关键词：高层管理团队；认知特征；认知能力
中图分类号：F270 文献标志码：A
组织面临的变化和问题日益复杂，团队决策逐渐取代个体决策成为组织应对问题的首选方法。高层管理团队的战略决策的优劣决定了组织绩效的高低，而高管团队的认知特征驱动着其战略决策效率、质量和决策的一致性。因此，深入探讨不同的高管团队的认知特征对于团队决策的关系研究和作用机制有着非常实际的现实要求和意义。
1 高管团队认知特征的概念和分类
本文中关于高层团队认知特征的定义总结了以往的研究和观点，认为认知特征包括团队同质认知能力、团队认知需求、认知的稳定性、经验认知的复杂性、附和性、外向性。在本文把认知特征分成了两大类别，一是同质性认知，及团队同质认知能力；二是异质性认知包括团队认知需求、认知的稳定性、经验认知复杂性、附和性、外向性。1，1团队同质认知能力
团队同质的认知能力是指每个成员都拥有的共同的一些能够从复杂多变的环境中辨识对决策有用的信息，并运用于团队决策中的能力。认知能力是指处理信息和学习知识的一种能力和过程(Hunter，1986)。团队认知能力对团队绩效有积极作用Barrick(1998)。团队最低认知能力与任务决策达成的一致性相关Neuman，Wright(1999)。团队的同质性认知能力越高那么任务决策达成一致的可能性就大。
1.2认知需求
不同的成员在思考问题和信息加工过程中会有不同的倾向，所有的这些倾向之间交互作用，对团队共享知识起到了一定的影响。例如在任务决策时，个体X1愿意广泛搜集环境中的知识和深入思考信息，去努力发现现象之间内在的逻辑联系；个体X2则不愿意投入较多的认知努力。认知需要就是描述上述个体之间认知倾向上的差别，是指人们在信息加工过程中是否有意愿去从事周密的思考，以及能否从深层次的思考中获得享受，它反映的是人的认知动机。认知需要高的TMT比较喜欢复杂的任务，努力最大可能的运用已知经验和信息，进行全面搜索和详细分析相关的材料，进而会导致高绩效行为。
1.3认知稳定性
认知的稳定表现为认知的耐性持久、平衡、自信(Goldberg，1 990)。认知稳定性与高团队绩效和有效的团队过程，尤其是团队凝聚力、内部冲突、灵活性、工作分担等相关(Barrick，1998)。而且研究发现具有消极认知的成员会在团队内部制造一种消极的气氛，导致较低的亲社会行为。因此，较高的认知稳定性是团队绩效的提升的前提。
1.4经验认知复杂性
认知复杂性反映个体运用现有的知识和在环境的作用下建构“客观”世界的能力。认知复杂性高的个体具有高度复杂化的思维能力和认知特点，会比其它成员更有可能应用多种具有互补性的方法知识和多种互不相容的概念去理解和解释周围的现象。Neaman等(1999)发现成员平均开放性水平与团队绩效相关。Colquitt等(2002)发现较高认知复杂性的团队，通过作用于交流有效性，提高决策的准确性。认知复杂性高的高管团队更能引发有效、开放的行为和更加准确的认知，具有更准确的预测能力，从而能够取得更好的绩效。
1.5认知附和性
TMT认知附和性是指工作中的灵活性、合作性、容忍性和相容性。Mount等人(1998)认为附和性的人是友好的、合作的能够很好与他人共事的是团队沟通交流的剂。TMT认知附和性对于在团队环境下的高管团队的决策效率有着十分重要的作用，与较高的团队有效性相关。Mount等得出以下结论：附和性与团队决策的评估分数的相关性最大。高管团队成员之间较高的附和性会使其交互沟通更有效，有效的沟通，有助于他们获取对于工作环境和如何合作有着更为深入的了解。
1.6外向性
Costa和McCrae(1992)研究认为外向性包括热情、群集度、活跃性、追求创新和积极的情绪等方面。Judge，Watson&Clark又指出外向性的两个主要维度是社交性和热情度。许多研究结果表明外向性对团队绩效(Barrick，1998)，团队决策，成员凝聚力、认知冲突、交流和工作共享等团队过程有积极作用。高管团队的认知外向性越高团队成员会更加乐观的看待团队工作，对团队工作怀有更大的信心。
2 MT认知特征的研究阶段
国内外学术界对高层管理团队(TMT)的研究主要源Hambrick等提出的“高层梯队理论”，在该理论中指出高管团队对周围事物的解读方式就是高管团队认知，决定了高管团队的决策的绩效和结果。从而认为企业的产出或组织绩效是TMT决策认知的结果。高层梯队理论的研究者们一直致力于打开被称为高管团队认知这个“黑盒子”(Jackson，1998)，关于TMT认知的研究工作可以大致概括为3个阶段，如图1所示。
第一阶段研究的重心是通过高管团队的人口统计学特征来研究高管的认知特征。认知特征和认知过程不易于直接观测，研究者在这一时期用人口统计学特征来近似的替代认知特征作为研究的对象。之所以收集人口统计学数据而不是认知特征数据，是因为“认知特征和认知过程比较难考察和衡量”。当时的研究表明，高管团队的人口统计学特征可以作为高管认知特征的有效替代变量。相对高管团队认知特征来说，人口统计学变量更加客观、直观的解释组织经济和运作现象，更加低成本和更容易进行检测的变量。所以在这一研究阶段，研究者们对于组织绩效和战略决策的研究都是集中于高管职能背景、年龄、行业和企业任期、教育水平等人口特征变量进行的研究。在第一阶段的中后期，研究者将注意力转移到人口统计学特征差异性上。
一、引言
高阶理论认为，人口统计学特征是重要的解释变量，它对一系列中介变量和组织过程都产生作用，从而深刻地影响着组织结果。因此，在对高管团队的研究中，学者们基于高管团队的“一致性假设”，并受到“指导高管团队的实践需要易于观察的背景数据”观点的影响，用容易观测的人口统计学特征代替认知特征和价值观等主观http://wWW.LWlm.Com因素来预测高管团队技术创新活动及创新绩效，认为人口统计学特征可以在很大程度上反映高管人员的认知基础和价值观。然而，研究中也发现，纯粹的人口统计学特征有时比主观过程变量或心理测量指标更具“噪音”。例如教育背景可能同时影响个体的认知基础和价值观、风险偏好以及其他心理特征等。为了更好地分析高管团队特征与战略变革及组织绩效之间的关系，本文尝试从文献综述的视角，系统地回顾和梳理了国内外有关高管团队特征、战略变革及组织绩效之间关系的相关研究成果，并对其中的研究内容、研究方法、研究结论进行总结和评析，以期能够挖掘现有研究中存在的缺憾和不足，为今后的进一步研究寻找新的视野。
二、高管团队特征对战略变革与企业绩效的影响
（一）年龄的影响 年轻的管理者具有较强的适应能力、学习能力和创新精神，这些都促进了企业的成长。但他们也存在管理经验不足、稳定性差的缺陷，因而导致了企业销售额和收入的波动。年长的管理者在对企业风险的认识上更为明确、清晰，在承担风险的考虑上也更为成熟，因此平均年龄偏大的高管团队开发新产品的能力反而更强。
（二）教育程度的影响
首先，教育程度可以在一定程度上反映个体的认知能力。教育程度高者通常具有更强的学习力和洞察力，在变化激烈的市场条件下仍能保持清晰的思路，从而能够做出正确而创新的决策。高管团队成员的教育程度越高就越易于接受创新，因而也具有更强的创新能力。教育程度也正向影响着高管团队的社会认知水平。社会认知水平是高管团队理解企业多元化经营战略以及影响其实施效果的关键，较高的社会认知水平使得高管团队能够在复杂、多元的经营环境中快速、准确地定位企业战略，并找到适合企业自身发展的运行模式。因此，教育程度高的高管团队具有更强的环境适应能力，更容易察觉企业发生的战略变革，以及更愿意接受改变和承担风险，在企业战略制订和决策的过程中更倾向于变革和创新。一项对美国制造业、银行业的高管团队的调查显示，高学历的高管团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期发展，因此在执行变革中也更容易达成一致并取得成功。
同时，教育程度高者对信息的获取和处理能力更强，更有可能担当跨职能的角色，容忍模糊和不确定性以及应对复杂的决策情境。高管团队的平均教育程度被认为是影响企业战略选择的最强解释变量。平
均教育程度高的高管团队，其战略行动的可见性也越高、范围越广、速度越快，在遭到竞争对手进攻时的反应更迅速（Cho等，1994）。但也有学者发现，平均教育程度低的高管团队开发新产品的速度比竞争对手要快，原因是教育程度高导致了高管团队内部出现了更多的无效分析，且在外部环境不好时，教育程度高的高层管理者更倾向于回避风险（Flood等，1997）。
（三）专业背景的影响
环境、个性、偏好影响着个体对自身所受教育类型的选择，进而使个体呈现出独特的专业背景。而这种专业背景又决定了他们的认知基础，以及反映着他们的专业技能。因此，高管团队成员先前的教育课程将形成他们各自不同的认知结构及价值观，进而决定着他们的思维和行为方式，个体也因此具有不同的专业技能。然而，不同的专业技能在企业中的作用也有所不同。同时，专业背景也是高层管理者制订和实施战略决策的基础，专业背景影响了他们对于并购对象的评价及企业战略决策的制订。技术背景较强的高管团队更愿意采取密集型的研发战略（Hitt等，1991）。同时，高管团队成员的专业背景，特别是居于领导地位的主要管理者的专业背景会自觉或不自觉地将企业战略引至其擅长的专业领域（Datta等，1994）。然而，Wiersema等却认为，由于科学和工程领域更关注流程、创新和持续改进，因此具有科学或工程专业背景的高层管理者更愿意接受战略变革，以及更倾向于采取多元化战略。 （四）职能背景的影响
高层管理者是否具有丰富的职能背景，决定了他们对企业战略重点及风险的不同认知和偏好，并影响着高层管理者乃至整个团队的工作效率和所采取的战略类型。职能背景单一的高管团队，其在具体行业中积累的丰富的专业经验将有助于团队很好地完成例行性任务，但却容易拘泥于有限的见解和信息，喜欢依据过去运用过的标准流程和规则进行决策，无法以更宽的视野审视企业战略。如果高管团队成员中的大部分都是从企业内部提拔的，那么当企业面临以前从未碰到过的诸如反常规行动、激烈竞争、技术突变等问题时，高管团队将会由于知识、经验的缺陷而导致出现决策失误。
