【关键词】 企业 薪酬 优化
C集团是一家省属的大型国有工业企业，下辖N家直管的二级企业单位，拥有全资或控股的下属独立法人单位M家，现有在职职工4.3万人，企业的发展战略为相关多元发展格局，业务涵盖煤炭采选及综合利用、煤电铝、新型煤气化液化、大型化工机械制造、国际国内贸易等多个行业，现已形成从资源控制到资源深加工，从初级产品到终端高附加值产品的完整的产业链。经过十多年的发展，不断的创新，集团从上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控体系，但随着集团规模的不断扩张，产业链的不断延伸，原运行的薪酬管控体系已不能适应集团发展对下属单位的管控需要。
一、C集团现行薪酬制度体系存在的问题
1、薪酬结构不统一。由于C集团是由原来的大型化工企业和煤炭企业按照资产重组整合而成的新公司，其化工企业仍然执行原来的“岗位+技能+效益”工资制度，煤炭企业执行的是“岗位（职务）+计时（计件）+效益”工资制度，贸易企业执行的是“基本工资+提成+奖励”工资制度，机关人员执行的是“职务级别+绩效+其他激励”等工资制度，集团在对所属各单位的薪酬进行管控时，虽可以管控到总额，但无法做到事中监控和深入剖析。
2、薪资项目不规范。经调研汇集，C集团下属各单位现使用的薪资项目多达396个，原因是大多数煤矿企业均成立于建国初期，仍习惯于计划经济时代的工资发放项目，尤为突出的是津贴补贴类项目繁多，比如知识分子补贴、肉食补贴、书报洗理费等；同时，同一个薪资内容在各个单位的称呼各异，薪资项目名称参差不齐，比如同是“年功工资”的称呼就各不相同，有称呼“年资工资”、“工龄工资”、“工龄补贴”、“年资津贴”等。
3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。
4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。
5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。
6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。
二、薪酬制度体系优化的原则
1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。
2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。
3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。
4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。
5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。
三、薪酬制度体系优化重点
第一，通过调研，将C集团范围内的人员进行科学分类，共分成六类，即高层管理人员、职能部门管理人员、技术技能人员、设计开发人员、销售人员、后勤服务人员。
第二，高层管理人员采用年薪制，其绩效薪酬与企业经营业绩挂钩考核；中层管理人员采用准年薪制，与高层管理人员年薪按系数直接挂钩考核；职能部门管理人员采用结构工资制；技术技能人员采用计件工资制；设计开发人员采用职能工资制；销售人员采用佣金制；后勤服务人员采用固定工资制。
第三，将集团的薪酬结构进行统一。薪酬结构统一规范为三大类别，即基本薪酬、绩效薪酬、其他奖励及激励。编制全集团的规范薪资目录使用手册，对薪资项目进行统一编号和注解，并明确各薪资项目的归类和隶属层级关系，集团可实现分类分层统计汇总分析。
第四，按照“一企一策，分门别类，什么重要，权重体现”的绩效考核制定原则，分别制定出各单位的绩效考核办法，将C集团所属各二级单位分别划分为：化工原料生产单位、煤炭采掘单位、深加工制造单位、冶金制造单位、火力发电单位、机械装备制造单位、科研设计单位、建筑施工单位、辅助生产单位、物流运输单位、贸易单位、后勤服务单位。
第五，各单位的考核指标和考核重点均不一样，通用的基本考核指标有：营业收入、利润总额、净资产增长率、现金综合指数等，但通用指标在各单位绩效考核指标中所占权重均不一样。个性指标按各单位的类别划分，单独制定，比如生产单位侧重于考核生产成本、产品合格率；贸易单位侧重于货款回收率，资金周转率；辅助生产单位侧重于及时响应，以及解决处理故障的时效性；科研单位侧重于专利申请，新产品开发，项目成果转化等，并在考核指标中增加对标考核项，与国内同类型企业排名前五的企业进行对比考核，体现向行业优秀企业靠齐，拉近差距。修订后的生产科研所绩效考核表样式如表1所示。
第六，对年度或任期内经营业绩特别突出、对企业或社会作出特殊贡献的企业管理者在发放基本年薪和绩效年薪外给予一次性特别奖励和激励。企业资本运营工作成绩特别突出的；或获得国家专利、国家或省部级科技进步、科技发明奖等奖励；或任期考核结果为A级且在该任期中年度考核获得三个A级或两个A级和一个B级的，集团将给予一次性特别奖励。对延伸产业链，引进先进技术或高级人才促进转型升级的企业，集团将给予分红权收益奖励。
第七，C集团对所属单位的薪资管控不再局限于总额管控，而应向运营管控延伸，利用集团现已实施的人力资源管理系统（e_HR）手段，将薪资数据时时进行监控，实现渗透式查询，并分析出薪资数据的波动原因，分配是否合理，是否围绕集团指标在执行考核等，同时将该项工作纳入到所属单位管理者的绩效考核指标中，严格执行考核。
【参考文献】
【关键词】人本管理；企业薪酬体系；设计思路
前言
在我国经济不断增长的背景中，企业面临的竞争压力发生了显著增加。作为体现企业市场竞争力的重要因素，员工的流失会从一定程度上为企业带来损失。调查表明，大部分主动离职员工的离职原因都是由企业所提供的薪酬福利待遇与其预期要求不符引发的。因此，企业有必要在充分考虑员工需求的基础上，重新设计出一套更加合理的薪酬体系。
一、人本管理
（一）人本管理的概念
人本管理是指在充分重视员工地位和作用的基础上，将员工作为管理中心而开展的一种有针对性的管理工作。相对于传统管理模式而言，人本管理与当前企业之间的管理契合度更高。
（二）人本管理的组成要素
人本管理的组成要素主要包含以下几种：第一，人。这种要素是包含企业中的管理主体、客体以及二者之间的管理与被管理关系。第二，管理环境。这种要素是指由企业所提供的物质环境以及以员工为单位的人际环境形成的一种复杂环境。第三，管理文化。相对于其他要素而言，这种要素对管理工作的影响具有间接性特点。第四，管理价值观。这种要素主要是指企业管理主体对管理客体持有的一种价值观念。
二、基于人本管理的企业薪酬体系设计思路
这里主要从以下几方面入手，对基于人本管理的企业薪酬体系设计思路进行分析和研究：
（一）薪酬体系设计的准备工作
为了保证基于人本管理的企业薪酬体系设计的合理性，企业需要对以下几种准备工作加以重视。
1.基于人本管理的企业薪酬体系设计筹备工作
人本管理的实质是在突出员工地位的基础上，对员工开展管理工作。因此，在基于该理念设计薪酬体系之前，首先应该对员工的实际薪酬满意度以及员工关于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建议进行调查。结合实际调查结果得出一份员工意见参照表，将其应用在后续的实际薪酬体系设计工作中。
2.岗位评估工作
这种工作主要是针对该岗位的劳动强度、责任以及适应该岗位所需的技能和知识等入手的，通过上述各个要素的量化评估，将该岗位对应的价值确定出来，并将其作为企业薪酬体系设计的参考因素。
3.人职匹配分析工作
人职匹配是某员工在该职位上能够创造出最大价值的评价标准。在人本管理背景中，企业首先需要对员工及其岗位之间的匹配关系进行分析。如果发现存在较为明显的不匹配现象，应该根据实际分析结果进行合理调岗。
（二）不同类型员工薪酬的优化设计
