的管理问题与传统零售商并无二致。
有鉴于此，苏里亚用衡量传统零售商经营状况的最常用指标———创造正现金流的能力来评估亚马逊。这种能力取决于对市场需求及价格定位的正确评估，控制压库量是关键，一旦库存失控，零售商就将面临巨额亏损。偏偏在此领域，亚马逊交上的答卷不能令人满意，去年第四季，公司销售额达6．76亿美元，但却被迫冲销3900万美元的库存，在购物季库存失控被苏里亚称为零售界的经典错误。
苏里亚同时指出，自1998年底以后，亚马逊的存货周转速度不断下降，这也是他怀疑亚马逊零售管理能力的又一证据。亚马逊1998年的存货周转率为8．5倍，但到今年首季已下降至2．9倍。去年亚马逊的营业额较前一年增加近190％，但其库存上升速度更快，高达650％。亚马逊的债务也在如滚雪球般激增，目前已增至21亿美元。自1997年公司成立至业绩的最新一季，亚马逊共实现29亿美元营业额，但其现金投入达28亿美元，这意味着公司每实现1美元的产品销售额就需投入0．95亿美元的成本。他预言，如亚马逊继续保持这种开支速度，明年首季就将现金告急。
雷曼兄弟公司报告还认为，亚马逊所做的与传统经营商没有什么分别，但如果以传统经济的标准来衡量，该公司的经营状况甚至比三流零售店还糟糕。
亚马逊的股价从最高点回落了近一半，对亚马逊未来的怀疑主义态度因此再度甚嚣尘上。标准普尔公司将亚马逊高达20亿美元的公司债券评为“ccc＋”，垃圾债券中的第七级，而另一家穆迪投资则给出caa3，还要再低两级，他们都将其定位为“完全投机的垃圾债券”。
亚马逊创办人贝索斯承认，网上零售的前景不明。他原本想成立一家小型而有利润的公司，但现在却变成一家大规模但无利可图的公司。
苏里亚道出了华尔街对亚马逊未来命运的极大恐惧，想想看，如果亚马逊开创的商业模式存有致命弱点，那么克隆亚马逊的那么多电子商务公司的命运更是可想而知了。
■亚马逊:传统指标衡量失之公允
对于苏里亚的这份“死亡通知书”，亚马逊在第一时间作出了强烈反应。贝索斯指责报告“鬼话连篇”，他再次宣称亚马逊将在未来三季实现正的营运现金流，坚决否认网上零售模式存有致命伤。尽管亚马逊仍将无法回避在明年首季再次举债的可能，但贝索斯坚称，亚马逊正在迈向盈利之途，他承诺在今年后三季实现正的营运现金流。
不少乐观的分析师认为，今年亚马逊的财务状况已有所改善。去年第四季亚马逊的营运损失占销售额比例已由去年第4季的26％降至今年首季的17％。按这一趋势发展，到今年底这一比例很可能就将降至一位数，届时书籍、唱片以及录像带制品都可实现利润，而到明年整个公司也有望实现利润。
贝索斯一派强调，苏里亚的报告以亚马逊扩张最快速的一年财务指标作为评判依据失之公允，因为报告须将多年计提的成本计入一年期审核范围。像配送网络中心的建设就是一例，尽管公司方面投入巨大，目前仍有相当仓储空间闲置未用，但它的建设却为去年销售旺季及时送货提供了有力保证，从而扩大了忠实客户群的规模。在今年首季，回头客的订单已占到亚马逊总销售额的76％。
贝索斯说亚马逊随时保持着10亿美元的现金，就算下半年一分钱进账没有，到明年也能健在。加上现有两千多万，还在不断上升的客户群，每分钟100份的下单量，说什么也不会说死就死吧。
已有迹象显示，亚马逊管理销售产品门类的能力正在迅速提高。举例而言，亚马逊仅用4个月时间就成为全美最大的唱片销售商，而其网上“玩具店”开张仅5个月，其销售额就在去年第四季达到9500万美元。消费者的网上订购额也在持续增多，今年三月，亚马逊顾客的平均年订购额已由一年前的107美元增至121美元。
在直销以外，亚马逊也在努力开辟新收入源，出租“网上店面”已成为它的又一个增收渠道。对诸如药物一类管理较严的商品或沙发之类较难付运的产品，亚马逊一般通过吸纳策略伙伴来提供服务，这些商家可租用亚马逊的“网上店面”，以三五年为期，租金可达1．5亿美元，目前如Living．com以及Drugstore．com等均已进驻亚马逊的网上商城。
贝索斯坚决反对将亚马逊与沃尔玛之类的传统零售商相提并论，他一再强调，亚马逊增加营业额无需像传统零售商那样增建新店、增设货架或增派人手。亚马逊发行股票的原承销商高盛公司曾测算，亚马逊增加同等销售额的成本仅及传统零售商的1／3，因此当亚马逊营业额上升59％达到45亿美元时，其营运成本仅上升8％，市场推广成本也仅上升7％。但不容置疑的是，亚马逊必须像一般零售商一样靠品牌认知度赢得回头客，而它在此领域的策略也是双方论战的一个焦点。“全球最强品牌的内涵都很简单，”品牌管理顾问艾尔·来斯在接受《商业周刊》采访时指出，“沃尔沃意味着安全，戴尔是个人电脑，微软就是个人软件。但现在亚马逊既意味着书籍又意味着木炭烤架，我认为这行不通。”
■亚马逊模式：错误的商业模式？
BtoC公司对人们关于商业模式的责难的一个理想的回答是新的教义或许在将来不应该仅仅看重利润本身，而是寻找一条能迅即通向盈利的清晰的途径。亚马逊公司现在必须向投资者证明，在每一个季度，他们正在接近赚钱。
最值得担忧的或许是网上零售本身可能就是一种错误的商业模式。包括亚马逊在内的网络零售商们一直以来所倚赖的通过网络开展零售的商业模式最终必将为人们所抛弃。这是雷曼分析报告里最可怕的一个结论，而且这也勾起了目前市场上对整个BtoC产生的一种悲观情绪。比较库存周转和总边际收入，雷曼的报告给了亚马逊最后一个打击：亚马逊“在日常经营和资金周转方面，与普通零售商实际上并没有什么两样”。
雷曼的分析反映了商业的非虚拟现实：当亚马逊成长起来后，它发现必须建立并填充自己的仓库，以便自己可以快速地运输物品。现在令它头疼的问题和那些传统零售商一样：太多的库存，稀薄的边际收益以及昂贵的回报。
