关键词：全面预算管理 医院 现状 对策
2010年财政部和卫生部联合颁发的《医院财务制度》明确规定：国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，并规定地方可结合实际，对有条件的医院开展“核定收支，以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。
随着医疗体制改革的不断深化，医院要在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，开展全面预算工作显得尤为重要。它对实现医院总体战略目标，加强医院内部各部门之问的协调和沟通，强化医院内部控制，促进医院改善未来经营状况，对降低医疗成本，加强成本核算具有极积的促进作用。也为医院绩效评价，部门考核提供重要参考依据。
一、目前医院预算管理存住的问题
预算管理在医院财务管理工作中十分溥弱。近几年财政及审计部门也加大了对各事业单位预算执行情况的监督和检查，传统的医院预算管理模式已不能适应当前新形势发展需要，主要存在以下问题：
(一)缺乏全面预算管理意识
目前大部分医院编制预算仅是为向上级主管部门申请经费，以满足财政、卫生部门统计与资金支出预算要求，并非立足于医院经营管理需要而编制全面收入、成本、费用整体预算。预算工作基本是财务部门根据主管部门要求在上一年末编制当年预算。预算与医院战略目标联系不紧密，预算编制缺乏全员性，实际工作与预算脱节，仅靠财务部门来执行，造成医院财务管理工作缺乏计划及合理性。
(二)预算管理体系不完善
完善的预算管理体系包括：预算编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关健，预算执行是预算管理核心，预算分析评价和考核是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。现大多数医院未建立完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接。预算组织机构不完备，未设置承担预算管理的专门机构(或人员)，各职能部门职责不明确，同时也未将预算管理工作分解到各部门。由于财务部门职能权限有限，难以把握全院各方面情况，致使预算流于形式，监督落实不到位。
(三)预算编制内容不完整
个别医院预算内容只停留在院级收支预算及投资项目预算上，未编制部门及科室业务预算；预算项目既不明确又欠准确。也缺乏必要的事前论证和事后评价过程。即使医院有的项目预算基础可靠，数据可信，实施可行，但其他的预算则是闭门造车，随意编制，有的医院虽然编制了资金预算，但未编制采购预算、成本预算、费用及资本预算等，由于医院未划分各责任中心职责，明确其责、权、利，导致各部门问协调不够，医院经营效率不高。
(四)预算编制方法和程序不规范
现医院编制预算主要由财务部门基本上是采用“基数法”编制预算，即根据基期(上年)数据，结余本年业务变动情况的增量，来预计未来的预算收支规模。这种编制方法其弊端：弹性较少，灵活性差，收或支往往是在基数上进行增加而非减少。这样不能充分考虑医院发展状况，分析影响预算增减因素。致使编制出的预算缺乏科学性、合理性、真实性。随着医院投资规模、收入及支出的不断提高，应根据实际情况，针对不同的预算内容，采取相适宜的预算编制方法。
(五)未建立有效的预算执行考核、评价制度
大部分医院预算执行结果与预算相差较大，预算执行中随意性大，预算收支目标实现得不到保障。除客观原因之外，主要原因是医院在执行预算过程中控制与监督不力，未有效实施对执行预算的考核与评价。按规定医院预算一经确定，在医院内部就具有“法律效力”，各部门和科室应严格遵守。准确、合理的预算其本身虽并不能改善医院经营管理，提高经济效益，但只有认真贯彻执行，并将每一项业务的发生都与相应的预算项目紧密相联，才能真正达到预算管理目的。
二、加强预算管理的对策
(一)树立全面预算管理理念
首先要在管理层树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的理念，医院可通过职能科室会议、院周会、职代会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各部门的全面预算管理理念，从面使全院上下达成共识。通过开展全面预算管理，明确奋斗目标，提高医院核心竞争力，协助和指导卫生监管部门评价和确定方案，费率和价格，以确保向群众提供高效、低廉的高质量医疗服务，以实现预期经营效果。达到规划医院未来发展，提高卫生资源的利用效率。
(二)建立全面预算管理体系、明确各部门职责
医院要全面实行预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核。院领导高度重视和各职能部门积极参与是医院预算管理能否实施且有效的关键所在。因此，医院首先应成立以院长总负责的预算管理委员会，其成员由院领导及相关职能部门负责人组成。财务科为预算管理委员会常设办事机构，并配备专职预算管理员，以保证预算工作的顺利实施。
为有效地编制和执行预算，医院预算工作分为三个层次：
一级医院总预算，其管理职责部门――预算管理委员会(院长办公会)是预算管理最高决策层。职责为：根据医院发展规划制定医院总体经营目标，决定本年度预算控制指标，审核医院预算方案及预算调整事项，并对预算执行情况进行监督检查。其具体工作由财务部门执行。
二级职能部门预算，其管理职责部门――具有预算经费使用权的行政管理职能部门。主要包括：人事科、科教科、经济核算科、医务科、护理部、药剂科、设备科、总务科、基建科、保卫科、医保科、院办、网络中心、财务科等部门。其职责为：按医院预算编制的基本要求和方法，与临床、医技科室充分沟通，汇总本部门归口职权范围的预算经费送至财务科汇总，并定期与财务科沟通，了解预算的执行情况，制定改进方案。
三级基层预算单位，其管理职责部门――医技、临床科室，职责为：按医院预算编制的基本要求和方法，预算本科室的年度业务量，医疗业务收入以及各项费用支出预算计划，在医院下达的预算额度和使用范围内，根据本科室实际需要使用预算额度。
(三)规范医院预算编制的流程和方法
新《医院财务制度》要求医院在编制收支预算时必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。由于预算编制工作是一项工作量大，涉及面广，时间强，牵涉医院各个部门。因此，正确选择预算编制方法和程序是保证医院预算合理性、科学性、可行性的重要前提。医院预算编制方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有利弊，在具体应用中往往结合使用。预算编制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合三种。医院应根据