薪酬体系是企业激励员工、提升员工工作积极性的一种主要方式。由于不同类型员工的工作任务不同，企业有必要通过将员工类型作为参照，应用不同的薪酬激励方式对其进行激励。就基层员工而言，其薪酬体系的优化设计可以从提升绩效工资比例、加设优秀奖、贡献奖等特殊工作奖励等方式来实现。对于企业的中层管理层人员以及高层管理人员而言，其薪酬体系的调整可以通过绩效年薪制以及长期激励计划的设立来实现。与普通员工相比，企业高层管理人员以及中层管理人员薪酬体系的优化应该着眼于长远方向，通过强化管理层人员对企业归属感，将管理层人员与企业绑定方式的应用，减少中高层管理人员的流失率。
（三）员工福利体系的完善
福利体系是企业薪酬体系中的重要组成部分。作为影响员工离职决策的组成要求，企业应该将完善福利体系作为薪酬体系优化设计的一项重要内容。员工福利体系的完善可以从弹利制度的应用、培训学习机会的多样化提供、公费旅游项目的优化等方面来实现。这种以提升员工工作能力、满足员工实际需求的福利完善方式，可以提升员工对福利体系的满意程度，并有效促进员工和企业的共同发展。
三、基于人本管理的企业薪酬体系设计案例分析
这里以某企业为例，分别从以下几方面入手，对该企业基于人本管理的薪酬体系设计案例进行分析。
（一）该公司员工当前的薪酬构成
通过分析公司基层员工与中高层管理人员的比例，得知基层员工占该公司员工总数的比例最大，占78.3%。
该公司针对基层员工与中层管理员工、高层管理员工应用了两种不同的薪酬构成。其中，基层员工的薪酬构成如表1所示。从该表中可以看出，该公司为基层员工提供的薪酬项目数量相对较少，且不同基层员工之间的工资水平存在显著差异。
（二）该公司基于人本管理的薪酬体系设计思路
就该公司的情况而言，其基于人本管理的薪酬体系设计思路主要表现在以下几方面：
1.员工吸引方面
在当前市场环境中，该公司面临的市场竞争压力较大。为了抑制人才流失现象，该公司将通过福利、体现支付差异薪酬项目等方面，对原本的薪酬体系进行调整，以促进提升薪酬体系激励作用的发挥。
2.员工培养方面
对于该公司而言，除了需要通过薪酬体系的合理优化设计降低人才流失率之外，其调整薪酬体系的另一目的是提升员工的工作能力和问题解决水平。因此，该公司将表现优异奖励项目等具有间接培养员工作用的项目增加在薪酬体系中。
3.员工薪酬满意度方面
为了提升员工对薪酬体系的满意度，在针对薪酬体系进行重新设计之前，该公司通过问卷的方式对所有员工关于薪酬方面的意见和建议进行了调查。调查结果表明，该公司员工更加重视薪酬体系的公平性问题，因此，该公司将这种公平性原则应用在了薪酬体系的福利方面以及补偿策略方面。上述策略的应用在提升整个薪酬体系与员工需求契合度的同时，有效提升了员工对自身薪酬待遇的满意度，进而促进薪酬体系对员工激励作用的发挥。
（三）该公司基于人本管理的薪酬体系优化设计
与以往的薪酬体系相比，该公司基于人本管理的薪酬体系的区别主要表现在以下几方面：
1.薪酬福利方面
就福利方面而言，该公司原本薪酬体系中对员工福利的规定存在一定的差异。在基于人本管理的背景中，将该公司在薪酬福利方面的规定调整为统一福利。该公司针对员工提供的统一福利项目包括法定保险福利、节日福利、补贴福利以及其他福利项目。应用这种福利制度之后，员工会认为自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的这种设计具有促进员工工作积极性提升的作用。
由于该公司的资金较为充裕，为了起到更好的激励效果，促进员工更大价值和贡献的创造，还可以将额外福利制度加设在薪酬体系的福利方面。根据该公司的目前状况以及市场同行业公司的薪酬福利待遇，可以将这种额外福利制度中包含的福利项目分为综合类福利项目（购房贷款福利、购车贷款福利、健康检查福利、子女教育福利、自身培训再教育福利），保险补充福利项目（意外人身伤害保险、企业年金福利）。
2.薪酬水平方面
在薪酬水平方面，该公司基于人本管理的薪酬体系设计主要参考的企业所获经济利润多少、当前物价水平以及同行业市场中其他企业的薪酬水平这几种因素。在这种基础上，将以下几种薪酬水平调整措施应用在薪酬体系设计中：
（1）补偿式薪酬水平调整策略
这种调整策略的作用是为员工由于通货膨胀等外部因素引发的薪酬损失进行补偿。常见的补偿式调整方式如表3所示。从实际应用效果中可以发现，在这三种方式中，应用等比调整方式之后，员工调整后工资的增幅最大。但从整体角度来讲，这种方式的应用增加了不同工资员工之间的差距。由于基础工资较低的员工可获得的工资增长数额较小，其很容易产生不公平的落差心态，进而影响员工的工作效率。而就等额调整方式而言，虽然这种方式的应用不会让员工产生不公平感，但其对不同员工之间工资差距的改变使得员工的工资设计失效。基于这种情况，该公司可以将物价指数化补偿方式应用在基于人本管理的薪酬体系设计中，使得新的薪酬体系的应用对员工起到更好的激励作用。
（2）奖励式薪酬水平调整策略
这种薪酬水平调整策略是基于奖励原则提出的。由于该公司为员工提供了多种不同的薪酬水平，因此可以将基于人本管理的薪酬体系奖励式薪酬水平调整部分设计为：当员工连续两次在年度考核中被评定为优秀员工，可以对该员工的原本薪酬水平进行提升，以激励员工将更加饱满的热情投入到工作中去。
3.薪酬策略方面
就薪酬策略方面，这里主要对能够体现该公司支付差异的策略进行调整。就该公司目前情况而言，能够体现其支付差异的薪酬项目主要包含工作时间、平均工资水平、加班工资等项目。为了实现薪酬体系激励作用的提升，在参考当前市场同类型公司情况的基础上，将体现该公司支付差异的薪酬项目调整如表4所示。在这种情况下，当该公司员工再次将自身工资与同行业其他公司的相关薪酬项目进行对比时，其满足感的获得有助于其工作积极性的提升，进而促进企业激励目的的实现。
四、结论
随着市场环境以及企业面临竞争压力的变化，企业有必要在人本管理理念的基础上，对自身的薪酬体系进行优化设计。为了保证薪酬体系的设计质量，企业首先应该做好岗位分析以及人职匹配评估这两项准备工作，然后以提升员工薪酬满意度为目标，对员工薪酬水平、福利待遇等方面分别进行优化设计，促进薪酬体系对员工激励作用的增强。
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建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。设计公平合理的薪酬体系仍为最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬体系不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。全面薪酬体系在企业经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。
借用外部资源实现成本的最小化，成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。因此，企业薪酬体系的设计是企业薪酬管理的核心，是企业人力资源管理的关键技术，是现代企业管理的“以人为本”思想的集中表现。在知识经济时代，企业取得竞争优势的关键在于人的因素。一套科学、合理的薪酬体系不仅会吸引到优秀员工，并使企业留住员工，而且还能成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益结合起来的有力工具。实际上，公平合理的薪酬制度能够成为企业竞争优势的不竭源泉。
问题的提出。对于现代企业管理而言，人力资源管理中的薪酬体系始终是整个企业的重心，不仅仅关系到企业内部员工的切身利益，而且恰当的薪酬体系体现了企业的整体管理水平，是整个企业加强凝聚力的主要表现形式。科学合理的薪酬体系必须体现公平公正的原则。要加强薪酬管理对整个企业管理的效益提升，首先必须清楚在企业人力资源管理中，薪酬管理处于一个什么样的地位和位置。
研究的目的。在当前人才竞争激烈的市场经济时代，建立科学的薪酬体制是保障人力资源管理能够充分发挥资源优化配置的有效前提，是企业员工个人价值和企业价值得以实现的最根本表现形式。所以说，薪酬管理在企业人力资源管理中占据着非常重要的作用，对人力资源管理的科学与否起到关键性的作用，是企业人力资源管理体系中的重要组成部分。