但华尔街的另一些分析家认为，网上零售和现实零售之间没有差别的结论有点过头。就其快速发展的势头来说，电子商务仍然处于它的婴儿期。把处于成长喷射期的亚马逊和成熟的网下零售商进行比较是误导的。不仅电子商务市场会在未来的几年内比现在的规模要扩容数倍，从而增加网上零售商的经济规模，而且互联网技术在其他经济体的传播也会使它更易于做好。亚马逊不得不建立它自己的仓库并承担库存的风险是因为没有其他的途径来保证供应，或者可以把不同制造商及分销商的产品综合在一个包里。但像卡车公司以及分销商等后勤公司将在适当的时候来承担这一角色。确实，亚马逊可以最终将它的分销中心拆分出去给其他专门的公司。
可以肯定的是，这个世界联网越多，传统零售商越容易向网上转移来和亚马逊竞争。美林的首席互联网分析员布鲁吉特认为，一半以上的网上零售商场将最终被传统零售商所占领。但这也会引起争议，即人们可能会更多地把成功转型的传统零售商看作是一个．com公司，而不是像把亚马逊视为一个传统零售商那样。这不是对网上零售商业模型的抛弃，而是再认识，即成功的模型是虚拟世界和现实世界的混合，正如亚马逊已经接受了的观点。
亚马逊敲响警钟:网络公司与其他公司的界限日渐模糊
面对如此变幻无常的市场和投资者，大多数网络公司现在都在做一件十分明智的事情：持有现金、减缓投资、扩展销售，并试图从陈旧的经营模式中摆脱出来。当华尔街再度垂青网络公司时，情况将可能会大有不同。单一模式的投资时代将从此告一段落，取而代之的是多元化的和多领域的运作模式，这些模式将建立在以下诸因素之上，即一家公司能够在多大程度上利用网络所具有的优势；与竞争对手相比，它具备哪些长处；能否保持自身技术的领先性，从而帮助保护开拓者们的利益以及它的品牌是否强劲有力。或许，对于投资者而言，最重要的因素实际上还将是传统意义上的销售增长、盈利情况以及现金流量。
从这个角度来看，像网络拍卖商eBay，它其实并不是一家BtoC公司，而是一家将软件与网络经济学演绎得淋漓尽致的完美典范。一旦它的程序人员设计好了拍卖工具，eBay就几乎能够自己运行。消费者们只要输入卖单，电脑就会自动撮合交易，而eBay只管收钱。毫不奇怪的是，该网站目前正在赢利。
同样是网络公司，亚马逊看起来就差之千里，每件商品仍必须经过亚马逊的仓库，并由一位亚马逊员工具体处理。问题不在于它是在向消费者销售商品，而在于必须向大众证明，亚马逊在它的主要业务当中，能够突破旧的传统，获取真正的网络规模经济。这样就可以在现金管理之外，为网站带来更高的利润和回报，从而缓解资金的紧张。
所以，在新的电子商务经营理念当中，不应该仅仅是确定在将来什么时间获利，而且还要清楚通过何种途径才能够快速获得利润。当前，网络公司必须向投资者证明，随着时间的推移，它们距离赚钱的日子正日益临近。而对于那些目前已经公开上市的网络公司来说，他们更有必要去说服投资者，让他们相信公司将会在上市后的18个月内盈利。
人们可以从近来．com股价下跌得出的真正教训是：归根到底，网络股股价大跌的真正原因是网络公司与其他公司的界限日渐模糊。网络公司固然带来了前所未有的成长机遇、规模经济和网络效应，但是，这所有的一切同样可以在网络之外的真实世界中找到。所以当我们探讨网络公司的价值极其发展前景的时候，传统的分析工具往往是最好的。 ■商业模式孰优孰劣
关于亚马逊商业模式的模糊认识和反复争论，在大多数网络商务公司也同样或多或少地存在。如果在今天的华尔街，人们都对BtoC模式敬而远之，那至少部分是因为它是迄今为止发展最为成熟的商业模式。在这个模式当中，已经有很多东西足以显示绝大多数的商业计划是行不通的。
相比之下，其他的商业模式只不过是因为少有人涉足，以至于还不为大众所知罢了。在大约1000家采用BtoB模式的公司当中，只有不到200家拥有收入，仅有30家公开上市，并且它们的市值普遍下挫，有些是由于它们的股价已经太高，另一些则是因为它们发现，让众多传统性质的公司转向电子商务并一同运营已变得举步维艰。
还有如“商家对员工模式（Business－to－employee，BtoE）”或“商家对政府模式（Business－to－goverment，BtoG）”则更加糟糕，完全可以说是无章可循。实际上，要搞清楚究竟哪些网络商业模式可以采用，哪些应该放弃，的确是一件令人十分头痛的事情。
上面的情况实际上说明了一个问题，即一家公司本身的定位，将会对其融通资金产生深入的影响。可怜那些钱不够花的BtoC公司，只好再次进入资本市场进行融资以获得补给。Boo．com、Toysmart和Violet只是少数几家在过去数月当中由于所融通的资金已经全部花光，从而被迫清算破产的网站。许多其他BtoC公司比如Skymall、KBKid．com、Beyond．com和Drkoop．com等，也都处于类似的困境，并已经开始大量裁员。
对于网络公司而言，要么作出明智的选择，暂时转向BtoB模式，这样起码风险资本或许还会考虑进行投资；要么干脆像一家“信息基础设施”公司Infospace所做的那样，彻底改头换面，重新做网下生意，这样一来，至少在这一领域将不再吃香之前，可以暂时渡过财务上的难关。
■生死存亡：留待时间验证
尽管很多人对亚马逊的未来持悲观的看法，但仍然有数目庞大的消费者群体对它表示忠诚，更有不少持“公正态度的经济专家”（《商业周刊》语）认为，如果说互联网上还有成功的创业故事的话，那么这故事的作者一定非亚马逊莫属。其原因正如贝索斯所说，亚马逊正以极富远见的策略为自己煅造坚实的客户基础。它大把花钱，但更多是用在了“基础设施”的投资上，从单纯的网上书店，到音乐、玩具、拍卖商店，以及其zShop———批发商的网上交易平台，亚马逊只用了短短的五年时间，就开创出了一条传统零售业者几十年才能走完的长路。