然而，不同行业或企业背景的高层管理者，在制定企业的战略决策时将不可避免地受到原先工作背景和经验的影响。例如，具有生产型职能背景的管理者可能对企业自动化、生产设备的更新、工艺改进和后向一体化等战http://wWW.LWlm.Com略更感兴趣，而具有输出型职能背景的高层管理者则更关注新产品开发、多元化和前向一体化等战略。高管团队中具有财务背景的成员越多，越倾向于提高企业的多元化程度以及采取并购战略（Jensen等，2004）。一个从有序竞争行业转入到“割喉式”竞争行业的经理人可能由于不适应激烈的竞争环境而使企业落后于竞争对手，而一个来自实施多元化战略失败企业的高层管理者在其它企业任职时会反对选择多元化战略。同时，具有丰富的国际化经验的高管团队更倾向于选择国际化的经营战略（Tihanyi等，2000；Athanassiou等，1999）。国际化经验使得高层管理者获得了海外市场的一手信息，以及熟知在新的、不确定的市场环境下如何成功经营和运作企业。一项对加拿大小型公司的调查发现，具有国际经历的高管团队更愿意进入国际化的合作关系中，他们所在的公司要比缺乏此类经验的公司更快地获得国外销售收入（Reuber，1997）。 （五）任期的影响 其次，多项研究表明，高管团队任期对企业战略调整与变革具有显著影响。长任期虽然提高了高管团队的凝聚力，却也减少了团队成员改变企业现状的可能性，使得企业在业务单位多元化方面更具依赖性。高管团队中管理者的任期越长，就越认同组织的现状、文化和规范，同时也越不愿意去改变企业已有的运行模式，企业创新和战略变革也越难以实现（Michel等，1992）。高层管理者的任期越长，对组织程序的依赖性将更强，同时也更倾向于抵制变革和厌恶风险。他们在战略和政策上更趋保守，通常采取一种介于主要竞争对手之间的中间路线战略，并表现出与行业平均水平相近的绩效，而任期短的高管团队则有较多的战略调整。Wally等（2001）以在欧洲的美国跨国公司为调查对象，对高管团队特征与企业战略变革的关系进行了研究。他们发现，高管团队任期与企业国际多元化战略改变正相关。他们给出的一个可能的解释是，对于那些地区多样化、产品多样化程度都已经很高的跨国公司来说，国际多元化程度的变化并不能很好地代表企业战略的改变。 研究中，学者们也开始意识到，高管团队任期与企业绩效之间可能并非简单的直线关系，也许受到某些中介过程（冲突、沟通及凝聚力等）的影响。Hambrick等（1992）在比较破产企业与成功企业的高管团队特征时发现，破产企业高管的平均任期明显要短于成功企业。他们认为，破产企业出现经常性决策失误的主要内因在于，高管团队的短任期使得团队成员没有充分的时间进行内部沟通与信息交流。而任期较长的高管团队，团http://wWW.LWlm.Com队内部凝聚力更强，团队成员之间也越容易形成趋同的认知结构，并具有更好的沟通和交流，团队更稳定，冲突也越少（Finkelstein等，2000）。长任期将提高团队整合程度和知识共享水平，增加团队价值判断的机会，使团队具有更高的社交内聚力和决策一致性（Michel等，1992；Ensley等，2002）。然而，Bantel等（1989）的研究却显示，高管团队的任期越长，对企业价值观、规则和战略内涵的信任程度就越高，越容易在企业的整体信念系统中被充分社会化。使得团队内部产生圈内思维，因此更容易产生排斥外部观点和意见的危险。
（六）性别的影响务绩效与女性高管比例之间的相关性。结果表明，在控制了行业与治理变量的差异后，高管团队的性别构成与企业财务绩效之间仍具有一定的相关性，女性高管比例最高的88家企业的资产收益率和股票收益显著高于女性高管比例最低的89家企业。值得一提的是，上述研究成果并未能证实高管团队性别构成与企业绩效之间的因果关系。因为，企业的绩效表现受到诸多因素的综合影响，而并非单一因素作用的结果。在没有有效地控制其他差异变量的情况下，不同企业高管团队性别构成对企业绩效的作用效应可能会不一致，有时甚至会由于出现相互抵消的现象而导致无法观测到实际的作用结果。 由此可见，已有研究并不总是能够发现高管团队性别比例与企业绩效之间的显著相关性，可能的解释主要有以下三点：其一，现有研究大部分使用的是美国大公司样本，这些研究或许得到了某些重要的结论，但事实上美国公司高管几乎比其它国家高管更具异质性，因此，样本选择的局限性导致了研究结论的冲突。其二，女性担任企业高管职位有时候只表明了某种象征意义，即改变低层女性职员对晋升机会的感知，女性高管的优势并未得到充分发挥。第三，一些重要的无关因子没有得到很好的控制，因而导致性别构成比例与企业绩效之间的因果关系不明晰。此外，估计方法的差异也是实证结果缺乏一致性的另一个原因。
关键词：高管团队特征；企业绩效；高层梯队理论
一、引言
人力资源是发展企业核心竞争力，优质的高管团队更是保证企业正确决策的关键。高管团队作为企业发展的领头羊，其质量对企业绩效的提高起到了至关重要的作用。从管理学意义的角度来说，他不仅需要基本的技术技能和人际技能，更需要较为雄厚的概念技能。对高管团队特征对企业绩效的影响这一方面的研究起步比较晚，早期主要代表有Hambrick和Manson（1984）的高层梯队理论和Wiersema、Bird（1993）的跨文化情景模型。其他代表性研究有Smith（2006）和李卫民（2014）均从高管的性别差异进行研究认为女性高管拥有优于男性高管的特性，在企业治理方面显示出较强的决策和创新能力。王雪莉等（2013）在社会类化理论和信息决策理论的基础上对2004年-2010年间的信息技术行业公司研究发现职能背景的异质性降低了企业绩效。面对日趋激烈的竞争环境，高管团队特征对企业绩效产生哪些影响，如何利用高管团队的特征发展企业是值得深思。
二、高管团队特征对企业绩效的影响机理
根据Hambrick、Mason（1984）年提出的高层梯队理论开始了解高管特征对企业绩效的影响，核心的人力资本有助于建立企业的核心竞争力和改善企业治理绩效，提高企业资源利用率。本文主要从高管团队性别、年龄、教育水平、任期四个方面进行分析。
1.高管团队性别对企业绩效的影响
首先，性别差异导致女性比男性具有更缜密的心思和思维能力，且心智更加成熟和沉稳，使得女性在作出重大决策时的准确性和现实性优于男性并能沉着的提出更多的合理方案，增加企业的创造力。性别差异的存在难免导致团队意见不同和决策冲突导致企业的低效率，但是这种冲突更多的表现为“建设性冲突”，为企业的正确决策提供了依据。因此，总体来说女性高管在高管团队和改善企业绩效中起到了中流砥柱的作用。
2.高管团队年龄对企业绩效的影响
无论是在生活阅历方面，还是人际关系方面，年轻高管所拥有的都远不及年长之人。但年轻高管有着其自身独有的优势，其不闪安于现状，乐于接受新鲜事物、迎接挑战，且储备了相当的概念技能并拥有较强的学习能力，这就使得年轻高管能够以应变的思维和创新的理念面对变革，为企业不断注入新鲜血液。所以，年轻高管的加入不仅使企业员工年轻化，更使得企业文化和理念年轻化。
3.高管团队教育水平对企业绩效的影响
受教育水平的高低是反映一个人认知能力的基本标志，我们认为，教育能够改变一个人的认知、应变和决策能力。接受过高等教育的高管，在处理信息和面对突发状况时更能理性分析事件原因，采取及时有效的应急措施，利于企业的创新发展。因此，高管团队人员的受教育水平与其决策能力和公司治理绩效呈正相关关系。
4.高管团队任期对企业绩效的影响
高管人员的任期时间越长越能适应企业文化，经验性越强，对企业的现状和发展能力越了解，且其组织权威性和领导力越强，配合的默契程度越高，进行决策时较易达成一致，有利于企业稳定发展。相较于任期短的员工思想更成熟，企业责任心更强，更愿意勤勤恳恳的为提高企业绩效服务。这也是为什么企业在进行高管人员的招聘时大多愿意采取内部提升的形式而非外部招聘，无论是企业对员工的了解和员工对企业的熟悉，都要优于外部招聘人员，利于工作的开展。
三、高管团队存在的问题及原因分析
1.女性高管比例过低
固有的男强女弱思想认为，女性过于保守和优柔寡断，不利于企业的变革和创新发展，虽然提倡男女平等和并规定禁止性别歧视，但是在一些比较重要的岗位，我们仍然可以看到不平等的影子，这就使得企业高管团队的性别比例严重失衡，过多的男性高管和过少的女性高管会使得企业进行决策时不能全面考虑问题的本质，影响企业绩效。
2.高管团队整体年龄水平偏高
一般地，认为年长的管理者拥有沉稳的气质，丰富的经验和德高望重的品质。因此，往往在选聘高管时倾向于聘用经验丰富的老员工。但是这也容易导致企业过于保守，思想陈旧，畏于创新，此外，一旦出现问题，在进行人员撤换时极易造成“牵一发而动全身”的效果，极不利于企业的稳定发展。
3.高管人员任期较短
数据显示高管变更频率较高，主要是高管团队激励不足和监督约束力不够导致的。国内高管持股比例较国外明显偏低以致无法有效激励管理者，一些高管因不满于现状而另谋高就。内部人控制的现象造成了“裙带关系”和“近亲繁殖”，使高管团队背后形成了代表各方利益的非正式组织，影响企业绩效的最大化。虽然已然建立了独立董事制度，但这种内部牵制的关系仍使得部分高管人员在其职无法谋其政，这是导致其离职的又一诱因。
四、结论及政策建议
综合上述分析发现：第一，女性高管在高管团队中占一定比例是有必要的，它可以平衡团队团结性和准确性，有利于改善企业绩效，因此企业应摒弃性别歧视，合理引入优质女高管。第二，重用年长的高管固然重要，但仍应考虑年轻高管的录用，保证及时为企业注入新鲜的血液，保证企业拥有持续不断的活力。第三，保证高管人员整体受教育水平，研究发现整体受教育水平和企业的整体素质成正比，有利于企业正确决策和绩效提升。第四，建立健全有效股权激励，如建立透明的薪酬体系制度，健全绩效考核制度，强调对高管长期股权激励的重视等。此外，完善高管团队的相互监督和约束机制，尤其是独立董事的选聘，防止内部人任意操纵的现象发生，有效发挥独立董事的监管作用，有效改善高管团队和企业绩效。
参考文献：
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[摘要] 从高层管理团队内涵、高层管理团队构成特征、高层管理团队过程和高层管理团队绩效四个方面对高层管理团队研究进行梳理,对其存在的不足进行了评述, 并展望高层管理团队未来研究的趋势与方向。
[关键词] 高层管理团队构成特征过程绩效
一、引言
随着全球经济一体化,“变”成为企业经营面临的常态,需要新的、更具有灵活性的团队方式进行高效运作。从理论上来说,高层管理团队(Top Management Team,TMT)的重要性源于两个方面的原因:一是战略环境的复杂性与个人能力有限性的对立。市场环境异常复杂,个人决策面临理性不足和决策片面化的危险,需要信息和能力的多样性及互补性。二是企业战略的连续性和权力更替的间断性矛盾。权力集中容易导致腐败,解决办法是分权。另外,随着从业人员知识水平的提高,独裁和一言堂的管理方式,不管是从心理角度还是从智力角度均不能被接受。因此,高层管理团队的研究具有重要的理论价值和现实意义。
二、高层管理团队内涵
学者们对高层管理团队的界定有多个角度。向CEO发放问卷和深度访谈,确定高层管理团队的成员(Fredrickson,1984);根据上市公司年报、企业年鉴等文献资料中管理者的头衔来决定其是否属于高层管理团队成员。
