[关键词] 联盟网络竞争优势价值网核心能力社会资本
随着世界经济环境的快速变化，许多企业逐渐结成战略联盟网络，进一步优化资源配置，创造竞争优势。联盟网络是两个或两个以上具有独立法人地位的企业为了实现特定的战略目标联合起来，发挥各自资源优势并对成员企业的若干要素进行变革、整合、改造,以维持和发展企业的持续竞争优势，从而达到成员企业长期生存和发展的目的而结成的网络组织。本文在已有的研究成果基础上，从联盟关系和联盟网络关系两个维度，依托于企业资源、能力理论和社会资本理论并结合价值网思想，试图对联盟网络竞争优势创造进行相对较完整的理论分析。
一、联盟网络竞争优势创造的理论框架
在联盟网络中，不同企业间的价值链的关系已经演变为价值网络的关系，每一成员企业包含我们习惯称作价值链的所有元素。基于此，源于价值网思想，本文构建联盟网络竞争优势创造理论框架。即在联盟网络竞争优创造中，存在起决定性作用的三个相互联系的因素：联盟伙伴相互关系、联盟企业核心能力和优越的顾客价值。其中联盟伙伴相互关系包含两方面维度，一方面是由战略联盟这种形式本身所形成的联盟关系，另一方面是联盟伙伴置身于联盟网络中所形成的网络关系。这两方面关系都对联盟企业核心能力的提升起重要支持作用，并且由价值网成员企业的核心能力共同创造优越的顾客价值，这种高的顾客价值形成企业竞争优势。
二、联盟关系维度下竞争优势创造分析
战略联盟作为一种全新的组织合作形式，凭借自身的特点为处于联盟关系的企业创造竞争优势发挥重要作用。由于资源基础理论强调资源的聚集对战略联盟竞争优势有显著影响，而战略联盟本质上以联盟目标为基础，联盟企业凭借自身特定的资源和能力，形成专业化分工和合作以共同构成完整的价值链，使企业低成本且有效地获得各种战略要素。
由结成战略联盟关系本身所创造的竞争优势主要包括：
1.由联盟企业固定成本的降低、变动劳动生产率提高、采购成本降低等因素产生的生产性规模经济效应；由联合销售、降低研发费用和时间、技术标准确定的排它性等因素产生的非生产性规模经济效应。
2.由联盟企业在产品多样化、定制化方面的灵活响应能力所产生的范围经济效应。
3.由联盟对各成员企业在技术、管理、资金、信息、市场资源的重新组合，而形成新的、更强的协同优势。
4.由联盟企业快速反应机制，比竞争对手更快制定管理决策、开发新产品及时向顾客交货而产生的差异化竞争优势。
三、联盟网络关系维度下的竞争优势创造分析
从新经济社会学的角度来看，联盟网络可以看成以价值网为基础一个社会关系网络。社会资本是存在于社会网络中的能够为它的主体带来收益的一种能力，那么凡是具有这种能力的存在于社会网络与组织中的关系、规范、习俗、规则、制度、环境等都应该看作是社会资本的内容。根据企业资源、能力理论，企业整体战略的重要意义首先在于企业的“资源”或“能力”。而事实上，网络关系本身就可以被看作是一项不可模仿的资源，为联盟网络企业带来了很多隐性资源优势。
本文根据社会资本的两个基本特性：公共物品特性和不可转让性，分别从联盟网络信息获取优势和联盟网络高壁垒优势两方面来进行分析。
1.社会资本公共物品特性所产生的联盟网络信息获取优势。
社会资本公共物品特性，即对收益者而言,它不是一种私人资产而具有公共物品的性质，这也社会资本区别于其他资本的一个重要特性。在联盟网络中，存在大量信息在相互之间流动、扩散，根据社会资本的公共物品特性，这些信息为联盟企业共享，使得企业比其竞争优先采取行动赢取市场，从而获得竞争优势。这种信息获取优势通过如下两方面来表现：
(1)降低联盟伙伴搜寻成本。联盟网络通过互相牵制的机制，促进组织间信息传播的可信度，并影响企业对合作伙伴的选择，具体可表现为：对潜在的或新的合作伙伴的信息优势，源于网络成员通过与它过去的合作伙伴或间接伙伴的密切合作来获取；对被推荐伙伴的信息优势，即由合作伙伴过去的合作经验及联盟网络中成员本身所要承担的信誉度来推荐适当的人选，进而降低搜寻成本。
(2)降低联盟伙伴投机风险。由于联盟网络成员之间约束是依靠合约上的规定，易发生投机与欺骗行为。而联盟网络是一个有效的信息传播媒介，如果合作企业有投机的行为发生，该信息会通过联盟网络信息流通渠道扩散到整个组织，进而影响该公司在组织中生存能力，有效降低联盟中投机风险的产生。
2.社会资本不可转让性所产生的联盟网络高壁垒优势
社会资本具有不可转让性，即社会资本只为结构内部的个人行动提供便利。这就决定了由联盟网络关系所累积的社会资本能使联盟网络产生不易模仿和替代的价值，并成为提升联盟企业核心能力的关键因素，具体可表现为如下两方面：
(1)网络资格壁垒机制所带来的竞争优势。从理论上讲，网络结构也可以被模仿，而网络成员资格就不容易模仿。由于存在“进入壁垒”，对于网络外的企业，联盟网络不会提供任何信息，也就“锁住”了这些企业获得这些独特资源的机会，进而失去了联盟所能带来的竞争优势。
(2)价值创造壁垒所带来的竞争优势。不同于传统的价值链模式下各环节明显的线性次序，在价值网模式下，不同的价值链的主体相互协作，实现整个流程的互动模式。一方面，联盟伙伴可以结成一种资源组合与联盟不可分割的关系，这种资产只有与联盟相结合才有价值，从而使联盟外的竞争对手无从模仿这种稀缺资源，相对来讲，联盟企业创造了竞争优势。另一方面，战略联盟成员间战略性合作伙伴关系，是建立在如何共同为客户创造更多的价值的基础上的，注重从这种合作关系中得来的利润的连接作用，经过一段时间，这种协同提升、共同创造价值的能力是难于被模仿的。
四、结论
【关键词】 供应链；合作伙伴；选择原则；方法；步骤
一、供应链上合作伙伴的合作价值分析
供应链合作伙伴关系的建立，合作各方都将受益，具体表现在良好的供应链合作伙伴关系可以减少供应链上的不确定因素、降低库存水平、快速响应市场、增强信息共享度、保持战略伙伴相互之间操作的一致性、改善相互之间的交流状况，企业可以集中精力发展自身的核心竞争力，最终创造更大的竞争优势。
1、减小供应链上的不确定因素，降低库存
如果供应链上各企业之间缺乏合作，其需求的不确定性将向供应链上游方向逐级放大，产生了所谓的“牛鞭效益”。这种供需的不平衡，随着生产的进行就转化成为不必要的原材料库存、在制品和成品库存，也有可能因为超越生产能力的限制而导致不能准确供货。因此，企业间内的合作显得非常重要。通过合作，企业间能使很多不确定的因素变得明确。
2、快速响应市场，增强企业的核心竞争力