马云说，“电子商务”只是一个名词，只是一个桥梁，纯电商时代已过去，未来将会被淘汰，十年、二十年后没有“电子商务”这一说，从2017年开始阿里巴巴将不再使用“电子商务”这个名词，只有“新零售”这一说；衔接未来的五大新趋势――新零售、新制造、新金融、新技术、新资源，将促使更多的零售与电子商务一样与互联网完全结合，这就是现代新型的零售，其首要核心就是新零售，其他“四新”皆是为新零售配套服务打造的，即在新制造、新金融、新技术、新资源的包裹支撑之下的新型现代零售。
其实，在此之前，“新零售”一词早就在业界出现过，而马云这次的提出，以“五新”为代表，使其更全面更时尚更科技，作为一个正式的名词迅速流传开来，并成为经典的圣经。
马云认为，零售业的变革时刻已到来，建立更灵活、实用、高效的供应链刻不容缓。线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售，线下的企业必须走到线上去，线上的企业也必须深入到线下来，线上线下加上现代物流结合在一起，并融合新制造、新金融、新技术、新资源，才能真正创造出无限大价值的新零售。
可以说这“五新”，将会方方面面对各行各业产生巨大的冲击和影响，顺者昌，握者胜，逆流者将会亡。
面对寒冬，面对“新零售”概念所引发的蝴蝶效应，已坎坷多年的传统零售企业又如何适应突来的新零售时代？
1.打造源源不断、变化多端的新商品、新服务，全面改善客户体验
商品永远是零售业的主要内容，商品力就是零售企业的核心竞争力。
要想打造新零售商，首要就是要有源源不断的新商品，既要能体现出新时期的消费趋势、变革方向，具有一定的前瞻性、引领性，也要与主流消费群体的新消费需求变化相吻合，如一些大卖场售卖生活机器人、民用无人机等高科技智能产品以及文创品牌、原创手工艺品等等，令消费者耳目一新。
茵曼，O2O电商代表，通过棉麻女装（商品）建立与人的关系，重度经营粉丝，茵曼还准备出1个亿帮助粉丝创业，实体门店扩大品类，贩售女装、童装、家居用品、家具等；小米手机虽然近年销售不是太好，但小米推出非手机商品（充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品），获得很大销量，维持海量粉丝，也与上下游建立了更为稳固的战略关系。
近几年，专注于“买买买”的百货超市已被“吃喝玩乐”的购物中心强势取代，而过去购物中心也只有餐饮、影院、儿童游乐等业态模式，如今更新更强的购物中心进行业态创新，引进了儿童医院、月子中心、宠物乐园等。还有，有些购物中心引进了栀子花、麦田、枫叶等，投入不大，却收到了非常好的体验效果。
2.重塑零售业的商业模式，提高运营效率
其实，新零售说新也不新，但它不是一个简单的电商渠道和实体零售的叠加，而是利用多种渠道把客户体验和运营效率做到极致，并去重新塑造零售业的商业模式。
新零售商业模式，包括更多的产品选择、优质的产品设计、舒心的购物便利。那些拥有价格优势、运营效率高的零售企业，背后则是强悍的供应商管理体系，以及独特的商业模式。
以最近两年国内很火的名创优品为例，这就是一个典型的“新零售”的概念。从用户体验上来说，它的选址集中在商业中心，而店面设计风格和无印良品类似，产品设计偏日式简约风格，容易让人想到无印良品。更为重要的是，从运营效率来看，他们的供应链管理能力非常强悍，能够拿到很低的价格，而且明确提出拒绝暴利，和无印良品设计相近的产品，价格不到后者的一半。
名创优品还重塑了其商业模式。它不只是依靠低买高卖来赚钱，主要利润并非来自零售，而是来自金融。名创优品通过庞大的渠道优势，用很低的价格向采购商采购产品，同时给一些现金流紧张的优质企业贷款，利用供应链金融来获得资本利得。
不仅如此，名创优品现在已经拥有了2000万微信粉丝，如果他们希望去做消费者金融的话，他们的起点要比国内的很多同类公司高得多。
3.做好线上线下融合的O2O，共建零售产业生态圈（链）
要做好新零售，首先要做好线上线下融合的O2O，其重点就是实现线上线下同款同价，而这需要改变实体店加盟体系，需要建立合理的利益分配方案，让各个门店、加盟商、分销商以及线上平台所卖的商品、价格趋于一致。
因此，以用户体验为中心的新零售，不仅有消费者、内部员工，还有上下游的商业合作者，只有合作协同、共建产业生态圈才能共赢。因此要做好线上线下融合的O2O，另一个重点就是共建零售产业生态链，支持上下游的商业合作者，而且一定是平台模式。
扶持下游商家：淘宝现在的活力，有一个很重要的原因就是关心个体户的生存。淘宝2011年十月围城事件之后，类目搜索流量开始倾斜小而美的个体商家，再加上免费活动报名政策和一件的分销系统，淘宝部分个体户一直能生存得很好，所以才有万能的淘宝，什么东西都能找到。
搭档上游商家：国务院颁布的《中国制造2025》提到要与互联网 深度融合，要大力推行C2B，就是要做到消费者提出要求，制造者或平台商能据此设计消费品、装备品。这就要求平台商或电商要与上游生产商建立更为紧密的战略关系。
如今，推出定制服务的上市公司也增多了。2015年11月，深市中小板上市公司乔治白首创“微信定制衬衫”系统，私人定制业务规模大幅提升。同样在2015年11月，七匹狼携手苏宁易购狼图腾极致衬衫，进一步做大定制服装市场。令业界更为关注的还是去年9月京东大张旗鼓地正式上线服装定制频道“京・制”，并根据不同消费者需求将其具体拆解为服装定制和个性定制两大私人业务，主要面向国内中高端的小众市场，并称要“向亿元规模冲刺”。
可以说，苏宁易购、京东商城等已初具新零售商的雏形了，其与上游厂商的C2B中介关系十分紧密。