Hambrick和Cho(1996)等认为高层管理团队是包括董事会主席、副主席,首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等;West和Boeker(1997)认为,高层管理团队是能够参与战略决策,以及战略实施的公司高层经理的相关小群体组成,包括CEO、总经理及直接向他们汇报工作的高级经理。还有学者认为,高层管理团队是由公司创建者组成的(Kamm et al.,1990),由薪酬最高的前五名高管组成(Gelet kanycz M A,1997)。
三、高层管理团队研究现状回顾
“高层梯队理论”是由Hambrick与Mason(1984)首次提出,成为高层管理团队研究的理论基础。为理清TMT研究的复杂关系,主要从高层管理团队构成特征、高层管理团队过程和高层管理团队绩效三个方面对研究成果进行评述。
1.高层管理团队构成特征
Smith K G,Smith KA (1994)研究表明,传记性特征对组织革新、战略、领导者更替,以及组织绩效有着重要的影响。高层管理团队传记特征的研究成果较多,主要包括团队的年龄、性别、教育、任期、职业背景和异质性等与团队绩效、组织绩效的关系。
Wiersema(1992)研究发现,年长经理的学习能力、推理以及记忆等与年轻经理相比处于弱势,更难适应环境的变化。相反,年轻的经理更容易改变战略,更愿意尝试创新的冒险行动。
性别差异表现在不同的决策、思维和交际方式,进而影响团队的整体决策效率,Hema A.Krishnan and Daewoo Park(2005)对来自于1998年财富排行榜前1000名的679家公司的高层管理团队中性别差异进行研究,结果显示高层管理团队中女性的比例与组织性能是正比关系。
个人的教育水平通常能反映个体的认知能力和技巧,个人的教育水平与个体的应变能力及信息处理能力正相关。Tihanyi 等(2000)发现,高层管理团队受教育水平均值越大,团队获得的有效信息也会越多,因而越有可能制定有利于企业发展的战略。研究表明,高层管理团队成员的专业背景会影响企业战略决策,战略会倾向团队领导者的专业领域。
任期越长的团队,内部冲突减少,沟通能力加强,会逐步形成相同的认知结构,团队越稳定。不同任期的团队成员由于具有不同的社会经历和组织经验,容易形成多样化观点。
团队构成的多样性对企业创新的积极作用越明显。一般认为,同质性适于解决常规性问题,异质性适于解决复杂和特殊性问题。Yaping Gong(2006) 以日本为例,得出结论:对于完成跨国管理任务,不同国界组成的管理团队效率比较高,高层管理团队中的异质成分促进团队的效率。
2.高层管理团队过程
Priem (1991)等人对以人口统计特征为重心的TMT研究提出了质疑,指出在TMT人口统计特征和企业绩效之间还存在着“因果差距”,仍是一个“黑箱”。团队过程应概括为以下几个维度,即决策、沟通、协调、激励、冲突和内聚力等(Guzzo&Dickson,1996)。
Ensley和Pearce(2001)对企业高层管理团队的团队过程与共享战略认知,以及与组织绩效之间的关系做了相关研究,结果表明团队过程是共享战略认知的重要影响因素,对组织绩效有显著影响。
高层管理团队的战略决策与组织绩效之间存在的相关性,主要包括对战略决策过程的理解,制定决策过程的速度(Flood,1997)。Till Talaulicar and Axel v. Werder(2005)利用德国企业的经典调查资料,从理论上验证了在环境变化较快的企业高层管理团队过程对企业制定战略决策的速度和包容性有强烈的影响。
团队冲突可能会增加团队成员的抵触与不满,但同样也可能增强团队成员间的理解与创造力,进而决定团队战略决策过程。认知冲突有助于集思广益和协调一致,与高层管理团队决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。相反,情绪冲突会削弱决策质量和成员间的理解,降低成员的满意感,导致团队效能低下。
团队成员关系影响团队内的知识、信息交流的广度和深度,导致不同的团队决策和行为方式。Alper, S., Law, K. S(2000)的研究表明,当人们之间具有合作关系、共同目标时,会导致开放的讨论和互相帮助;人们的竞争关系或独立关系会引起闭锁的思维,阻碍沟通。
3.高层管理团队绩效衡量
高层管理团队负责整个组织的经营决策,团队绩效会在很大程度上影响组织绩效。高层管理团队绩效通过团队内部的多个影响要素及组织绩效得以体现。最常用的是采用净资产收益率、资产回报率、销售增长率,以及股东总收益率等组织经济绩效来衡量高层管理团队运行效率。
Nalder(1990)提出评价团队绩效的三个指标,即团队对组织既定目标的达成情况、团队成员的满意感和团队的协作能力。并证明团队协作能力和团队成员满意感对团队的长期发展有很好的预测作用。
Ensley M P, Pearson A W, Amason A C. (2000)认为内聚力和决策效率是团队绩效的两个关键的预测因素。内聚力表示了团队内部成员之间相互吸引的程度,是团队行为的强预测因素;决策效率体现了团队的决策速度、决策质量和决策的公平性,是反映团队行为的重要因素。
四、高层管理团队研究展望
综上所述,高层管理团队的研究积存了大量的、丰富的研究成果。但是,学者们的研究还存在很多分歧,没能达成一致,还有待进一步研究。
1.高层管理团队研究存在问题
(1)高层管理团队的基本理论研究不足
从现有文献资料显示,高层管理团队理论基础研究较薄弱,高层管理团队的研究缺少比较成熟的框架结构,大多是从单一因素来推测高层管理团队的整体绩效。而在实践中, 高层管理团队对组织绩效的影响更多是多变量共同作用的结果,需要对相关变量整体加以研究,以减少只研究单个因素所产生研究结果差异的可能性。因此,现有文献还不能真实地、全面地反映高层管理团队的实际运行状况。缺少从系统视角对高层管理团队相关要素间的研究,没有将多个变量视为一个有机整体。
(2)高层管理团队要素及要素间的协作机理研究不够
由于权利、信息、知识,以及社会网络关系等在TMT不同成员分布的不对称性。所以,对于TMT的构成特征研究, 还应加上TMT内部的个人知识、社会网络关系、信息等变量, 分析变量对战略结果和组织绩效的影响。另外,文献对高层管理团队的成员交流、要素的相互作用、影响模式的研究多从静态视角出发,对高层管理团队构成要素的动态性关注不足。同时, 即使同一个TMT 成员其性格和看法也会随着时间变化的而发生改变。
(3)高层管理团队绩效衡量指标缺少完整性
现有文献看,TMT的绩效衡量主要包括团队绩效、战略产出、组织经济绩效方面,没能形成完整的高层管理团队评价体系。高层管理团队作为一个有机整体,不是各个组成部分的简单叠加,而是由各个因素综合作用的结果。因此,应该从系统的视角分析和评价团队绩效,将团队构成及团队过程要素纳入高层管理团队评价体系。同时不仅要正确选择适宜的评价指标,还要选择恰当的团队绩效评价方法。
2.高层管理团队未来研究方向
(1)高层管理团队基础理论有待进一步深入研究
借鉴其他相关学科的理论与方法,进行交叉研究是未来研究的一个主要方向。对高层管理团队的研究可以融入目标管理理论、资源管理理论、知识管理理论和信息管理理论、心理学、经济学等学科的研究成果,考察高层管理团队系统要素间关系,团队过程的作用机理和协作方式等。如对于决策过程中的个人利益, 可考虑借鉴委托理论;TMT的心理特征对于决策过程的影响,可吸纳心理学的知识等等。
(2)拓展团队构成变量研究范围和团队过程作用机理研究
对团队运行效果能够产生重要影响的一些关键性团队构成变量在文献中还未能体现,如研究知识、信息及社会资源等团队构成变量对团队绩效的影响。文献中对团队过程的研究多是从单一团队过程因素来推测高层管理团队的整体绩效,且多从静态视角出发,对高层管理团队的动态性关注不够,缺少对团队过程要素间相互作用的研究。如高层管理团队过程要素协同机制研究;高层管理团队系统要素整合界面研究;高层管理团队协同关系及运行机理的研究等。
(3)TMT系统评价体系及评价方法
高层管理团队作为一个有机的整体,受多个因素的综合影响,单因素无法真正反映团队绩效。现有文献对高层管理团队绩效衡量不够全面,缺少系统性。因此,未来的研究方向应该是从系统理论出发,构建TMT系统评价体系。对高层管理团队这一特殊群体,绩效衡量不能用单一的经济因素来衡量,还应该重视非经济因素影响,非经济因素受主观因素的影响较大,这会给数据收集和评价方法的选择带来较大难度。因此,定性和定量相结合的系统评价方法是高层管理团队系统评价的研究方向。
参考文献:
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[摘要]知识经济时代,如何对知识型员工实施有效的绩效管理以提高其绩效水平,成为企业关注的焦点。本文阐述了知识型员工的含义,分析了知识型员工的绩效特征,进而提出了关于知识型员工绩效管理的几点思考。
[关键词]知识经济知识型员工绩效特征
知识经济时代的到来,使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下,作为知识的载体,知识型员工扮演着关键的作用。因此,分析知识型员工的绩效特征,对知识型员工实施有效的绩效管理,成为当务之急。
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通,鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。
此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。
2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。
参考文献:
摘要：国家经济发展需要更多的大学生投身于创新创业。当今创业主要以团队创业的方式进行，大学生创业团队具有自身的特点和问题，本文基于对大学生创业团队的分析，提出有关大学生创业团队匹配的建议。
关键词 ：大学生创业团队匹配
一、大学生创业的意义
在2012年7月的召开全国科技创新大会上，党中央对深化科技体制改革、加快国家创新体系建设作出全面部署，提出了创新驱动发展的战略要求。这是我们党在我国改革发展新时期做出的重大抉择，开启了加快建设创新型国家、迈向科技强国的新征程。创业活动将科学技术、市场机会和商业行动进行连接，演绎出财富、技术与就业的奇迹。创业通过将新知识和新技术转化为商品和服务而创造价值，能够促进经济发展，解决社会就业。创业以创造物质财富为目的，对于失业浪潮的环节、技术创新的推动、产业竞争力水平的增强和国家综合实力的提高都有较大的贡献。当前，创业的活跃程度逐渐成为一个国家或地区经济活力的重要体现，并逐步成为衡量一个国家经济潜力与可持续发展能力的核心指标之一。
