那么企业在拓展海外时，应该如何组建、管理分销网络？开展这些工作的基本步骤是什么？应该采用什么样的分销商监控及管理策略（DMC策略）？
企业应该做什么？
接下来的内容有助于企业全面了解自己在海外组建分销网络过程中需要开展的各项工作。这一部分内容有助于企业通过分销伙伴来在全球范围内销售自己的产品。
■制定正确的策略
许多企业往往根据本季度或本年度的销售目标来管理分销渠道，而且多为战术。这种方法并不能从根本上保证企业在目标市场上获得长期的成功。
我们曾为全球90多个国家的企业制定过营销、销售和分销方面的策略。经过研究和比较，我们发现，多数企业根据自己的主观认识（包括好的和不好的方面）来与渠道伙伴开展工作，很少有企业和经理人愿意花时间来考虑整个渠道流程。
■扬长避短
在制定渠道策略时，企业应该了解自身的优势，千万不能好高鹜远，这一点很重要。因此，企业应该十分了解自己当前的业务。此外，企业还应该弄清楚自己在哪些方面需要从外部获取帮助，这样才能找到正确的伙伴并与之签署合作协议来保护自己的利益。
■做好产品入市流程
如果缺乏周密的上市流程，企业将无法为渠道工作提供充分的指导和保障。在尚未通过科学的方法进行规划并最终出台渠道策略的情况下，我们所看到的将是朝令夕改、战术性的渠道计划。产生上述问题的主要原因在于企业内部各部门可能过于独立，大家往往只关心本部门的工作，而缺乏有效的沟通和协作。
企业各部门在开展工作时往往显得过于独立。实际上，企业各部门在制定战略性营销计划、营销传播策略、产品策略和渠道策略时，需要密切协作。如果做不到这一点，在与外部伙伴共事的过程中，企业将无法实现各项既定的目标。
■明确双方的职责
为了保证产品按照既定的方案（流程）成功入市，绝对有必要发挥企业和渠道伙伴双方的作用。为了做到这一点，企业应该对分销伙伴的业务模式、成本结构、收入状况及相关影响因素有充分的了解，如此才能使外部分销伙伴充分发挥作用并具备相应的执行能力。
■巧妙影响渠道伙伴的业务模式
假设我们已经制定了完善的渠道策略并找到了合适的渠道伙伴，接下来，我们应该根据渠道伙伴的业务模式有针对性地采取行动。
需要提醒的是，许多企业在影响渠道伙伴的业务模式时没有按照以下3个类型对渠道伙伴做区分：
由你卖：企业可运用自身的品牌优势来影响分销商，借助分销商的力量拉动销售，分销商会主动推动送货及服务等相关工作。在这种模式下，企业拥有良好的合作关系，可以将营销活动的重心集中到终端客户或消费者身上。
一起卖：分销商能主动进货、卖货，企业需要与分销商密切合作并建立良好的关系。在这种模式下，企业营销活动的重心应该放到终端客户或消费者身上，但也需要关注分销商。
卖给他:分销商通常是企业的客户，但不是企业的伙伴。在这种模式下，企业的主要任务是赢得供应商的“心理份额”，以说服他销售自己的产品（不要销售或不仅仅销售竞争者的产品）。企业营销活动的重心应该放在分销商身上，而不是终端用户或消费者身上。
企业应该清楚自己的角色，从而使自己在上述每种关系类型下都能与合作伙伴一同获得成功。需要注意的是，企业在多数情形下往往是分销商的伙伴之一（同一分销商可能有多家供应商），企业之间会通过竞争来争夺分销商的资源。基于上述原因，企业必须精心为每个渠道成员建立“客户总价值诉求”。
最后，了解渠道成员如何衡量经营绩效（如整体销量、利润增加、预期的投资报酬率等）也很重要。渠道伙伴的关键绩效指标不同，其行为也会迥然不同。
■充分了解、规划渠道成员的利益
我们经常看到，许多企业尚未与渠道伙伴做沟通就公布新的渠道方案或改变现有的渠道方案。成功的企业都知道，渠道伙伴的意见对于自己制定并提供各项营销计划（或方案）非常重要。
企业还必须考虑渠道方案给渠道伙伴带来的财务影响，要关注双方的投入、各自的盈亏平衡点、长期结果评估等与财务相关的因素。
通过与渠道伙伴建立紧密的合作关系，企业可以据此执行“无缝”营销方案──这使企业可以比较准确地预测从营销投入（如广告、直邮、促销）中能获得多少回报。
这就要求企业主动与自己的渠道伙伴进行交流。这些渠道伙伴一般都有自己的经营计划和季度营销方案。
■从一开始就制定正确的渠道策略
具备制定全新渠道策略的能力并不是一件容易的事，但是，企业应该培养这种能力。
当企业对市场有很好的把握时，它就可以按照下文将要介绍的相关步骤选择渠道伙伴或分销商。这一流程的最终目标是建立起坦诚、互惠的关系并使之稳健、牢固。这些相关步骤的主要作用在于让企业与分销商迅速建立起平等、可靠的业务关系并规避潜在的风险。尽管其中的一些步骤可能与实际情形不完全吻合，但灵活运用这些步骤将有助于企业将分销风险降到最低限度。
在介绍这些步骤之前，需要提醒大家的是，前3个步骤应该在与潜在的分销商进行会面或洽谈之前就进行，这一点很重要。请记住，今天，受渠道成员之间利润竞争因素的影响，分销商不大可能真正去关心企业的利益，除非企业能出台令其信服的政策或方案。
建立、管理
分销网络的11个步骤
以下是由11个步骤组成的关于分销网络建立及管理的流程：
■步骤一:识别所有当前和潜在的终端客户
为了进入新的市场（新兴市场或发达市场），企业一般都会关注潜在（或当前）的终端客户和消费者，并为此专门建立客户数据库。
■步骤二:对客户或终端用户、消费者进行调查
可以通过本企业在当地的营销人员或本国领事馆来开展这项工作，但是不要通过潜在的渠道伙伴或分销商来做，目的是为了保证调研结果的客观性。从终端客户和他们希望得到的体验入手包括了解客户是如何使用本企业产品的，客户是如何做购买决策的，以及产品位于客户生命周期的哪个阶段。
■步骤三:描述理想分销商及合格分销商的标准
在开始寻找分销商之前，应该确定理想分销商或合格分销商的标准，并在寻找分销商的过程中坚持这些标准。
■步骤四:对潜在渠道伙伴、分销商开展调查
一旦识别了潜在客户和终端用户、消费者，企业就必须针对客户和终端用户进行调研。该项工作应该在远距离的地方执行，并且注意不要与潜在渠道伙伴通气以便于获得公正、客观的市场信息。
■步骤五:与潜在渠道成员、分销商进行会谈
在成功完成以上步骤后，企业可以获得大量的资料，并有可能在寻找、选择渠道伙伴和分销商方面比竞争者做得更好。
■步骤六:为目标区域、细分市场选择渠道伙伴
接着，企业可以根据步骤三所确定的标准对所有潜在分销商进行排序，并剔除不符合标准的分销商。
■步骤七:共同制定营销和销售策略、行动计划、行动目标
训练有素、实力雄厚的企业能够与其分销商共同做销售预测，并与他们共同制定年度销售计划。
■步骤八:与渠道成员商讨进货量
企业和渠道成员应该根据销售预测就进货量达成一致，这很关键。双方就进货量达成一致后就可以着手商谈下一步的工作，如定价、授信、运输等。
■步骤九:共同制定销售和服务计划
企业有必要与渠道成员和分销商就来年的业务目标达成一致，描述各种策略并按照优先顺序把它们写下来。此外，双方还需要商讨用以执行策略的详细战术并商谈具体的责任、关键控制点、费用等问题。
■步骤十:提品、销售和服务方面的培训
分销商越信任企业，企业就越有可能获得成功。因此，企业有义务就销售本企业产品的相关事项（包括产品定位、产品卖点、销售技巧等内容）培训分销商的员工。
■步骤十一:制定渠道成员、分销商确认计划
接下来，企业应该把双方的关系告知公众。企业可以通过信函方式后按照分销商名录、市场其他潜在客户名录等名单进行邮寄，以此告诉他们某分销商是你的业务合作伙伴。
分销商监控及管理策略（DMC策略）
许多企业往往认为自己是渠道的控制中心，但实际结果却是企业无法对分销渠道进行有效的监控、管理。出现上述问题的主要原因是企业的营销方案往往只关注终端用户，而忽视了渠道伙伴。此外，企业通常无法准确衡量渠道的获利状况，取而代之的是，多数企业衡量分销商的绩效标准是销量和临近季度末期时的压库进货量。实际上，企业应该根据分销商的销售效率及给客户带来的附加价值来衡量其绩效。
企业的分销策略是由企业的发展理念、企业开发新市场的能力、企业的管理能力和对风险的承受力决定的。对于多数渴望利用全球商机来做生意的企业来说，它们在做战略决策时还需要设立相应的职能及运营部门来充分支持其相应的战略。
举例来说，如果企业决心对销售、制造、总装、渠道服务和渠道行为做有效的掌控与管理，企业就有必要将双方的业务进行整合，而且，整合的方向和程度会极大地影响企业对分销商业务的监控和管理程度。
在以下工作得到有效开展的情况下，企业才有可能对渠道实现高效的监控和管理：对目标市场有效地进行投入并参与当地市场的运营；对分销商的销售、服务和本企业的制造成本有效地进行管理。因此，企业的经销商监控与管理策略（DMC策略）对于企业在重点市场上实现高速增长大有帮助。