自身的管理模式选择确定。目前，多数医院采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，不断调整和修正，最后由医院预算管理委员会综合平衡，并以书面开式上交财政及卫生主管部门审批。
(四)加大预算执行力度，完善预算管理基础工作
预算执行是预算管理的重中之重。预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行部门必须认真组织实施。医院应建立健全定期检查，考核和分析制度，由预算管理委员会检查、分析、考核各项收支预算执行的进度是否与医院计划进度相协调；各项费用支出是否按预算管理的规范程序执行；各项收入及费用支出是否严格执行国家的有关财务制度及各项法规。对预算执行情况要全程跟踪、实施监控，对预算执行中出现的问题及偏差要及时查找原因，以确保预算控制指标和经营目标的顺利完成。
然而，财务基础管理工作的好坏对预算工作的推进作用及最终收效不同，预算管理工作必须以日常各种业务核算为基础，而业务核算则又要求各种业务活动的开展必须规范，流程必须科学。因此，我们首先要合理确定各项费用开支标准和定额。如对医用耗材、办用费、水电费、人员经费、设备利用、病床周转等。其次，要制定一套切实可行的预算管理制度，包括；预算编制、审批、执行、调整、分析、考核等内容的《医院预算管理办法》及《医院预算管理实施细则》等文件，为医院预算管理提供制度上的保证。
(五)健全沟通机制，加强信息化建设
医院预算管理的质量和效果有赖于财务会计信息的真实、准确、及时、完整、合法。而预算的编制及执行过程中却又涉及大量的医疗市场及业务活动信息，因此没有各部门的通力配合，通畅的内部信息反馈网络，预算管理难以实现。因此，为加强部门问沟通，畅通信息渠道。医院应加强信息化建设，依靠先进电脑软件系统，达到对各部门预算执行情况的监控，以保证预算整体目标的顺利完成。
(六)开展对预算执行情况分析
财务部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况。要把分析的重点放在增收(或未完成)、超支(节支措施落实)、重点基本建设项目、大型设备购置、重点学科建设、人才培养等方面的预算执行情况。对未完成预算的项目，要从政策变化、客观因素、决策是否失误、责任人履行职责、管理是否到位等方面进行分析、研究、落实预算执行中存在的问题，提出解决办法，纠正预算执行偏差。同时，通过对财务报表的分析，成本费用的测算等以加强对预算执行情况的日常监控。
(七)建立科学的预算考评制度，加强预算绩效考核
预算考核控制是预算管理的组成部分，医院预算管理委员会应制定科学、严谨的预算考评制度，将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等作为内部业务综合考核的主要内容。具体做法如下：
1、建立各科室的预算执行情况与科室利益、科主任目标考核挂钩制度，可按季度或年度评比预算执行效果好的先进科室及个人，给予一定的奖励。
2、应定期对责任单位的实际与预算的差异进行分析、评估。按增加收入、节约成本金额的一定比例确定奖励额度；对因主观过失造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。
关键词：炼化企业 全面预算管理 问题 对策
一、全面预算管理的定义及主要功能
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。其主功能是通过全面预算管理，把企业的预算与发展目标联系起来，明确并量化企业的生产经营目标，层层落实责任，明确考核依据，使各专业人员能够接受并主动根据生产经营计划和预算目标建立运营主线和分配各种资源，从而实现企业的目标。
炼化企业由于生产经营过程复杂、经营管理流程较长，如原油油种的选取、原油的采购渠道、运输方式、存储管理、加工、产品的产出和存储、产品销售等环节，需借助全面预算管理手段合理地分配资源，并按预定的目标组织企业的生产经营管理，提高资源的使用效率。因此，提高全面预算管理效率对炼化企业的生存和发展具有极其重要的意义。
二、炼化企业全面预算管理存在的问题
（一）指标责任分配不科学，全面预算与生产经营脱节
利润指标是集团公司下达给各企业的最重要的综合性指标之一，也是企业的生产经营管理结果的最终体现，该指标的责任部门一般为财务部门。因炼化企业的核心管理环节如原油的选取、优化、采购、加工量的安排、产品结构的安排、产品出入库的安排等工作主要由企业的综合计划管理部门作统筹安排，在预算执行过程中根据生产变化情况、上下游的物料平衡情况同时结合产品的市场走势情况，相应调整和安排产供销计划，以使企业的资源得到高效利用，而财务部门主要是配合做好有关测算工作，并没有能力安排和调整企业的生产经营工作。但在实际预算执行过程中，利润指标分配给财务部门后，其他专业包括综合计划部门、产、供、销等职能部门不需关注市场变化，只需完成各自的全面预算指标，至于公司实现多少利润则是财务部门的事。这样一来，就会造成能管事的只需办事，管不了事的要承担最终责任，导致了全面预算管理目标与生产经营管理目标相脱节，最终可能的结果是生产形势一片大好、销售过程非常顺利、物资供应也非常到位，各专业都圆满完成了月度预算指标，只有财务部门未完成目标。
（二）全面预算管理的认识存在误区
全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，其核心在于“全”，但企业中有部分非财务部门的管理人员和基层的专业人员在实际工作中将全面预算管理看作是财务部门的事，把预算编制当作一份额外的工作负担，仅把完成下达的指标作为最终目标，认为企业的最终目标如利润目标是否完成是财务部门算账算出来的，与其他专业的实际工作关系不大。但实际上财务部门作为全面预算管理的牵头部门，其作用主要是从财务专业角度为各部门、各专业预算提供预算编制的原则和方法，并对各种预算和实际数据进行汇总和作简要的差异对比分析， 而不是替代各专业部门编制预算，也不是凭空就能算出效益。
（三）预算编制过程存在不同利益集团间的博弈
在全面预算管理过程中，由于企业管理层与执行层、各执行层次之间信息的不对称和利益的冲突，会形成下级必报大数、上级必压减的恶性循环。管理者站在企业的角度，为确保全面完成预算管理目标，会习惯性地以历史数据为参照物，对预算执行部门上报的费用预算进行压减或对收益预算进行加码，并以压减或加码后的预算结果作为目标，并以其完成情况作为衡量预算执行部门的业绩标准。而预算执行者为了自身取得“好”业绩，必然会想方设法放大业务难度，以放大业务投入量或缩小业务产出量如提高资源单耗、降低产品收率或者劣化产品产出结构等等，从而为自己预留足够的空间，用于应付上级管理者对指标的习惯性压减或加码，同时期望在压减或加码后仍然有一些空间，确保自己能够轻松完成全年指标。这种利益集团之间的博弈直接影响了企业预算管理的有效性。