研究的方法。本文从管理学角度出发，以公司战略管理理论为基础，运用网上资料收集法、理论分析法，运用理论联系实际的研究方法，针对沈阳CJ房地产开发公司的薪酬管理存在的问题以及存在问题的原因进行分析，并对此进行研究，提出解决问题的对策性意见。
薪酬管理的含义。薪酬管理，薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。狭义的薪酬，简单的说薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。企业的工资成本一般占企业总成本的30%或更多。薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理的内容。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬体系设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬管理的作用。薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
薪酬管理的目的。让人才脱颖而出，给优秀者以奖励；优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬体系要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。
吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。
基本的安全保障。员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在员工的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定。不能忽略岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
结成利益共同体。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
公司的历史沿革。沈阳CJ房地产开发公司，是国有独资法人企业，为国家一级开发资质，并已通过工509002国际质量体系认证。是一家机构健全，制度完善，具有较强的经济实力与开发建设能力的集团性质的国有房地产开发企业。企业先后开发建设了26个项目；竣工面积达600万平方米，为沈城30万人提供了安居乐业的美好家园，并先后获得“中国城市运营商50强”，“中国房地产品牌企业”、“全国人居建筑规划设计方案竞赛建筑金奖”等国家到地方100余众奖项。CJ公司一直以诚信为本，利用新机制，探索新理念，实行规范性操作，正规化管理，在注重产品本身功能性的同时，不断寻求产品的附加价值，提高产品的内、外在品质。坚实的信誉度和良好的美誉度已使CJ公司和旗下的项目，拥有相当的知名度，在当地树立了诚实可信的品牌形象。
公司薪酬管理的现状。在目前的经济形式下，企业的管理科学化，对企业经营要素管理更加专业。因此对企业人力资源管理体系的专业性管理更加重要。绩效和薪酬的管理作为人力资源管理体系中的重要组成部分，它直接关系到企业人力资源应用的成效，对企业的发展具有深远影响。房地产作为我国新兴的支柱行业之一，其行业及企业发展借鉴的经验有限，唯有不断地研究与探索，达到科学的管理人才并发挥人才最大的功效。
CJ公司薪酬管理体系中，岗位基本没有拉开差距。基本岗位中同一职位不同级别之间的差距不大，在中层以上领导方面没有体现级别差距没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，无法确认对知识、对专业技能的认可，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象发生，其收入难以对优秀人才形成吸引力。
CJ公司薪酬管理体系没有发挥激励作用，造成绩效与薪酬管理脱钩。沈阳CJ公司工程部薪酬制系一直以来采用的是定薪制，比对行业相应职位的平均薪酬水平，制定本部各工作岗位的薪资。原绩效评价结果并未有效运用到薪酬制度和奖金发放，而是仅作为员工晋升或辞退的依据。
CJ公司由于绩效和薪酬管理的双重不规范性，造成绩效和薪酬的管理脱钩。
因此只有通过绩效考核体系的设计和实施才能得到相对科学的激励员工方法，所以要有全新的薪酬体系和奖金制度相配合，将评价结果应用到员工的薪酬和奖金制度方面，才能确保绩效目的的实现。
CJ公司薪酬管理体系，没有体现出对核心员工的作用。
CJ公司薪酬管理体系没有体现出对核心员工和非核心员工的区别。薪酬制度要体现出对核心员工的认可。但在CJ公司原有的薪酬体系中，由于基层员工之间差别不大，核心员工与非核心员工之间的薪酬福利上没有体现出较大差异。
综上所述，整个绩效及薪酬的管理不仅难以发挥其激励作用，反而成为束缚其创造力的枷锁。建立起客观合理的考核体系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企业竞争力，营造企业持续活力的前提。
薪酬设计与本企业目前的特点及企业的发展阶段相适应。根据目前房地产企业的竞争状况，以及CJ企业目前状态，应采用比较简单、容易操控，有具有一定激励作用的薪酬方案。公司薪酬分为核心工资和辅助工资，核心工资包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、项目提成。辅助工资包括：司龄工资、风险收入、福利补贴三部分。
建立一套行之有效的绩效薪酬体系。企业必须有明确公司发展战略目标、明晰的岗位职责、完善的公司用作流程，更要有一支执行力强的团队去推动执行。
高层管理人员。薪酬模式的选择——年薪制。实行年薪制将其个人收入与企业经营风险挂钩，起到激励和约束作用。
中层正职、业务主管等级别管理类型岗位。根据岗位在企业经营中重要程度确定薪酬是比较合适的。同时根据其工作业绩挂钩了一定比例的绩效工资。为了给员工提供发展空间，采用一岗多薪制，在确定岗位工资等级的基础上，在上一级岗位工资与绩效工资之间浮动，给员工在同一职位上提供薪酬的晋升空间。
论文摘要:薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，在市场经济和全球一体化的大背景下，随着人力资源管理在战略层面上发挥着越来越重要的作用，传统的薪酬制度已经与这种战略化的要求不相匹配，并越来越限制着企业的发展。从这个角度出发，本文首先分析了我国企业传统薪酬管理存在的主要问题之后，然后介绍了战略性薪酬管理理论及其体系设计，并初步研究了战略性薪酬管理在企业管理中的意义及其作用，最后探讨了战略性薪酬管理对我国企业管理的启示。
一、我国企业传统薪酬管理存在的问题
薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:
（一)缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。
(三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。
(四)分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。
二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计
(一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
(二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:
1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。