根据清华大学的《全球创业观察(GEM)2012》，中国的创业者中57%的处于18～34岁年龄段，这其中，大学毕业生占到了一定比例，已经成为我国创业大军中的一支不可忽视的力量。大学生创业者往往拥有强烈的创业激情、相对完整的知识储备和知识结构、对高科技发展动态具有敏锐的触觉，对技术变革具有一定的识别能力。因此，近年来，党和国家对大学生创业创新非常重视，相继出台了若干重要文件和政策加以鼓励和引导。2014年5月30日，为贯彻落实国务院关于促进高校毕业生就业创业工作部署，引领和支持更多的大学生创业，国家人力资源和社会保障部等九部委联合启动实施“大学生创业引领计划”，旨在激发大学生创新活力，以创新引领创业，以创业带动就业，使大学生的创业意识和创业能力进一步增强。
二、团队创业
创业是一个高度复杂和高度困难的活动，从研究、发明，到初建创新企业，再到大规模产业化之间的所固有的“市场风险”和“技术风险”被形象地称为“死亡之谷”和“达尔文之海”，它们描述的都是技术在产业化过程中遭遇的巨大困难。一支初创的企业团队，如果没有妥善解决创业过程中各个环节的问题，一定会在竞争激烈的商海中失败。在科技飞速发展的今天，单独的创业者更难以应对创业过程中的种种风险和挑战，因此，创业在当今越来越以团队的形式出现。
不同研究结果表明，有38%～70%的企业是由两人以上的团队创立的。各种理论和数据也表明，创业团队的特征对公司绩效产生影响。创业团队面对的是模糊、复杂，高度变化和高度压力的外部环境，与个体创业者相比，创业团队的优势主要体现在资源更加丰富，观点多样化，团队具有更好的平衡能力，并具备更广泛的创新思想与能力，能够更好地面对严酷的创业环境，获得更好的绩效表现和成长能力。创业团队指的是由两个或两个以上的人组成的团队，他们共同建立一项事业，并共同拥有财务权益。当创业团队成为创业活动的主体，团队成员通过资源整合、技能互补、风险共担，在提高创业成功率的同时，也会因为个体差异的存在提高沟通成本、导致合作不畅、冲突爆发，带来团队损耗，降低团队运作效率，甚至最终出现背叛行为或散伙而导致创业失败。
三、大学生创业团队的现存问题
对于大学生创业群体来说，创业团队结构及团队氛围同样对创业绩效存在显著影响。大学生创业团队有其劣势。
1.大学生创业团队同质性过高，互补性不足
大学生受其学习生活范围的影响，其交往对象同质性很高。很多大学生创业者通过日常学习和生活的人际关系网络来寻找共同创业的伙伴，例如同学、校友等，也有部分创业团队是由具有相近技术研发背景的人聚集起来共同创业，这种创业团队中的成员常常拥有相似的知识储备、理念、观点和资源，具有相似性高、互补性低的显著特点。可以发现，大学生在选择创业团队成员时，更倾向于选择与自己的经历、教育、背景相似的同学。这既与大学生所处的人际环境有关，也与部分大学生整体社会成熟度不高，组建团队的策略不足，接纳差异的能力有限有关，因而使大学生创业团队普遍存在着同质性高而互补性较低的问题，团队成员在知识、技能、动机、人际网络和资源方面的重叠度越大，团队完整性和互补空间就越低。
2.大学生创业团队更容易产生冲突和分裂
创业热情和激情高，说干就干是大学生创业团队的优势，同时，创业过程中缺乏经验，处理复杂状况、应对持续高压的能力不足，未能通过充分的理性思考就开始创业，再加上大学生自身成熟度的局限，在创业过程中容易产生激烈的冲突，并相对难以有效地应对冲突，而导致团队分裂，创业失败。例如，有数据表明，在由大学生创办的成长较快的中小企业中，约50%的创业团队不能共同度过公司创立的前5年，仅有不到20%的创业团队能保持完整的初创团队。近年来，中关村企业的倒闭率一直在25%左右，其中一个很重要的原因就是创业团队内部不团结导致创业团队分裂解体。
3.大学生创业团队缺少社会经验
大学生创业团队因其平均年龄偏低，社会经验较少，缺乏贴近市场前沿的工作经验，整体成熟度低，社会阅历较少，所具有的知识主要来源于课堂，且大多是理论、原理、方法等结构化的静态知识储备，普遍缺乏在现实世界更好地组织、运用知识的能力。
导致大学生创业团队产生冲突甚至解体的主要因素有：创业成员之间因为性格、价值观不一致，导致目标、策略等方面产生冲突；随着企业规模的增长，创业团队成员表现出能力不足；缺乏持续的学习精神与吃苦耐劳的品质；创业团队在创立初期无明确的股权和利润分配方案等等。鉴于大学生创业团队存在一些固有劣势，在激烈竞争的商业活动中想要取得成功，需要通过恰当的策略选择合适的潜在合伙人，组建更高效和优质的团队，以增强其竞争实力，提高大学生创业的成功率和整体绩效。
在有关创业团队人才配置问题上，我们以往较为关注性别、年龄、教育背景、知识结构、专业技能等方面的搭配，而对团队成员的性格匹配则重视不足。但事实上，团队内的和谐程度正是取决于“性格匹配”。性格是人类心理特征的整合、统一体，是一个相对稳定的结构组织，在不同时间、情境下影响着人的内隐和外显的心理特征和行为模式。因此，在了解和评估个体性格特征的基础上，进行合理搭配，就有助于形成团队整体的“完美”性格。因此，本文接下来着重探讨大学生创业团队组建的性格匹配问题。对这一问题的探讨，从理论角度有助于推动已有关于创业团队的结构和评价方面的理论建构和研究指导，从实践角度来说，能够对创业团队提供指导，对已有创业团队进行诊断和评价，并尝试提出相关鼓励及支持的建议，能够促进我国创业团队的整体质量、成长性和创新创业效率，提高政府资源配置效率和效果。
四、基于性格匹配的大学生创业团队建设的建议
一个新创企业战略的选择和执行，由整个创业团队的特征、行为、经验，以及团队成员合作的质量而决定。创业团队需要在管理、决策、创新方面实施有效配合，才能使团队成员进行和谐融洽的互动，进而促进创业团队做出能被广泛理解和认同的决定，最终形成合力来完成需要团队成员共同参与的任务。团队创业的初衷是为了有效突破单独创业者在能力、经验、资源等方面的局限，通过团队成员的优势互补，来为新创企业的成功奠定基础。但团队成员能否做到优势互补，很大程度上还取决于创业团队成员的选择、组合及互动过程。
1.大学生创业团队组建应满足的条件
大学生创业团队的组建应当满足以下几个条件，才能更好地规避大学生创业团队的不足，提高其成功率和绩效。
（1）创业团队所形成的团队人格需完整包含创业胜任力模型中的各项特征，组成完善的创业团队人格。例如：创新意识，自我效能感，成就动机，内控倾向，努力、主动、风险承担，不确定性容忍，情商，学习能力，妥协、信任等特征。
（2）创业团队内个体人格需具有足够的差异性，使得创业团队内部具备多样化特征及灵活的适应力，可以应对创业过程的多重挑战。
（3）创业团队内部成员人格特征的部分维度需要具有一定的一致性，以保证团队创立后能建构并维持和谐信任的氛围，即使在团队面对失败或强大压力下也能保障其良好的沟通和团队氛围。
2.有关大学生创业团队性格匹配的具体建议
主要有以下三点：
（1）创业团队成员在价值观、动机等深层人格变量方面应当较为相似。例如，创业团队成员的创业动因、创业目标、企业家精神、成就动机等方面相似能保证创业团队成员朝着共同的方向努力，并且在做决策时能够达成一致的取舍决定，确保团队能够维持下去。
（2）创业团队在心理资本类因素方面应当累加。例如，创新、包容、坚持、风险承担、沟通协调、自我效能感等能够帮助团队提高其整合资源、完成创新、执行、监控、管理等多种任务的人格因素则是越多越好，所有团队成员均应当处于较高水平，且团队总水平越高，则越具有韧性和执行力，能够推动团队取得成功。
（3）创业团队成员在认知风格因素上应当互补。例如，支配或顺从，冒险或保守，灵活或规矩，坚持或妥协，关注细节或关注整体等，在这些认知或行为风格维度上，则需要创业团队成员具有一定的互补性或差异性，才能满足创业团队中不同角色和任务的要求，避免某种模式过于极端带来的缺陷。
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关键词：高管团队人力资本；高管团队社会资本；多元化战略；企业长期绩效
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2011)01-0010-08
The Mediating Role of TMT Characteristics on the Relationshipbetween Diversification and Firm Performance
CHEN Yun1, 2, HE Yuan-qiong1, CHEN Xiang-jun3
(1.School of Management, Huazhong University of Science and Technology, Wuhan 430074,
China; 2.School of Business and Administration, Hubei University of Economics, Wuhan 430205, China; 3.School of Information Management, Hubei University of Economics, Wuhan 430205, China)
Abstract:The relationship between diversification strategy and firm performance is an important topic in strategic management. Based on a sample of 227 China listed companies in manufacturing section during 2004~2006, this article explores the mediating role of TMT characteristics on the relationship between diversification strategy and firm long term performance. The empirical results indicate that TMT cohesion and market social capital play the positive role in related diversification strategy, while, TMT cohesion and nonmarket social capital play the positive role in unrelated diversification strategy. Our empirical results may extend the upper echelon theory with the core of human capital of TMT and the theory of diversification strategy. Key words:TMT human capital; TMT social capital; diversification strategy; firm long term performance