面对瞬息万变的消费市场。供应链各企业都必须做出及时快速反应才有可能立足市场，获取竞争优势。通过企业与企业之间的合作，可以充分发挥各自企业的长处，将大量自己所不精通的业务外包给擅长于此的企业来完成。自己则集中精力于发展自身的核心竞争优势。这样各自具有优势的企业在共同的目标下联合起来，以协作共享信息、降低整个成本并共担风险、分享利益。
二、供应链上合作伙伴选择的原则
在供应链合作伙伴的选择过程中，应根据不同的供应链组成形式和具体目标确定不同的选择原则，一般的通用性原则主要包括：
1、资源优势原则
即要求参加供应链的合作伙伴应具有并能为供应链贡献自己的资源优势，而这一资源优势正是供应链所需要的，从而避免重复投资。
2、总成本核算原则
即实施供应链的总成本达到最小，实现多赢的合作目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较小。
3、敏捷性原则
供应链管理的一个主要目标就是灵活、快速、高效地把握市场机会和适应环境变化，因此要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有快速反应能力。
4、风险最小化原则
供应链运营具有一定的风险性，例如市场风险依旧存在，只不过风险在各伙伴之间进行了重新分配，因为伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须认真考虑风险问题，尽量减少供应链整体运行风险。
违反上述原则将会影响供应链的运行效率。违反资源优势原则和总成本原则，难以满足供应链“外部经济性”的要求；违反敏捷性原则，则无法保证快速迎合市场机遇的目的；而忽视风险最小化原则，会为供应链的运营埋下巨大的隐患。因此在选择供应链合作伙伴时，必须全面认真地考虑以上四个基本原则。
上述四个原则只是选择供应链合作伙伴过程中的一般性原则。由于具体问题的不同，以及供应链核心企业具体目标的不同，在选择合作伙伴时可能并不只限于四条基本原则，还要考虑其他方面的因素。
三、供应链上合作伙伴选择的步骤
供应链合作伙伴的选择是一项复杂的、动态的工作，企业在选择之前要有一个合理的步骤，具体步骤如下：
1、分析市场竞争环境，确定选择合作伙伴的类型
要建立基于信任、合作、开放流的供应链长期合作关系，必须首先分析和研究市场竞争环境。确定有没有建立供应链合作伙伴的必要，如果确实需要，要明确需要什么类型的合作伙伴。而且要清楚开发哪方面产品的供应链合作伙伴才有效。
2、分析现有合作伙伴与该行业的状况，确立选择范围
由于所选择的合作伙伴效率、合作程度高低和企业的运营有直接关系，合作伙伴的选择也是企业的一项投资活动，选择范围的大小将直接影响企业运营成本的高低。随着科学技术和现代通讯工具的发展，越来越多的企业更加注重自身的营销，将企业的实力和优势在网上公布，所以企业选择合作伙伴时，面对的被选对象和信息越来越复杂。这就需要企业对信息的真伪、可信度和合作伙伴的真正实力进行全方位的评价。
3、制定合作伙伴评价指标体系，确立选择标准
合作伙伴评价指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标集合。但是，不同行业、企业、产品需求等因素对合作伙伴的要求又不同，这就需要企业依据简明科学性、稳定可比性、系统全面性和灵活可操作性的原则，合理科学地建立供应链环境下的合作伙伴综合评价体系和选择标准。
4、建立评价小组
在供应链管理环境下，企业选择合作伙伴，必须建立一个小组来控制和实施供应链合作伙伴评价和选择工作。组员以来自采购、质量、财务、工程等与供应链合作关系密切部门的人员，而且每个成员要有一定的专业技能，可以对合作伙伴进行客观负责的评价和选择。
5、邀请合作伙伴参与
在评价小组初步选出合作伙伴以后，企业要和合作伙伴取得联系，得到合作伙伴的支持。作为合作伙伴，也要鼓励其积极参与，因为这是合作伙伴对自身的业务流程进行评价的一个绝好机会。企业要合理利用有限资源，选择的合作伙伴要确实存在合作的可能性。
6、评价和确定合适的合作伙伴
在与合作伙伴进行初步联系后，评价小组要调查、收集、整理合作伙伴在评价指标方面的信息，利用一定的工具和技术方法，对合作伙伴进行综合评价，从中选择最合适的合作伙伴。
四、供应链上合作伙伴选择的方法
1、直观判断法
直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。
2、招标法
当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。
3、协商选择法
协商选择的方法是由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。
4、采购成本比较法
对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。
5、ABC成本法
基于活动的成本（Activity Based Costing Approach ）分析法， 简称ABC成本法又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。首先将现有的业务进行分解，找出基本活动再着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。
6、层次分析法
该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、部门等来评价的方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为响应的系数，最后综合给出各方案的权重。它作为―种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛应用。
7、神经网络法
通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，可再现评价专家的知识、经验和直觉思维，从而实现了定性和定量分析相结合，可较好地保证评价结果的客观性。
【参考文献】
[1] 马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[U].北京：机械工业出版社，2000.5.
[2] 杨晓艳，周艳军，傅永华.供应链管理[H].复旦大学出版社，2005.8.
[3] 傅岚.供应链战略合作伙伴的选择[J].统计与决策，2008.