在分销环节的管理和监控方面，多数企业倾向于把大量的时间和精力投入到产品环节。其实，更多地去管理、监控分销商的业务环节，才更有利于企业在全球市场上拓展业务，这是分销商监控及管理策略（DMC策略）的基础。运用DMC策略可以发挥杠杆作用，并有效地指导资源的分配，从而使客户关系发挥最大的效能，而且这种强有力的分销也有助于双方在互惠互利的基础上发展更具建设性、更稳固的合作关系。通过更好地管理、监控分销商业务中对销售和分销有重大影响的活动，企业可以帮助分销商更有效地管理它们的资源、资金、人员及相关资源，这有助于让资源发挥更大的效用。
中国企业成功范例
■美的集团
美的是中国最大的家电厂商之一，其海外销售额在2002年就达到了3.省略、Costco、Office Depot等网上渠道销售产品，这也是一种有效的销售渠道。
约翰・卡斯林
约翰・卡斯林博士（Dr. John Caslione）是世界著名的营销实战大师，美国纽约大学MBA，伊利诺斯州工业学院芝加哥法学院博士。
[论文关键词]战略评价；伙伴选择；合作相容；实施效果
作为一种社会现象，共生是指经济领域企业间的共生关系将促进资源的有效配置，从而达到优化资源共同发展的目的。在全球一体化背景下，任何企业都不可能在所有方面处于优势，开发新产品的高昂费用和巨大风险让企业难以承受，实施共生营销战略成为企业应对市场新环境的最佳选择。
共生营销战略的评价体系是该战略的最后环节，通过对战略伙伴选择、合作相容性以及战略实施效果等方面内容采取一定的方式进行评价，可以有效地总结经验权衡利弊，指导企业未来经营战略的规划与制定。
一、战略伙伴选择评价
(一)实力相当
实力相当的共生营销战略成功率相对较高，而实力相差悬殊时由于在非业务领域需要牵扯过多精力，不平衡的伙伴关系难以维持，成功率仅是前者的一半左右。所以，评价共生伙伴的选择，应首先比较共生伙伴的综合实力。
(二)资源互补
评价共生伙伴的选择是否合理，可考察共生伙伴之间能否做到资源互补。例如，拓宽营销渠道、降低成本获取市场信息与机会等等。另外，能力互补的企业也可以实施共生营销战略，如大量研发职能型的共生营销战略就是这种情况，双方都有强大的研发能力，同时在研发能力上各有侧重点，具有良好的能力资源互补性。
(三)合作真诚
评价共生伙伴合作态度真诚与否，可以通过以下几方面内容衡量：第一，共生伙伴是否将本企业主营业务或未来主要目标市场投放于共生营销战略之中。第二，共生企业各方是否对于实行共生营销战略所需的资源与人员全力投入，对共生伙伴应履行的义务是否按协议执行,对共生伙伴要完成的任务是否竭力配合。第三，当共生体的利益与共生企业一方的利益冲突时，企业会作出何种选择，是顾全大局以共生营销战略目标的实现为首要考虑因素，还是只关注本企业违背共生协议。
二、合作相容性评价
(一)战略的相容性
共生伙伴只有在战略层面上具有一定相容性，共生营销战略才能展开，其以下层面才具有共生的可能性。评价战略的相容性，可以通过调查问卷的形式，设计相关问题，请共生伙伴分别回答所列问题(见表1)：
当答案中“是”的选项较多时，说明共生双方的战略具有较高的相容性，保证了共生伙伴在战略层面上相容性，这是共生营销战略顺利实施的前提和基础。在执行共生协议的后期，当某些条件发生变化时，例如外部环境，共生伙伴本着相同的战略目标，可妥善解决伙伴之间的矛盾与冲突，也可促进共生营销战略目标的最终实现。
(二)共生伙伴经营理念的相容性
企业的经营理念包括企业特有的价值标准和行为准则，是企业领导者和普通员工共同的信仰。企业经营理念好似一只看不见的手，在企业内部调控着人员心态与环境氛围，让所有成员都在其的感召下能动地调节自身的思想与行为，以至达到实现组织目标和体现个人价值的双重效果。评价共生伙伴经营理念是否具有相容性时，也可以通过设计相关问题、发放问卷的方式(见表2)：
评价经营理念的相容性，是为了考察共生伙伴在企业文化层面是否存在一定的差异。若差异巨大，则共生营销战略在实施的过程中，遇到问题时，如各方依据自身的经营理念，作出不同的选择，易导致矛盾冲突的发生，使共生营销战略目标无法实现。
(三)共生伙伴运营的相容性
企业的经营与运作内容方方面面、包罗万象，基本上没有任何两家企业的经营运作方式会完全相同。因此，具体到共生体的运营就难以形成一个较为统一的标准。对共生伙伴运营的相容性进行评估，所列问题只是在一般层面上，具体到某一个共生体，还要根据实际情况进行进一步评估与分析(见表3)：
共生营销战略共生伙伴运营的相容性关系到战略实施的过程中各项业务流程能否顺利、有效进行，是共生营销战略获取成功的必备因素。评价共生体运营的相容性，要将战略实施之前与之后的运营管理情况进行比较，要考察共生各方能否柔性改良自身的运营方式，更要着重注意战略实施后的运营效率与效果。
(四)共生体人员相容性评价
由于员工行为受到企业制度与经营理念的影响，而企业问的规章制度与经营理念又不尽相同，规划并组织实施共生营销战略的都是相关人员，共生体内各方人员能否互相融合是共生合作程度的微观体现。具体而言，评价可以从以下几方面人手(见表4)
大多数情况下，共生营销战略实施过程中共生伙伴之间的矛盾都是通过员工之间的矛盾表现出来。但是人员的相容性具有较强柔性，通过进行有效的培训，使员工有效掌握沟通与合作的技巧，并且在交流中相互学习、借鉴，可以将矛盾的发生率降到最低，有助于实现共生营销战略目标。
三、实施效果评价
对共生营销战略实施效果的评价，主要是检验共生战略最初设定的目标是否已经实现。为了使评价结果真实可信，可采取量化的评价方法——基于等级水平的效果评价法，即通过具体数据，并与战略实施前的经营状况进行对比，评价战略效果。
共生营销战略实施效果的等级水平评价方法，就是用N层线性权重模型来进行测算：首先，假定有n个一级绩效考评水平，分别对其权重进行赋值，企业可以根据共生营销战略的不同目的赋予不同的权重值，但必须满足∑P．=1，i：1，2，3……n，然后由各一级水平的值乘以相应的权重值，再把各个乘机的值相加，得分。同样，每个一级水平可以分解为n．个二级水平，再分别对其权重进行赋值，将各二级水平的值与权重的乘积求和得到相应的一级水平的值。同理，二级水平分解为三级水平，三级可以分解为四级……每一级水平的权重值的大小，企业可根据实际的经营情况以及经营目标自行设定。
L表示共生效果评价总得分。
(一)所有者权益科目的设置
在对有限合伙企业完成投资后，合作权益体现为各合伙人的资本。在相应的会计记录中，虽然每一位合伙人都有一个专门的所有者权益类科目，但在有限合伙企业的实务操作中，一般会设置三个所有者权益科目（资本科目、提款科目、合伙人借贷科目）。具体来说，原始投资均记入“合伙人资本”帐户。原始投资后，合伙人的权益随着增加投资及在净利润中所占份额而增加，随着提用资产及在净损失中所占份额而减少。合伙人在预计盈利时的提款记入“合伙人提款”帐户，该帐户可使我们了解各合伙人在一定期间的提款记录，然后与合伙契约上所允许的提款数相比较，以便对超额提款建立会计控制。
(二)收益分配
正如笔者前文所说，在经营有限合伙企业过程中，无论发生赢利还是亏损，合伙人应该共享或分摊。在入股合同书中需要特别明确损益分配的方法和比例。其中需要特别指出，有限合伙企业不同于公司在企业，其损益分配比例可以不与出资比例保持一致。举例来说，李某的出资额占合伙人资本的60％，而张某占40％，可是经过双方协商决定李某和张某各占50％的收益拥有权。这种灵活的分配方式是由国家法律承认的。另外，剩余收益部分的分配要充分考虑劳务价值、资本价值和业主风险报酬。一般来说，可以按直接照固定比例分配、先分配工资报酬再按固定比例分配、先分配资本报酬再按固定比例分配亦或者先分配工资报酬和资本报酬再按固定比例分配。(四)编制财务报表有限合伙企业的财务状况与经营成果在编制四表一注时也会得到体现。尤其是损益表，通过计算出的净收益对收益状况和经营成果进行评价。除编制上述报表外，为详细反映各合伙人出资、提款、所得合伙利润以及分担损失情况，还应编制有限合伙企业合伙资本表，对合伙人权益及合伙人权益总额的增减变动情况加以说明。
二、有限合伙企业税务处理