（四）预算执行过程不真实
预算指标一经下达，会对预算执行者起约束和指导的作用。有些企业在每月考核时，既考核月度指标完成情况，也考核年平均进度指标的完成情况。如果预算执行部门的业务发生不均匀，在年度过程中前多后少的情况下，很容易出现年平均进度超标甚至连续多个月份超标、但到年度结束时未超年度指标的情况或者是因年度指标下达不合理、预计会超全年预算指标的情况，这时执行部门就会根据以往的经验，通过盘算进度指标和结合当月业务发生的情况来安排已发生业务报账的额度，以达到既能兼顾月度指标又能兼顾进度目标的目的。比如差旅费指标在考核时既考核当月上报预算的完成情况，同时对进度指标进行考核，月月通报并兑现，年度结束时如果全年完成情况控制在下达的指标范围内，则对之前的扣奖予以返还。如果年度结束时差旅费完成情况控制在指标范围内，对预算执行单位全年的奖金虽然无影响，但却免不了因超年预算进度而多次被考核通报，对预算执行单位也会造成不良的影响，所以预算执行单位在报账时，首先计算进度指标是多少，再倒算当月的额度作为当月的预算数，而不管实际发生了多少；如果预算执行单位预见全年超指标时，平时只按进度安排报账，待年底再实行集中报账，这样做的结果是只会被通报考核一次，而不会多个月被通报考核。
（五）预算执行分析工作不够全面
预算执行分析作为全面预算管理的一个重要环节，是对全面预算执行情况包括预算目标的完成情况、业务预算执行情况、预算控制情况等的分析及评价，旨在通过分析充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。这就需要企业各预算执行者都要针对本专业的预算执行情况进行对比和分析。但部分企业的预算执行分析工作主要由财务部门完成，而且要求在较短时间内完成，这样往往使分析结果不尽人意。这是因为财务部门主要是基于财务报表的数据通过财务分析方法进行对比分析，找出数据的差异，而差异的原因一般由内部工作效率和外部因素引起，财务专业对外部因素引起的差异一般都可了解到，但对于内部工作效率引起的具体原因往往因为专业知识和专业管理范畴或者时间限制无法了解清楚，从而影响对企业提供决策数据的效果。
三、加强炼化企业全面预算管理的建议及措施
（一）科学确定预算指标的责任部门
利润指标作为一项综合性的生产经营管理目标，企业任何一个职能部门都无法完全控制，但相对来说，企业的综合计划管理部门对此目标的操控性较大。该部门作为生产企业的龙头部门，无论对原料和产品的市场供求情况、企业生产线的完好状况、投入产出和储存能力、原料采购、销售产品、以及生产组合的优化等情况，都有较全面的掌握和做出相应的统筹安排，所以企业的利润指标责任应落在综合计划管理部门，以便于其根据企业外部各种情况变化，及时调整生产经营决策，达到利润最大化的目的，从而把企业日常的生产经营管理工作与全面预算管理目标结合起来。
财务部门作为企业全面预算管理的牵头部门，应及时配合综合计划管理部门做好有关测算工作和反馈各项费用的发生情况，确保综合计划管理部门的各项计划安排能与企业的效益最大化的及时结合。
（二）提高认识，把员工的思想统一到集团公司的利益上来
全面预算管理的实质是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。要通过定期派专业人员到各预算执行部门讲解全面预算管理的基础理论知识、集团公司全面预算管理的出发点、企业实施全面预算管理的思路以及实际完成预算管理指标对企业的影响和对员工个人利益的影响等，达到将企业的利益和个人的利益联系起来。同时要在精神上激励员工，大力宣传员工在实际工作中做出的突出表现和奖励情况，以调动全体员工参与预算管理的积极性。
（三）完善预算编制方法，理顺审批层次
首先，企业各层次要按“零基预算”的思路编制和审批预算指标，要建立互相信任的态度，预算审批者不要想当然地认为上报的预算肯定有空间，要本着实事求是的态度，客观分析审核上报的预算，对不合理的数据与预算上报者进行充分沟通和对接；反之，预算编制者也不要想当然地认为上级必然会无理由地对上报的数据进行压减，应根据预算条件，实事求是地编制预算。其次，理顺审批层次，减少审批管理层次，提高信息的传递效率和沟通效果。
（四）完善考评办法
全面预算管理经过编制、对接、下达后，重要的是要通过预算者的有效执行将企业的目标落到实处。一是要建立统一的客观科学的考评体系，同时，各管理专业在公司统一的考评体系基础上，结合本专业管理特点，制定出本专业考核条款作为补充，财务部门可针对推迟报账的行为，制定一些制约条款如业务发生后需到财务报账的时间范围或者对年底集中报账行为的处罚规定等。二是管理部门需及时总结考核体系的科学性，对操作性差的条款或不能客观评价执行结果而挫伤预算执行者积极性的条款及时修订，同时对执行过程中考虑不全的条款进行补充。三是要对考评结果及时兑现。预算考评是对预算执行者的预算执行效果进行评定，并根据考评结果进行奖惩。通过奖惩兑现，可使各预算执行者明确“责、权、利”三者的关系，促使其自觉地关心执行结果，从而提高员工的积极性。
（五）完善预算分析环节
预算分析应以财务分析为主、专题分析为辅。预算与实际执行总会有差异，每个预算期结束都需对预算的执行情况进行总结和分析。当内部工作效率较平稳、接近预算条件时，主要差异为外部因素引起，这种情况下，财务部门一般都能做出较准确的分析。当主要差异为内部效率引起的情况时，要根据内部效率差异的实际情况，由相应的预算执行部门进行专题分析，如由于化工产品牌号切换频繁、化工三剂活性降低或者产品结构变化等因素引起三剂费用偏差较大时，应由三剂管理部门结合生产和设备运行情况作专题的分析，并按照可控性原则分清责任，根据差异产生的原因提出改进建议和措施。
总之，全面预算管理作为一个系统工程，贯穿了企业价值链的每一个环节，在促进企业有效分配资源、按照企业既定目标组织和协调企业的生产经营活动等方面都起了重要的作用。随着市场竞争的进一步加剧，企业应在原预算管理的基础上，不断更新和创新全面预算管理理念，进一步修订和完善全面预算管理办法，确保全面预算管理的高效开展。
参考文献：
[1]潘秀庆.现代企业实施有效全面预算管理的思考[J].合作经济与科技，2012（02）
关键词：铁路建筑企业 全面预算管理 问题对策
一、对全面预算管理的认识
全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。
全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据；全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。www.133229.Com
二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性