关键词：供应链合作伙伴 风险识别 风险规避 合作伙伴关系生命周期
随着市场竞争的日益激烈，加入供应链逐步成为企业有效参与市场竞争的重要途径。虽然建立供应链合作伙伴关系能够给企业带来巨大的效益，但同时也伴随着一定风险，不仅会为企业自身带来负面的影响，甚至会导致整个供应链崩溃。1998年一项对美国750位CEO的调查显示，由于对供应链企业管理不善，每年大约损失3000多亿美元，而在我国，供应链伙伴关系的失败率也高达50％~60％。因此，有必要对供应链合作伙伴间的风险进行详细、客观和系统的分析，并采取相应的措施以规避风险。
供应链合作伙伴间的风险识别
风险识别是指供应链风险管理者，通过对供应链管理过程中的信息、资料、数据、现象等的分析，运用一定的方法，对影响供应链绩效及运作的各种风险因素进行综合、评估，从而对供应链所面临的风险及其性质进行认识和确定。其方法主要包括财务状况分析法、生产流程分析法、环境分析法、保险调查法、投入产出分析法、专家调查法、分解分析法、幕景分析法等。
根据国内外学者的研究成果及对供应链长期的实践探索，通过运用科学的识别方法，笔者认为，供应链合作伙伴间的风险是指由于合作伙伴的信息不对称，能力不匹配和其他的一些不确定性问题而引发的风险，主要包括以下方面：
（一）能力风险
能力风险是指供应链合作伙伴在实现供应链中相对应的功能时，由于技术上的不匹配或能力上的欠缺而难以完成，从而影响了供应链的整体竞争力。供应链作为一种战略性合作体，链上每个企业都专注于自身的核心能力以完成相应功能，朝着利润最大化的共同目标运转。但是，各企业之间的生产能力并不能做到完全一致，在很多方面都存在差异，因此生产能力最差的企业会成为整个供应链的瓶颈，阻碍其正常运转。
能力风险的另一种含义是能力的未及时更新，或者说能力的过时。供应链具有动态发展的趋势，节点企业所拥有的核心资源或能力应不断地进行调整，以适应周围环境的发展。当竞争对手采用新技术或新方法时，若企业仍在原地踏步，其竞争优势将不再存在，从而影响到供应链的整体优势。
（二）合作风险
合作风险是指合作伙伴不合作的风险。合作是供应链运营的基础。链上各个企业都是在合作的前提下，共享信息，整合资源，优势互补，成为一个协调发展的有机体。
尽管供应链是围绕合作运转的，但每个企业仍然是市场中独立的经济实体，既有选择这一次合作的权力，也有选择下次不再合作的权力。当合作伙伴中有一方决定不再合作时，原先的合作伙伴关系即被打破，供应链出现断裂，链中资金、信息及物流的流动平衡变为失衡，链上各节点企业都将蒙受损失。
（三）信息风险
信息风险是指由于供应链各企业之间的信息不对称或不完全，而对企业实现其目标产生负面影响。信息作为供应链上各个环节的沟通载体，对企业的交流和运作起着重要的作用。但在供应链管理环境下，信息风险会不可避免地产生，原因主要有以下两点：
对信息收集、处理、共享的技术不够成熟所造成的。在随着供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂，链上企业不可能做到完全的信息透明，对信息的处理能力也存在差异，从而导致信息风险的产生。
供应链各成员运用的优化行为的结果。供应链中的每一个成员都是理性人，为了保障自己的利益最大化，他们会隐藏一些重要信息或故意夸大一些公用信息，从而产生信息风险。
（四）道德风险
道德风险是指供应链企业之间由于信息不对称，导致的道德败坏行为造成损失的风险。具体表现为：协作上，消极被动，任务延期，质量缺乏保证；技术与知识产权上，使核心企业的竞争优势被剥夺；激励上，不惜损害供应链整体利益来追求个人利益最大化；信用上，法律不完善，企业单方面毁约，泄漏机密，使供应链中各企业都蒙受巨大的损失。
（五）业务外包风险
业务外包风险指的是企业将一部分业务外包给供应链上的合作伙伴后，继续保持自身竞争优势的不确定性所造成的风险。业务外包既避免了企业因某些具体业务需要巨额投资，又利用了外部资源优势，降低了成本，提高了竞争力。但它给企业带来机会的同时也带来一些风险，如企业控制权的分散和丧失；关键技能和交叉技能的丧失；信息的泄露；成本的提高等。
以上风险类型存在于供应链伙伴关系的发展过程之中，但是，在供应链伙伴关系发展的不同阶段则会有不同的表现，因此，必须对供应链合作伙伴关系生命周期的风险进行全面分析。
供应链合作伙伴生命周期中的风险识别
供应链合作伙伴关系是随时间、环境不断变化的，因此对伙伴关系的管理是一个不断演化的进程，根据生命周期理论，依据供应链合作伙伴关系发展所处的生命周期中的特点，可将供应链伙伴关系的生命周期划分为四个阶段：合作伙伴的选择阶段、确立阶段、全面展开阶段和维持与改进阶段。同时，供应链合作伙伴间的五种风险并不是同时出现或存在的，在供应链伙伴关系发展的不同阶段会有不同的表现。
（一）合作伙伴选择阶段
选择阶段是供应链中的企业建立合作伙伴关系的第一个阶段。该阶段的主要目的是企业必须明确自己是否有建立伙伴关系的必要，若存在这一必要性，则需要进一步确立应该与哪些企业结成合作伙伴关系。因此，其相应活动就包括自我评估和对合作伙伴的评估。在该阶段中，业务外包风险、能力风险和道德风险是企业应该规避的主要风险。
在自我评估中，最重要的环节就是进行核心能力识别。企业只有找出自己的核心竞争力，才能结合市场机会进行分析，以确定自己目前的能力是否满足当前市场的需要，如果能够满足需要，就可以独自行动；反之，就可能需要加入供应链借助外力来实现。而加入供应链后，企业也需要凭借自己的核心能力来确定自己在供应链中的位置，将具有优势的能力和技术牢牢抓在自己手中，而将自己不擅长的工作交给其他企业。因此在自我评估这一环节中，若企业认不准自己的优势所在，在合作中就会迷失方向，出现业务外包风险。
而在对合作伙伴的评估中，如果企业不能制定严格的选择标准，就可能为今后的合作留下能力风险和道德风险的隐患。能力风险产生的最主要原因就是合作伙伴技术上的不匹配或能力上的欠缺，而这只能通过一系列的技术因素进行筛选，以找到合适的企业。而加强考察合作伙伴的信誉和知名度，可以帮助企业消除道德风险的部分隐患。因为知名度高，拥有良好信誉的企业，更能在合作中考虑到供应链的整体利益，从而降低道德风险发生的概率。
（二）合作伙伴关系的确立阶段
确立阶段是初步确立与被选中企业之间的伙伴关系。在这一阶段中，主要活动是供应链上的企业之间就合作的基础、合作采取的方式、利益分配的方式等进行谈判。
谈判内容涉及到合作风险的产生因素，因为合作风险的产生原因有二：一是各企业之间的利益难以协调。供应链上作为企业合作体，必须考虑整体利益，因此，某些企业利润的提高会导致其它企业利润的降低，当企业认为自己所作的贡献大于自己所获的收益时，就会降低合作积极性，甚至会选择退出供应链。二是供应链的约束机制不健全。供应链是一个松散地联结着的独立企业的群体，各企业之间多不存在控制或归属关系，只能通过合同或协议进行一定程度的约束或控制。因此，企业有充分的自由决定是否需要继续进行合作，在这种情况下，很容易导致合作风险。
（三）合作伙伴关系的全面展开阶段