总结起来，新零售的最大趋势是线上线下相结合，电商与线下实体商业由原先的独立、冲突，走向混合、融合，通过C2B、精准化、体验式为主的模式，去了解消费者，满足并引导消费需求，指导工厂生产经营，以达到经营模式全面升级。对零售商而言，也能通过预测消费数据，把控生产，达到零售升级。
4. IT技术的广泛应用与大量创新是转型升级的重要保证
IT技术和在此基础上进行的IT应用与创新是支持企业组织结构进行变革创新的重要手段，也是传统零售商转型升级成新零售组织的重要保证。
比如，为了实现实库虚库一盘货，需要推广应用异构系统的中间件来打通库存信息，为了采集会员行为数据，需要把会员的账号打通，需要应用大数据挖掘工具来分析消费行为，为了让门店导购与线上导购融为一体，需要ERP软件工具的应用与支撑，等等。而今电商市场在经历了从线下向线上迁移再回归到线下竞争的变化之后，已经进入到全渠道零售时代，建立更灵活、实用、高效的全渠道营销管理系统（OCSS）刻不容缓。应用OCSS系统使得用户下单后OCSS可以直接将订单分配到距离最近的线下店从而实现第一时间的配送。这一模式和马云在云栖大会上所说的“新零售”贴合，互联网和实体在渠道上无限融合，不再存在所谓的电商，而是把线上、线下和物流三者有机地连接在一起，最终目的是尽可能提高用户体验，提升市场销量。
其实，阿里巴巴不但是全球最大的电商，而且是全球IT技术巨头，不管是淘宝、天猫还是蚂蚁金服等阿里军团，其背后都有强大信息技术的支撑与广泛应用。
但这场大风没有刮多久，2011年下半年以来，这些B2C子商务企业转瞬之间步入冬天，动辄上亿的营销预算被大幅削减，赢利状况持续恶化，一些网站甚至倒闭。B2C子商务这种商业模式是否有效？乐淘的CEO毕胜撰文大倒苦水，说自己从事子商务是误入歧途，甚至认为子商务是一场“骗局”。
为什么昨天的“香饽饽”今天就成了“骗局”？子商务这种商业模式真的不行了么？要回答这个问题，就要看看现在大多数B2C子商务和传统零售商到底有何不同。仔细分析一下可以看出，现在大多数B2C子商务网站只是把零售这个环节从线下搬到网上，获取的也只是批零差价，当这些差价不能支撑高昂的营销和物流成本时，必然会陷入困境。
那么，子商务的本质到底是什么？子商务并不仅仅是把商务行为从线下搬到线上那么简单，而是一种全新的商业模式：通过互联网，使商务的重心加速从厂商向消费者转移。简单来说，工业时代以厂商为中心的B2C模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代！B和C这两个字母的顺序换了一下，意义完全不同。
以这个标准来看，现在大多数的子商务企业只是以厂商为中心的B2C企业，而不是以消费者为中心的C2B企业。未来的子商务应该是消费者驱动的企业，互联网中一些炙手可热的新概念――长尾、众包、维基、轻公司、湿营销、免费经济――都是以消费者为核心，来重塑商业模式。
这种商业模式完全不同于传统的工业时代。传统工业时代有四大特点：1、大生产（如福特和富士康的流水线）；2、大零售（如沃尔玛和家乐福这样的大卖场）；3、大品牌（如宝洁和欧莱雅等全球知名品牌）；4、大物流（如联邦快递和UPS）。兴起于1990年代的大规模定制，本质上也还是工业时代的产物，消费者只是有限参与企业的生产和销售。
现在，大多数B2C子商务企业还在延续大工业时代的模式，他们向顾客提供大规模生产的产品，通过规模化和低成本来竞争。由于销售渠道的成本大大降低，相对于传统零售商而言，这些子商务企业有一定的价格优势。这也是他们主要的竞争优势。
不过，由于客户在网络上比价更容易，价格敏感度更高，因而客户忠诚度更低，行业竞争也更加惨烈。为了赢得客户关注，他们不得不投放大量的广告，经常开展促销活动。这样做的结果是，越来越多的客户选择子商务，整个子商务的市场做大了，但单个企业的赢利状况则不乐观，“赔本赚吆喝”。
出路何在？出路就在于重塑子商务的商业模式，从以生产者为核心变成以消费者为核心，从B2C变成C2B。让客户尽可能多地参与到产品的设计中来，满足客户的个性化需求。这种C2B的模式有四个核心要素：个性化营销，个性化销售，社会化分工与协同，以及生产体系的柔性化。
鉴于互联网对商业的日渐渗透，全新的商业景观日益清晰：在搜索和社交网络营销平台上展开低成本、高效率、精准互动的个性化营销；在eBay、亚马逊、淘宝网等巨型零售平台上完成个性化销售；在基于互联网并可展开大规模实时协作的供应链平台上，完成以消费者为中心的社会化分工与协同；生产体系进一步柔性化。
互联网对商业的巨大改变，最先发生在营销环节。互联网提供了一个信息互动和人际互动的大平台，极大地提高了营销效率。从精准的P4P（为效果付费）广告，走向口碑相传的SNS营销，短短十余年，互联网正在快速演绎出个性化营销的全新平台。网络时代的广告无处不在，但这种广告其实已经越来越不再是“广告”了――个性化营销的时代到来了。
为联手对抗竞争对手Staples公司以及来自日用品零售商沃尔玛和亚马逊的竞争压力，办公用品零售商（Office Depot和（OfficeMax两家公司在2013年宣布合并。这项收购将为Office Depot争取更多时间，但这并不能保证办公用品供应链内企业的生存。很多分析师认为，这次合并的赢家既不会是Office Depot，也不会是OfficeMax，更不是Staples。为什么呢？
办公场所日趋数字化才是最大威胁
“这3家公司可能很快就会面临比亚马逊更大的生存威胁”，著名的专栏作家Ryu Spaeth说，“快速的办公数字化，使得用户对于传统的记事本、笔及打印机等传统办公用品的依赖程度逐渐降低。而这个趋势并不是靠企业合并就可以解决的。”办公用品行业衰落的现实已是必然。