1 引言
20世纪90年代初，由于资本经营和低成本扩张的推动，我国企业掀起了一股多元化经营的热潮，而且从趋势上看，多元化经营的公司数目在逐步增加［1］。在企业积极采取多元化战略的同时，也遇到了诸如管理成本大幅上升等问题，许多企业甚至由于实施多元化战略而失败。因此，企业实施多元化战略的支撑因素等话题吸引了企业界和学术界的关注和研究兴趣。
本文基于227家制造业上市公司的经验数据，引入高阶理论（Upper Echelon Theory）的理论视角，探讨高管团队（Top Management Team，简称TMT）特征变量对多元化战略与企业绩效关系的调节效应。本研究的理论贡献主要表现在以下四个方面：（1）本研究是对Li 和 Wong所提出研究建议的直接实证性回应，即实证探讨影响多元化战略与企业绩效关系的环境要素调节变量［2］。学者们关于多元化战略与企业绩效的关系尚未达成一致结论，部分学者认为多元化战略对企业绩效有显著正影响，部分学者认为两者呈现显著负关系［3］，还有学者认为两者之间是倒U型曲线关系［4］。陈传明和孙俊华指出从高管团队特征视角研究企业多元化战略是战略管理领域未来研究的重要方向之一［5］。本文的高管团队特征调节效应研究结果将有助于解释学者们现有结论的不一致，从而有助于更深入理解多元化战略与企业绩效的关系。（2）由于相关多元化和非相关多元化这两种方式对企业绩效的影响机制不同，因此，它们会受到不同资源条件的调节作用［4］。本研究不仅区分了多元化程度，而且将多元化战略分成相关多元化与非相关多元化两种方式来研究。（3）现有高阶理论是以TMT人力资本特征为核心的（包括TMT年龄、任期、职能背景、教育水平等为替代变量的认知方式和能力等）。然而，起源于西方成熟市场经济环境的高阶理论忽略了TMT行为的社会属性［6］。因此，本文在研究高管团队人力资本特征调节效应的同时，增加了高管团队社会资本的纬度（包括市场社会资本和非市场社会资本），并比较分析了这两个纬度对多元化战略与企业绩效关系的调节效应。本研究结果将拓展以人力资本为核心的高阶理论。（4）在研究方法上，本文采用2004~2006年三年的平均绩效作为因变量。这种方法可以弥补现有研究将当年绩效数据作为因变量的局限［7］。
2 理论基础与研究假设
2.1 高管团队与企业多元化战略
企业高管团队是企业战略管理的最终负责人［8］，位于企业战略管理系统的顶部。高管团队对多元化战略的影响主要表现在两个方面，其一，企业多元化战略是高管团队主动的战略选择结果。其二，企业多元化战略实施结果受到高管团队资源禀赋、资源配置方式等因素影响。由于相关多元化与非相关多元化这两种战略对企业资源类型和资源配置工作的要求有较大差异，因此本研究将分这两种情境分别讨论。
在实施非相关多元化战略时，企业同时处于两种及以上不同的产业中，而不同产业的运作方式可能存在显著差异。每个事业部是自主经营、自负盈亏的，企业投资项目主要是由各事业部提出，公司高管团队的角色通常限定在审核各个投资项目。高管团队成员一般不会直接干预事业部的战略规划，高管团队成员之间的合作主要表现在财务方面，包括分配资金、以及通过高度的定量控制系统来控制企业绩效。在实施相关多元化战略时，企业同时处于两种及以上相关的产业中，各个产业之间是高度相互依赖的，它们可能是在共享技术、生产过程、渠道、知识等资源。在这种情境中，高管团队成员在促进公司范围内资源交换中扮演重要角色，他们主要负责从各个事业部中收集信息和资源，并进行有效传播。同时，由于各个业务之间的相互依赖性，高管团队成员也必须有效沟通，并协调各个业务的战略发展。
2.2 高管团队特征的拓展模型
Shipilov 和Danis指出，起源于西方国家成熟市场经济的高阶理论将高管团队置于一个市场化、理性决策的战略环境中，而忽略了高管团队行为的社会属性［6］。实际上无论是个体还是企业都嵌入在社会网络中，企业高管团队和企业战略实施都必然会受到其所处社会环境的影响。特别地，由于中国企业面临的转型经济环境特征与西方国家成熟市场经济特征有着较大差异，中国企业高管团队行为的社会属性在企业战略选择过程中显得更为重要。Kouriloff指出，高管团队的功能类似于“公共事务官”的职能，这种功能在转型经济时期表现尤为明显［9］。
因此，基于多元化战略的特征，以及TMT在转型经济背景下企业战略管理中的作用，本文提出了一个高管团队特征的拓展模型，即高管团队特征包括人力资本和社会资本两个纬度。TMT人力资本主要是指其对外部环境的认知能力以及团队的有效运作水平，而TMT社会资本主要是指其与外部利益相关者的关系构建与维护。而现有高阶理论主要强调的是TMT人力资本特征。
综上，本文的研究框架如图1所示。
2.3 高管团队人力资本、多元化战略与企业绩效
多元化战略的复杂性主要表现在两个方面，其一是企业需要对多个产业进行认知；其二是由于进入多个产业，企业需要在不同产业之间进行协调，从而造成内部管理的复杂性。这两个方面的复杂性对高管团队提出了更高的要求，例如团队应该具备较高凝聚力和较高认知水平［10］。由于高管团队成员的价值观、认知能力和凝聚力等特征变量是难以直接观察测量的，在高阶理论的实证研究中，通常用人口统计变量来替代衡量这些特征，这种方法的优点是客观、可复制［11］。
2.3.1 高管团队凝聚力的调节效应
凝聚力表明了团队成员之间社会关系的一种状态。团队凝聚力可以被看作是所有个人的、社会的和情境作用力作用在团队层面上的结果，这些作用力将团队成员绑在一起并加强了成员留在团队的吸引力。具有凝聚力的团队成员会对别的成员表现出更深厚的感情、更多的信任和更高层次的满意感，会对整个团队表现出情感性的吸引力。Ensley等研究了70个创业企业的管理团队，发现凝聚力强的团队有稳固的人际关系，良好的沟通和工作配合［12］。
衡量凝聚力的常用人口统计变量是TMT任期长度的同质性［13］，即TMT成员待在团队中任期的相似性。长任期反映了一个自我选择的过程，通过这个过程，只有那些拥有一定信念和规范的人才会愿意、才会被允许待在企业中。而且成员在团队中持续的时间越长，他们会不断被社会化，共享经验，培养共同的语言和爱好。有长任期的经理们更可能经历共同的组织经验，从而可能构建相似的认知结构和主导逻辑，进而增强团队凝聚力。同时，任期相似性有助于提高团队内部的沟通频率，沟通越充分，团队凝聚力越强。
在相关多元化的情境中，各个事业部之间是相互高度依赖的，相关多元化战略实施的成功依赖于各个业务单位之间的资源共享和协调。此时企业高管团队更可能强调用于鼓励协调、合作的战略控制［14］。相关多元化战略特征要求高管团队成员的充分沟通，当TMT拥有较强凝聚力时，他们之间的沟通协调则更充分、更融洽。
在非相关多元化的情境中，企业高管团队成员就像离散的技术资源，而不是一个合作的实体，TMT更多承担的是资源分配中心、财务控制中心的职责。团队凝聚力越强，意味着团队成员对资源配置方式和原则有着共同的认识，从而有助于多元化战略的实施，并提高企业绩效。因此，我们提出假设：
H1 在相关多元化的环境中，TMT凝聚力对多元化程度与企业绩效的关系起着正向调节作用。
H2 在非相关多元化的环境中，TMT凝聚力对多元化程度与企业绩效的关系起着正向调节作用。
2.3.2 高管团队认知能力的调节效应
认知能力是指人脑加工、储存和提取信息的能力，正式教育水平与知识、技能、理解能力是直接相关的，因此高管团队平均教育水平是衡量TMT认知能力的有效替代变量之一。一般来说，个体接受的教育水平越高，一方面，由于接触的信息源（例如新闻媒体、拥有同等资源的朋友网络等）更广泛，其获得有效信息的机会越多［10］；另一方面，由于所接触的信息处理技能和工具（例如各种战略分析工具，包括波士顿矩阵、产品-市场矩阵等）更广泛，其加工处理新异、复杂信息的能力越强。
在相关多元化的情境中，拥有较高教育水平的TMT，可以为公司内部分析提供有效的技能，从而有利于实施多元化战略并提高企业绩效。在非相关多元化的情境中，企业将面对更复杂、不确定的环境。拥有较高教育水平的TMT更有能力使得企业在非相关多元化经营环境中进行准确的定位，快速确定适合企业自身的行为模式。而且，除了信息加工能力之外，更重要的是可以为各个产业发展提供更多信息源，从而有利于提高企业绩效。因此，我们提出如下假设：
H3 在相关多元化环境中，TMT认知能力会对企业多元化程度与企业绩效的关系起着正向调节效应。
H4 在非相关多元化环境中，TMT认知能力会对企业多元化程度与企业绩效的关系起着正向调节效应。
2.4 高管团队社会资本、多元化战略与企业绩效
理论上衡量社会资本一般来说包括结构的、关系的和认知的三个纬度。由于在中国，关系文化很重，所以用关系纬度来衡量高管社会资本是可行、合理的［15］。贺远琼等基于大样本问卷调查的实证结果表明企业高管社会资本包括市场和非市场两部分构成［16］。因此，本文将企业高管团队社会资本分为基于市场环境的社会资本（简称为市场社会资本）和基于非市场环境的社会资本（简称为非市场社会资本）。
2.4.1 高管团队市场社会资本的调节效应
TMT市场社会资本主要是指TMT成员与供应商、顾客、同行企业的企业高管等建立与维护的关系。与供应商的良好关系有助于企业及时获得高质量的原材料；与顾客的良好关系有助于培养顾客忠诚、提高销售量；同时与竞争对手企业高管的良好关系有助于形成企业之间的良性竞争关系，从而使企业在其中获得更大的收益。
进一步，除了上述有形、无形的资源之外，TMT市场社会资本还有助于提高企业对外部环境的适应能力［17］。企业高管成员与利益相关者的沟通、互动，收集外部环境状态及其变化的相关信息，并正确地做出解释，为企业决策提供准确、可靠的依据和支撑，从而提高企业对外部环境的适应能力。特别强调的是，这里的适应能力更多表现为主动、前摄性的适应能力，即TMT成员能够准确预测市场环境的变化（例如顾客需求偏好的变化），从而做出及时、有效调整的能力。
在动荡、复杂的转型经济环境中，谁能快速、前摄性地采取战略行动适应环境，谁就能获得生存和发展，这是企业竞争优势的来源之一［18］。无论是在相关多元化还是非相关多元化的情境中，TMT市场社会资本都会发挥显著的调节作用。因此，我们提出假设：