在全面展开阶段，供应链上各节点企业将正式展开合作，将合作关系的执行、管理和评估结合在一起，形成一个反馈机制，不断监督管理合作关系。这一阶段，由于双方合作范围的全面展开，合作伙伴之间的风险也会频繁出现，主要表现为合作风险和道德风险。
企业作为理性人，总是以追求利润最大化为目的的。而供应链在运作中必然会存在某些企业利润降低的情况。此时，若双方不能及时进行沟通，缺乏足够的信任，没有有效地激励，企业或者就会为了自己的私利，出现违背承诺、偷懒和虚报信息等行为，损害大家共同的利益，产生道德风险；或者就会难以忍受利润的减少，降低合作积极性，选择退出供应链，产生合作风险。
（四）合作伙伴关系的维持与改进阶段
维持与改进阶段的主要目的是对已结成的合作伙伴关系达成共识，并在适当的时候做出结束伙伴关系或向其他类型转换的决定。虽然该阶段处于生命周期的最后阶段，基本上已形成了良好的运行模式，但是企业在能力风险方面出现的频率将加大。因为随着科学技术的不断发展，管理理念和手段层出不穷，如果竞争对手充分利用了新技术和新理念，而供应链上的合作伙伴缺乏创新意识和创新能力的话，其运作很容易造成能力风险。
以上对生命周期各个阶段风险的特点进行了分析，但在实践中，合作伙伴间的风险并不都是分阶段的出现，有些风险会存在于各个阶段。如信息风险就会伴随整个生命周期过程，因为信息是供应链运行的基础，任何活动的实现、合作关系的展开和决策的制定，都需要信息的随时交流和共享，若节点企业之间交流的信息不对称或不完全，就会出现信息风险，给供应链的运行造成障碍。因此，必须对整个供应链伙伴关系发展过程的风险进行全面分析与识别。
基于供应链合作伙伴生命周期的风险规避模型构建
该模型是以供应链合作伙伴关系所处的生命周期为基本架构，以生命周期的各个阶段风险分析为基础，以全过程风险控制为目的的风险规避措施系统。由于在每一阶段中，企业所面临的主要风险都不完全相同，概率也不等，因此应该实施相对应的规避措施，降低各种风险出现的概率，使供应链能够有效地运转。模型如图1所示。
（一）生命周期各阶段的风险规避措施
1.合作伙伴选择阶段。这一阶段主要包括自我评估与对合作伙伴评估两方面。
自我评估。任何企业在加入供应链之前，都应对自己进行评估，以便确定自己是否有加入供应链的必要。在这一活动中，为规避业务外包风险，企业必须收集各方面的信息，包括市场环境和自身内部信息，对自己进行正确的分析，以确定本企业的优势和劣势，在今后合作中扬长避短，以达到“双赢”。
对合作伙伴评估。对合作伙伴进行评估是选择阶段的第二项活动。企业为了有效地规避能力风险和道德风险，可以从优势互补性、合作兼容性和可信任信用度三个标准把关。
优势互补性是看和潜在的合作伙伴合作能否与自己达到优势互补的目的。合作兼容性主要包括历史兼容性、理念兼容性和策略兼容性。以上两个标准主要考察合作伙伴在今后的供应链合作中是否具备相应的能力，以完成供应链中对应的功能和实现高效的兼容配合，从而规避能力风险。而可信任信用度取决于企业信誉和相互间的信任程度，可以有效地规避道德风险。
2.合作伙伴关系的确立阶段。在这一阶段，为规避合作风险，企业应将重点放在制定利益分配机制、设置较高的退出壁垒和签署有效合同上。
制定利益分配机制。在实行利益分配时应遵循的原则为：互惠原则，即在利益分配中使每个成员企业的根本利益得到保障；风险利益匹配原则，即对承担风险较多的企业给予较多的利益回报，使他们的付出与所得成正比；个体合理原则，即令每个成员的利益应不少于单干时所获得的利润，以刺激其积极性。
设置较高的退出壁垒。任何企业在进入供应链时，一般都需要一些专用性物资，企业一旦产生机会主义行为，放弃合作关系，它的人力、设备和商誉等都将受到很大损失，甚至很难在本行业中立足。因此，通过设置较高的退出壁垒，可以使企业因投机行为而退出供应链时受到惩罚，从而继续合作。
签署有效合同。当企业对合作中的问题达成共识后，应当签署有效合同以确定合作关系。该合同将具有法律效力，在一定程度上给予供应链上的每个企业一定威慑力，使之不能随便的取消合作，从而对合作风险进行了规避。
3.合作伙伴关系的全面展开阶段。该阶段出现的主要风险是道德风险和合作风险，作为规避措施，企业应从沟通、信任和激励三方面入手。
促进各方面的沟通。加强供应链沟通，既可使每一合作者了解其他企业的策略进度，从而确立自己在供应链中的地位和作用；又可降低对对方的不理解程度，从而能够迅速、及时地处理各种由行为不一致而产生的风险。但在进行沟通时，如果企业之间由于文化差异等存在障碍，将会降低沟通的效果。因此必须通过跨文化的管理培训来努力消除彼此的隔阂，建立一个统一的为各方所信任的文化基础，为良好沟通创造环境。
建立良好的信任机制。企业可以通过建立供应链合作伙伴内部信任的评审体系来增强彼此之间的信任。其内容主要包括：第一，所从事产业的市场结构属性。若市场结构为完全竞争市场时，供应链中对信任的要求较低；相反，当市场结构为寡头垄断时，彼此信任就非常重要。第二，不确定性的根源。外部不确定性难以控制，而内部不确定性可通过提高合作伙伴间的信息交流质量进行控制，以提高每位成员行为的透明度，增强相互信任的程度。第三，成员企业对合作意图的理解。当企业合作的最终目的是实现“双赢”时，彼此之间将会致力于建立良好的信任关系；相反，若企业仅仅看到自身的利益才进行合作，信任关系就很容易被破坏。
进行有效的激励。通过有效的激励可以促进企业改进工作，完善服务，强化合作。激励内容主要有价格激励、商誉激励、信息激励和培训激励。
价格激励主要是通过价格来对企业的额外收益或风险损失进行均衡，从而增强企业的积极性；商誉激励是指许可合作伙伴使用商标和利用本企业的知名度、美誉度从事商场推广活动，从而扩展发展空间；信息激励则是扩大信息共享程度，以提高企业满意度，更快地发现市场商机，抓住机遇；培训激励是指核心企业通过咨询、培训等方式发现合作方的不足，并帮助解决和完善。
4.合作伙伴关系的维持与改进阶段。供应链上的企业不仅在建立阶段时需要进行严格地挑选，在维持改进阶段，还应对其进行动态监控，即检查企业能否随着供应链的改进而相应提高自身的能力。能力的更新对供应链来说具有重要的意义。它关系到供应链的改进程度，节点企业的配合程度和运作效率的提高程度。如果企业不能与时俱进，就可能逐渐不能适应供应链运作的要求，从而产生能力风险。
（二）生命周期全过程的风险规避
为了规避供应链伙伴关系整个生命周期过程的风险，提高整条供应链的竞争优势，企业可以利用信息技术实现信息共享，减少整个合作过程中的风险。信息架构主要包括三个层次：首先是基于企业Extranet或Internet的面向供应商的EDI系统，实现企业与企业之间的电子商务B2B；其次是基于企业Extranet的，面向内部员工的ERP/MIS系统，增强员工之间合作和交流，让企业内部运作更有效；最后是基于Internet的、面向下游客户的CRM系统，实现B2B和企业与客户之间的电子商务B2C，达到信息资源共享。
结论
建立良好的供应链合作伙伴关系可为企业带来丰富的收益，实现资源共享、优势互补，但不可否认这种合作伙伴关系也存在风险，如能力风险、合作风险、信息风险和道德风险。本文旨在通过对这些风险的识别，结合供应链合作伙伴的生命周期建立风险规避模型，以帮助企业保持良好的合作伙伴关系，使供应链的运作更加有效。