2.要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用swot分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。
3.将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。
4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。
三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用
(一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。
1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。
2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。
3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。
(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。
1.推动企业战略目标的实施。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的，因此当企业经营战略发生变化时，薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时，它才能有效地激励员工，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。
2.加深对企业的核心价值观的认识。核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点，它暗含了企业存在和发展的内涵，明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此，战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度，塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此，许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革，甚至是将其作为变革的先导。
3.培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地，就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源，即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力，它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。
4.吸引、激励、留住人才。一方面，企业的薪酬战略必须确保企业的薪酬水平足够吸引和维系员工尤其是核心员工，因为员工一旦发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。而员工、尤其是核心员工的流失对企业的影响是不可估量的。另一方面，“公平对待所有员工”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。实施战略性薪酬管理必须认真考虑薪酬体系对所有员工的公平性，这样才能实现对员工的有效激励。
四、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示
战略管理是企业在对内外部环境综合分析后制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略管理目标。因此，战略性薪酬管理也应服从于企业的战略管理目标以及与之相对的其他人力资源管理方法。企业只有建立基于自己战略管理目标的战略性薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略导向，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失、成功化解组织中的矛盾和危机，促进企业的健康发展。通过以上分析，战略性薪酬管理对我国企业薪酬体系的建立有如下启示:
(一)制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点，只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩，较少的与职位挂钩，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重挫伤了员工的工作积极性，大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时，可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例，扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享，采用以绩效为基础的薪酬管理模式。
(二)注重对员工的人文关怀。用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键，而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段，大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜，给他们足够的激励。
(三)设计弹性的、灵活的薪酬制度来满足不同员工的需求。在同等费用的情况下，针对不同员工制定有针对性的薪酬战略是提高人力资源投资效益的有效办法。弹性的、灵活的薪酬制度一是针对不同类型的员工，设计不同的薪酬方案。二是针对员工的不同需求偏好，设计自助薪酬组合方案。让每个员工可以在其薪酬预算范围内，自主选择能最大限度满足其需求偏好的薪酬搭配。
关键词：企业薪酬体系优化 员工
一、引言
薪酬体系作为企业人力资本维系的关键手段，其设计的科学与否会直接关系到企业的生产力发展与经营状况。调查显示，多数员工认为，高薪酬体现了企业领导层对自己工作努力程度和业绩的肯定，也反映了自己对企业做出的贡献。是以，如何优化现有薪酬体系来适应企业的当下经营规模，有效地提高员工工作积极性，从而促进企业良好发展、摆脱经营困境，是本次研究的中心，也是我国企业应当重视的问题。
本文通过对Z企业薪酬体系进行调查分析，对比地区行业的相同、相似企业和国家政策，发掘问题所在，提出相应的优化建议，将薪酬优化理论和实践相结合，加深对薪酬在人力资源管理中角色的理解，同时为该国有企业的薪酬优化方案进行积极性的探讨和推进。
二、薪酬体系概述
薪酬体系是指企业分配给员工的劳动报酬通常有固定工资和变动工资组成，其中固定工资是指以岗位内容为依据确定的相对不变的薪酬；另一部分为变动工资，也称作绩效工资，是指根据员工业绩高低而浮动的薪酬。其中重视薪酬与绩效的联系由美国学者提出，他们认为高水平薪酬并与等同于高效的激励，个人绩效和企业业绩相互关联，提高薪酬体系的灵活度，取代了以往单一僵化的薪酬制度，同时激发了员工的工作积极性，提高单位生产力。
设计薪酬体系需谨慎遵循公平性原则，即企业在设计薪酬体系之前，保证薪酬体系的公平性。企业内部员工之间对比，以及企业之间员工对比等都会使员工产生获得薪酬公平与否的想法。此外，还要依照竞争性原则、激励性原则设计薪酬体系，保证薪酬的激励效应来留住人才。
三、案例分析
Z企业实行岗位工资制和绩效工资制、年薪制并用的薪酬体系。本文主要分析岗位工资，分为七个等级，由低到高分别是：二级师、一级师、责任师、主管师、主任师、专家、首席专家。其中首席专家、专家的评定由上级单位的课题组来决定；二级师到主任师的评定需根据员工工作业绩三年为期一调级，属于动态管理，业绩突出的员工有机会提升岗位等级；工作业绩较差的员工即是评定上了较高的岗位等级，也会被他人替换掉。除此之外，岗位工资的级差还取决于职称的高低：正高、副高、中级和助级职称。其评定级差表如表1（单位：元）。