根据《财政部、国家税务总局关于有限合伙企业合伙人所得税问题的通知》规定，有限合伙企业施行“先分后税”原则，对企业本身不征税，只对投资人征税。投资人是自然人的，缴纳个人所得税；投资人是法人和其他组织的，缴纳企业所得税。对于自然人投资者，《财政部、国家税务总局关于个人独资企业和合伙企业投资者征收个人所得税的规定》指出，应比照“个体工商户的生产经营所得”，适用5%～35%的五级超额累进税率，计算征收个人所得税；而对于法人和其它组织，根据《企业所得税法》的规定，适用25%的企业所得税率。举例来说，现有两名自然人拟设立一家企业，如果设立公司制企业，则其所得税综合税负为：25%+（1-25%）×20%=40%。即假定公司有应税所得100万元，先缴纳企业所得税25万元（税率按25%计算），税后利润75万元在分配给个人时，再扣缴股东20%税率的个人所得税，计15万元。合计的所得税税额为40万元。如果改为设立有限合伙企业，则企业不缴纳企业所得税，100万元利润全部分配合伙人时，由合伙人缴纳个人所得税，税率为五级超额累进税率。根据规定，假定上述利润由两名合伙人平分，则应缴个人所得税为：（[500000×35%-6750）]×2=336500（元）。所得税综合税负为33.65%。由此可见，有限合伙企业的税收负担要轻于公司制企业的税收负担。
三、有限合伙企业税务监管问题及对策
会计和税务虽然密切相关但又是两个互相独立的体系，各自遵循各自适用的规范。目前我国会计制度整体建设进度要快于税收体制的建设速度，表现为会计业务的操作更加规范，相关法律制度的监管和落实也更加到位。相比之下，税收监管问题一直是有限合伙企业的一个重难点课题。下面笔者重点对我国有限合伙企业税务存在的问题进行具体探讨并给出针对性建议。
(一)有限合伙企业税务存在的问题
1、个人所得税申报需改善
有限合伙企业与其他组织形态的企业有所不同，尤其是在缴纳所得税时，政策差异很大，对于有限合伙企业的相关个税政策指导条文并不明确。另外，有限合伙企业不涉及企业所得税。有限合伙的合伙人不是企业所得税的纳税人，当然也与企业所得税优惠无关。也就是，有限合伙企业更多的是涉及个人所得税，那么是采取核定征收还是查账征收，目前有关行政法规和规章制度都没有明确规定。这种核定模糊的现状势必给个人所得税申报和监管带来很大难度。
2、缺乏税收流失估算体系
缺乏针对有限合伙企业征税的有效估算体系也是我国税务管理方面亟待解决的问题。有效估算体系是防止税收流失的重要举措，欧美国家对于有限合伙企业税收监管的成效之高，很大层面上就是因为已经建立起一整套健全的税收流失估算体系。
(二)针对税务问题的相关建议
1、加强税务部门征管水平
一方面税务部门应该对有限合伙企业的税收征管问题引起足够重视，尽快有限合伙企业个人所得税申报纳税指导意见，同时在部门内部建立起专门的征收监管小组，加强专业化征管；另一方面，对于那些经常接触有限合伙企业纳税事项的工作人员也要加强相关政策学习，税务部门要定期举办相应的培训并对培训结果加以考核，避免因为业务不熟练而产生不必要的征管费用。
2、尽快建立税收流失估算体系
正如笔者前文所说，税收流失估算体系可以在最大程度上避免纳税人故意偷逃税款（针对有限合伙企业征收个税来说这一点尤为重要）。与此同时，税收流失估算体系可以为有限合伙企业征收情况提供一个参考，有利于税务部门从大局着眼调整该项税收的监管思路，从而达到合理分配税收管理资源，提高征管效率的目的。具体执行办法来说，税务部门要针对本地区有限合伙企业的发展情况建立税收预测模型，利用信息化手段提高预测的科学性和精准程度。此外，税务监管部门还要重新审视有限合伙企业的纳税人行为特征和税法执行思路，开展税收政策分析，设计出更加合理的税收流失估算办法。最后，税务部门还应该结合本地区有限合伙企业税收流失具体情况，开展更加公平有效的财政转移支付工作。
四、结束语
关键词：企业 供应链 合作伙伴关系 对策
随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化，从而导致了市场竞争的激烈化。
从20世纪80年代后期开始，首先从汽车制造业开始兴起的，相关企业之间表现出需求与供应的关系，为了使这种关系协调，相关企业受益，产生了供应链管理这种新的经营与管理模式。自此，供应链管理理论逐步发展，获得了企业管理界的认同，企业间的竞争逐步演变为供应链间的竞争。
“一个人跳不了探戈”，没有人再能单枪匹马地建功立业。“我中有你，你中有我”，相互依赖己是当今经济的一个显著特点和发展趋势。而在供应链管理中，最强调的是核心企业与最杰出的企业建立战略合作伙伴关系，许多成功的企业都与供应商的关系转向建立战略合作伙伴关系，通过信息共享进行业务上的协同。激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，企业必须集中它们有限的资源才能赢得成功，这样迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作，企业间合作就等于增强市场占有率，即“要想共同生存，就要为共同的利益而奋斗”。因此，只有建立了良好的伙伴合作关系才能使整条供应链的参与者都获得收益，达到“双赢”的目的。
1.供应链合作伙伴关系概述
1.1供应链合作伙伴关系的概念
供应链合作伙伴关系（supply chain partnership，SCP）一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。
1.2供应链合作伙伴关系的意义
1.2.1减小不确定因素，降低库存
所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。
1.2.2快速响应市场
集中力量于自身的核心竞争优势，能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。
1.2.3加强企业的核心竞争力
以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。
1.2.4用户满意度增加
产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。
1.3供应链合作关系形成的驱动力
供应链合作伙伴的驱动力主要有三个：企业的核心竞争力；不断变化的顾客期望；业务外包战略。
企业的核心竞争力是指企业具有某种能力，这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。它是建立在企业核心资源的基础之上，企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊的利益。企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点，从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来较大的利益，生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代，在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越，不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。
产品的生命周期越来越短，对产品革新的要求越来越高，大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。企业为满足消费者需要不断进行个性化的产品设计，面对市场上广阔的产品选择范围要求有企业的特色，同时消费者对产品质量和可靠性以及优异性能的要求，并且要求顾客具有快速反应满足顾客需求的能力，以及提供高水平的顾客服务的能力。这些变化的出现要求供应链上企业网络实现良好的合作，从而提高反应速度，减少浪费、实现运作的高效率，从而更好的满足顾客的需求。
在供应链管理环境下，企业强调集中精力和资源在核心竞争力上，强调根据企业的具体情况和自身特点，专门从事某一个领域、某一专门业务，只在某一方面形成自己的核心竞争力，这就必然要求企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他企业去做，这就是目前许多企业采用的业务外包战略。供应链管理环境下的资源配置决策是一个不断增值的决策过程，如果企业能够通过业务外包以更低的成本获得比自制更高价值的资源、更短的生产时间和更高的生产率，那么企业就应该选择业务外包，它可以使企业减少固定资产的投资、降低成本，减少浪费，从而获取比较优势。实行业务外包战略还可以使企业保持柔性优势、质量优势和专业化优势，供应链管理的出现，使企业从传统的“纵向一体化”转向“横向一体化”，加快了企业的发展速度和技术革新，通过供应链上不同企业的外向资源配置，企业可以在全球范围内选择最优秀的合作伙伴以实现技术上的创新，并敏捷相应市场需求的变化，与市场需求变化保持同步，利用供应链上不同企业的技术资源和技术优势，所以企业能在需要的时候以最快的速度对用户的特殊需求做出反应，从而实现运作柔性和保持竞争优势。