随着办公室走向数字化，办公用纸的出货量持续大幅下跌。受影响的不仅仅是纸张和打印机。人们不再需要大包装的荧光笔，因为可以通过iPad浏览数据；人们也不需要买笔来记笔记，因为可以写在Evernote（印象笔记，是一项云笔记服务）上；人们更不需要装订机，因为显示器上的文件根本不需要装订。“这是一个由云计算和平板电脑构成的无纸世界”，科迪·威拉德在《市场观察》上撰文指出，“这些趋势只会越来越清晰。”
《大西洋》杂志的德里克·汤普森撰文指出，有些零售行业比办公用品行业的前景更差。经济数据研究所（以下简称EMSI）数据显示，唱片店、照相机店、电脑店、书店、百货店近几年都处于苦苦挣扎的垂死边缘，零售店面（实体店）数量自2001年以来急剧减少。其中，唱片店、照相机店的数量减少幅度高达50%以上。
曾经强大的电脑商CompUSA、电子配件商Circuit City、连锁书店Borders等大型零售商逐个被迫关门或转型；大型折扣连锁企业K-Mart也持续关闭众多店面；整个百货公司正在走向萧条。EMSI数据显示，从2001年到现在，整个零售服务业就业人数下降了40%。
积极转型应对数字化的冲击
作为亚马逊模式最明显的受害者，百思买（Bestbuy）已经开始打造规模较小但更专注的百思买2.0商业模式。大型综合零售商沃尔玛也在积极拓展食品超市业务，并开始运营小型且独立的店面，而不是大型购物中心。
关键词：B2C；自营；平台
一、引言
随着互联网经济的飞速发展，在线独立电子零售商也呈现出蓬勃发展的状态。各电子零售商为了提升自身的竞争能力和盈利能力，也在适时的调整其业务发展战略。独立电子零售商的业务发展模式已经呈现出较为明显的变化，初始以自营为主的独立电子零售商，例如京东、当当等，其逐渐采取了平台化发展的业务战略模式。根据艾瑞咨询的调查数据显示，B2C市场中平台式B2C交易规模为955亿元，占B2C市场交易规模的53.3%，已经超过自主销售式B2C；从趋势上看，平台式B2C将继续保持高增速增长，也将是B2C市场的主要发展方向。
二、自营和平台简述
B2C自营销售方式，电子零售商从制造商那里以一个固定的批发价格购买产品，并以此制定市场的零售价格；这类的电子零售商的销售类似于传统的零售商，主要是基于消费者的需求来决定销售怎样的产品；自营式电商的经营模式与传统零售商类似，主要采取经销模式，通过商品进销赚取差价盈利，经营中会接触商品并产生库存，典型的代表有亚马逊、京东、苏宁易购、当当等。
B2C平台销售方式，制造商在零售平台上直接向消费者销售产品并且制定价格，这样的销售方式则类似于网上的额百货商店，主要扮演为商家和消费者互动的平台角色，通过向商家收取“柜台租金”来维持自己的盈利。此时网络零售商作为一个服务平台，本身不参与商品买卖，仅提供一个交易场所，自营比例相对较低，主要是通过开放模式来为平台上的各类商家提供服务，靠收取服务费和佣金盈利。两种形式之间的最大的差别就在于谁制定产品的销售价格――平台销售的价格是由制造商制定，然而自营销售的价格是由电商自主决定。
三、自营和平台业务模式影响因素
电子零售商作为一种新兴的在线零售模式，其自身的发展存在一定的风险和机遇，B2C电子零售商的业务类型主要包括自营式和平台式两种，企业在决定商品比较适合自营销售或者是平台销售时主要会考虑那些因素呢？
以下三个方面是电商选择平台还是自营业务的影响因素：
1.消费者对产品的需求
消费者对该产品的需求量的多少是影响B2C电子零售商业务模式的重要影响因素。有调查显示亚马逊作为B2C企业的典型代表，其在运营过程中，不仅直接销售产品，同时也允许数以万计的独立零售商在亚马逊的平台上销售产品。那么亚马逊又是如何确定哪些商品在其平台商销售，哪些商品可以由其自己销售呢？经过研究发现，亚马逊会倾向于自己销售那些消费者需求较大的商品，而那些需求量较少或者是没有其选择的商品需求量大时，则会允许这些商品由独立的零售商在其平台上销售。亚马逊对销售量最好的商品的策略是很明显的――直接销售高需求量产品并且依托第三方销售“长尾产品”。然而。对于“中尾产品”，就是那些无法明确是高需求量还是低需求量的产品，亚马逊的策略不是很明显，当第三方承诺会使其变得畅销时，亚马逊可能依托第三方销售，也有可能是自己尝试销售。调查中还以数码家电为例，发现亚马逊会通过网站数据，消费者点击量的分析，对于其销售排在前100位的产品种类进行分析，并选择其排名在前64位的商品作为自营的种类。亚马逊通过不断地跟踪产品的销量变化来不断的调整产品销售的业务模式。
2.电商之间的竞争程度
有研究表明，电商之间的竞争强度是影响电商选择自营销售或平台销售的重要影响因素。通过关注电商竞争过程中两个影响销售模式的主要因素，制造商对电子渠道的回应以及制造商对传统渠道的回应的不同（实体零售）。得出的结论是，当电子渠道对传统渠道的需求有消极的影响，也就是说当电子渠道的出现使得传统渠道受到负面的冲击，电子渠道的出现使得传统渠道的销售受损，此时电商就会选择建立一个平台；然而，当电子渠道对传统渠道的需求有一个持续性的积极冲击时，也就是说当电子渠道的出现使得传统渠道获益，增加了传统渠道的销售，给传统渠道带来正面的积极影响时，电商会选择自己销售，也就是电商的自营销售。这两种情况取决于电商之间的竞争，由于电商之间的竞争加剧，电商会更倾向于建立平台。
3.间接影响因素――对传统渠道的溢出效应