四、问题及建议
1.岗位工资级差过小
从表1数据可以看出，除专家一级与其他等级有一定金额差距，其他等级的岗位级差都在100元以内。而专家级别的评定是由上级单位直接任命。这样的设置容易削弱员工争取更高等级的积极性和动力。如此，员工很难从相差不大的岗位等级中获得预期的认可与肯定。
2.调岗期限不灵活。工龄和岗位等级的调级期限均为三年，时间没有错开，容易导致在三年期限内，已经评定岗位级别的放松懈怠，影响生产力；同时也会使其他员工难以一直保持较高的积极性和工作动力，结果适得其反。
3.奖金福利形式单一。奖金主要以每月和每年按照个人、科室的工作业绩为依据予以发放，其他形式的奖金种类设定少且发放情况不常见。员工也需要惊喜，单一发放形式和时间都会使员工产生激励疲惫和激励惰性，降低薪酬的激励效果。福利基本只包括津贴补贴，缺少非金钱形式的激励形式。根据马斯洛五层需求，Z企业在福利方面只满足了员工的生理需求和安全需求。事实上，企业应该深入了解员工切实所需，“对症下药”满足员工需要。比如，对于新入职的员工来说，发展空间、获得认可可能是他们最渴望的；中年员工由于孩子及家庭责任等因素，可能更偏好可观的经济福利或者房车补助；而老年员工更关注退休之后的待遇和受重视度。Z企业可以针对这些不同需求丰富福利形式，增加员工外出学习充电等活动，组织员工参加职业技能认证考试，发放油价补贴以及开展退休员工旅游疗养等。
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论文摘要：中小企业一直面险着人才危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。文章分析了中小企业在人才竞争中的优劣势，并针对不同模式的薪酬结构进行评析，进而提出了符合中小企业发展的薪酬设计方案，希望对薪酬管理研究提供一个新的视角。
一、引言
作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接、更深刻的作用。毫无疑问，在人才竞争日益激烈的今天，如何利用薪酬以达到最佳的激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍，是中小企业需要认真思考的课题。
二、中小企业在人才竞争中的优劣势分析
(一)劣势因素
1.规模小、实力弱
中小企业在吸引人才方面受到最直接的制约因素就是资金。企业规模较小，资金力量薄弱，产品单一，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，这使得大部分中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。一般来讲中小企业的稳定性较差，因此，对于人才而言，在中小企业发展的风险要高。
2,企业知名度不足以吸引人才
多数中小企业在本行业、地区乃至全国知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。因为求职者不仅要考虑薪酬高低，企业知名度的高低也会直接影响到个人的身价和社会地位，这也是大多数人愿意选择知名企业就职的原因。
3.缺乏良好的企业文化
多数中小企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人价值观念与企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
4.人才培训体系不完善
技术发展的日新月异、竞争的加剧使得在职者需要不断更新知识，进行业务培训。中小企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作，而大型企业由于资金、规模等方面的优势，在人才培训体系建设上较为规范，很多大型企业都创立了自己独特的培训体系。如西门子公司的管理教程培训、海尔集团的学院培训体系等。中小型企业培训体系的不完善，给人才带来的是对未来的危机。
5.企业发展前景不明朗
中小企业在市场竞争中抗风险能力较弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局，企业员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。
6.人力资源管理制度不科学
因缺乏对人力资源管理制度的足够认识，或是由于人手不够，很多中小企业缺乏系统、完整、科学的人力资源发展规划，这一工作往往由办公室或人事部兼任，从事的仅仅是发放薪水、人员登记等简单的人事管理工作，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
(二)优势因素
1.企业发展潜力巨大，为个人价值的实现提供了较大的想像空间
经济学上有一条很著名的原理，即收益总是同风险成正比。这一条原理也适用于人才对于企业的选择。众所周知，在一家大型、成熟的企业中，由于企业发展较稳定，个人收益也颇为稳定，但是个人的发展和晋升往往十分缓慢。一方面由于大型企业人才济济，另一方面也是因为大型企业管理制度的定型化。中小企业虽然发展前景充满风险，但大型企业也往往是由中小企业发展而来，一旦中小企业发展态势良好，随着企业规模的扩大，给个人带来的发展机遇也较大，这一优势对于风险偏好型、渴望追求成功的人才具有足够的吸引力。
2.薪酬制度的制定灵活多样
中小型企业由于人员较少，企业规模较小，组织构造较为简单，可以灵活地调整薪酬管理制度，以适应企业发展的需要。
三、薪酬设计的策略选择
企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。
1.薪酬水平策略
薪酬水平策略即企业薪酬的外部竞争力策略，其本质是在市场既定的薪酬水平上设定一个最优报酬水平，在这一环节上，市场的薪酬调查结果具有重要借鉴作用。企业薪酬水平与市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标，企业可以根据不同的薪酬策略目标，选择不同的薪酬水平策略。
(1)市场领先策略
采用此种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业中处于领先地位。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑:市场处于成长期或快速扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬支付能力比较强等。如著名的思科公司采用的即为该策略，为保持在业界的领先地位，公司一年至少做两次薪酬调查，不断更新。
(2)市场跟随策略
采用此种策略的企业，实行的是市场跟随战略，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业保持相近。
(3)成本导向策略
即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理成本，这种企业的薪酬水平一般比较低，实行的是成本领先战略。企业依靠其综合优势，不必花费很高的薪酬就可以找到高素质人才，并可以利用其企业的品牌，培训机制等来激励和留住人才。
(4)混合薪酬策略
在实际应用中，企业通常采用混合薪酬策略。即在企业中针对不同部门、不同岗位、不同人才，采用不同的薪酬策略。如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般人才、普通岗位则采用非领先的薪酬水平策略。这种薪酬水平策略相对较为复杂，不利于企业人力资源的管理，需要成立专门的薪酬机构对各种人才的薪酬进行量身定制。
2.薪酬结构策略