2.企业供应链合作伙伴关系中存在的问题
2.1利益分配问题
企业参加供应链合作，希望能从供应链运作中为自身得到更大的利益。供应链上各合作企业使用的获利手段往往是从本企业局部考虑，究其根源是因为供应链上合作企业之间的产品传递需要都能接受的合理价格，目前定价有两种形式：一是成本价，二是市场价，供应链从根本上说也是一个市场，所以供应链产品传递价格理应以市场为准，但供应链上各企业的产品成本构成清晰，合作双方相互间极为了解，使具有优势资源的企业无法在链上获得市场价格应有的利润，同时供应链下游企业又不愿接受市场价格，于是合作双方在两种价格上展开了搏弈，从而给供应链运作带来一定困难并影响了整体效益的提高。
2.2风险共担问题
风险和利益是并存的，建立供应链合作关系的企业，必须要在承担一定风险的前提下才能获得相应利益回报。 但许多参加供应链的企业不愿承担对应的经营风险，主要原因：一是供应链上各节点企业利润分配有不确定的因素存在，使企业存在承担了风险而利益却不落实的顾虑，这就导致了一些新管理方法和新技术、新工艺等得不到及时有效的应用，而这正是对整体供应链提高附加值和竞争力起着十分重要作用的内容；二是商业机密外泄是当前最敏感的风险问题，供应链将合作企业连接起来随时查看各个合作伙伴的运行状况，合作企业间的网络接口安全设计是当前亟需解决的重要问题，由于一些企业只满足于一般的社会公网连接，没有必要的投入，缺乏网络安全措施，所以从一定程度上难以保证合作企业的机密信息不会泄露，造成广大合作企业不能安心加入到供应链的网络上实现信息共享。
2.3相互信任问题
建立供应链合作关系的企业，相互之间的信任在合作中至关重要，供应链实际上是由链上企业之间签订的合作协议和交货合同交汇而成的一种经营行为约定，信任是保证这些约定有效实施的基本条件。目前供应链合作关系中企业间的合同主要有两种：一种为长期合同，原则性的确定企业间的长期战略合作框架合同；另一种是短期供销合同，如订货合同等，这种合同经常会发生，应该说两种合同从根本上规范了供应链企业间的行为，但由于执行中各种因素影响了相互间的信任，这时会让合作双方都会觉得不满，而同时又都感到自己做出了牺牲，目前由于一些供应链上企业之间信任度不够，从而影响了合作企业之间的信息共享、风险承担和对彼此经营行为的理解。
2.3沟通能力问题
供应链合作关系意义上的沟通能力，不但指是对现代电子信息技术和物流技术的推广运用，使企业获得经营信息和物流操作方法，更重要的是指合作伙伴之间通过有效的沟通方式，提高不断解决问题的能力。目前信息不对称是供应链合作企业沟通中存在的主要问题，由于沟通能力不强，在信息不对称的情况下，造成合作各方不能准确领会对方经营意图并与之相互协调合作，集中表现在企业资金
3.企业供应链合作关系问题产生的原因探析
3.1 管理层人事制度的问题
目前，企业的经营者管理者仍是由上级主管部门任命产生，企业虽采用厂长、经理责任制，但他们首先要向上级任命部门负责，供应链企业合作关系中的管理者或决策着正这些厂长和经理，他们不是完整意义上的供应链合作经营者，由于他们没有严格的市场制约机制，他们在面对社会任务、政治责任等多重工作目标的考核下，就会导致他们在合作关系中的行为不能完全按照市场规律办事，一些供应链上企业的管理者、经营者往往考虑的是自己任期内的事情，缺乏长远打算。
3.2 经济法律法规有待完善
由于我国的经济法律法规不够完善，也是导致供应链合作企业间合作关系不能融洽相触的原因之一，有关供应链合作关系方面的法律法规亟待完善以下两个方面：一是保障合同执行的法律效力；二是罚处供应链经营中某些管理人员的贪腐行为。由于我国从计划经济转型而来，传统的观念使一些企业合同的履约问题十分严重，因此，必须继续完善和严格执行有关经济法律法规，要形成违约成本高于履约成本的经济环境，迫使违约企业不能作为，但现实中有关经济法律法规在这方面的约束力度依然很弱。
3.3 企业信息不对称
由于企业间信息不对称问题，往往使供应链上企业之间造成逆向选择和形成道德风险，供应链上核心企业管理者在面对众多的供应链合作企业时，完全和准确的了解所有合作企业市场份额、资金实力、商业信誉等情况确有一定困难，有时选中的企业指标虽好，但实际情况不如指标描绘的好，造成一些综合素质好的企业被漏掉的情况，特别是由于对申请加入供应链的新企业，一般商业信誉度了解不多，而在供应链的运作中，信誉度差的企业往往货款收不回来，使接下来的运作受到影响。总之，由于供应链企业合作企业信息不对称问题的存在，给供应链中核心企业的决策造成影响，使合作各方企业的连续经营运转受到制约，使合作企业之间的信任出现问题，从而妨碍了供应链企业的整体合作和共同发展。
3.4 企业内部管理水平低下
企业内部严格科学的管理是实现供应链管理的前提条件，在建立供应链合作关系的过程中，目前仍有许多企业的内部管理水平比较落后，主要表现在：
一是大部分企业经营管理部门虽然已经进行了改革，事业部制已经被具备条件的物流企业采纳，但一些企业仍存在经营管理不协调现象，通常表现为企业内部信息交流不畅。
二是大部分企业经营者的思想已经开始转向以市场需求为中心的经营理念，但有些企业仍对顾客的需求缺乏深入了解，一些企业还是不能转变以生产为中心的思维方式。
三是部分企业生产方式落后，产品经营成本较高，库存水平居高不下等现象严重。
4.企业供应链合作伙伴关系中存在问题改进的对策
4.1确立现代物流战略思想
企业要确立现代流通理念，提高对供应链合作关系管理的认识。随着市场经济不断发展，终端客户对流通业的要求越来越高，融资、加工、配送，甚至设计等方面的要求，已经成为下游企业的基本需求。为此，要通过发展供应链合作关系，最大限度地满足用户需求，降低流通成本，提高流通效率，从而稳定企业的生产建设，使参加供应链合作的企业共同获得竞争优势。
4.2树立“共赢”的经营理念
建立供应链合作伙伴关系，可以实现与用户零距离、门对门、点到点的准时化物流服务，形成上游与下游企业的战略联盟，结成经济链和价值链，建立统购分销与加工配送相融合的现代分销模式。据有关资料显示，世界上发达国家物资综合深加工率可达 50%以上，美国每年约有 5000 万吨钢材是通过钢材仓储、加工销售，占其钢材总消费量 60%以上；日本的流通体系也很发达，其中 80%是通过加工中心配送完成的。建立供应链合作关系可以改变传统贸易分散经营的问题，只有构建优化的供应链合作关系管理模式，拉近服务距离、满足用户需求，才能达到共赢的目的。
4.3利用网络技术，为实现优化方案创造条件
企业要以用户对产品的需求为出发点，以提升营销价值链整体竞争力为目标，不断完善供应链信息网络，实现网络成员间的业务互动和信息共享，在利用企业内部信息化管理的基础上，深化供应链合作平台的一体化建设，对供应链合作方案进行优化，将整个物流环节联接起来，从而达到最大限度地满足客户的需求。
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关键词：房地产企业 合伙人制度 机制优点 探索实践
中图分类号：F293.30 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-097-02
从2014年4月万科召开合伙人创始大会起，到目前全国已有万科、绿地、碧桂园、龙湖、保利、越秀、新城、天朗、阳光城等9家房产开发企业推出或即将推出合伙人制度，从此，合伙人制度在中国大地如火如荼的展开。
一、什么是合伙人制度及如何全面理解
合伙人制度是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任，它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏，合伙人的组成规模可大可小。
合伙人制度存在两种形式，一种是职业合伙人，属于合伙创业的个人，与企业是合伙关系，企业提供全新的创业平台、资源及股份。合伙人与客户是协作关系，合伙人的事业就是协作企业事业成功，创造价值、分享利益。职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标，通过建立商圈，创新，专业服务，与企业、客户协力合作，共创和共享财富。
另一种是有限合伙人，这种形式的合作人制度以不执行合伙企业事务为代价，获得对合伙企业债务承担的有限责任的权利。因此，在有限合伙企业中，有限合伙人的权利是受到一定的限制的。
对于合伙人制度的全面理解，可从以下几个方面展开：