H5 在相关多元化战略中，TMT市场社会资本会对多元化战略与企业长期绩效之间的关系起着正向调节效应。
H6 在非相关多元化战略中，TMT市场社会资本会对多元化战略与企业长期绩效之间的关系起着正向调节效应。
2.4.2 高管团队非市场社会资本的调节效应
中国商业环境的不确定性更多来源于非市场环境［17］，具体表现在：（1）政府政策的快速变化；（2）政府政策、规章制度条款本身的模糊性；（3）这些正式制度的执行力度较弱。TMT拥有较丰富的非市场社会资本，意味着其与政府部门的关系较好，有利于为企业营造良好的生存环境。例如，在多元化战略中，企业同时进入了多个产业，企业可能需要大量的资金。如果TMT拥有较丰富的非市场社会资本，意味着企业可能获得更多的资金支持，除了政府可以配置的资金外，还可以获得银行的支持。无论是在相关多元化还是非相关多元化的情境中，TMT非市场社会资本都会发挥显著的调节作用。因此，本文提出假设如下：
H7 在相关多元化战略中，TMT非市场社会资本会对多元化战略与企业长期绩效之间的关系起着正向调节效应。
H8 在非相关多元化战略中，TMT非市场社会资本会对多元化战略与企业长期绩效之间的关系起着正向调节效应。
2.4.3 两种TMT社会资本调节效应的比较
尽管上述理论推理的结果表明，TMT市场社会资本和非市场社会资本会在多元化战略中（包括相关多元化和非相关多元化）发挥显著调节效应，但是在不同的多元化情境中，两种社会资本的作用大小是有差异的。
在相关多元化的情境中，企业所进入的多个产业是相关的，它们在顾客、渠道、生产运作等方面共享资源，相关产业的市场环境和市场运作方式有较多的相似之处。因此TMT市场社会资本的作用更强。
在非相关多元化的情境中，各个产业几乎是独立运作的，在显性资源（例如顾客、渠道、生产运作方式等）方面较少共享。此时，多元化战略成功与否主要依赖于对产业所处非市场环境（例如政府产业政策、各种法规制度等）的驾驭能力。因此TMT非市场社会资本的作用更强。
因此，本文提出如下假设：
H9 在相关多元化战略中，TMT市场社会资本的调节效应大于非市场社会资本的调节效应。
H10 在非相关多元化情境中，TMT非市场社会资本的调节效应大于市场社会资本的调节效应。
3 研究方法
3.1 样本选择与数据来源
本文以2001年12月31日以前在深、沪证交所上市的制造业企业为研究总样本。之所以选择2001年12月31日之前，是为了确保样本企业至少有3年的上市经验，经营比较稳定。同时为了尽可能避免信息披露不真实对研究结果造成的影响，研究在样本的选择上采取了一些筛选方法。剔除条件包括：（1）业绩较差的ST和PT公司，以及净资产收益率小于负100%或净资产小于零的极端值数据；（2）入选样本要求高管团队成员在2004年度保持基本稳定。在研究期间内，更换了CEO或总经理，或高层管理团队的成员更换了1/3及以上的公司被剔除。（3）对于公司高层管理团队成员个人资料不全的样本也加以剔除。（4）根据Rumelt的多元化战略分类法［19］计算专业化比率（即最大业务单位占企业销售收入比例），将专业化比例大于0.90的样本公司删除了。最后，在所有深沪上市公司中共有227家制造业公司符合本研究的样本要求。
本研究所使用的企业绩效数据来源于“北京色诺芬CCER经济金融研究数据库”，多元化战略编码的原始数据和高管团队特征数据通过中证网（中国证券报主办）省略提供的上市公司年报和上市公司网站内容进行收集。
3.2 变量的衡量
3.2.1 高管团队的界定
结合中国企业战略决策的实际情况，本研究将高管团队定义为那些参与公司经营决策和战略决策，对企业的经营管理有很大决策权和控制权的相关群体，包括董事长、总经理、总经理助理、副总经理、各职能部门总监（例如人力资源总监、营销总监等）、总会计师、总经济师、总工程师等，这与国内学者孙海法等［20］的定义基本相同，只是在党委书记是否纳入高管团队有不同，笔者认为，在中国实际情况中，党委书记仍然发挥着重要作用，因此应该纳入高管团队的成员范畴。
3.2.2 高管团队人力资本特征
TMT凝聚力与TMT任期异质性（Htenu）。为了测量的有效性和方便性，本文直接测量TMT任期异质性。TMT任期异质性越高，同质性越低，TMT凝聚力越低。Htenu的具体测量方法采用标准差系数，即标准差除以均值，值越大，表示高管团队成员任期的差异越大。
TMT认知能力与TMT平均教育水平（Aedu）。本文将高管团队成员教育水平划分为五类：中学、中专及以下（记为1）；大专（记为2）；本科（记为3）；硕士（记为4）；博士（记为5）。然后计算团队成员教育水平的平均值，该值越大，说明平均教育水平越高。
3.2.3 高管团队社会资本特征
TMT市场社会资本（Msc）。本文使用TMT成员与顾客、供应商、同行的联系作为衡量TMT市场社会资本的指标。本文首先判断TMT每位成员是否与顾客、供应商、同行有联系，用0、1来标识，1代表有联系，0代表没有联系。然后将具有与顾客、供应商、同行经验的成员人数除以团队成员总人数，得到比例代表TMT市场社会资本。
TMT非市场社会资本（Nsc）。由于政府是中国企业面临的关键非市场利益相关者［17］，因此本文使用TMT成员是否具有政府背景作为衡量TMT非市场社会资本的指标。本文首先判断TMT每位成员是否具有政府背景（例如各级人大代表、政协委员）、或者有政府工作经验（例如曾经在政府部门工作），用0、1来标识，1代表有政府背景，0代表没有政府背景。然后将标识1的成员人数除以TMT总人数，得到的比例代表TMT非市场社会资本。
3.2.4 企业多元化战略
多元化程度测量的可行方法之一是建立在产业基础上的标准产业分类法（SIC体系）。我国证监会2001年颁布了《上市公司行业分类指引》行业代码，该代码是由字母与数字组合构成的。本研究将字母与前两位数字相同的行业看成是相关产业，反之则是非相关产业。进一步，比较相关产业与非相关产业的总体销售额。我们把相关产业总销售额大于非相关产业总销售额的情况界定为相关多元化战略，反之界定为非相关多元化战略。计算多元化程度的方法包括Rumelt行业计数法、Herfendahl行业计算法、熵值法等。相比较而言，熵值测量法比较客观，因此本研究采取熵值法。熵（Entropy）的概念来自于热力学，计算公式为
3.2.5 企业绩效
由于多元化战略对企业绩效是长期、滞后的影响，因此本文测量2004~2006年三年绩效的平均值，并将其作为因变量。夏立军和杨海滨指出中国上市公司为迎合监管部门的规定，对ROE存在大量的利润操纵行为［21］。因此本文选取ROA作为因变量，即本研究将2004~2006年三年的ROA平均值作为因变量。
3.2.6 控制变量
本研究采用的控制变量是总资产的自然对数值，同时为了消除变动因素影响，采取了2004年到2006年三年平均总资产的自然对数值。
4 研究结果与结果讨论
4.1 描述性统计与相关系数分析
表1的结果说明多元化程度与三年平均ROA值有较显著的负相关关系，相关系数为-0.11（置信度约为90%）。
4.2 回归分析
表2是分层回归分析结果。模型1只包含了控制变量，模型2包含了控制变量、多元化程度、高管团队特征变量，模型3是全模型，即在模型2的基础上增加了多元化程度与高管团队特征变量的交互项。
表2的结果说明，在相关多元化战略中，TMT任期异质性对多元化与企业绩效的关系起着较显著的负向调节作用（交互项的标准回归系数为-0.18，p=0.08），支持H1。表2结果说明TMT平均教育水平的正向调节作用不显著（交互项的标准回归系数为0.02，p=0.81），不支持H3。TMT市场社会资本对多元化与企业绩效的关系起着显著的正向调节作用（交互项的标准回归系数为0.15，p=0.05），支持H5。TMT非市场社会资本对多元化与企业绩效关系的正向调节作用不显著（交互项的标准回归系数为0.07，p=0.75），不支持H7。进一步，在相关多元化情境中，TMT市场社会资本的调节作用大于TMT非市场社会资本的调节作用，支持H9。
在非相关多元化战略中，TMT任期异质性对多元化与企业绩效关系有较显著的负向调节作用（交互项的标准回归系数为-0.43，p=0.10），支持H2。TMT平均教育水平的正向调节作用不显著（交互项的标准回归系数为0.48，p=0.36），不支持H4。TMT市场社会资本对多元化与企业绩效关系的正向调节作用不显著（交互项的标准回归系数为0.15，p=0.46），不支持H6。TMT非市场社会资本对多元化与企业绩效关系起着显著的正向调节作用（交互项的标准回归系数为0.53，p=0.02），支持H8。进一步，在非相关多元化情境中，TMT非市场社会资本的调节作用大于基于TMT市场社会资本的调节作用，支持H10。
4.3 结果讨论
4.3.1 TMT凝聚力的调节效应
上述研究结果表明，TMT凝聚力会对多元化战略与企业绩效的关系起着正向调节作用。然而，本结果并不意味着在企业中TMT凝聚力越高越好。TMT凝聚力是一把双刃剑，它会同时发挥正负效应。其正效应主要是通过保持团队的稳定性、认知一致性来体现的。然而其负效应主要是由于过度的凝聚力会排斥外来的力量，从而不利于吸收新的想法和创新。特别是，当企业多元化经营出现不利状况时，异质性的团队可能更有利于企业走出困境。这是由于TMT异质性会增加该团队认知源的差异性，具有不同观点的异质性群体成员，能够收集对信息的多种解释，并集中不同观点以提供对问题的创造性行动或解决方案［13］。但是，异质性TMT由于缺乏足够的沟通和合作，在解决问题时会产生更多的冲突（包括感情冲突和工作冲突），特别是感情冲突。中国人往往容易将感情与工作放在一起，工作上的冲突通常会导致感情冲突。大量的实证研究结果表明感情冲突会降低团队成员的决策效率和效益。
4.3.2 TMT认知能力的调节效应
本文研究结果表明，无论是在相关多元化战略还是非相关多元化战略中，高管团队平均教育水平的调节作用均不显著。笔者认为这主要是由于以下三方面的原因。（1）随着我国市场经济的发展，上市公司高管成员的教育水平普遍较高（见表1），平均教育水平为大学本科以上。（2）中国企业多元化更多是机会驱动，而这些机会的识别主要是依赖于企业高管所处的社会网络。（3）目前我国商学院教育的方式和内容仍然是以学习西方管理理论、工具方法为主，然而西方管理理论和工具、方法在中国的有效性以及应用条件仍需进一步研究。因此，本文研究结果与西方学者Tihanyi等［10］的理论推理不一致，即高管团队平均教育水平对多元化与企业绩效关系的调节作用不显著。
4.3.3 TMT社会资本的调节效应