薪酬结构策略是指企业薪酬制度设计中在薪酬平等化和薪酬的阶层化之间的权衡。在企业薪酬政策中，可以采取平等化的薪酬结构，也可以采取阶层化的薪酬结构。平等化的薪酬结构其薪酬层次较少，最高薪酬水平和最低薪酬水平之间的差距较小，相邻的薪酬档次之间的差距也较小。阶层化薪酬结构其薪酬层次较多，最高薪酬水平和最低薪酬水平之间的差距较大，相邻的薪酬档次之间的差距也较大。薪酬政策的平等化和阶层化是一组相对的概念，二者之间的区分并没有一个绝对的标准。企业选择的薪酬结构策略有:
(1)高弹性薪酬模式(或称:激励性薪酬模式)
这是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例较低，而浮动部分比例较高。这种薪酬模式，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。
这种薪酬模式的长处在于:①激励功能较强，员工为得到高薪会努力工作;②薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支，有利于节约管理成本。
其弊端为:①薪酬水平波动较大，不易核算成本;②员工缺乏安全感，容易造成短期行为。
实行高弹性薪酬模式，则要加大奖金和津贴的比重，减小福利的比重，基薪一般实行计件工资制、提成制等，该模式要求对员工的绩效考核要及时、准确，并且具有公平性和合理性。
(2)高稳定薪酬模式(或称:福利性薪酬模式)
这是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例较高，而浮动部分较少。在该模式下，员工的薪酬与个人的绩效关系不大，而主要取决于企业的经营状况和员工的工龄，因此员工的收人非常稳定。
这种薪酬模式的长处在于:①薪酬水平波动不大，容易核算成本;②员工安全感强。
其弊端为:①缺乏激励功能，员工几乎不用努力就能获得全额薪酬，易造成工作效率低下;②企业人均成本稳定，容易形成较重的负担。
实行高稳定薪酬模式，则要加大基本薪酬的比重，减少奖金比重。在该模式下，要求在个人奖金设定时应与企业的经营效益挂钩，而非偏重员工工龄。
(3)调和型薪酬模式
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模式即可演变为以激励为主的模式，也可演变为以稳定为主的薪酬模式。
这种薪酬模式的长处在于:①既能激励员工的工作绩效，又能给员工带来安全感;②薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制。
其弊端为:①员工得到的价值表现形式模糊，不能直观地判断薪酬的发放依据。②薪酬理论水平要求较高。
该模式要达到理想的效果，需将薪酬体系的各个部分根据企业的具体生产经营特点、发展阶段和经济效益，进行合理搭配。一般基本薪酬要能够保证员工的基本安全感，再配合与员工个人绩效紧密挂钩的奖励薪酬或与企业经济效益关联的附加薪酬，甚至比较灵活的员工福利等。该模式同样要求企业对员工的绩效考核要及时准确和公平合理。
在不同薪酬策略下应采取不同的薪酬水平和薪酬结构(见下表)。
四、中小企业薪酬设计的基本程序
1.薪酬调查
企业在确定薪酬水平时，需参考劳动力市场价位，了解市场同类岗位的薪酬支付情况。开展薪酬调查，目的是为确定薪酬的对外竞争力提供依据。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据，确定和调整内部各岗位的薪酬关系和薪酬标准，以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。此外，在目前市场价位尚不统一的情况下，薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多方面进行细分和研究，以确保调查结果的可比性。
2.根据企业发展状况和年度经营规划，定岗定编
中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议与年度经营计划相结合，一年调整一次。企业只有制定了年度经营计划后，方可依据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，测算出人力资源费用，从而为薪酬制度的设计提供参考。
3.职位评估
在薪酬调查之后，应根据企业具体情况制定职位说明书，在职位劳动评价四要素(即劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境)的基础上，确定每个职位的特点和价值，再根据职位评估结果将职位排序并确定每个职位的点值，最终确定工资等级数目和薪幅。
4.设计企业的薪酬制度
(1)设计原则:
遵守公平原则，首先要考虑外部公平性，即社会现行的薪酬水平和本行业的薪酬水平如何平衡。其次要......考虑内部公平性，它强调的是在一个组织内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬水平应相互协调。公平原则不是吃大锅饭，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、员工对企业的价值等因素确定每个岗位的薪酬水平。
(2)薪酬结构设计
薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资、学历工资、工龄工资等，最主要的是结合企业的人力资源状况、价值导向，要强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。
(3)设计不同职系的职等标准
企业应根据情况设计员工职业上升通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只有管理职系一条通道。每个职系都设有高中低档，中小企业的层级一般建议设计5等5级即可满足实际需要。最后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则(即岗位提升，薪酬有大幅提升;岗位不变能力提升，薪酬也有提升)。
(4)薪酬等级变动(晋升)
薪酬等级的设定既要体现不同职位价值，又要为不同职系的员工提供职业发展方向，使员工能看到发展前景。薪酬等级如何变动，应在薪酬制度中明确说明，建议每半年根据员工考核成绩、综合表现对薪酬进行调整，以达到奖优罚劣的作用。
5.业务部门的奖金提成设计
中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活性和战斗力。因此，通过奖金体系的设计，达到充分激励的效果是关键。笔者认为，提成奖金方式目前宜采用固定比率+浮动比率的模式较为理想，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩等。
服务行业的薪酬以及薪酬的管理，直接关系到企业的经营与员工的劳动状况。现有的服务企业人力资源管理中，对薪酬的管理过于简单，薪酬的内涵较为单一。实施良好的薪酬管理，优化薪酬管理的结构和方式，可以促进企业对人才的吸引，促使员工充分发挥主动性和积极性，保证企业可持续发展。本文以汽车服务企业为例，探讨了服务业人力资源薪酬体系的管理与优化。文章首先分析了汽车服务行业薪酬管理的内涵，在此基础上对汽车服务行业薪酬体系设计中存在问题进行了分析，文章最后对我国目前服务业人力资源薪酬体系的优化策略进行了论述。
服务行业薪酬管理的内涵
汽车服务行业的员工薪酬是员工通过向其所在的汽车服务企业提供劳动或劳务等而获得的各种形式的酬劳，其本质是员工在向企业让渡自身的劳动后获得的报酬，这种让渡之后报酬的获得，是一种公平的交易或交换关系。在这个交换关系中，汽车服务企业获得相应的劳动成果，而员工则根据自身劳动或劳务成果的多少获得相应的报酬，从这个层面来讲，员工薪酬就是劳动或劳务的价值表现。
对于汽车服务行业而言，其薪酬及薪酬管理的内涵，大致有三个方面，首先是为员工提供某种保障，满足其生活需要；其次，薪酬作为一种工作的回报，从而实现员工的工作价值，在实现工作价值的过程中，薪酬成为员工工作水平和能力高下的衡量标准；最后，薪酬不仅仅是员工工作价值的体现，也承担着激励员工积极性，提升员工的创造力等方面的重要作用。