随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。
三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题
1、对全面预算管理的认识不到位
首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制；其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标；第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。
2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系
预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。
3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用
绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。
4、全面预算管理执行不到位
预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。
同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。
5、预算的编制与实际生产活动不协调
有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。
四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策
1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识
预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来；第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性；第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责；第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。
2、建立健全全面预算管理组织体系
组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。
在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。
只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差；对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。
3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平
建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。
4、编制先进的预算方法并严格执行
铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。
推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现；第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。
5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持
有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。
五、结语
总之，铁路企业实施全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业的管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。
参考文献：
[1]沈梅.全面预算理论对铁路企业全面预算管理的指导.会计之友，2008
[2]项玉英.企业实施全面预算管理存在的问题及对策.北方经济：综合版，2009
关键词 全面预算管理 必要性 问题 对策
一、全面预算管理的必要性
全面预算是企业在发展战略及规划目标下用货币等形式体现未来某一特定期间内的销售、生产、成本、现金流等有关的全部经营活动，以计划的形式具体、系统地反映出来，它可以全面整合企业及其各个部分的目标，通过预算的编制、实施和修正，可以促使企业战略更好的实施，为企业目标的实现提供合理的保证。企业实行全面预算管理的必要性主要体现为以下几点：
（1）逐步规范业务的标准化、精确化。企业在没有进行全面预算管理前业务大多以人为经验为主，而编制预算则是把工作分解下放后再次汇总的过程，过程中会逐步总结归纳将业务标准化、精确化。
（2）全面预算可提高凝聚力。大型现代化企业推行全面预算管理可调动公司从上至下全体员工共同参与其中，提高企业凝聚力和员工士气，由于以公司所有业务为基础，还可以合理确定业务内容及方案对策，从而生成财务预算及经营效果，真正做到事前预测、事中控制、事后考核，将目标分解落实到部门乃至员工。
（3）降低企业经营风险。编制预算的过程是沟通与协调、整理与汇总并重的，因此可以在编制过程中整合碎片化信息，有效优化资源配置，细化战略目标，使目标具有可行性，从而降低经营风险及财务风险。
（4）提高企业管理水平。由于全面预算管理可以提升企业内部的沟通协作能力，通过整合碎片信息、建立完善信息平台，提高了企业内部资源利用空间及内部管控能力，进而提高了企业的管理水平。
二、企业实施全面预算管理存在的问题
（1）管理层对全面预算认知片面。全面预算是企业综合管理体系中的一部分，主要包括管理预算和投资预算，而非单纯的财务预算，但最终会以财务预算中的数据体现出来。很多企业的预算都由财务部门解决，使得财务部员工身心疲惫，不但影响了财务管理的正常发展，还不能将全面预算管理的作用发挥出来。由于没有其他部门的配合而使预算不具规范性，致使其他部门对财务部门产生误解，久而久之便形成了与外部沟通的屏障，从而陷入恶性循环。
（2）预算脱离实践，造成差距过大。对于财务人员来说，由于其对于外部门的业务不够了解，编制预算就是在闭门造车，造成业务不精准，更谈不上逐步标准化，结果往往与实践相差过大，导致预算达不到预期效果或与预期相差甚远，长此以往，全面预算便形同虚设，非但不能对企业的风险进行预判，更谈不上提前规避，反倒不利于财务管理在企业中的正常发展。