1.关于合伙人法学概念。合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限（或有限）责任的自然人或法人。合伙人应具有民事权利能力和行为能力，在实际立法中，各国对于合伙人向合伙企业投资、合伙经营方面的要求，是大体相同的，而对于合伙人的自然身份，合伙人对企业债务承担责任的形式，以及民事行为能力的限定，则由于法系的不同和习惯上的差异而有所区别。
2.关于合伙人的责任形式。合伙人的责任形式，指合伙人对合伙企业债务承担责任的方式，是合伙企业区别于法人类企业的基本特征。对于合伙人的责任形式，不同国家的法律有不同的规定，有的要求所有合伙人都承担无限责任，有的规定合伙人可承担有限责任，有的允许部分合伙人在有人对企业债务承担无限责任的基础上承担有限责任，有的还要求承担无限责任合伙人对企业债务负连带责任。我国合伙企业法规定，合伙人应对合伙企业债务承担无限连带责任。
3.关于合伙人的权利义务。作为合伙企业的投资人，合伙人在企业享有权利，也负有义务。一般而言，合伙人的权利为经营合伙企业，参与合伙事务的执行，享受企业的收益分配；义务为遵守合伙协议，承担企业经营亏损，根据需要增加对企业的投入等。
二、房地产合伙人制度的实质和机制优点
就房地产企业的实际操作看，房地产合伙人制主要是通过成立合伙公司、移植阿里巴巴等互联网公司的“小股操盘”的模式来实现，也有房地产企业在项目上实行“跟投制度”。所谓“跟投制度”是指管理层跟公司一起投资，其他员工也可自愿参与，并实现股权到项目收益两个层面的价值分配与捆绑。
房地产合伙人制度的出台，实质是在楼市面临瓶颈的背景下，房地产开发商谋求持续发展的管理“革命”，这项制度就是要邀请投资者一起做老板，提升员工对利润的期待，大大改善管理层、投资者和员工间形成背靠背的信任，进一步激发公司内部的创业热情，为了解决房地产企业在发展过程中团队建设的瓶颈，消除障碍，提高对人才的吸引力。
房地产合伙人制因具有独特的较为完善的激励约束机制，被认为是房地产企业最理想的体制。在实践中，合伙人制度的机制优点主要表现在以下几个方面：
1.房地产合伙人制度具有分配的优势。所有者和经营者的物质利益，都得到了合理配置，有了制度保障。在合伙制房地产开发中，合伙人提供大约99%的资金，分享约80%的收益；而普通合伙人，则享有管理费、利润分配等经济利益。
2.房地a合伙人制度拥有激励优势。房地产合伙人不仅拥有物质激励，合伙制对合伙人还有很强的精神激励，即权力与地位激励。
3.房地产合伙人制度具备安全优势。合伙人既是经营者同时也是企业所有者，并且承担无限责任，因此在经营活动中能够自我约束控制风险，并容易获得客户的信任；同时，由于出色的业务骨干具有被吸收为新合伙人的机会，合伙制可以激励员工进取和对公司保持忠诚，并推动企业进入良性发展的轨道。
4.房地产合伙人制度是具有激励和约束统一的优点。房地产合伙人制度充分体现了激励与约束对等的原则，既是激励，也是约束，两者统一，不可分割。
三、房地产合伙人制度存在的不足
1.企业合伙人内部分化的可能性大大增加。值得注意的是，房地产合伙人制度并非只有优势，事实上，企业的合伙人更多是建立在个人对于企业管理层信任感之上，对于个人也更像是一种新的激励机制。这种机制能在企业顺风时期起到极好的凝聚力，但在当下的房地产行业来说，正处于动荡调整时期，换言之，必然有部分的企业会被市场淘汰。在这种情况下，如果企业面临逆风，那么“合伙人”制度将有可能成为加速企业失败的因素。首个引入“合伙人”制度的万科，其目的是抵挡“野蛮人”。但当参股到企业的管理者数量的增加，如果业绩无法如预期跟上，或者股价无法达到预期，就极有可能出现“合伙人”分化的局面，“野蛮人”将会更容易收购“合伙者”的股权。即便没有“野蛮人”光顾，内部分化的可能性也会增加。
2.房地产企业中基层员工受益有限。现在，虽然越来越多的房企都已推出各自的合伙人计划，但由于大多数企业是股份制公司，并非真正意义上的合伙人企业，因此在执行层面将面临许多障碍。
房地产企业万科采用的是类合伙人的办法即员工持股，通过事业合伙人的名义集合内部员工资金增持股权，以此增加在董事会的话语权。但除非万科的管理层能获得绝对控股，否则无法保证对董事会拥有绝对的话语权。
在类似万科的合伙人制度下，高管层受益程度更高，因为他们能通过捆绑员工利益的方式增强对董事会的话语权，保持自己对公司经营的决策权，但对于大量中层人员而言，他们对公司经营并没有决策权，买卖股票的决定权也不在自己手上，买入的价格与自己通过投资账户购买并无差异，加上公司股价有可能与业绩出现长期背离，因此想从中获益难有太大的保障。
对于中层人员而言，其通过员工持股获利的唯一办法是股价上涨，但由于房地产高速增长期已过，行业将面临分化，资本市场很难像以往那样给予房地产公司高估值，这个时候推出员工持股意味着他们将同时面临有限的收益与不小的风险，甚至有可能引发员工反感。
除了员工持股，项目跟投是万科合伙人制度的另一个重点。然而，房地产作为资金密集行业，注定了员工跟投的入股比例有限，以万科为例，虽然它也鼓励员工入股项目，但设定了最高不超过5%的股权限制，这决定了员工只能以小股东的身份分享项目利润，但对项目的运营同样没有决策权。
四、房地产合伙人制度的探索与实践
随着房地产行业整体发展放缓，企业高利润时代结束，人才流失日趋严重。在这个转型的关键点上只有创新和变革才能生存与发展，项目跟投激励机制的出台，正是希望通过共担风险，共享利润，有效解决人才流失问题，同时激发房地产组织活力，提升运营效率，房地产合伙人制度的探索如下：
1.万科合伙人制度。在中国地产界，万科合伙人制度引领风气之先。万科的合伙人制度采用传统的股东治理路线，通过增加公司股份加强经营层控制力。
具体包括两个制度：一是跟投制度，对于所有新增项目，除了旧城改造和部分特殊项目之外，原则上要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额占企业投资峰值一定比例；二是股票机制，建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者成为企业集团的合伙人，共同持有公司的股票，经济利润奖金可以转化为股票。
万科的“合伙人制度”是一股“变身合伙人”的类似创业的气氛，在万科内部蔓延开来。30年的万科，践行了一部职业经理人的发展史，管理层力量强大；与此同时，这家股权高度分散的公众公司又不断面临外部夺权的威胁。
万科的进化，核心在制度。万科总裁郁亮曾提到万科在探讨事业合伙人制度的可能性。“我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系，转变为合伙人的关系？双方能不能更加信任与被信任？”郁亮说。
万科所说的合伙人到底是什么样一种制度？接近万科的观察人士称，万科可能借鉴阿里的经验，赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位，而非目前单纯的股权激励。
万科拟推行合伙人制度，有非常重要的担忧：害怕公司控制权的旁落。万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，但也不及万科最大个人股东刘元生。华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁，股权高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。
近期有宝能、安邦保险、华润、恒大纷纷重仓持股万科，宝能要举牌万科，根据《金融投资报》最新资料整理，其股权结构大致如下：宝能系持股25.40%，华润集团持股15.24%，安邦保险持股6.18%以上，中国恒大持股5%，持股5%以上的股东合计持股已经在51.82%，大有四强争霸格局。宝能爆仓危局之际，半路杀出恒大，不仅令宝能获得喘息之机，更是获利颇丰，市场对恒大加入混战的意图也是各种猜测。
万科提出的事业合伙人制也是出于这种考虑，从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与举牌者拼死到底，一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。
2.碧桂园推出升级版“合伙人计划”的实践。继2012年推出“成就共享”的激励计划之后，2014年加速冲刺业绩的碧桂园推出了名为“同心共享”的升级版合伙人计划。据悉，从2014年10月起，碧桂园所有新获取的项目均采取跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合资公司。