在Abhishek的研究中，采用博弈的方法，对纯平台电商、平台与自营共存的电商、自营电商这三种类型的电商进行分析，得出了以下的结论：电商之间的竞争使得传统渠道出现了效益的溢出，电商和传统渠道这样的交叉渠道会影响制造商的总体利润。也就是说当电商之间的竞争较为激烈，而其利润的溢出效应并不是很明显时，这时选择建立平台销售是最为合适的；当电商之间的竞争比较温和，而此时利益的溢出效益却比较明显，则选择自营销售的方式是最适合独立电商的。当电商的竞争使得效益的溢出并不是很明显时，电商可以即选择平台销售，也可以选择自营销售。
四、对B2C电商的启示
通过对上述的分析，我们了解到B2C独立电商主要有自营销售以及平台销售两种模式，其在选择其业务模式时会综合的考虑较多的因素，消费者对产品的需求、电商之间的竞争程度以及对传统渠道的溢出效应，京东、亚马逊、当当等B2C巨头也在不断地调整其平台与自主销售的比例，两种业务模式的并存发展成为B2C独立电子零售商未来的发展趋势。
参考文献：
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关键词：零售业 价格 租
一般意义上的租是指由于不同体制、权力和组织设置而获得的“超额利润”。经济租是指基于经济权力而产生的租。经济权力主要表现为技术创新、承担风险、自然垄断、加强经营管理等。经济租在量上表现为经济权力行为主体依据经济权力获取的超过社会平均收益水平的利润。在新帕尔格雷夫经济大词典中，经济租的定义为：“在经济理论中，如果一种可供使用的资源量长久的不受为使用这种资源所做的支付额的多寡的影响，这种支付被称作经济租。由于垄断或对潜在竞争的人为限制而产生的较高租金，即被保护资源的垄断租金”。那么，零售商如果拥有了垄断地位，它将获得垄断租金。如果零售商由于某种原因获得了一定的垄断地位，那么零售商的利润就是一种垄断租，而零售商获取利润的方式即收取垄断租金，垄断租金的大小与其垄断地位息息相关，二者成正比。
零售商的“租”来源
《中国供应商生存状态调查报告》显示，在零供关系判断上，80%的供应商认为零售商处于垄断的绝对优势地位；在合同博弈中，有将近一半的供应商认为，在合同的修改、变通、取消上，零售商占据主要地位。对于零售商垄断地位是如何形成的，有如下几种解释：一是消费的外部性效应。包括成员外部性和使用外部性，前者影响了生产商和消费者的预期，后者降低了联手企业的运营成本，提高了零售商的买方垄断势力和谈判势力。二是零售商完全专业化于“交易的生产”，拥有一定的资本规模、专用的交易技术和成熟的渠道网络。以专业化嵌入交换经济体系，从而降低了市场交易成本，提高了整个社会的交易效率，促进了社会分工和交易的良性循环（庄尚文、韩耀，2008）。因此，在分工深化和流通地位不断强化的条件下，零售商可获得一定的垄断地位。三是消费者在商店中选择商品降低了交易成本，因此对于零售商具有一定的依赖性。
供应商、零售商与消费者之间的交易关系存在着双边市场的特征。双边市场就是两组参与者需要通过中间层或平台进行交易，而且一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台另一组参与者的数量（Armstrong，2004）。对于零售企业，供应商选择它的需求主要取决于光顾此零售企业的消费者数量；而消费者为了在购物时能有更多的比较与选择的机会，对零售企业的要求也会体现在进驻零售企业的供应商数量上。前者是销售平台的租存在的原因之一。
零售业还具有商品组合的特点。由于历史的原因，零售商总是以各种业态而存在的，业态之间存在着即竞争又互补的特点。竞争性体现在商品组合的相似性，而互补则体现在经常处于同一商圈内，共同聚集客人。即商圈是一个双边交易的平台，而处于同一商圈的业态则以不同的商品组合来相互补充，是一种共生共聚的状态。而每一种业态在平台中的地位则形成了经济学称之为租的收入，在均衡状态下，租金是没有超额利润的收入。租金收入的方式受到消费者与供应商的双边影响，体现在赢利模式的选择上，因此解析零售商的盈利模式，能看出零售业租金的实质。
国内零售业垄断租的分析—以超市为例
中外超市的商品构成差别不大，主要表现为均以食品销售为主，但毛利却相差较大。中外超市的毛利比较。从中外超市的毛利比较可以看出（见表1），中国的商品毛利均低于国外同类商品的毛利，同时食品的毛利率相差更多，而百货及其他商品的平均毛利差距相对较小。中外超市经营费用和经营利润比较。从中外经营的费用、毛利与利润的比较来看，平均利润率相差不大，但是平均毛利率却具有较大的差距（见表2）。超市的利润率源自于具有相应的垄断地位而收取的垄断租金，而在零售企业垄断地位获得的原因上中外超市具有一定的相似性，因此平均利润率差距不大。中外超市在平均费用率和利润率差距不大的情况下，平均毛利却差距很大，这种情况与国内超市直接收取的各种费用是相关的，即国内外超市的赢利模式有很大差异。国内超市的利润中有很大一部分不是来自商品销售的毛利，而是源自垄断租，即零售商向供应商或厂商收取的实质为“租金”的各种费用。
不同业态零售商的盈利模式分析
（一）超市的盈利模式
总体而言，中外超市均以销售食品为主。食品类的定价倍数为1.7，销售毛利不超过20%。超市的食品毛利低主要取决于两个方面：一个是经营食品的业态较多，另一个方面是超市本身之间的竞争较为激烈。从各种盈利模式看，直营模式的超市具有一定的定价权，毛利最高，而联营的方式定价权部分取决于生产商，代销及专柜的定价权几乎完全取决于生产商。因此超市的毛利高低取决于各种盈利模式商品的比例。而超市中统一采购和直接采购的比例，反映了超市的渠道效率和规模效应。
（二）百货的盈利模式