参考文献
1.朱倩，李杰.从风险角度看供应链企业合作伙伴关系[J].现代管理科学，2002
关键词：供应链战略合作伙伴 指标体系 评价方法 评价过程
供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。建立供应链战略合作关系能够给合作伙伴及客户带来多方面的益处，而供应链战略合作伙伴的评价选择是供应链战略合作关系建立和运行的第一步，具有非常重要的意义。
有研究者根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力将合作伙伴分成普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性/技术性合作伙伴、战略性合作伙伴等不同的类别（如图1），也有学者按交易关系、供应商关系、战略合作伙伴关系来划分类别。战略伙伴必须是良好的供应商，但仅按一个好供应商的标准去评价和选择战略合作伙伴是不正确的，因为战略合作伙伴的评价选择标准和方法不同于普通供应商的评价选择。
建立合理的评价指标体系
（一）评价指标体系设置的原则
系统全面原则。评价指标体系必须全面反映评价对象目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。简明科学原则。评价指标体系的大小必须合适，指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大、指标体系层次过多、指标过细，会导致评价者的注意力转移到细枝末节上去，影响评价的客观、公正。如果指标体系过小、指标体系层次过少、指标过粗，又不能反映评价对象的真实水平。灵活可操作原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使评价主体能够根据自己的特点和实际情况加以应用。
（二）供应链战略合作伙伴的评价指标体系
1.战略价值。指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。
2.商业价值。指能从有价值的合作项目涉及到的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。
3.合作意愿。指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。
4.综合能力。指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值合作项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力、创新能力等。
（三）建立供应链战略合作伙伴评价指标体系的意义
1.战略价值标准的意义。供应链模型以企业价值链为基础上下延伸，在供应链管理中，企业价值的创造和分配必须考虑和上下游之间的认知一致、活动协同、价值共创，形成一个长期的价值体系。在供应链上企业间形成合作关系的过程中，业务外包起着推动器的作用。业务外包是指将企业非优势的业务外包给专业、高效的企业，从而为自己集中于本企业核心业务释放资源、分散风险，同时也使企业间实现双赢，形成一种相互优势互补的战略合作关系。接受外包业务的企业必须具备该项业务的专业竞争优势，才能成为被选择的战略合作伙伴，合作才能产生双方共有的战略优势。供应链战略合作伙伴选择须充分考虑合作伙伴的战略价值。
2.商业价值标准的意义。现在企业竞争的重点是沿整个供应链改进提供给最终顾客的产品和服务的质量和价格等商业价值。供应链上的企业通过建立合作伙伴关系，把各自创造的商业价值紧密联系起来，形成一个良性的价值创造与传递系统，通过这个系统，合作各方和顾客都能从中受益。商业价值是战略伙伴合作的落足点。
3.企业能力标准的意义。供应链的竞争将取代企业的竞争，竞争的胜者将是那些有着更好的组织结构，能够在内部相互合作，在供应链上彼此支持，更有效的控制和降低经营成本，更快速的创新产品和服务，更灵活地对顾客需求做出反应的经济组织。因此供应链上的企业必须具备技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、风险管理能力、创新能力等。这是合作伙伴必备的资格要素，能力标准是战略合作伙伴选择的最基本标准。
4.合作意愿标准的意义。供应链战略合作伙伴之间的关系是非常紧密的合作关系，这种合作关系首先体现在伙伴间的长期关系和伙伴数目的少量化，合作关系具体体现为伙伴间在产品开发上的早期参与；在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相支持等；通过协调与合作，共同解决问题，共担风险，增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持相互之间操作的一贯性，从而降低成本、提高效率，获得竞争优势，甚至双方在资金上的互相支持，上游伙伴专门针对顾客企业进行“顾客化投资”，双方在各层次人员上的互相交流等，而这些都要以合作企业具有合作意愿为前提。
选择合适的评价方法
企业采用的常用方法包括：直观判断法，招标法，协商选择法，采购成本比较法，ABC（Activity-Based Costing）成本法，层次分析法，神经网络算法，灰色系统算法以及业绩评价的TOPSIS（Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution）法等方法。上述方法存在一定的局限性，对供应链战略合作伙伴的评价可采用模糊综合评价方法进行，模糊综合评价就是将模糊评价与层次分析法相结合，用以处理多层次、多指标评价，采用此方法对其做出综合的总体评价可得到相对客观的评价结果。模糊综合评价的内容及步骤包括：确定评价因素及其层次；建立评价因素的权重集；建立评价集；建立模糊评价矩阵；模糊综合评价。评价过程中各指标权重的确定采用层次分析法，将评价问题分成有序的层次结构，对每一层因素，考虑与其有逻辑关系的下一层因素，并在它们之间进行两两比较的判断，判断的结果以定量数字给出，并表示在一个矩阵中，这样的矩阵称为“判断矩阵”。由判断矩阵的最大特征根及其特征向量，确定每一层次中各因素的相对重要性排序的权值。通过对各个层次的综合进而给出对目标层方案的总排序权重。在进行权重排序时要进行一致性检验。
[关键词] 房地产业 战略联盟 战略伙伴 约束机制
资源集中度低，抗风险能力差，资金不足，这些已成为阻碍我国房地产企业蓬勃发展的瓶颈。越来越多的房地产企业开始意识到：单凭企业自身的力量很难在激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。战略联盟无疑是解决问题的重要手段。但是,战略联盟的失败率很高，原因在于对联盟伙伴关系的影响认识不足,没有找到合适的联盟伙伴和采取有效的约束机制,致使执行过程中出现与战略目标的偏差。