“这将是碧桂园未来一年内最重要的管理创新与变革，核心管理班子成了项目公司股东，有利于强化买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理力度。”碧桂园方面人士表示，该项制度已经在近期落地执行。
在推出升级版“合伙人计划”之前，碧桂园曾在2012年年底推出过名为“成就共享”的激励计划：区域和项目公司在获取地块时候，要根据目标利润率、销售额等数据倒推意向地块的投资金额，能做到才竞拍，否则放弃；项目经营管理人员将最终根据项目资金回笼速度和所创造的净利润获得奖励，净利润越高，资金回笼越快，能分到的奖励就越高，除现金奖励部分外，获奖项目还可以获得股权激励，这部分奖励将直接作为碧桂园集团购股权计划下员工行使购股权需支付的行权对价。但“成就共享”的合伙人制并不彻底，主要是员工的利益和责任没有很好地和公司业务发展紧密结合在一起。
2014年9月份_始，碧桂园集团成立了新的“合伙人制”设计工作小组，经过调研推出了新版的“同心共享”计划：从2014年10月起，获得的新项目均采取此跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合资公司。
比较可以发现，碧桂园版的“同心共享”计划与万科的“跟投制度”还是存在相当大的差别，在参与项目、信息公示、参投人员、跟投方式及限额、回购机制、分红及本金返还条件及退出机制方面均存在差异。在跟投人员方面，万科的董事、监事、高级管理人员均不能参与项目跟投，而碧桂园是全员可以参与；在跟投金额上，万科没有统一的标准，各城市公司均存在差异性，而碧桂园实行高管定额跟投，普通员工跟投则规定不高于20万元，另外在分红方面万科累计经营净现金流回正后即可分批次进行分红，而碧桂园只要项目公司实现盈利才能分红。
总之，“合伙人制度”至少目前还处于探索阶段，正在试错中前行。既然“合伙人”是一个团队，就必然面临着团队内部的治理问题。合伙人的权责体系怎样建立？合伙人的评价体系怎样建立？合伙人的退出机制怎样建立？笔者期待“合伙人制度”能够在中国率先成熟起来，成为房地产企业持续健康发展的保障。
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关键词：电子商务 战略伙伴关系 第三方物流 企业动态联盟 商会
进入21世纪以来，供应链管理思想日益得到重视。如何在探求更先进的制造技术的同时，谋求合作伙伴之间长期的战略合作关系，已经成为制造型企业应对竞争的关键要素。
信任关系的建立
供应链管理实际上是一种基于“竞争——合作——协调”机制，以分散化生产的企业联盟的协调为保障的新的企业合作模式，它以实现企业“双赢”为根本目的。只有当企业间建立了相互信任的合作伙伴关系时，双方才能信赖对方，建立信息共享机制。因此，实现战略伙伴管理首先要建立信任关系。
“诚实守信、公平互利”的信任关系是基础
建立了长期战略伙伴关系的企业要充分信任自己的合作伙伴，要求合作双方必须了解彼此的生产程序和生产能力，明确彼此的经营计划、策略，并且明确各自为了协助对方实现战略目的而必须采取的战术策略和承担的责任。同时，合作双方在进行利益和责任的分配时要体现公平互利的原则，特别是在供应链中占主导地位的一方，更是不能欺压弱小的一方，否则只会导致信任关系的破裂和合作伙伴的失去。
风险控制和管理措施是保证
在供应链中主要存在两种不确定性，一种是需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性，另一种是物流供应时间延迟效应导致的交货期不确定。
对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲，要更自由、高效地使用edi交换有关成本、作业计划、质量控制信息；供应商和制造商要经常进行互访，加强对风险的事中过程控制而不是事后控制等。
对第二种不确定性，可以通过进行业务流程再设计来精简供应链，消除冗余环节；在选择供应商时尽量实现本地化和jit；在某阶段出现的问题尽可能在局部环节解决问题，把影响范围限制在最小；采用第三方物流并在实现分销网络和运输路线优化的同时加强运输过程实时跟踪；安排充足的提前期，同时精确设计安全库存。
激励机制是手段
常见的激励模式有以下几种：价格激励；订单激励；商誉激励；信息激励；淘汰激励。建立科学、合理、公平、有效的供应链评价体系，并始终坚持对企业外部资源的全球搜索。在保留优秀合作伙伴的同时，保证充足的增补资源，促使合作伙伴为保持长期的合作关系和自己在供应链的地位，主动实现成本、质量等全方面的革新。
供应商关系建设
业务外包使现代商业组织发生了许多根本性变化，减少了成本，降低了风险，消除了冗员，增强了供应链竞争力，同时，也使企业的组织网络急速扩张。因此，现代企业也面临一个巨大的挑战：如何有效地开发、管理数目众多的供应商？可以从以下几个方面入手：
供应商开发
企业要进行全球资源的供应商搜索，同时，密切关注业界动态，跟踪领域中的领导者，并为企业发展建立充足的备选资源储备，以确保与最优秀者建立伙伴关系。
合作双方必须主动地为配合对方实现战略目标及时采取行动，必要时，供应商要自发地为下游企业围绕某些特定的主题举行供应商论坛。而采购商则必须与供应商保持密切的互访，经常组织双方的管理人员开展高级管理会议，适当时聘请国内外专家进行讲座。对于长期存在的重要问题，成立专门研究小组，不定期开展供应商调查活动，了解客户公司与供应商之间的交流、协作方式和效果。
成本改进
战略伙伴的成本改进追求的是整个供应链成本的降低，故应首先了解供应商的状况，满足与供应商的共同优势需要。
将成本控制的重点集中在占公司总成本80%的供应商身上，对这些公司所进行的任何改进都可以实现大量的成本节约，从而实现改善产品质量、缩短生产时间、提高交货速度的目标。供应商要不断地向制造商汇报业绩，报告的内容包括产品质量、成本控制（包括供应商成本的降低）、企业运作流程中的资源分配情况、库存水平、交货速度、配送表现以及技术支持等。制造商要按照一致的质量标准来要求供应商，帮助供应商开展质量团队培训、供应商研究小组和供应商论坛等建设性工作；建立相应的供应商原料、劳动力、成本等的详细的数据库，帮助供应商进行价值分析；配合供应商进行边际成本及竞争性目标市场的分析，以使产品价格具有竞争优势。
本田公司为了实现成本节约实施了本田bp（最佳位置、最佳生产力、最佳合作伙伴）、现场改善法等改革方案：激励供应商参与新产品研发；实施现场工程师项目，为供应商在生产现场设立办公室，参与现场生产、即时配送，可以使用本田内部的网络系统；建设新产品实验室，邀请供应商在现场帮助解决研发中的技术难题，并提出成本改进建议。通过类似的一系列改革方案，本田把整个库存周转率降低23%-33%，元件的即时配送率达99.9%，公司成本节约30%。
供应商支持
对于实施战略合作的企业来说，进行技术、渠道、市场和人力资源的整合，实现外部资源的共用也成为了决定战略合作的重要指标。
戴姆勒—克莱斯勒邀请供应商的技术工程师参与新模型开发团体，在供应商中启动了score项目，要求供应商每年都必须提出改进生产、降低成本的计划，一旦建议被采用，则将从中所获成本节约及增加的效益与供应商分享。本田在其工厂附近通过社区学校为供应商设立培训项目，费用共同承担，甚至免费。ibm在自己的采购系统实施成功后，为供应商安装了sap软件和自己开发的采购系统，帮助供应商把间接原料、服务以及耗材等非传统产品进行集中化采购；实现了供应商之间的技术连接，给供应商带来了巨大的效益。1998年ibm为联合科技公司安装了采购请求目录和sap软件，联合科技所所有的非生产性物资采购交给ibm公司管理，当年联合科技就实现了7.5亿美元的经费节约目标。
构建分销商合作关系
物流——看不见的利润源泉
中国仓储协会第三次全国范围内的物流供求状况调查显示，尽管我国年社会物流费用支出已约占gdp的20%-30%，并且还有持续增长的巨大潜力，但是，许多企业还是对目前的物流运作速度和物流信息的利用很不满意。
随着我国流通体制的不断改革，物流继物料管理、流程控制之后成为了企业的第三个利润源泉。沃尔玛、dell就是凭借其不可复制的物流模式确立了其在业界的“霸主”地位。落后的物流模式已经成为制约企业发展的瓶颈，只有掌握了物流的主动权才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关注分销渠道建设