一般而言，百货业存在自营、联营、出租柜台、代销等四种经营方式。目前，中国百货业都采用扣点联营的模式经营，百货主动品牌的现象还不多见。联营方式的好处在于零售企业承担的经营风险小，且拥有对供应商较强的控制能力。在自营、联营、出租和代销四种条件下，都可能产生一些通道费用，这是商家的主要利润来源之一。通道费用，是指零售商在商品定价之外，向供应商直接收取或从应付货款中扣除其他方式要求供应商额外负担的各种费用。一般归纳为三类：一是与进场有关的费用：进店费、开户费、新品上架费、条码费等；二是与促销有关的费用：广告费、堆头费、海报费等；三是摊派费用：新店开张费、老店翻修费、店庆费、节庆费和物流费等。
除通道费用之外，零售企业还普遍通过返利、应付款、预收款的控制来增加自身的收益。年终销售返点是指零售商年末向供应商按照销售额的一定比例收取的费用，也被称为返利。应付款是指零售企业经营过程中，因采购商品、购买设备、接受劳务以及收银，应付未付供货单位的款项。零售商通过对应付款的控制，一方面可以减少资金费用，另一方面可以增加利息收入。预收款是指零售企业在经营过程中，预售顾客的购物款，延迟供货的行为，例如各种形式的购物卡。
（三）电商的盈利模式
本文暂以相对成熟的淘宝盈利模式来说明电商的利润（垄断租）来源：
店铺费用。第一是商家的竞价排名费用。商家的店铺想要出现在首页，需要通过拍卖的手段获得。由于电子商务巨大的交易量以及店铺数量，商户出于竞争的需要而对竞价排名投入很大。竞价排名费用形成了电商重要的一笔收入。第二是旺铺租金，即开设网店的常规费用。以淘宝为例，目前网店租金为：标准版30元/月，扩展版约100元/月。考虑到庞大的商家基数，淘宝的店铺租金收入相当可观。第三是店铺相关的服务性插件收费。比如会员关系管理，货到付款功能等小插件，这些软件能增加商家交易的便利性。若大量商家都购买了这类服务，那么其收益也不容忽视。
广告及展位租售收入。有资料显示，单凭广告费一项，淘宝就可以实现收支平衡。
软件制作。这指的是电商开发的买家和卖家需要的各种软件，一般是基于电商的平台进行开发和出售，该平台是向第三方开放的，类似于职能手机上的应用商店。电商可以从中获得一定比例的抽成。
支付宝现金流带来的隐性收益。相比于其他收入，淘宝的支付宝体系带来的收益可能较少被关注，但却十分可观。目前，淘宝的年交易额已经突破万亿大关。由于买家与卖家之间的交易货款并非实时划拨，这笔钱一般要在支付宝上待上一段时间，其直观的利息收益已到达年均亿元级别。另外，支付宝是个信用体系，即使资金在买家和卖家间即时划转了，也不是所有参与者都会将资金从支付宝中提取出来。理论上来说，只要控制好资金的漏失率，拿出一定的漏失准备金以应对买家和卖家支取资金的需要，那么剩下的资金淘宝可以自由支配。参照银行的存款准备金体系，即使按照25%的准备金率来算，每年淘宝可支配的现金可能超过7500亿元。这些钱即使简单存银行，其利息收益就可能远超其他项目的收益。如果其进入金融信贷或投资领域，获得的收益则会更高。
盈利模式与垄断租构成
（一）市场竞争程度决定零售商的盈利模式选择
零售商选择不同的盈利模式与其竞争模式有关。零售业的竞争模式从极端上看，可以分为商业平台和自营两大类。商业平台式的经营模式的代表很多，如淘宝和义乌小商品批发市场。这种商业模式主要通过构筑交易平台，聚集大量商家和买家，根据双边市场的特点追求规模和辐射范围的最大化，这是商业平台最主要的目标。其竞争模式主要是构建“低价竞争-聚集人气-平台扩大-商家增多-买家增多-平台继续扩大”的良性循环。另一种模式则是完全自营的模式，如沃尔玛的“直接采购+低价竞争”策略模式。这种模式追求通过规模效应压低采购价格，通过管理和技术手段降低运营成本，从而提高效率，实现竞争优势。
平台和自营两种模式虽都是以低价吸引消费者，但其运营思路区别很大。从宏观上看，平台类的竞争模式存在着合成谬误的效应—如果所有商家都追求都做平台，那么可能造成资源分散，大家都难做好；如果某个交易平台占据了行业的垄断地位，那么“马太效益”就会发挥作用，存在着“赢者通吃、强者恒强”的效应。从整个行业看，大量同类交易平台并存的状态是难以出现的，综合性平台和专业性平台并存可能是未来电商平台的发展趋势。
完全直营模式的竞争情况则不同，竞争只是导致商家直接的利润收益有所不同（这取决于商家控制成本费用的能力），但是不存在合成谬误的问题，较多的商家长期并存、长期竞争的状态是一种常态。除此之外，超市和百货的业态则是处于二者之间的状态，商家具体的竞争状态取决于商品组合所决定的自营与联营的比例。
（二）不同的盈利模式反应了不同的商品价格形成机制
不同的盈利模式反应了不同的商品价格形成机制，从而形成了租值。即垄断租金的构成是由零售商的盈利模式决定的。平台类的商家是理想的交易平台，这是因为平台能够聚集众多的商家和消费者。根据双边市场的特点，众多的消费者形成了平台的消费需求，大量消费需求的集聚使交易平台形成一定程度上对需求的垄断，从而可以收取垄断租金，而租金则由平台方向众多的商家来收取，租金的多少是通过自由的价格竞争决定。
零售商的利润是一种垄断租金，是由其垄断势力所决定的。如果零售商所有经营的产品采用自营的模式，那么其垄断租金即利润等于经营商品的批零差价与销售规模的乘积减去运营成本。如果采取联营的方式，其垄断租金除了上述部分还要加上一定的通道费用。由于目前的零售商大多采用混合的经营模式，且普遍是自营模式占比较低而联营模式占比较高，所以可以用以下公式来说明垄断租的构成：
这里假设垄断租为R，则：R=（P1- P0）Q0+（P1-P0）Q1+G-C（Q0，Q1） （1）
其中（P1-P0）为主营商品的进销价格比，即毛利。（P1-P0）为其他商品的进销价格比，即毛利，而G为各种通道费用，C为企业的经营成本，它是企业销售商品数量的函数。这里区分主营商品与其他商品的原因在于商品销售一般是符合二八定律的，即20%的商品占零售商总销量的80%。另外，业态的区别和零售商的差异化即垄断势力的差异也跟零售商主营商品的差异是息息相关的。