此外，同质汽车服务企业之间薪酬差距拉大，可以使得汽车服务核心人才向能够给他们提供更具有市场竞争性的薪酬福利水平的公司流动。随着汽车后市场不断发展，汽车服务企业之间的同业竞争日趋激烈，薪酬透明度越来越高，使得人才流动率也加大。于是薪酬及薪酬管理也肩负着推动人才流动的重要作用。
服务行业的薪酬管理的构成与存在问题
（一）汽车服务行业员工的薪酬构成
与大多数企业一样，汽车服务企业员工具体薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴、相关福利和股权等项目构成。
1.基本工资与绩效工资。工资类型包括基本工资和绩效工资等，其中绩效工资也可划分为成就工资、激励工资以及加班工资等。
2.奖金。奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。
3.津贴与补贴。津贴是补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及额外生活费用支出的工资补充或补偿形式，例如：高温津贴、保健津贴和医疗卫生津贴等。补贴是指与员工生活紧密相关的货币补偿，例如：交通补贴、住房补贴和生育补贴等。
4.福利。福利通常表现为全员福利、特种福利和特困福利三种形式。员工福利属于劳动报酬范畴，但不同于工资。
5.股权。将企业的一部分股份作为薪酬授予员工，使员工成为股东。股权不是货币，也不是一种简单的实物或服务，而是一种权利。
（二）汽车服务行业薪酬体系的设计
薪酬是员工向汽车服务企业提供劳动或劳务而获得的劳动报酬，这种劳动报酬可以是货币形态的，也可以是实物甚至非实物形态的。
公平与竞争的动态平衡，是薪酬设计的要点。在企业内部，建立相对公平的薪酬体系，而对于企业之间，建立具有竞争力的薪酬体系，是目前国内许多汽车服务企业面临激烈同业竞争的情况下做出的必然选择。汽车服务行业的现代薪酬体系的设计要从人力投资和激励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳，除了静态工资、激励工资、各种福利外，还有员工相应的股权效益-股份期权、年薪制，甚至还包括人性化的汽车服务企业文化、良好的工作环境、发展的机会等。
汽车服务企业薪酬体系的设计流程，主要包括职序职级设计与评定、薪酬结构与薪酬水平确定以及各职序初步薪酬方案确定三个方面。例如，根据岗位所要求的技能和工作复杂程度确立岗位职级，各岗位职级之间存在着薪酬和人员发展的差异；根据本公司的相关制度，参照同质公司及人才对企业的薪酬预期，确立汽车服务企业各岗位的薪酬结构和薪酬水平及薪酬浮动。由此，即可以设计出符合本企业的员工薪酬体系。
（三）现有汽车服务企业薪酬管理存在的问题
随着汽车服务企业的增加及人才流动的加速，现有汽车服务企业薪酬管理上呈现出一系列的问题：
薪酬已不能全面的体现员工在企业中的实际价值。以武汉市汽车一、二类汽车维修企业及汽车销售企业为例，其薪酬制度对几乎所有员工均按照简单的学历、职称、工作年限等来划分。这种划分方式事实上不能体现工作能力的差异，在汽车维修企业中，大量存在学历较低但经验丰富的维修技师，按照此类原则实施薪酬制度，往往造成这些维修技师工资起点较低，不能真正体现以能力为本位、相对公平的薪酬体系。
员工薪酬水平与实际人才市场的期望存在差距。武汉市汽车服务企业，尤其是汽车维修企业中，大量属于“小而散”的企业性质，员工工资相对于大型汽车维修企业而言，存在着明显的差距。不仅如此，部分中小型汽车维修企业没有形成科学的人才发展观念，员工工资的增加也没有完整的递增体系，从而造成大量具备一定学历、经验的人才难以长时间工作，加剧汽车服务人员的人才流动。
绩效工资没有发挥应有的激励作用。长期以来，汽车服务企业绩效工资没有统一的标准。在汽车销售企业中，过于关注销售量而忽视员工的实际付出；在汽车维修企业中，过于关注汽车维修效益而忽视维修的难度和耗时，这些问题都影响员工的积极性。虽然，一些中等规模以上的汽车服务企业中普遍增加了考核项目，重新确定了各考核项目的权值。但是，这些考核项目采用了一些非量化的定性指标，无法有效的确定考评结果，导致无法体现岗位之间或员工之间的差异，甚至将考评流于形式。
企业薪酬管理的优化
薪酬管理与改善是指通过调节薪酬冲突、调整薪酬水平、评估薪酬模式，不断提高薪酬管理水平和薪酬系统的合理性。薪酬管理的根本目的是留住那些企业需要的人，让这些人为企业目标的实现做出最大的贡献。而科学、合理的薪酬模式则可以保证工资在劳动力市场上具有竞争力，吸引高素质人才，并使公司与员工结成利益的共同体，促进企业向着既定的目标发展。
薪酬管理其实分为两个方面。一方面，薪酬管理是指薪酬管理系统或薪酬制度建立后的操作实施，以及薪酬分配的具体计划、预算、组织、沟通、评价等实际管理与控制工作。另一方面，薪酬管理也是人力资源管理的一项重要职能，涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬分配等持续而系统的组织管理过程。
薪酬管理的优化在于突破过去传统的以薪金发放等简单工作，而采用薪酬政策的沟通管理、新进人员的薪酬曲线设计、薪酬冲突管理和薪酬标准的差异管理等新内容。
（一）薪酬政策的沟通管理
薪酬沟通的目的在于向员工传达基本的薪酬政策。薪酬政策沟通的基本内容，如表1所示。
长期以来，许多汽车服务企业对于绩效工资或奖金发放，都集中在本企业财年的最后时期，这种方式不仅仅造成薪酬政策的沟通由于过于集中而流于形式，沟通质量下降。也使员工的关注期仅仅限于财年结束的有限几天，不利于全年度予以员工激励。为此，汽车服务企业可采取标准化和书面化的形式，告知相关人员一定时期内的、多段时期内累积的业绩和对于的目标；另外，相关管理者与员工的薪酬沟通应随时和动态的进行，便于让员工能及时的知晓自身的业绩评价、奖金情况以及职业发展等。
（二）薪酬冲突的管理
在汽车服务企业中，新老员工的薪酬冲突是在人力资源管理方面经常遇到的问题，对此，企业可以从这些方面进行管理与控制：调整企业的薪酬政策，坚持同工同酬；工资保密；参考企业发展对岗位价值要求的变化，使岗位的价值体系与企业的发展阶段相一致；动态调整薪酬模式，包括企业整体薪酬水平的调整和针对个别人员的薪酬调整；设计多样化的薪酬结构；对老员工采取一些稳定性强的福利和津贴，对新员工可以更多地采取激励性强的绩效奖金；实行人才管理，对员工进行选择和分类，并在薪酬回报上有所体现；对员工进行思想引导，帮助员工避免片面地比较年龄、学历、专业、岗位和工资数额。
（三）薪酬标准的差异管理
企业关心低成本与高效益，员工则更关心薪金的高低。现代汽车服务企业需要既满足企业的正常运转，又激发员工的工作热情。因此在薪酬标准的管理上，应适度的实行差异化的管理，即：确定合理的期望值，使企业、管理者、员工的期望值保持方向一致；依据绩效确定薪酬水平；加强沟通机制建设；提供学习与发展的机会，注重员工的职业规划和个人发展。
（四）薪酬模式的改善
长期以来，汽车服务企业均实行的是货币化的薪酬模式，为此，这些企业应综合考虑整体薪酬项目的内容，除去直接或间接的货币薪酬，还应该大幅增加非货币薪酬的成分。例如实施动态的福利计划，让优秀的员工除了享受高工资之外，也能享受到高福利。此外为员工提供全面的社会保障、提供符合其发展的培训计划等，都可以从心理上激发员工的竞争意识和进取心，吸引和保留住优秀人才。
结论
[摘 要]人力资源；薪酬管理；提升竞争力；影响因素；解决措施
中图分类号：TD327.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0269-02
一、薪酬战略与企业竞争优势分析
薪酬战略是推进企业战略实施的有力工具，企业战略又与竟争优势的获取密切相关，那么薪酬战略及其体系是否具有抗衡竞争对手的实力，能否增强企业竞争优势呢？根据企业竞争优势的本质特征，薪酬战略要能增强组织的竞争优势必须具备以下三种性质：能给组织增加价值、能让竞争对手难以模仿、能与组织战略相匹配。薪酬战略能提升企业竞争优势，在以下几个方面可以得到证明：