在买方市场，“得渠道者得天下”。同时，一些大流通商为了确立自己在流通业的垄断地位，经常要挟供应商不断提供最低的价格，流通业也因此博得了“经销杀手”的“名号”。但制造型企业自己组织商品销售是很不经济的，因此，制造业如何转变与经销商之间纯粹的讨价还价关系，转而谋求战略合作关系显得异常重要。
加大力度、不失时机地打造自己的营销渠道。常见的渠道组织形式有管理型垂直渠道系统、契约型垂直渠道系统和特许经营组织。目前，特许经营组织形式是欧美国家中发展最快、地位最重要的销售组织形式，是指拥有某种独特产品、服务、经营方式或商标专用权的个人或者组织根据契约而联合组成的渠道网络。特许人允许经营者享有其独特的商品、服务或者专利使用权，而经营者向特许人交纳“特许使用费”。像麦当劳公司向经营者收取15万美元的开张费，并从销售额中提取3%的特许权费用和3.5%的租赁费。
着力培植或扶持某些行业流通领域。流通是一个高价值的领域，但是我国在很多流通领域的“杀手”企业仍然空缺，在百货业国内有百联，外资有沃尔玛等；食品超市有家乐福；国美和苏美则已逐渐成为我国家电流通业的杀手，但是，在办公产品、汽车配件、家具、建材、医药等领域具备“杀手”能力的流通商尚未诞生，假如谁能把握这个机遇，谁就可以从中掘取巨额的价值。因此，我们可以利用加入wto的保护期，着力培植和发展自己的具有一定规模的流通杀手。
关注国际流通巨头在国内的扩张。零售业是我国第三产业中最重要的产业之一，外资零售所占的市场份额也在持续高速增长。随着wto保护期的临近结束，外资零售巨头也加快了在我国的扩张，例如最早进入我国的日本7—11便利目前已经获准在广州开店300家，还计划未来5年内在北京开500家，麦肯锡甚至预言：未来5年内中国60%的零售市场将被三大国际零售集团所占据。
尽管对中国零售业来说这是一个极大的挑战，但是对于具有“全球制造中心”区位优势的中国制造业来说这却是一个急速拓展海外市场的良机。
发展竞争伙伴的战略合作关系
一方主导的企业动态联盟
在供应链管理的环境下，不仅在价值链的上下游环节存在战略合作关系，即便在同为竞争对手的企业之间也可以发展战略伙伴关系，他们可以通过共用某些企业资源例来达到双赢的目的。日本7—11便利店就成功的实现了基于竞争对手战略合作的“共生多赢模式”。日本7—11的董事长铃木敏文在考察美国餐饮业时却意外地发现：美国大型餐馆的旁边有很多的小型店，他们不但没有被挤垮，反而呈现一种良好的增长势头。他在仔细分析了这种状况后认为这种模式在零售业同样适用。于是，日本7—11开始尝试实现与传统中小零售商店的共同发展。他们以特许加盟的方式构建了一套系统，帮助他们解决财务管理、税务申报、集中采购和支付以及物流等功能。如今，加盟店、厂家、供应商、共同配送中心和7—11总部已经形成了一个庞大的商业网络。
行业协会的发展
商会作为企业和企业家的组织，分别代表不同阶层、不同行业、不同利益集团，通过合法的途径，公开阐述自己的意见，参与协商和平衡政府决策，加强政府、企业和公众沟通，实现行业发展和协调、自律的民间自由商业中介机构。
关键词:民营航空公司;战略联盟;伙伴选择;影响因素
Key words: private airlines;strategic union;partner selecting;influencing factors
中图分类号:F407・5文献标识码:A
文章编号:1006-4311(2009)11-0004-04
0引言
自2005年国家允许并鼓励国内外资本投资中国民航业后,我国民营航空公司赢得了前所未有的发展机会。但由于它们还处于起步阶段,公司规模小、资金少,缺乏经营管理经验,在机队建设和航线建设上也严重滞后。而民航运输业属于规模经济效应明显的资本密集型产业,它们仅仅依靠自己力量难以在当前环境中生存发展。因此,改善经营模式,参与航空联盟,利用自身和战略伙伴资源进行优势互补,降低运营成本、扩大生产规模,成为我国民营航空公司发展的有效途径。战略联盟首先要考虑的就是伙伴选择问题,是选择实力强大的三大国有航空公司,还是与兄弟民营航空公司组成联盟,或与地方性航空公司合作,就要确定伙伴选择的理性标准,对其影响因素进行分析。
民营航空公司建立战略联盟就是与联盟伙伴资源共享,从而提升自己的竞争力,在对伙伴进行选择时,必然要首先考虑潜在合作伙伴是否拥有对自身能力提高有帮助的资源和能力,并对其资源和能力进行评价。另一方面,如果将联盟的不稳定定义为联盟的清算、成员间兼并和联盟重组的情况下,战略联盟不稳定的比率高达30%～50%,因此,还要从战略联盟的稳定性考虑,以保证联盟持续的存在和发展。本文将结合我国民营航空公司的经营现状,从这两方面详细论述其伙伴选择时要考虑的影响因素。
1潜在合作伙伴的资源和能力
根据国内对航空公司竞争力评价和联盟伙伴选择的研究,并结合民营航空公司经营现状,本文认为需要从以下几方面考察潜在合作伙伴的资源和能力。
(1)生产经营规模。
民航运输业是规模经济效应明显的行业,拥有较大的生产经营规模对于提高效率、降低成本有着很重要的影响[1]。一方面,在企业的规模达到一定程度时,航空公司才能能把飞机合理地配置到不同的航线上去,实现规模效益。另一方面,消费者对企业的规模总是有盲目的崇拜,总是认为大公司的产品、服务就是比小公司的更有品质、更有保证。此外,目前全球的金融危机给民航运输业带来很多的不利因素,资金雄厚、生产经营规模较大的企业具有较强的应对能力,可以降低联盟的经营风险。我国民营航空公司的发展还处于初级阶段,在生产经营方面存在着明显的劣势,寻找战略伙伴时要将生产经营规模作为重要因素来考虑。对于生产经营规模考查主要从资产总额、机队规模、市场份额、网络航线、运输量等方面考虑。
(2)人力资源水平。
对于航空公司而言,拥有优秀的飞行员可以保证飞机的飞行安全,提高飞机到达的正点率;优秀的空乘人员能给顾客提供优质的服务,并在发生状况时随机应变,化解旅客与航空公司间的矛盾;拥有优秀的地勤人员可以保证飞机的正常运转,提高航班出勤率,降低公司的运营成本等等[2]。民营航空公司在组建联盟时要从数量和质量上考察潜在伙伴各个工作岗位的人力资源总体水平,包括飞机驾驶、空乘服务、维修、综合管理等岗位的工作人员。
(3)营销能力。
我国民航运输业市场竞争越来越激烈,而拥有强大的营销能力可以不断扩展市场,形成持久的竞争优势。营销能力的内涵是企业通过统筹、利用内外资源满足目标市场消费者的需求以实现自身生存和持续发展的一种能力,即企业营销力是企业有效开展市场营销活动的能力。我国民营航空公司市场定位并不明显,没有明显的核心竞争力,且出现的一些负面新闻损害了民营航空的品牌形象,使得其品牌认知度较低,且受销售渠道限制,营销能力相对较低。因此,在寻找联盟伙伴时应注意从服务、定价体系、售票渠道、品牌形象、客户关系等多方面评价潜在伙伴的营销能力。
(4)财务管理能力。
在金融危机下,航空需求大量减少,这使得航空公司的资金周转速度降低,进一步加大了运营难度,这对于原本资金就缺乏的民营航空公司是更是雪上加霜。因此,在寻找联盟伙伴时,要关注潜在伙伴的财务管理能力,即联盟伙伴在筹措资金、投资决策、资金营运等方面的能力。只有具备较好的财务管理能力才可能使联盟顺利发展;而财务困难的企业自顾不暇,难以满足联盟伙伴的联盟目标,就会导致联盟失败[3]。
(5)成本控制能力。
航空公司的经营成本主要包括航空燃料成本、起降及停机坪费用、折旧、飞机及发动机经营租赁费用、飞机保养和维修成本、航空餐饮费用、雇员薪酬成本、营销费用、行政管理费用等。航空公司的成本控制能力很大程度上反映了公司的经营管理水平。高固定成本的民航运输业在遭遇金融危机以后,在资金短缺的问题显得更加突出,如果能从联盟伙伴身上学到成本控制方面的知识和执行经验,提高经营效率,就可以加快自身的资金周转率,缓解资金压力。
(6)与政府的关系。
目前,我国政府部门对于航空运输业的干预比较多,在航线审批、航班时刻等方面,国家都有着严格的规定。对于经营困难的国有控股的航空公司,国家会伸出援助之手,给予一定的资金支持以帮助其解决燃眉之急。而且,从我国的联盟实践来看,都能看到政府的背影,政府常常联盟中担任 “红娘“的角色,提供一定的政策支持,促成双方达成联盟。因此,在进行战略联盟伙伴选择时,我国民营航空公司应将潜在合作伙伴与政府的关系也作为考虑因素。
2影响战略联盟稳定性的因素
综合对战略联盟稳定性的相关研究和我国民营航空公司的现状,我国民营航空公司进行战略联盟伙伴选择需考虑以下几个影响联盟稳定性的因素。
(1)双方战略目标的兼容性。