一、选择战略联盟伙伴的准则
合适的战略联盟伙伴是联盟成功的前提。为了保证联盟伙伴选择的科学性和合理性，避免联盟伙伴选择决策失误，本文提出了选择房地产企业战略联盟伙伴的以下准则：
1.战略目标的匹配性
房地产企业的战略联盟对战略联盟各方的战略目标的匹配性要求非常高，房地产业的特点是投资大，回收周期长。投资大和回收周期长的特点，造成了在房地产企业投资的过程中过多的不确定性即高风险性。在战略目标不匹配的情况下组建联盟，结果必然是失败，结合房地产业的高风险性，无疑给房地产企业造成很大甚至致命的损失。
2.企业优势互补性
中国房地产企业的普遍特点就是多而小、资源不集中，房地产企业很难在整个价值链的各个环节上拥有优势。为此,联盟伙伴必须具有某种优势或专长,具有能够对联盟投入互补性资源的能力,以实现凭借自身条件无法实现的目标。如果联盟各方都不具备优势或优势不明显,甚至有明显的弱点,又都想借助于对方发展自己,那么这样的联盟很难摆脱失败的命运。
3.企业行动的协同性
联盟的各方付出的努力需要形成一个合力,帮助双方实现战略目标。房地产企业组建联盟时，首要的任务就是根据各自企业的战略目标制定出联盟的战略目标，然后联盟各方通过资源的整合实现资源利用的最大化。联盟各方不能以联盟的目标为目标，而是各自为战，不能做到企业行动的协同性，那么建立联盟意义就不存在了。
4.企业文化的兼容性
企业文化是企业行为与作风的内核,联盟企业间组织文化的差异,会转化为经营理念上的差异,加大管理的难度。尤其是当房地产企业与上下游企业、行业外企业的结合时,这种企业文化差异会更大。若文化差异不能有效整合和沟通，便容易产生文化磨擦，导致企业组织的员工在理念和行为上的冲突。当这种文化冲突无法协调时,有的企业可能将退出联盟,最终以联盟的失败和解体而告终。
5.企业利益的双赢性
房地产企业联盟的结果应该尽可能达到双赢的效果。这里的双赢的效果包含两方面:一是通过联盟使各方获得所需资源,另一方面是使联盟所获收益在合作伙伴之间公平的分配。战略联盟成功不是某个企业的成功，而是联盟各方根据自己对联盟的贡献，均获得相应的回报。倘若企业不能获得和贡献相对应的收益，企业则会失去对联盟的兴趣，从而产生不合作行为。
以上房地产业战略联盟的五条准则中，战略目标的匹配性和企业优势互补性是企业组建战略联盟的最初动机，处于五条准则的基础地位。而企业行动的协调性、企业的兼容性和企业利益的双赢性是联盟成功的主要因素,相对于基础准则处于次重要地位。
二、战略联盟伙伴的约束机制
房地产企业组建战略联盟，其间涉及许多机会主义行为。为限制合作伙伴的机会主义行为，提出以下约束机制：
1.契约和监控机制。房地产企业战略联盟伙伴是不同的利益主体，有自身独立的利益和要求。它们之间进行交换时，透过契约方式可以体现出它们的平等关系。此外，契约还是规范联盟伙伴经济、保证联盟正常运行的具体标准，使契约伙伴的权利和义务更加明确。在这样的契约和监控机制下，联盟的正常运行就有了实质性的保证。
2.声誉机制。在房地产企业战略联盟建立和运作的博弈过程中，联盟伙伴间的博弈往往是重复的、持续的、动态的。声誉的作用在于，为关心长期利益的联盟伙伴提供一种隐性激励，以保证其短期承诺行动。另外，联盟伙伴遵守承诺，要看遵守承诺、维持声誉所带来的收益大，还是不遵守承诺所带来的收益大。因此，这就需要增大联盟成员不遵守承诺的成本，具体措施包括完善法律制度、建立顺畅的信息沟通渠道等。
3.激励措施。在战略联盟中采取激励的措施,就是提高联盟成员遵守承诺所带来的收益。如分享专用投资的所有权,目的就是为保证合作各方未来所创造的利益,而对机会主义行为进行限制。
选择合适的合作伙伴和约束机制实现联盟的成功，可以使企业摆脱价值链中薄弱的环节，把更多的资源投入到本企业的核心能力上；或者通过联盟的成功来加强自己的薄弱环节，让企业在本行业中更具竞争力。在市场竞争日益激烈、房地产企业想要做强做大的要求下、市场中的大盘项目越来越多的今天，战略联盟势必有更大的发展空间，以实现企业在最短周期内，以最低的成本和最佳的服务，创造出最佳质量的最新产品来满足市场。
参考文献:
[1]耿先锋 张 谨:战略联盟合作伙伴的评价于选择[J].当代经济管理，2008，3
[2]朱 煜:经营战略[M].北京:中国纺织出版社，2004，6
关键词：新材料产业；战略联盟；稳定性
中图分类号：F426 文献标志码：A
随着经济发展、科技进步和产业升级不断发生变化，凭借着资源优势、产业优势以及政府的大力支持，黑龙江新材料产业正逐步成为黑龙江高新技术的主导产业和最具发展潜力的战略性产业。“十二五”规划中，国家强调大力发展新材料产业，提出紧紧围绕国民经济和社会发展的需求，加快材料工业升级换代和调整产业布局，着力加快完善新材料产业发展体系，提升自主创新能力。黑龙江省新材料产业发展具有一定基础，发展势头强劲。但随着市场的不断变化，外部环境不确定性的加剧，黑龙江新材料企业意识到仅凭自身的资源无法实现其战略目标。因此，许多企业开始组建共担风险和收益共享的战略联盟，实现新材料产业的战略目标。然而战略联盟的高失败率影响着黑龙江新材料产业战略联的稳定性，并影响企业实现目标的持续性，制约着新材料产业战略联盟的快速发展。因此，如何使黑龙江新材料战略联盟稳定快速长期的发展，最大限度整合技术创新资源，以满足联盟伙伴企业在研发过程中技术创新资源的快速稳定的转化，实现联盟伙伴企业组建联盟的目标，对黑龙江新材料产业及提升黑龙江新材料产业自主创新能力具有重要战略意义。
1 黑龙江新材料产业发展现状及问题分析
新材料产业包括提升传统材料技术的产业、新材料本身形成的产业及新材料研发技术及其装备制造业等。黑龙江新材料产业具有技术高度密集、研究与开发投入高等特点，且已在技术水平和发展机制等方面取得了巨大进步，并结合自身的资源、产业等优势为黑龙江新材料产业的发展奠定了坚实基础，缩小与北京、上海、江苏等省(市)的差距。虽然“十二五”时期是黑龙江新材料产业战略联盟发展的关键时期，但黑龙江新材料产业战略联盟在这难得的发展机遇面前却存在着一些突出的问题，亟待有效措施尽快解决。
(1)资源丰富，但未充分发挥。黑龙江省具有丰富的矿产、石油、天然气等资源，且黑龙江玄武岩的储备量居全国首位。黑龙江丰富的资源为生产新材料提供充足的原料，但同时也存在一些亟待解决的问题。在生产新材料所需的资源中，大部分我省没有生产能力，需要从国外购买，同时黑龙江省虽然具有发展新材料产业的资源优势，但由于产业链短，产业化程度低，生产的高端产品较少，黑龙江新材料产业所具有的资源优势并没有体现出来。由于生产新材料所需要的关键材料供给的不足，也阻碍了新材料开发和黑龙江新材料战略联盟稳定长期发展的步伐。
(2)技术研发优势显著，但受政策环境限制。目前，黑龙江在高端金属复合材料，焊接材料和先进高分子材料等方面形成了产业基地，且很多正在形成产业集聚。因此，在黑龙江高新技术产业体系中，黑龙江新材料产业已成为黑龙江重点发展产业。但长期以来，黑龙江省新材料产业的独立主体地位不够明确，且配套支持政策不够完善。新材料的开发往往分散在各个应用领域。与此同时，由于新材料产业具有技术含量高和研发周期长等特点，新材料产业需要大量的资金投入，因此也预示着较大的投资风险。