（3）预算执行力差，导致问责偏离。大多企业在年中及年终进行预算执行分析，多以财务部事后总结为主，其依据当前业务的累计发生情况与预算进行比对，由于其业务的局限性只能草草分析，不能深入根源，因而更不可能在执行中进行纠偏。依执行结果与外部门沟通时，外部门会因预算不是其编制为由，拒绝回应，且会指责财务部不懂业务乱编预算。领导往往也会认为财务部在预算执行中监督不力，从而造成财务部两难的尴尬局面。
（4）执行结果与业绩考核脱节。大多企业未建立建全相关考核激励奖惩机制，或已建立但由于执行力度不够，预算执行后便无下文，超支与节余对于各单位没有相关约束及奖惩，因而得不到重视，被其忽视。如未对考核指标进行解释，导致指标含义不清，各方理解存在差异，考核时各执其词，标准不统一造成考核不公，从而打消积极性，无法顺利推进全面预算管理。再如考核的激励机制仅仅体现在现金奖励，但奖金分摊到员工个人身上所剩无几，因无法调动员工激情，而无法实现全员预算的目的。
三、加强企业全面预算管理的对策
（1）加强培训，正确认识全面预算。因全面预算不是财务一个部门对企业进行管理的工具，它需要企业上下共同重视，正确认识并参与其中。它贯穿于企业的每个部门、每个岗位与每一个员工息息相关，它的数据来源于企业的每一个环节，是全体员工工作的集中体现，通过信息的整理汇总以财务预算的形式呈现出来。企业应结合市场规律、发展前景及企业的长期战略目标和短期经营计划，考虑重大事件、竞争对手以及总体状况的影响，将公司资源、能力与可利用的机会相结合适时调整，组织与调控企业的日常管理工作和经营策略，从而提高企业的经营效果。
（2）预算编制方法要合理得当。由于每个企业的业务都各不相同，因此，不可照搬其他企业的预算管理模式，应从本企业的实际工作业务出发，逐步规范业务，归纳总结使业务标准化、精确化。由于财务人员对外部门业务不够了解，企业应成立预算管理委员会，从而加强对全面预算管理的组织及领导工作。委员会应明确管理体制及各预算执行单位的职责权限、工作流程及协调机制，制定各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、权利及义务。企业管理层及各部门业务精英或各部门负责人应配合预算管理委员会完成预算的编制、执行、监管、分析及考核工作，对于有异议的问题，可召开预算会议进行商榷，依决议执行。
（3）完善信息平台，增强效果。企业应建立自下而上、由内而外的信息化平台。信息的源头应从业务的前端获取真实的、有效的信息。预算中各部门在信息平台中各取所需，方便检查预算完成情况，从而进行实时管控、纠偏。加大财务部与外部门的紧密结合，确保信息的真实、相关及有效。由于企业日常业务到达财务时往往是已经发生的事项，财务常常后知后觉，通过完善信息平台中的财务信息查询内容，可将业务前置，对于超预算范围的事项可实时预警与管控，可以把事后分析变为事前预测，从而降低财务风险，达到预算监控的目的。
（4）建立健全预算考核激励奖惩机制。企业应建立健全考核机制，可从生产、销售等多方面入手，考核标准应依市场发展前景实时调整，并由专门的部门定期、按时、依标准、公平、公开、公证、透明地对所有预算执行单位和个人进行考评，做到奖惩分明不流于形式。在考核前便明确相关指标的含义，避免因同一指标不同人员的理解偏差导致在考核中扯皮，造成考核的低效。同时建立多样化的激励机制，将培训、提拔及奖金相结合，目前大多企业的激励机制中对员工的自身利益影响不大，而基层员工在日常工作中往往可以发现一些增收节支的新办法，若在考核中增加此项目，便可全方位调动员工的主动性和责任感，从而加强全面预算管理等。另可对总预算分解下达各部门，各部门负责人依下达的预算任务在授权范围行使审批权，对于超预算范围支出应承担相关的惩罚。
综上所述，国内企业已认识到全面预算管理的重要性，但执行与认识上还存在一定偏差。只有认识全面预算管理及其必要性和目前的不足之处，才能在今后的工作中不断探讨与摸索中发展和优化，将全面预算管理恰到好处地融入企业之中，以促进企业的不断发展。
参考文献
[1] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社.
[2] 曹惠.论企业全面预算管理现状、存在的问题及对策[J].投资理财，2015.
[3] 秦玉文，徐鹏程.企业全面预算管理的现状及对策[J].经营管理，2015.
关键词:中小企业预算管理问题
一、中小企业全面预算管理开展中的问题
(一)全面预算管理与内部控制管理结合不到位
全面预算管理的开展是一项需要企业全员参与的工作，将企业各部门的生产经营活动进行统一协调和有效组织，从而完成企业发展目标。然而当前中小企业普遍存在的问题在于，认为预算管理是一项单独开展的工作，将其与企业其他控制管理系统进行切割，无法实现联系和统筹。特别是企业的综合管理制度，两者在部署中如果不能有机配合，必然出现职能重复，规划冲突的结果，不仅无法为企业发展铺平道路，反而成为企业战略发展的绊脚石。因此，全面预算管理必须要求全员参与，各部门协调配合，才能够实现最终目标。
(二)全面预算管理考核机制不明确
全面预算管理制定后最重要的目的是开展实施，从而实现其重要价值。预算不是完全精准无误的，因此，在实际应用中需要根据具体情况作出合理的调整和纠正。这个过程就是企业对自身预算编制的检验过程，也是企业业绩评估过程。在动态调整和纠正的机制中，才能够发现不足并进行改正，并在今后的预算管理中尽量避免同样的问题重复发生。虽然许多企业已经开展了较为完善的预算管理工作，但对其真正的实施效果、运用价值并没有进行深刻考量，缺乏一套完善、科学、合理的考核和评估机制，这也是制约预算管理发展的障碍之一。
二、中小企业全面预算管理发展建议
(一)强化企业内部预算管理控制和战略管理联系
企业通过全面预算管理制定企业综合发展目标，详细部署各部门预算管理工作，这是企业经济活动开展的重要前提和保障。此外，更要与企业其他职能系统和部门统筹协调，综合控制，特别是与企业高层的战略管理相协调，并尽量有机结合。这样一方面避免了重复劳动的损失，另外，也可以最大程度上避免规划部署上的冲突。在真正实施中，管理会计负责企业内部信息质量管理，并向各个部门提供有效资料。落实到各个部门的预算规划工作中，就需要对预算经手人提出相应要求，务必做到编制合理、公平、公正，从而提高预算管理信息的质量，确保不会影响企业的战略规划部署。因此，全面预算管理的开展是与内部控制、战略管理的有机统筹，避免与战略无关因素的约束，从而提高预算管理质量。
(二)全面预算管理追踪机制的建立健全