本文研究结果表明，TMT社会资本对多元化战略与企业绩效的关系发挥着显著调节效应。在相关多元化战略中，企业以原有技术、渠道、经验等为基础，增加新业务，即各个业务单位在产品或市场资源等方面实现共享，相关多元化战略包括技术相关、生产相关和市场相关。企业选择相关多元化战略有很多原因，其中两个重要原因是：第一，企业所进入的新业务有较大的市场潜力，有进一步开拓的可能；第二，从企业自身来看，企业依靠现有的资源与能力可以驾驭新业务，并帮助新业务的开拓。在这种情况下，高管团队首先关注的是市场资源，包括供应商、顾客等利益相关者。因此，在相关多元化战略中，TMT市场社会资本的调节效应更显著。在非相关多元化战略中，企业即将进入的市场与原来经营的市场没有联系，各个业务单位在产品或市场资源等方面没有太多的共享，企业进入非相关市场时对于所进入市场的关键成功因素知之甚少，因此要承担很大的风险。在中国转型经济背景下，政府及其政策法规成为企业成败的重要因素，也是企业面临的最大风险来源［17］。拥有丰富政府关系的高管团队将有更强的环境适应能力，应对来自非市场环境的风险，并试图在全新的行业中寻找新的利润增长点，提高企业绩效。因此，在非相关多元化战略中，TMT非市场社会资本的调节效应更显著。
5 结论与启示
本文通过我国227家制造行业上市公司的证据，实证地研究了高管团队特征（人力资本和社会资本）对多元化战略与企业绩效关系的调节效应。基于实证研究结果，本文提出如下管理建议：
第一，多元化战略对企业绩效的影响关键依赖于企业的资源与条件，例如企业高管团队的人力资本和社会资本特征。中国很多企业往往在多元化失败之后，立刻选择“归核”，重新回到专业化道路上；或者在看到其他多元化战略成功的企业之后，盲目地多元化扩张。这两种做法都是不理智、不科学的。企业在采取多元化战略之前以及实施多元化战略过程中，要有一个动态评价外部制度环境和内部资源条件（特别是TMT特征）的管理机制，从而确保多元化战略对企业绩效的积极作用。第二，高管团队特征必须与任务特点匹配起来才会提高企业绩效［18］，不同的TMT特征对不同战略具有不同的重要性。具体而言，在实施多元化的早期，即讨论是否采取、或者进入哪些行业时，需要一个异质性的团队来增加更多不同的观点；一旦采用并开始实施多元化战略，就应该保持团队的稳定性和凝聚力。第三，鼓励高管团队积累丰富的社会资本，包括市场社会资本和非市场社会资本。
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关键词： 高层管理团队；企业绩效；背景特征
中图分类号：F275 文献标识码： A文章编号：1003-7217(2011)05-0054-06
随着城市化的不断发展，房地产行业作为国民经济支柱产业的作用越来越大，房地产企业经营也关系着国民经济的健康平稳发展。无论是公司治理领域还是人力资源管理领域,高层管理团队(Top Management Team, TMT)都是近些年研究的热点,如何引进TMT成为我国房地产行业发展的关键问题之一，而TMT的背景特征对企业绩效的影响也成为目前学者们的研究热点。本文以房地产行业为例，实证检验了高层管理团队背景特征对企业绩效的影响。
一 、文献综述
目前，国外对高层管理团队特征与企业绩效之间的研究相对比较成熟。高层管理团队包括总经理和副总经理等副总以上人员，他们不同的背景特征对于企业经营具有重要的影响。Hambrick和Mason(1984)首次把人口统计学的相关概念扩展到TMT构成与企业战略选择之间关系的研究，标志着有关TMT人口特征与企业绩效关系研究的开始。他们认为TMT人口特征不仅直接对企业绩效产生影响，而且还会影响企业战略决策，进而间接影响企业绩效［1］。人口统计学特征包括年龄、教育水平与专业背景、在职任期和团队异质性（团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的差异性）。Peterson (2003)认为高层管理团队即所有的成员分享同一愿景、成员彼此之间的专业技能是互补的，其必须担负策略及营运上的责任、实践高层管理人员、产品以及策略和规划上的承诺［2］。Krishnan (2005)以126家电子行业的企业为对象进行研究发现，TMT的某些特性与企业的国际扩张相关。如：平均年龄越小、平均任期越长、教育水平越高、海外经历越丰富、与企业的国际多元化发展存在正相关关系［3］。Boone(2004)研究发现，TMT人口特征的高异质性会降低企业的未来绩效［4］。Wiersema和Bird(1993)研究日本企业发现，日本TMT人口特征与企业绩效之间关系与美国相差较大［5］。因此，他们提出了跨文化情境模型，这为之后的研究开拓了思路。Carpenter等(2004)认为应该将高层梯队理论和理论相互结合，从而能够更好的理解企业TMT与公司战略决策之间的关系，并提出多理论整合模型［6］。
国内对TMT和企业绩效关系的研究起步较晚，主要是借鉴西方研究理论，由于国情不同，验证的结果基本与国外不同。魏立群和王智慧(2002)以1999年86家上市公司为例，研究发现高管人员人口统计特征与组织绩效之间的关系并不显著，只有高管团队年龄与企业绩效有显著相关关系，这可能与中国的关系网络有关［7］。任和王峥（2010）研究结果表明，女性在高管团队中的参与能够提升企业绩效，这种对绩效的提升随着女性高管的人力资本和社会资本的提高而增强［8］。陈同扬等(2010)发现中国企业高管团队的关系一致性与企业绩效正相关，但是，伴随企业规模的增大，关系一致性对企业绩效的影响越不利［9］。
以上研究主要从人口统计学特征进行，方便可行便于操作，但是研究结论却缺乏一致性，原因在于研究高管多样性与组织绩效之间的直接关系本身存在缺陷。两者之间真正的因果联系在更大地程度上取决于高管成员的知识。人口特征学视角的TMT异质性构成多是静态的分析, 忽视了团队实践流动中关系的变通性和再生产性，即动态性。影响团队异质性动态变化的因素成了新的研究视角。人际关系理论中诸如团队内社会资本(互动强度和网络密度)、团队外社会资本(资源的获得)、成员需求的互补性、性格等因素随着时间和团队周期特点会呈现一定的趋同性或离异性,从而影响了TMT异质性构成的变化。本文综合考虑TMT异质性的静态特征和动态特征,引入同质性指标、异质性指标和控制变量，较全面的分析影响企业绩效的因素，并将上市房地产公司按净资产收益率分成三组进行研究，并针对不同类型企业提出可行性政策建议。
二、理论和研究假设
研究TMT背景特征与企业绩效关系的理论视角主要有：信息决策理论、团队凝聚力理论和创新理论。信息决策理论认为TMT进行战略决策的基础是信息，TMT成员之间可以实现信息互补，从而提高决策的效率和质量，实现较高的企业绩效。凝聚力理论则认为具有较强凝聚力的团队成员之间会表现出更深厚的感情和更多的信任，回避高管团队决策中的冲突现象，因此，具有较强凝聚力的TMT对提高企业绩效有着积极意义。创新理论认为在考虑到企业创新能力前提下，TMT的平均年龄和平均任期与企业绩效之间存在负相关的关系。
（一）同质性指标
1.平均年龄( age )。该指标根据TMT的年龄信息计算成员的平均年龄，这一指标从信息决策和创新两个途径影响企业绩效。综合考虑中国市场环境后，本文认为，虽然年轻高管在创新方面具有一定的优势，但是所积累的经验在现阶段中国房地产行业显得非常重要。因此，提出如下假设：
财经理论与实践(双月刊)2011年第5期2011年第5期(总第173期)季 健:高管背景特征与企业绩效关系实证研究
H1：TMT的平均年龄与企业绩效正相关
2.平均学历( edu )。这一指标是运用Likert五点正向计分法得到的TMT的平均学历水平（中专、高中及以下为1，大专为2，本科为3，硕士为4，博士及以上为5），根据信息决策理论，学历越高的高层管理人员，在获得和处理信息方面更具优势，有利于实现更高的企业绩效。因此，提出如下假设：
H2：TMT的平均学历水平与企业绩效正相关
3.平均任期( duration )。平均任期衡量的是TMT成员的任期时间，基于团队凝聚力理论和创新理论所得出的关于平均任期的观点截然相反，考虑到目前我国处于提倡创新，形成核心竞争力的关键阶段。因此，依据创新理论，提出如下假设：
H3：TMT的平均任期与企业绩效负相关
4.有政府经历高管比例( gov )。该指标衡量的是TMT中有在政府部门工作经历的高管所占比例，由于房地产企业在项目运作过程中经常与政府部门交往，因此与政府部门的关系对企业的发展非常重要，基于以上分析，本文提出如下假设：
H4：TMT中有政府经历高管比例与企业绩效正相关
5.高管团队规模( size )。该指标衡量各家企业TMT成员的总人数，根据信息决策理论，规模大的TMT能获得更多的有效信息，有利于企业战略决策多元化。因此，提出如下假设：
H5：TMT规模与企业绩效正相关
（二）异质性指标
1.年龄多样化程度( ageby) 。TMT的年龄多样化程度反映了TMT成员在年龄方面的差异，本文运用年龄变异系数 （agebyi）来表示这一指标，变异系数是数据的变异指标与其平均指标之比，它是一个相对指标，反映单位均值上的离散程度。变异系数公式为：
agebyi=δiμi （1）
其中，i=0,1,…,124，μi表示第i家公司TMT成员平均年龄，δi表示第i家公司TMT年龄标准差。
根据团队凝聚力理论，年龄多样化导致团队凝聚力下降，不利于企业战略决策的统一制定。因此，提出假设：
H6：TMT的年龄多样化程度与企业绩效负相关
2.教育背景多样化程度 (eduhel) 。该指标反映了TMT成员中不同学历水平的差异程度，本文运用Herfindahl指数(Michael & Hambrick,1992)来表示这一指标：
eduheli=1－∑5j=1p2i,j （2）
其中，i=0,1,…,124，pi,j表示中专、高中及以下，大专，本科，硕士和博士及以上学历的高层管理人员所占比例，j=1,2,…,5，其含义由Likert五点正向计分法给定，可参见表1。较高的 Herfindahl指数值意味着团队成员的教育背景趋于多元化，高管成员背景多样性使他们可以从多个视角来分析企业战略决策问题，有利于提高决策质量。因此，提出如下假设：
H7：TMT教育背景多样化程度与企业绩效正相关
3.专业背景多样化程度，根据TMT成员的不同专业，采用Herfindahl指数来衡量：
majori=1－∑3i=1p2i,l （3）
其中，i=0,1,…,124，pi,l表示第一类（财会、金融和法律类）、第二类（管理学、 MBA和EMBA 等）和第三类（其他类，主要为建筑、土木工程等）专业的高层管理人员所占比例，l=1,2,3。根据信息决策理论，专业多样化有利于高管掌握更多有效信息，创造更高的企业绩效。因此，提出如下假设：
H8：TMT的专业背景多样化程度与企业绩效正相关