(3)黑龙江省新材料产业战略联盟体系上尚不稳定。黑龙江拥有很多国内一流的新材料技术研发的大专院校及科研院所，这为新材料产业快速长期的发展提供技术研发方面的大力支持。但同时我省组建的新材料产业战略联盟在新材料技术创新滞后、技术创新成果的高效转移和转化机制等方面尚未成熟，导致新材料产业化步伐缓慢，同时由于科研与生产、应用之间脱节，大量科研成果不能转化为现实生产力。由上可知，新材料产业战略联盟的稳定性面临挑战，而当战略联盟不能稳定运行时，就会出现战略联盟解体的现象。
2 黑龙江省新材料产业战略联盟稳定性的影响因素分析
黑龙江新材料产业战略联盟不同于普通的企业合作关系，是为实现产业长期发展，实现产业的最终战略目标而组建的长期性的合作关系。黑龙江新材料产业战略联盟中大型的新材料企业通过借助中小型企业的创新技术能力，调高自身及战略联盟整体的创新技术能力。同时，新材料产业战略联盟也为中小企业提供其自身发展所急需的资源，从而促进其研发能力。因此，战略联盟通过学习吸收导向性、抗风险导向性、研发规模收益导向性提高企业竞争优势导向性。黑龙江新材料战略联盟集中了黑龙江新材料产业的优势，尽管可以通过战略联盟的方式来增强竞争力，然而很多企业仅仅将战略联盟作为短期的过度的战略结合，只是为了短期的利益而非长期可持续性的合作。因此，黑龙江新材料产业战略联盟发展过程中存在的不足会使战略联盟失败的可能性越来越大。
(1)联盟伙伴间兼容性不足。战略联盟想要实现其战略目标，首先需要进行联盟伙伴的选择，而联盟伙伴选择的好坏直接影响战略联盟的稳定。联盟伙伴的选择是战略联盟组建及发展过程中最薄弱的环节，且联盟伙伴的兼容性是联盟稳定发展的关键影响因素。在战略联盟中，联盟伙伴企业间的兼容性体现在许多方面，例如，组建战略联盟期间，企业需要通过了解合作企业的战略目标和经营理念，发现合作企业间在这些方面是否相近，如果企业间在这些方面无法兼容，那么由这些企业组成的战略联盟可能会因为无法适应，或当联盟在外界环境影响时，联盟伙伴间会因此缺乏信任等问题导致联盟无法稳定长期的运行。
论文摘要:全球化视角下未来市场的竞争，不再是企业间的单体竞争，而是供应链间的整体竞争，这迫使供应商、制造商、分销商和零售商等各具比较优势的不同实体整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条中来，以最大程度发挥供应链的整体力量，实现提高用户服务水平和降低总体交易成本的共赢局面。文章基于供应链的长鞭效应、知识管理、运作体系、合作伙伴关系等层面探究了企业供应链管理优化的策略取向。
1企业供应链中“长鞭效应”的优化策略
当供应链下游的消费者需求改变时，需求信息在沿着供应链逆流而上时被逐级放大，从而导致供应链上游进行生产或供应决策时一级比一级维持更高的库存水平，在最终到达源头的供应商时，其库存水平、获得的需求信息和实际顾客需求信息会发生巨大的偏差，这种因信息扭曲失真产生的变化在图形显示上很像一根被甩起的长鞭，被称为“长鞭效应”。该效应普遍存在于供应链之中，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压并占用大量资金，进而极大削弱了企业的竞争力。要有效缓解“长鞭效应”必须基于其内源性。
为了打破供应链上各节点企业为自身的利益而产生需求扭曲的长鞭效应，我们可致力于以下几方面工作。
1.1实施VMI策略
一是要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，由供应商和用户一起确定供应商的订单业务过程。二是建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准格式。三是把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一方。实施VMI的关键是库存状态的透明性。供应商能够随时跟踪和检查到客户、销售商的库存状态，快速、准确地作出补充库存的决策，对企业的生产状态作出相应的调整，从而敏捷地适应市场的需求变化。
1.2建立基于电子商务的信息共享系统
供应链系统从生产、分配、销售到用户不是孤立的行为，是一环扣一环、相互制约、相辅相成的，因此必须通过信息及网络技术实现供应链信息的协调一致，使系统管理具有足够的灵活性及可变性，以有效化解长鞭效应。电子商务环境下供应链管理的核心信息技术可采用信息编码技术—统一标准的信息编码能保证信息系统正常的运转并使供应链中的贸易伙伴通过标准化来实现数据交换与共享;自动识别与数据采集技术—应用于供应链过程监控中;电子数据交换(EDI);地理信息系统(GIS )与全球定位系统(GPS)技术;互联网与网络技术—供应链成员通过互联网及时地获得供应链上的有关信息，并快速作出需求相应。这些技术可使供应链上各节点企业共享全球化网络中信息所带来的巨大利益，以保证企业及供应链的高效运行。
1.3适时更新供应链管理模式
一是ECR消费者有效反应模式。通过形成需求拉动和连续同步的商品供应链来快速传递和反馈市场信息，以减低库存和成本、缩短交货周期、消除商品供应链上存在的各种浪费，实现供应链效率化的终极目标。二是QR快速反应模式。面对多品种、小批量的买方市场，不是储备“产品”，而是要准备各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品，使供应链的运营敏捷、柔性化。三是CPFR联合计划、预测与补货模式。通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。
2企业供应链中“知识管理，的优化策略
供应链中的知识是供应链系统具有知识的总和，包括从原材料供应商、零部件制造商、分销商到最终消费者之间各个环节组织或企业所具有的知识，分为正式结构知识和非正式结构知识，其中正式结构知识包括网页上的内容、电子数据交换的事务信息和各种文件等，通常是容易编码化为正式格式的显性知识，如专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等;非正式结构知识包括电子邮件、论坛上的留言和协调过程等、它不容易格式化和记录且同具体环境相关.通常被嵌入在过程或人的头脑中，故要实现其隐性知识的价值，企业须根据具体情况通过采取专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘，然后进行科学分类和系统测度、整合，使之有序组织化，最终实现编码化，以培育和形成企业的核心知识。供应链上各节点企业创造知识、共享与传播知识、学习和运用知识的模式优化可侧重于以下几个方面工作:
2.1建立Intranet