对预算管理效果的实施进行衡量，及时发现实际操作中存在的问题，并对下一段预算编制进行改进，这是预算管理中的动态调整，也是为更好的开展工作所做的必要步骤。许多中小企业全面预算管理开展不到位并不仅仅在于预算做法的差异，而是在于预算参与度、定期报告性以及实施效果评估上的差异。需要注意的是，在对预算评估中，一定要摆正评估的目的，公平公正的进行总结分析。全面管理追踪机制的设立就是为了保证预算管理的实施效果，及时关注并调查预定指标是否达成，目标是否实现，存在何种问题，以及如何进行解决和调整。以上诸项事宜通过识别问题、分析问题和解决问题的有机链条进行操作，从而更好的保证了前期预算管理工作的最终效果，协助企业进一步科学发展。
三、结束语
飞速发展的经济社会现状给中小企业提出更高要求和更大挑战，如何在挑战中赢得先机，稳步发展是企业急需解决和思考的问题。能够在企业当下预算管理中看出问题所在并提出相应的改进策略十分关键，更为重要的是，改进方法的提出能够真正应用于实践中，通过各方面配合实现全面预算管理的最优化。
参考文献：
关键词：全面预算管理；问题；对策
全面预算管理模式，是适应现代化大生产而产生的一种新型管理模式。在管理模式的配合下，企业的各项成本会大大降低，企业的财务风险能得到很好的控制，企业的战略目标能较顺利的实现。因此，不断完善企业全面预算管理模式，就具有重大的现实意义。
一、全面预算管理的简要概述
所谓全面预算管理，是指企业通过调配各种财务资源和非财务资源，使企业内的各单位、部门之间相互协调、相互配合，从而在最短的时间内完成企业设定的大小目标。一般来说，这种预算管理的主要作用，是对企业内的各种资源进行分配、监控和考核等等。在很多企业中，它包括业务、专项和财务预算三个基本内容。由于这种预算模式，能为管理人员提供企业未来某个时期的综合经营状况，为管理人员应对企业可能出现的各种问题，留下了充足的时间，所以，自从20世纪该模式被提出之后，就迅速在世界各大企业实行开来。
二、企业全面预算管理存在的主要问题
（一）对利润预算以外的其他预算项目不够重视
在很多企业的预算管理中，对固定资产方面的预算、应付款项方面的预算以及销售方面的预算等不太重视。因为这部分预算，和企业的营运收入、支出和利润方面的预算相比，在企业中的地位要差一些，而且也没有与企业的直接经济效益挂钩。因此，管理人员在实施全面预算管理时，对这些方面的预算容易忽视。这产生的直接后果是，下级部门在领导者的影响下，就很可能不会对相关业务认真、细致地进行预算，从而使全面预算管理的作用不能有效地发挥出来。
（二）执行力度有待加强
很多企业对全面预算管理缺乏深刻的认识，因此，在行动上往往不能落实这项制度。突出表现为，在执行预算管理的过程中，不能对企业的各种经营活动实施灵活的、有效的调整。企业在经营管理过程中会遇到各种各样的问题，全面预算管理在很大意义上是为提前应对这些问题做准备的。例如，倘若在预算管理中发现，未来一段时间，企业可能会面临财务风险的问题，那么，企业的管理人员针对该问题，应积极采取防范措施，并最大限度地规避财务风险。但执行力度不够，就有可能使企业很难做到这点。
（三）预算编制方法不太合理
就我国当前各大企业的预算编制方法来看，其种类很多。例如，固定预算、作业成本法预算等。但多数企业采用的预算编制方法比较单一，没有将各种预算编制方法整合起来使用。增量预算编制方法在我国的很多企业中使用的比较广泛，由于它是通过对企业以往数据的分析，进行预算管理的。但在当前市场瞬息万变的情况下，仅仅采取单一的编制方法难免带有一定的主观性，使得预算管理不能灵活应对市场变化，甚至导致全面预算管理功能发挥失常。
三、关于企业全面预算管理主要问题的对策
（一）兼顾其他预算项目
企业预算管理的核心内容，是提高企业的经济效益，为企业创造更大、更多的价值。因此，从这个角度来看，管理人员重视利润方面的预算是很正确的，但也要兼顾其他预算项目。企业的管理者必须认识到全面预算管理不仅注重全面，也要在抓住重点预算项目时，保持其他预算项目正常进行，以配合经济效益上的预算管理。在管理人员认识到兼顾其他预算项目的重要性时，也要求下级部门对此事重视起来，并且付诸行动。只有这样，所谓的“兼顾”，才会有实质性的内容，否则全面预算管理的内容还是不科学。
（二）制定预算执行表
为了提升员工的执行力度，企业应该制定预算执行表。因为管理人员对全面预算管理的认识有一个过程，企业不可能强求大家在较短时间内对全面预算管理有一个很深刻的认识。而且，即使理论上认识了，在行动上也有一个联系实际的过程。所以，制定全面预算管理执行表是比较可行的办法。在预算执行表中，可以包括预算数目、实际数目、同期增长情况等等。表格可以按月份或按季度制定，但一定要符合企业的实际情况。不仅如此，企业也应及时对各种预算执行表进行调整，保证能跟上市场的变化。
（三）多种预算编制方法结合使用
将多种预算编制方法结合使用，能够发挥各种编制方法的优势，同时弥补该编制方法的缺陷。例如，将固定预算与弹性预算结合起来，弹性预算由于预算范围较广泛、适应性强，因此能灵活地应对对预算做出的调整，免去了由于市场或企业状况的变化，而反复对固定预算做出的频繁修改。又如，零基预算不管企业之前的经营现状，而通过分析企业的当前现状来进行预算编制。增加零基预算法，大大增强了企业对自身状况的了解程度，降低了企业可能面临的各种风险。当然，企业应根据自身的具体情况，选择需要结合的编制方法。
[关键词]公立医院；全面预算管理；信息化建设
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.024
[中图分类号]R197.322 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）18-00-02
随着医改的不断推近，医院所处的运营环境也在不断变化，公立医院一方面要坚守“公益性”和“非盈利性”，另一方必须面对一个更加开放的医疗市场和竞争环境。公立医院要生存和发展，必须采取全面预算管理。新医改方案强调，公立医院要遵循公益性，严格预算管理，加强财务监管和监督运行。“全面预算管理”第一次以制度化的要求进入了医院管理体系。当前，很多公立医院对全面预算管理进行了不同程度的探索与实践。本文分析公立医院全面预算管理实践中出现的问题，并提出相应对策。
1 医院全面预算管理实践中存在的问题
1.1 对预算的重要性认识不足
实践中许多医院对预算的重要性认识不足，预算报告是迫于上级主管部门的压力或是为了向职代会报告而编制的，而不是出于自身管理需要。管理学家戴维・奥利指出“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”，这充分体现了预算管理的重要性。然而，长期以来，预算管理一直是医院管理中的簿弱环节，医院领导层对预算管理的重视程度也不够。预算编制脱离医院的发展战略，未能从医院的使命、愿景出发，仅是财务人员以会计报表的形式，以历史收支实际发生数和一定的增降比例测算未来1年的预算数。这是一种粗放式的收入预算和不全面的归口支出预算，基本没有把预算执行结果和医院的绩效挂钩，更没有考虑医院的发展战略。
1.2 预算基础体系薄弱