4.性别多样化程度（ femr ）。高管团队的性别多样性有利于提高高管们的决策能力以及企业治理能力。多样化的团队相对于同质性的团队，其信息搜集能力更强并且具备更宽阔的视野。因此，他们能够对问题提出更多备选解决方案。本文以女性在高管中所占的比例表示性别多样化程度。因此，提出假设：
H9：TMT的性别多样化程度与企业绩效正相关
（三）控制变量指标
本文所选取的控制变量为公司规模（ lnas）和TMT薪酬(salary) ，我国房地产行业正处于发展的初始阶段，考虑到规模经济效应的存在，对于公司规模，做出如下假设：
H10：公司规模与企业绩效正相关
高管团队薪酬（ salary ）衡量的是在一个会计年度内公司支付给高管团队薪酬总和。一般而言，提高薪酬是委托人激励经理人积极工作，为股东创造更多价值的有效措施之一，因此，提出如下假设：
H11：TMT薪酬与企业绩效正相关
（四）因变量选择
企业绩效，可以细分为单一财务指标的经营业绩法和综合财务指标的经营业绩法。前者一般用一个单独的财务指标，比如 ROE、EPS、EBIT等来衡量并购业绩，其中ROE指标被广泛采用。对于企业所有者来说，实现所有者权益的市场价值最大化是他们最关心的，因此根据这一原则和企业利润最大化原则，很多研究将净资产利润率（ROE）作为衡量企业绩效的指标。
由于单个指标很难评价整个企业的业绩，运用不同的财务指标对经营绩效进行衡量会得到不同的结果，因此，本文采用建立财务指标体系的方法来评价绩效，以改变这种影响。选取财务指标的原则有:(1)全面性原则。不同的财务绩效指标反映了企业不同方面的能力，从与企业价值相关的盈利能力，资产管理能力以及成长能力等方面着手，选取能代表各方面最典型的指标来全面评价上市公司的经营业绩；(2)权威性原则。财政部在2002年颁布了《企业绩效评价操作细则》，对企业绩效的评价体系作出了具体的规定和解释。同时综合参考国内外学者的研究来选择本文的评价指标；(3)可操作性原则。指标的选取应考虑到可操作性，指标的数量要尽可能的少而精，具有重要经济涵义的同时反映企业整体运营状况，以适应分析者对指标的理解接受程度和判断能力。选取的指标也要便于获得，能够从上市公司公布的数据中取得，从而使模型具有可操作性。
综上，本文选用财务指标法，主要包括公司年度净资产收益率（ROE）、每股收益（EPS）和主营业务增长率（IR）来衡量公司绩效。原因如下：（1）净资产收益率是反映资本收益能力的国际性通用指标，优点是综合能力强，缺点是易被人为操纵；（2）许多上市公司热衷于委托理财和资产重组，这导致净资产收益率可能不会反映企业的实际盈利能力，所以本文又选用了主营业务增长率以弥补净资产收益率的缺陷；（3）国内上市公司ROE、EPS数据易于取得，且计算方便。
三、模型设计和统计特征描述
（一）模型设计
根据以上原理和假设，设立模型如下：
roei=β1agei+β2edui+β3durationi+
β4femalei+β5govi+β6sizei+β7agebyi+
β8eduheti+β9asseti+ui （4）
其中，i=1,2,…,124，本文所采用模型无常数项。通过t检验对βj是否显著为零进行验证（j=1,2,…,9），若t检验表明βj显著不为零，则证明所作第j个假设成立，从而验证TMT第j个背景特征与企业绩效的关系。
首先对2008年12月31日之前上市的124家房地产企业在2009年的高管背景特征和企业绩效进行描述性统计（数据来源于上市公司年报），然后利用多元线性回归模型检验假设H1至H11，从而得出高层管理人员背景特征与企业绩效之间的关系。
（二）高层管理背景特征和企业绩效总体数据描述性统计
上市房地产企业TMT背景特征和企业绩效的描述性统计如表1。
四、高层管理团队背景特征对企业绩效的回归结果
首先对124家企业进行实证回归分析，分别对净资产收益率（ ROE）、每股收益（EPS）和主营业务增长率（IR）在总体水平上进行考察，按照净资产收益率高低水平分企业绩效差（ROE1）、一般（ROE2）、较好（ROE3）进行排序，通过回归分析得出不同绩效水平下房地产企业绩效影响因素。
（一）TMT特征对企业绩效的回归结果
基于124家上市房地产公司在2009年度的TMT背景特征和企业绩效截面数据，使用Eviews6.0软件进行回归分析，结果见表2。
由表2可知，三个财务绩效的指标回归的结果基本一致，只是存在显著性程度差异而已。假设H1并未得到实证支持，平均年龄反而对企业绩效产生显著的负面影响；假设H8在回归分析中得到支持，教育背景多样化程度的系数显著为正；假设H11未得到实证支持，回归结果显示薪酬水平与企业绩效之间在10%的显著性水平下存在负相关关系，这表明提高薪酬水平并不能有效的激励TMT，这可能与大部分房地产企业是国有企业有关。
假设H2不显著，原因在于TMT中高学历的拥有者多为独立董事，他们对企业绩效的贡献远远小于董事和经理，因此，平均学历水平高，并不表明企业绩效就越高；对于假设H3，回归分析显示任期时间的长短不会对企业绩效产生显著影响；对于假设H9，回归结果显示女性高管在进行企业战略决策与男性高管并无显著差异；对于假设H4，回归结果显示有政府经历的高管并不能显著地促进企业绩效提高，原因是随着房地产行业的发展，相关法规日益完善，市场竞争力所发挥的作用逐渐占据主导地位，而有政府经历的高层管理人员的作用逐渐被弱化。对于假设H5、H6和H10，回归结果显示TMT的其余背景特征对企业绩效均无显著影响。
（二）不同绩效水平下房地产企业绩效影响因素
1.绩效较差组的回归结果
对绩效较差组41家上市房地产公司在2009年度的TMT的背景特征和企业绩效截面数据进行回归分析可知，对于绩效较差的上市房地产企业而言，假设H1不成立，即TMT的平均年龄与企业绩效之间不存在正相关关系，结论与全样本回归分析所得结论相同。
对于假设H2，回归结果在10%的显著性水平下支持该假设，即TMT的平均学历水平越高，企业绩效越好。虽然对于全样本上市房地产公司而言，学历水平对企业绩效并无显著影响，但是对于绩效较差的公司而言，具有较高学历水平的TMT更有利于较高企业绩效的实现。
对于假设H9，回归结果在5%的显著性水平下支持该假设，即有政府经历的高层管理人员越多，企业绩效越高。这表明虽然全样本下有政府高管所占比例对企业绩效并无促进作用，但是对于绩效较差的公司来说，由于它们在市场竞争力等方面落后于对手，因此拉近与政府关系成为它们提升企业绩效有效途径之一。
假设H11不成立，但是回归结果显示在5%的显著性水平下支持H11的备择假设，TMT的薪酬水平与企业绩效之间存在显著地负相关关系，该结论与全样本回归分析相同。而对于绩效较差的上市房地产企业来说，H3、H4、H5、H6、H7、H8和H10均不成立。
2.绩效一般组的回归结果
绩效一般组（排名第42~83位）企业进行回归分析可知，对于第二组上市房地产企业，回归分析结果仅支持假设H8和H10。对于假设H8，第二组企业与全样本企业所得结论相同，教育背景多样化程度与企业绩效之间存在正相关关系，但是第二组企业的教育背景多样化程度系数(11.300)要小于全样本企业的该指标系数(36.615)。假设H10表明企业规模与企业绩效之间存在正相关关系，由于本文使用的是数量级别为万元的企业资产原始数据，因此资产的系数偏小(2.78E-6)，但不影响其显著性，表明对于第二组企业而言，在其他条件不变的情况下增加其资产规模，从而实现规模经济，有利于提高企业绩效。对于其余假设，回归结果均不支持。
3.绩效较好组的回归结果对绩效较好的上市房地产企业来说，回归分析结果仅支持假设H1和H10。对于假设H1，平均年龄与企业绩效之间存在正相关关系，这与全样本企业所得结论截然相反，主要是由于企业绩效良好，TMT的经验显得比创新能力更为重要。对于假设H10，其结论与第二组企业相同，但是其资产系数为4.13E-6，大于第二组企业的2.78E-6，这表明对于第二、三组企业而言，在净资产收益率较高的情况下，企业应该扩大资产规模，进一步提高企业绩效。对于其余假设，回归结果均不支持。
五、结论及政策建议
本文研究了2008年12月31日之前上市的124家房地产企业TMT背景特征与企业绩效之间的关系，发现对于整个房地产行业而言，年轻的TMT在提升企业绩效方面更具有优势，教育背景多样化程度也有利于提高企业绩效；薪酬水平与企业绩效负相关，即提高薪酬水平并不能有效的激励TMT；其余背景特征对企业绩效并无显著影响；对于绩效较差房地产企业而言，TMT的平均年龄与企业绩效之间存在负相关关系；平均学历水平越高，企业绩效越好；有政府经历的高层管理人员越多，企业绩效越高，而薪酬水平与企业绩效显著负相关，对于绩效较差的上市房地产公司，提高TMT的薪酬并不能提升企业绩效；其余背景特征与企业绩效之间无显著关系；对于绩效一般房地产企业而言，TMT教育背景多样化程度、企业规模与企业绩效正相关，因此，在其他条件不变的情况下增加资产规模，有利于提高企业绩效；其余背景特征与企业绩效之间无显著关系；对于绩效较好的房地产企业而言，TMT的经验显得比创新能力更为重要，企业规模与企业绩效正相关，即在净资产收益率较高的情况下，企业应该扩大资产规模，这样能够进一步提高企业绩效；其余背景特征与企业绩效之间无显著关系。
因此对于不同组的企业来说，影响其绩效的高层管理背景特征也不相同，因此提出以下政策建议：
对于绩效较差房地产企业，应注重TMT年轻化、学历水平高层次化，以加强企业的创新能力；加强与政府的联系，注意引进有政府工作经历的高层管理人员；采用TMT持股的策略激励高层管理人员。
对于绩效一般房地产企业，企业引进高层管理人员时不应只注重高学历人才，同时也应注意所引进人才是否经验丰富；扩大资产规模，有利于实现规模经济，从而提升企业绩效。
对于绩效较好房地产企业，应加大经验丰富的高管的引进比例，因为丰富的管理经验较创新能力更为重要；扩大资产规模，更有利于实现规模经济，以提升企业绩效。
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Empirical Research on the Relationship between the Background Characteristics of Top Management Team (TMT) and Firm Performance
JI Jian 1，2
（1.Business School, HoHai University,Nanjing 210098,China;2.Business School, YanCheng Teachers University, YanCheng, Jiangsu 224002,China）