Intranet是供应链上各节点企业的内部网络，它将企业内部各成员的知识资源通过网络联系起来，即建立个人间的知识共享。一是要在企业构建“百家争鸣，百花齐放”的开放式知识共享环境，使员工能够、敢于把自己的想法和观点表达和分享出来。二是完善Intranet这一员工相互交流与沟通的平台。通过Intranet，供应链上各节点企业内部员工既可以保持自己的核心知识，保证企业的竞争优势，同时又能够通过参与成员间的知识共享与交流，使自身获得新的知识，进而丰富自身的知识库并提升自身的竞争优势，如企业内部员工可加人一共同的“QQ群”，借以畅快地自己愿意与他人或组织分享的供应链管理方面的相关显性知识和隐性技巧、技能并能得到相应的“积分”和“等级”，以便能享受更多的优惠和获得企业一定量的物质奖励。
2.2建立Extranet
Extranet是供应链上各节点企业间的协同网络。“协同’能够保持供应链上各节点企业间信息等资源的协调同步和共享，把单个节点企业拥有的知识转化为供应链的知识，使供应链能迅速对市场需求进行响应，以期实现和满足客户需求，共同创造和获取最大的商业价值及利润。建立Extranet的前提是供应链上各节点企业进行知识共享在于预期共享知识比其独占知识能够获取更大的收益。
2.3依托Internet等先进网络资源
Internet等先进网络资源能使供应链上各节点企业与供应链外部时刻保持联系，如企业能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划;供应商可以了解外部企业的原料需求并参与投标;核心企业可以从全局范围了解业务运作情况、供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链以便能对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制等。
3企业供应链中“运作体系”的优化策略
针对各类不同的企业，我们可将供应链管理流程运作优化归结为三种不同的体系:
3.1自上而下的供应链集成管理
供应链的上游为了满足预期的市场需求，事先对市场需求进行预测，然后基于预测做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的半成品或成品的管理运作模式。该模式适合稳定性和规律性产品的生产，可分战略、战术和运营三个层面展开。在每个层面应确定其各自的功能，同时把不同层面、不同功能集成起来，使之成为支持和保证供应链管理流程运作有效运行的完整体系。在供应链管理战略层面上，企业为了形成能提高价值和获取市场竞争优势的集成供应链，需要依据详细考察的内外部环境和条件分析结果，制定供应链发展规划、供应链的目标和基本策略，同时配制供应链的关键资源，或给出供应链的基本组件、确定整个供应链上的行为主体或利益集团，制定跨越各种功能边界的组织架构;在供应链管理战术层面上，通过上一层次的总体布署工作，供应链目标和基本策略将被转化为可具体操作的行为，主要有计划、寻源、制造、配送、退回等五个基本流程;在供应链的运营层面上，着重于如何提高供应链的运营效率即运用监督控制方法和业绩测评方法等来监督、控制、评估供应链的运行状况。若供应链出现异常，应及时采取措施，消除风险隐患，防止出现损失。
3.2自下而上的供应链集成管理
从供应链的下游出发，所有的生产制造和销售活动都是根据顾客真实的、明确的订单来安排进行的管理运作模式。该模式应根据订单生产或根据订单设计生产，顾客需求激发最终产品供给，生产是由需求驱动;适合产成品结构比较复杂、产品生命周期短而且成品市场有很大的波动性的产品生产。
3.3上下结合的供应链集成管理
由于在供应链运作流程中，自上而下、自下而上的供应链集成管理各有千秋，因此在实际供应链管理时，应根据不同产品市场需求的特点，结合它们的优势，做到既能快速获知顾客的精确市场需求，又能制造相当数量的半成品或基础产品以实现规模经济，待收到客户订单后，再从事产成品的生产。
4企业供应链中“合作伙伴关系”的优化策略
供应链管理是一种跨企业集成化管理的新思想，其中一个重要的方面就是建立链上各企业间的共享信息、信任并且开诚布公、相互协调和计划、利益共享和风险共担、承担相互的依赖性、拥有共同的目标的合作伙伴关系。选择合适的供应商并与之建立战略合作伙伴关系对于供应链管理至关重要，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会侵蚀企业的利润，而且还会使企业失去与其他企业合作的机会，无形中阻碍了企业竞争力的提升。
战略合作伙伴的选择应基于非优势业务外包、具有相同价值观及战略思想、伙伴数目少而精的原则，强调合作伙伴间直接的、长期的战略信任和合作。
4.1战略合作伙伴关系的确立
首先，企业应对自身进行缺陷分析以确定企业核心能力之外所需的经营能力，进而确定伙伴选择的领域范围—企业将非核心能力业务外包给战略合作伙伴。其次，通过考察合作伙伴的地理位置、资金实力、服务水平、技术条件、资信状况、业绩水平、声誉及其与其他企业合作的经历和结果等，初步筛选出优质合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直观判断法、招标法等对众多候选优质合作伙伴进行优中选优，并与其确立战略合作伙伴关系。
4.2战略合作伙伴关系的维持与激励
要维持长期的战略合作伙伴关系，对合作伙伴的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的合作关系。企业可通过给予合作伙伴价格折扣、柔性合同、赠送企业股权或利润对开制等方式，让合作伙伴和企业共享成功，多赢共荣。应避免合作伙伴因要实现自身利益最大化而作出有损于供应链整体效率和利润的行为。
丁学文说：“这个架构是我们花了一年多的时间才创建出来的。因为在中国运作，公司制与合伙制都还存有缺陷。首先，公司制的弊端是显而易见的，股东会和董事会的来源是你出了多少股本，而合伙人则是你在公司中出了多少力，前者的实质就成了出钱多的人可以分得多，这是非常不合理也不利于公司管理的。其次，中国的合伙制目前是‘只听声音不见楼梯’的情况，尽管合伙企业法已经通过，但是有限合伙制的实施细则例如未来如何上市、怎样监管都没有出台，这都会为合伙制公司的后续操作带来不确定性。”
模拟合伙制实际上可以说是一种公司制下的合伙制，即在中国注册一个公司制的企业，这个企业如果要投资一家企业，就一定要与盈创资本签订一个委托的合约，再将所投资的新公司交给盈创资本去管理，这样就是公司管理公司，就不存在任何法规上的问题了。
盈创资本通过这个人民币基金平台，几家股东充分发挥各自所长，其中上海创投强势在于政府资源的掌握和对一些高新技术企业通过孵化方式慢慢协助企业成长；中央资本则在中后期负责协助企业跟国外的一些相关企业进行整合，使这些企业在国际化市场上有所进展；另外可以更专注整个资本运作，运用全球市场的不同落差协助企业在最好的地方找到上市的轨道；蓝海创投则针对股东做一些平常沟通，如董事会和股东会的一些平常交流和沟通。通过这几方面构成了一支公司制人民币基金的整体架构。为了保证盈创投资人的利益，盈创资本的管理法规里明确地制定了关于风险防范的规则，要求每一个合伙人签订一份利益冲突的承诺书。