战略联盟是由不同的独立公司通过契约结成的;如果战略目标不一致,联盟伙伴很可能在合作中产生冲突,进而导致联盟走向失败[4]。这是因为企业将战略联盟看作贯彻战略和实现战略目标的手段,联盟的合作必须要源于企业的战略并确保企业战略的实现。战略目标是否具有兼容性,是保持联盟稳定、实现长期合作的首要条件。虽然联盟各方的战略目标可能随着联盟的不断深入而发生改变,但如果一开始联盟双方战略目标就互相矛盾,联盟初期便存在很大风险,长期合作就更是希望渺茫了[5]。我国国内的航空公司由于实力上存在较大差异,各自有着不同的战略目标。例如,春秋航空公司就是要成为大众市场的领导者,以低价格、飞支线、青睐中、小城市为战略目标;而实力强大的中国国际航空则以做主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具有世界竞争力的航空公司为战略目标;具有不同战略目标的航空公司能否适应并融合彼此的战略目标,形成统一的联盟目标,是民营航空公司在进行战略联盟伙伴选择时一定要考虑的问题。
(2)双方资源的互补性。
企业建立战略联盟的目的就是通过不同企业的优势互补达到1+1>2的效果。联盟伙伴必须在某一方面具有优势,有对联盟投入互补性资源的能力,以实现凭借自身条件无法实现的目标。战略联盟失败的一个重要原因是合伙人不能向对方提供所期望的资源和能力。如果所有的合伙人都能够提供互补性资源,联盟的稳定性将会极大地提高。如果联盟各方都不具备优势或优势不明显,甚至有明显的弱点,都只想借助于对方发展自己,那么这样的联盟很容易走向失败。
(3)双方市场互补性。
企业存在在目的就是为了获得利润,它们做出行为决策的落脚点就是实现自身利益的最大化。而市场是具有竞争性的,在同一个市场中争夺市场份额,很可能会出现利益冲突。联盟伙伴的市场交叉程度越高,利益冲突就可能越大,利益冲突是造成联盟失败的直接原因。如果两个企业的目标市场不同,在不同的市场上拥有优势,就能起到互补的效果。我国民营航空公司受资金规模、航线网络的限制,通常只在较小的区域范围内占据较小的市场份额,需要借助联盟伙伴在其他区域内的市场优势最大限度的扩大本企业的市场。因此,在选择伙伴时就要对其市场互补性进行考察。
(4)双方实力对等性。
实力对等性是指建立联盟的双方在经营实力上要相当。通常,企业更愿意选择那些经营实力强、知名度高的大型企业作为联盟伙伴,因为它们拥有企业自身没有的知识、技能、经验,能借助它们的资源和能力使自己也变得强大。但实际上,如果联盟成员在各方面实力都不相当的话,很容易造成联盟中各方势力严重失衡,一方总是凌驾于另一方的之上,那么另一方将失去对联盟的控制权,进而使得联盟各方不能在平等、互惠互利的基础上进行决策,实力较弱的一方将逐步丧失自身利益,在很大程度上会造成联盟的不稳定性,最终导致联盟解体、瓦解。因此,在选择联盟伙伴时要潜在伙伴的与自身实力的对等性作为考虑因素之一。
(5)双方组织文化的兼容性。
企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象,对企业的影响力广泛而深远。具有不同企业文化的企业之间存在着管理模式、处事方式、价值取向等方面的不一致性。文化差异对联盟伙伴的合作和有效交流至关重要,文化差异越大,联盟伙伴间进行合作的程度较越低,这就给联盟带来了一定的风险。我国航空公司因所有制、管理体制等不同,各公司都有自己独特的企业文化,在选择战略联盟伙伴时不能苛求对方一定要有完全相同的文化,但是伙伴之间应该具备对文化差异理解的态度,即企业文化要兼容,才能在文化冲突出现时双方较好地协调,并在结盟过程中积极融合联盟各方的企业文化,提高工作效率,这对于联盟成功至关重要。
(6)双方高层领导间的关系。
在我国经济活动中,关系一直都占据着很重要的地位,对企业行为产生着重要影响。高层领导人员之间紧密的人际关系,有利于企业更深入地了解联盟伙伴的能力和信誉,从而有利于企业间信任的形成。而企业之间的相互信任关系是保持战略联盟的稳定性很重要的一个因素,它能减少企业间的机会主义行为[6]。我国民营航空公司的私有制性质决定了企业家个人对企业行为有着更多的影响,他们之间的人际关系对联盟行为和合作伙伴选择的作用显得尤为重要。
[关键词] SOA 粗粒度服务 渠道体系
一、管理软件企业营销渠道体系现状分析
早期的管理软件供应商将国内市场划分为若干个大区，通过层层细分市场与不断发展商，逐步建立了覆盖全国的产品分销渠道体系。
这样的分销渠道体系带来的好处显而易见:管理软件供应商可以将触觉延伸到全国各地，快速捕捉市场上的商机。;软件销售商同时也是服务供应商，便于提供本地化服务。
进入21世纪后，随着全球化竞争的不断加剧，客户需求的不断个性化及业务流程不断创新，对企业的管理水平及信息化系统也提出了更高的要求，原有渠道体系也暴露出诸多的弊端。
(1)为了防止窜货，经过授权的商只能在授权的区域中进行市场活动与提供相关的服务。
(2)渠道体系内部层次太多，加长了对客户的响应时间。
(3)在同一区域内，分公司与及商之间经常性地展开激烈的竞争。
(4)商缺乏明确的定位或者分工。客户的项目因商的企业规模，实施人员的数量，实施人员的素质及同期正在实施项目的多寡而存在很大的差异。
(5)行业深度应用的信息化项目，向实施方提出严峻挑战。
如何对原有的渠道体系加以改造，成为横跨在管理软件供应商面前一道急需解决的难题。面向服务架构（SOA）注定将会是中国管理软件业的一次难得的机会，它将为原有的渠道体系带来新的活力。
二、基于SOA的营销渠道体系模型构建
1996年Gartner首次提出了面向服务的架构SOA（Service-Oriented Architecture，简称SOA）思想。
1.SOA思想简介
它是在计算环境下设计、开发、应用、管理分散服务单元的一种规范。管理软件供应商应用SOA思想将其软件产品构建在基础业务平台之上，以使其合乎SOA规范;不同的管理软件系统可以通过企业服务总线（ESB)有效地集成;软件中的流程可以随着企业用户的业务发展及流程再造(BPR)而不断调整，做到随需应变。
2.构建基于SOA的渠道体系的步骤
(1)确定渠道体系的层次结构。新型的渠道生态体系由管理软件供应商、合作伙伴与客户组成，结构上更趋扁平化，能更快响应客户的需求。
(2)将服务进行粗粒度的划分。按照信息化项目的进程可以将合作伙伴（商）的工作转化成销售、咨询、培训、实施、行业开发及维护等服务；再结合行业最佳实践进行进一步的划分形成一个个标准的粗粒度的服务。
(3)定义合伙伙伴的类型。新的渠道体系中合伙伙伴不为单纯的产品经销商，而是粗粒度服务的提供者。根据其核心竞争力及提供的服务可分为销售合伙伙伴、咨询合作伙伴、培训合作伙伴、实施合作伙伴、行业开发伙伴及维护合作伙伴。
(4)基于低成本、高质量服务承诺的产业协同。合作伙伴不但要对所提供了服务履行低成本、高质量的承诺，同时为了客户项目的成功，各成员必须通力合作。
3.新型的营销渠道生态体系特性
(1)以客户为中心,缩小渠道响应时间，提高了客户的满意度。
(2)低成本、高质量的服务保证。
(3)合伙伙伴提供的粗粒度服务不但是面向行业的，而且是基于行业的最佳实践。
(4)渠道体系更具弹性。通过对服务的有效编排，组成一支高效专业的项目实施团队以满足不同规模，不同行业的客户信息化项目的需要。
三、新型营销渠道体系实证分析
下面就以国内著名的管理软件供应商金蝶国际软件集团有限公司（下面简称金蝶软件）的渠道体系来说明模型的应用。金蝶软件于2006年提出了“七剑出鞘，共赢天下”的新型渠道发展计划。它的渠道体系见表。
注：U标记表示渠道伙伴在金蝶的渠道体系中充当相应的营销角色
从表中，我们可以看出，金蝶软件定义的渠道伙伴类型与模型中定义的合伙类型基本相同。金蝶软件通过引入新的合伙伙伴类型扩展了原来以产品分销为核心的分销渠道，并向客户提供行业增值服务以实现渠道价值。
从表中还可以看出，每种类型的合作伙伴在金蝶的渠道营销中担当2种～6种营销角色。这个结论从一个侧面反映当前管理软件领域的各企业的分工程度。
四、结论
面向服务的架构（SOA）不仅推动信息化产品向平台化、集成化与个性化方向发展，也带动渠道体系的革新。新型的渠道体系给各个成员都带来巨大的价值，同时也提出了巨大的挑战，需要合伙伙伴不断地调整与转型，经过不懈的努力才能完成。
参考文献：
[1]毛新生:SOA原理、方法、实践[M].北京：电子工业出版社，2007.7
[2]梁爱虎:SOA思想技术与系统集成应用详解[M].北京:电子工业出版社，2007.12
[3](美)伊尔(Erl.T)著 王满红 陈荣华译:SOA概念、技术与设计[M].北京:机械工业出版社，2006.10