不同业态的租值耗散对价格的影响
按照经济学的理论，如果收取租金的方式是通过价格竞争的方式来收取，就会形成租金最大化，不存在租值的损失即租值的耗散。巴泽尔在《按等候分配的理论》中分析了类似的租值消散。他指出，当价格机制受到这种或那种限制时，其他机制就会取而代之。排队等候就是其中的一种替代机制。排队虽然花费了时间，但不创造任何价值，因而也是一种租值消散。如果价格机制自由地发挥作用，排队就不会发生，也就不会浪费时间。在现实的零售市场中，由于存在着商品交易平台的建设成本、产地到消费地的运输成本、产品信息的传递成本以及消费者的交易成本（包括价格搜寻成本等），因此价格信号反应的市场广度可能会被区隔在一个个狭小的区域或某个零售店内，那么此时价格反应的市场供求信息就是不完全的。
由于通道费的确定不是完全的市场机制，商品的零售价格并不直接反应市场的供求关系信号。一般厂商的产品都需要付出一定的流通费用才能进入市场，而通道费用最终则会反映到厂家对于商品的定价上。因此，跟采用直营模式的商品比较，商品的零售价格并不直接反应产品的真实供求，而是包含产品供求和通道资源供求两方面的信息。产品的价格信息形成中，参与者众多，信息是相对公开，而通道资源价格（通道费用）的参与者则要少很多，是少数人谈判的结果，而且通道资源价格信息往往不透明，这会引起更多的幕后交易，非价格因素会隐匿其中，这些都会引起租值的耗散。从整个市场链条来看，包含了通道费用的价格不能完全反映整个市场的供求情况。
（一）超市的租值耗散
近年来，由于流通环节定价机制的不合理，造成了商品价格快速上涨的同时出现大范围的“谷贱伤农”事件，买卖双方都未享受到价格上涨带来的好处，其原因就是一部分价格转化为了流通商、零售商的经济租。
以超市中的生鲜为例，在生鲜品类供需平衡的背景下，国家统计局监测的36个大中城市生鲜品终端价格自2005年以来进入了快速上升通道，其中芹菜、青椒、苹果、瘦肉等生鲜品价的格过去7年间分别上涨110%、125%、127%和92%。在生鲜产品价格快速上涨过程中，却频发“菜贱伤农”事件。城镇生鲜终端价格快速上涨和菜贱伤农两种现象分别演绎了需求端和供给端的不同走向，这实际上是价格信号被严重扭曲所引起的结果，是租值耗散的具体表现。从生鲜的供应渠道看，商品从产地运到了销售地的一级批发市场后，要进入终端市场，还要经过二级批发市场、社区蔬菜批发市场、超市、路边摊等多重环节。经过种种流通环节，价格信号受到了的各环节交易成本的影响。其中，生鲜产品的终端零售是整个供应链中加价率最高的一环，特别是超市的通道费用是推高生鲜产品零售价的主要原因。
（二）百货店的租值耗散
对于百货业态或者购物中心而言，品牌服饰类商品是最主要的经营品类。而一般这类商品的大品牌、好品牌大多来自国外，国外厂家拥有一定的价格决定权，百货业只能接受国外品牌的联营要求，同时对国内小品牌而言，如果百货店采用买断经营的话，将会造成成本激增，因此，百货店和购物中心采取联营制为主的模式也就不足为奇。从这点看，百货店及其相近业态类似于品牌平台类的经营方式，根据双边市场的特点，越多的品牌聚集就会吸引更多的消费者，而更多的消费者则会吸引更多的品牌入驻。由上文分析知道，平台类的零售商具有合成谬误的特点，即从总体市场看，除非消费者的价格搜寻成本等交易成本过高，存在一个个分割的交易平台，否则不可能有大量的交易平台存在，因为大量的交易平台，实际上是一种浪费，这是百货店租值耗散的最明显体现，即千店一面。而品牌的重复引入及雷同的经营模式所造成的无差异竞争只能使商家依靠以进场费为主的通道费用来维持收益，这也最终推高了零售价格。
（三）电商的租值耗散
相比于传统零售业态，电子商务销售的租值耗散最小或者说是最透明的。电子商务是利用现代信息技术，将买卖双方聚集在一起，从而促成交易，降低交易成本。由于电子商务打破了传统的时间和空间的限制，只要人们愿意进入或退出市场交易，就可以无成本或者低成本的进入或退出市场，因此理论上来说，在电商系统进行交易的买家和卖家数量几乎都是无限的。
从商品的定价机制来看，电商由于存在大量的买家和卖家同时进行交易，因此市场特征接近于完全竞争市场的状态，便利的比价机制使得同样商品出现巨大价格差异的可能性几乎为零。由于竞争充分，价格信息得到完整传递，因此电商平台上达成的价格是最接近真实均衡价格的状态。
摆脱对租的依赖并改善商业模式
收取进场费等寻租行为曾经在零售企业发展中发挥了作用，但从长期来看，不重视商业经营，对零售商的价值取向会产生不良影响。例如经营能力下降，商品趋同化，零供关系紧张，内部腐败等，最终影响企业的可持续发展。若要谋求国内零售业的可持续发展就必须摆脱对租的依赖，以商业模式的完善实现内涵式增长，即：通过经营、业态等方面的创新提高销售和经营能力。未来商业模式的变化必将遵循商品价格反应的市场供求范围会越来越广的发展趋势，较高的交易成本形成的区隔市场将逐步消失，价格机制将具有更强的资源配置功能。考虑到各零售商的经营商品不同，盈利模式的差异，我们认为商业零售商长期表现将分化：百货联营模式将面临重大的转型风险，盈利能力将持续承压；超市生鲜商品的价格机制效应有望快速提升，商品的直采比例将从生鲜商品开始逐步增加，同时随着收入水平的提升将呈现业态分化：大卖场、社区超市、便利店等各种子业态进入差异化阶段；电商则必须依靠供应链的整合，脱离价格战。
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