全面预算管理是需要全员参与的系统工作，需要强有力的组织实施机构、坚强的数据支撑和完善的制度安排。实践中，很多医院预算组织机构缺失、职责界定模糊，为加强绩效考核和经济核算，设置“经管办”，或出于内部控制需要，成立“内审科”，但为了加强预算管理而成立预算管理办公室的医院少之又少，这与医院领导长期不重视预算工作、预算概念簿弱有关。当前，部分公立医院仅以完成国家规定的部门收支预算编制和项目预算申报为目的，一方面，仅编制医院总收入和总支出预算，没有科室编制的部门预算，预算的编制执行仅停留在院级层面；另一方面，缺少科室及部门预算的支撑，未能形成“广覆盖、严监管”的全面预算管理网。而有科室预算的，各科室预算编制五花八门、预算项目及指标标准化程度低；有些医院会计核算、成本核算的基础工作本身就很簿弱，更谈不上会计核算、成本核算、预算管理系统的有效整合。
1.3 预算编制能力不足，质量不高，信息化程度低下
全面预算管理需要全员动员，所有部门共同参与，涉及人事、设备、总务、信息、临床以及医技等各科室部门，但多数公立医院都是财务部门一手操办预算编制、执行和监督，负责预算工作的财务人员需要汇总分析归纳大量的业务数据，需要具有与医院各科室相关的各方面知识，而实际工作中，财务人员人手不足、知识面窄、投入预算管理的时间和精力有限，导致编制预算能力不足，预算编制不全面、不精确，质量不高，执行结果与预算目标相差甚远。由于业务数据项目多、数量大，预算编制没有计算机技术支撑是根本行不通的，而市场上缺乏医院预算编制方面的成熟软件，多数医院信息科也没有这方面的软件开发能力，能够提供的技术支持不多，所以全面预算的信息化程度不高，这直接影响全面预算工作的真正开展。
1.4 预算的分析“浅化”，考核“乏力”
全面预算管理的最终目的是按照所编制的预算开展经营活动，并在经营活动中发现问题、解决问题，以不断优化医院管理和经营业绩。分析与考核是实现全面预算管理目标的重要手段和激励措施。而实践中，一方面，预算缺少定期分析报告、预算分析“点到为止”的现象比较多见；另一方面，因核算信息化程度不高，无法及时分析且仅囿于财务数据的比对，使得预算难以发挥其发现问题并解决问题的作用。预算考核是各科室按预算开展业务活动的动力和鞭策，实践中许多医院预算考核缺失，即便是进行预算考核的医院也是预算考核归预算考核、绩效考核归绩效考核，预算绩效“两张皮”，结余不奖、超支未罚，致使预算既无动力也无约束力，难以发挥其应有作用。
2 公立医院完善全面预算管理的具体实施措施
2.1 以战略化为目标导向强化全面预算意识
战略目标是公立医院的中长期规划，是公立医院一段时期内的奋斗目标，牵动着全院所有员工的情感和注意力。全面预算管理是战略实施的有效量化工具与核心平台，其把战略目标层层分解转化为各部门的具体目标，并用数量的形式反映出来，为将来各部门的绩效考核确定了基本尺度。实现战略目标就必须重视全面预算管理，脱离全面预算，战略目标就会沦为空中楼阁。
2.2 构建合理的组织架构，为全面预算管理提供高效团队
合理的组织架构能为医院全面预算管理提供赏罚分明的权责体系，应按顶层设计、归口管理、广泛参与的原则设计出由预算管理委员会、预算管理办公室、归口预算管理部门及基层预算科室组成的预算管理组织体系。预算管理委员会由院长、副院长、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人组成，其中院长（最好一把手）亲自挂帅是关键，医院领导一定要认识到预算管理的重要性。预算管理委员要定期召开全面预算管理动员会，普及预算管理知识、提升全体员工尤其是科主任对预算的重要性认识，使其入脑上心。要审议决定全面预算管理中的重大事项，如审议通过预算管理制度、预算目标、编制方法和程序，协调和解决预算编制过程中的矛盾；审定年度决算，并提出考核奖惩意见等。预算管理办公室（独立设置或在财务部内设置主要职责）负责传达预算的编制方针、程序、具体指导科室以及部门预算方案等，初步审查科室、部门编制预算草案、协调和平衡汇总后医院编制的预算方案；在预算执行过程中，监督、控制科室以及部门的预算执行情况等，要及时形成预算执行报告和预算考核报告。
2.3 健全预算制度，强化信息化建设，培养高素质人才队伍
预算管理制度是全院各科室进行预算管理必须遵循的规定和准则的总称，是公立医院全面预算管理工作顺利推进的重要保障。全面预算管理既具有广泛参与性又具有很强的专业性，要起草通俗易懂的《预算管理手册》，并设置一目了然的预算科目体系，以使医务人员和管理人员深刻理解预算管理制度，快速参与全面预算管理。《预算管理手册》应涵盖医院战略目标的定位，预算管理的组织架构，预算编制的原则、程序、方法，预算执行、分析、考核以及奖惩等方面规范性内容。信息系统建设是全面预算管理的技术支持，医院要实现预算软件与财务、业务、成本系统的集成，控制预算项目执行进度，可通过软件系统的预警平台，科学设置预警指标，确定预警范围，事前预警超支项目，将预警信息传给相应责任人，既实现时间纵向和预算类型横向的多级管理，又实现财务和成本数据在网络上的站点采集、自动导入、及时传递与共享。信息系统建设在预算管理中起着独特的重要作用，大量数据的采集、归纳及分析等都需要完善的信息系统，信息系统不完善，预算管理将举步维艰。长期以来，公立医院并未真正实行全面预算管理，因此缺乏这方面的人才，特别是既懂财务又懂各科室部门业务，还熟悉计算机技术的人才，这就需要单位领导加强培训或引进相关人才，否则将影响全面预算的顺利实施。
2.4 注重分析与考核，为全面预算管理提供延伸与激励
医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施保证预算目标的实现。预算分析应重点定位在院级、科室级、支出项目级、资金流以及医疗项目级中对实现年度运营目标具有重要影响的事项，实际完成值与预算目标和去年同期值产生重大差异的指标，根据预算指标和业务特性综合采用差异分析、结构分析、趋势分析、对比分析、标杆分析、投入产出分析、进度分析以及价值树分析等分析方法分析差异形成原因，发现潜在问题，为医院制订和修改下一步行动计划提供依据，为滚动预测和绩效考核提供参考。
主要参考文献
关键词：预算；全面预算管理；全面预算管理体系；对策
中图分类号：F810 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）22-0104-02
全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程，也是企业内部及内部各部门、全体员工的奋斗目标，协调工具、控制标准、考核依据，是企业科学运用资金，提高经济效益，加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约盈利观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理科技进步上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。
一、企业预算管理存在的主要问题
当前企业在实施全面预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施中存在以下几个主要问题。
（一）为预算而预算
企业和企业的主管部门都认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准。但实际工作中他们并没有认识到实施预算管理的真正意义，即实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准。对预算管理缺乏认识，所以，企业不能只是将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制定的空白，而应将预算管理作为实施发展战略的具体手段。
（二）编制预算只是财务行为
许多人认为全面预算是从货币或其他计量形式反映的有关企业未来某一特定时期的生产经营活动，投资决策活动，资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。所以全面预算管理只是财务收支预算的延伸，也是财务活动的一部分，预算 计划应该由财务部门统一制定。但是，企业日常活动关系到企业中的每个部门，而全面预算是集利润预算、生产成本预算、管理费用预算、财务费用预算、销售费用预算、存货预算、应收账款预算，现金预算，应付账款预算等于一体的综合预算体系。这些都不是财务部门能够确定的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。各个 部门的实际情况千差万别，财务部门不可能制定出一个“放之四海而皆准”的预算方案，同时，财务部门也没有时间和精力对每一个部门进行深入细致的调查并为每个部门分别制定预算。因此，每个具体部门要根据本部门的实际情况结合自身对未来发展的期望，制定出适合本部门的预算。
（三）预算编制方法模式化
预算编制是整个企业经营活动的起点，同时也是预算管理的关键环节。编制预算能为企业生产经营指明方向，因此企业采用什么方法编制预算管理对于预算目标的实现有着至关重要的影响。但是预算编制的方法不是一成不变的，是根据不同的时间、地点、对象有所不同。许多企业在编制预算的过程中，不重视预算编制的灵活性，总是希望能有标准的预算编制方法能提供给他们，以减轻这项工作给他们带来的额外负担。有些企业甚至看到其他企业预算执行情况不错，而直接将其他企业的预算移植到自己的企业中来，这种做法不仅不能指导企业的生产，还会造成生产偏离原来预期的发展方向，给企业带来损失。在编制预算时必须结合具体部门的实际情况对不同的经济内容采用不同的预算编制办法，不能将预算方法模式化。
（四）编制预算的准确度不高
预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在计划制订中，企业考虑了不确定因素对未来的影响，并且对其进行了合理的估计。但是企业实行执行结果和预期仍然会出现差异，高于或低于预期期望。企业的内外部环境是不断变化的，在执行预算过程中，企业所面临的情况同制定制度预算的假定情况是不相同的，必然会引起预算结果的偏差。但是结果的偏差有一个合理的限度，如果超过了这个限度，要么是预算的执行出现了问题，要么是制定的预算不切实际。当然，要求预算单位一下子将预算确定得很准确也是不现实的，这是一个渐进的过程。
二、建立积极有效的全面预算管理体系
预算管理体系作为一个较为成熟有效的企业管理方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是企业规划战略的目标，控制日常活动，分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。试行和推行全面预算管理已成为国内企业探寻管理发展的重要课题。构造一个完善有效的企业全面预算管理体系，着重需要完成以下几个方面的工作，即制定预算目标，确定预算范围和内容，设计预算编制的流程，构筑预算保障制度，完善全面预算考评体系，提高全面预算人员管理水平。
（一）从企业战略出发，制定预算目标
制定合理的预算目标是全面预算体系的第一要素，是实施全面预算管理的前提，目标订得太松，企业轻松完成，难以实现企业利润最大化。反之，目标订得太紧，脱离实际，企业即使全力以赴，也会完不成。从形式上看预算目标表现为多个单项预算组成的责任指标体系。但从本质上说，预算目标是企业战略目标的体现。
（二）根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容
全面预算管理的一个基本原则是：企业一切经济活动都应纳入预算管理的范畴。因此企业全面预算管理内容十分丰富，一般包括损益预算、资金预算、资本预算（主要指投资预算）三个部分。其中损益预算又包括销售预算、生产预算、日常费用预算。
（三）根据企业的管理环境，设计预算编制的流程
企业预算的形成过程中，编制预算是全面预算的起点。预算制定过程有自上而下式、自下而上式、上下结合式三种。
（四）围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保障体系
为实现全面预算管理，关键是强化预算执行，提高预算的控制力和约束力。而提高预算的控制力和约束力的关键则是落实管理制度。为提高预算的控制力，还要增强预算的预见力和适应性。因此，在预算编制中，应量入为出，开源节流，综合平衡，留有余地。在预算执行过程中，要及时分析预算报告差异的主客观原因，适时提出矫正预算差异的对策，必要时调整个别预算方案。
（五）严格跟踪控制，完善考评体系
预算控制是指对公司的经营活动进行的约束和指导，使之按照确定的目标发展。全面预算管理就是公司从领导决策层到部门执行层，一切经济活动均受控于预算，即事前受制于预算控制，事中受制于会计监督，事后受制于预算考核。企业不仅要对经营活动进行控制，还要对企业的经营成果进行考评，看其是否达到了预期的要求。预算考评是全面预算管理的最后环节。建立符合自身实际的考评原则，制定恰当的考评标准并严格按照预算指标完成情况进行考核奖惩，对于全面预算工作来说具有重要意义。
（六）加强全面预算管理人员的培训，提高个人的素质
企业在提高全员参与过程的同时也不能忘记参与者个人素质的提高，全面预算管理人员的素质必须与全面预算管理的要求相适应，实施全面预算管理需要全面提升各级、各类管理人员的基本素质，专业素质和特征素质。特别是在企业管理者人才梯队建设，接班人的培养上，企业均需高度关注企业管理者素质提高问题。总之，企业应该重视企业预算管理人员素质的提高，使企业全面预算管理的实施更加有效。
参考文献：
[1] 何英.全面预算管理的体系框架和主要功能[J].经济与管理研究，2009，（3）.