①可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势。为了吸引和留住人才资源，企业都试图保持相对较高的薪酬水平来激励员工，但是企业又迫于市场竞争压力必须要注意控制薪酬成本。有效的薪酬战略及其管理体系不仅可以吸引和留住人才，而且可以避免岗位臃肿、效率低下，使劳动力和生产资料结合创造出良好的经济效益，对企业具有增值功能。
②有利于培养和增强企业的核心竞争力。企业根据战略和发展需要，确定企业的核心能力和核心人力资源。企业可以通过有市场竞争力的薪酬体系设计，对于企业的关键岗位在薪酬分配上给予倾斜，以帮助企业吸引和保留核心人才，保持竞争对手难以模仿的核心能力和差异化优势。
③有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配。薪酬战略与企业战略、企业内外环境、人力资源其他话动等方面具有适应性和协调性。企业可以将薪酬体系与其他管理手段结合，合理配置和协调个业内部人力资源和其他资源，为企业战略目标的实现提供有力的保障。
有效的薪酬战略及其管理体系能够成功应对来自社会、竞争、法律、以及组织内等各方面的环境压力，可以有力地支持企业整体战略。企业通过战略性薪酬体系，激励和约束员工的态度和行为，将员工、管理者和企业结成利益共同体，在满足企业和员工的双向需求的同时，促进企业的发展和战略目标的实现，帮助企业赢得和保持竞争优势。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
1.对薪酬的设计缺乏战略性的思考
在我国的众多企业中，企业在对薪酬进行设计的过程中，更多的是考虑公平原则、透明原则及补偿性原则等。然而在整个薪酬的界定中缺乏理性的战略性思考。所谓的薪酬设计上的战略导向原则，也就是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或者薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。
2.薪酬体系设置不合理
由于我国的企业起步得比较晚，因此，很多企业在发展的过程中，没有形成一套规范合理的薪酬体系，也没有对工作的分析、职位的设计、职位的分析、绩效管理的评估系统等进行科学的分析。其次，很多企业没有固定完善的薪酬构架，通常是哪里出问题了就解决哪里，久而久之，便出现了纵横交错的薪酬局面。企业在人才聘用阶段评估不科学，开出的薪酬不合理。同一个岗位和工作，同样的能力，而得到的薪酬可能是不一致的。还有，很多公司没有诚信，有的甚至违反法律法规。为了使得财务报表好看，大量采用实习员工的方法。这些实习员工在使用期满后，企业不给他们转为公司的正式员工，有的公司会把实习员工留在公司一两年，工资和正式员工是一样的，但是就是不给他们上社会保险和相关福利，这样做的目的就是使得企业的财务报表干净好看，使外界误认为公司人力成本地，而利润高。这样做在短期内公司可以获得充足的高素质人才，但是却不利于企业长期留住人才，因而付出更严重的代价。
3.企业薪酬的结构不合理
我国企业薪酬的水平很低，这不只是表现在绝对数低上，原因主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家提出了“职务的现状构成”概念，这一概念的内容主要是根据职务责任因素和解决问题的能力这两个因素之间影响力的对比分配，把企业的职务分为三种类型，“上山型”、“平路型”和“下山型”，并且根据此同方向确定员工的薪资水平。但是在我国的企业中，是“低级职位领先型”，“中级职位匹配型”，而“高级职位落后型”。对于企业来说，市场上替代成本很高且供不应求的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。这就体现了企业薪酬设计上的问题，不仅仅是水平问题，主要还是结构问题。
4.薪酬制度系统性低
企业先行的薪酬制度往往是通过若干或大或小的薪资改革逐渐演变而成的。在改革的过程中，企业在不同的时期会制定不同的薪酬制度，有的制度制定出来不是长远的，而是为了解决眼前遇到的问题。这样制定的制度没有进行全盘的考虑，这就有可能忽略工资和奖金等薪酬成分之间的关联性，而且可能不同时期设计的这些制度的人也不同，因此会使得薪酬制度结构的设计不够系统化，还有可能会造成各种制度强调的导向分散化或者强调一种导向。不是发挥各项制度的综合作用等问题
5.缺乏统一的指导思想和设计基础
企业在制定薪酬计划的时候，常常是一开始就陷入具体的设计中，不断商讨薪酬的水平差异和单元构成等，各持不同的意见而没有统一的指导思想和原则。有的企业在建立薪酬体系的时候往往是参考其他企业的做法，很少结合自身的特点而进行设计。而且在很多其余人，不同的人考虑的薪酬方案都是不一样的，所以，是该一一接受每个人的意见，还是坚持公司制定的原则，如何调整企业的薪酬体系，如何处理，是企业薪酬设计者们应该面对的问题。
6.政府对企业的薪酬管理过多干预
在我国的企业中，尤其是国有企业的分配主体地位还没能确立起来，虽然目前我国的企业已经拥有较大的内部分配自，但是为了实现社会公平，很多国有企业的工资总额决定权还仍旧掌控在有关的政府部门中，政府通过行政手段对相关国有企业实行工效挂钩或者工资总额包干的办法。非国有制企业则大多实行的是工资总额包干或者直接由政府有关的部门核定工资总额的方法。有的政府甚至不仅仅只是控制企业的工资总额，还干预企业内部工资比例等具体的管理决策。这样就使得企业的薪酬管理自难以得到落实，严重影响了企业内部分配制度改革的效率和质量。
三、 提升企业竞争优势的薪酬战略策略
1.企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系
企业发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
2.突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式
任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。当人的需要处于较低层次时，运用金钱可以收到激励效果。支付足够的薪金可以获得生理、安全需要，以金钱做激励手段，可以取得较好的效果。但是当较低层次需要得到满足，而继续以金钱为激励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成长空间和专业发挥的环境，以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。
3.将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域
将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的企业文化。使企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。
4.薪酬设计科学化
首先明确薪酬调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。
5.建立以人为本的薪酬制度
人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。
6.导入更为柔性的薪酬计量方法
（1）薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。（2）计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型企业来讲颇为有效。（3）年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。（4）分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对有些企业来说，有时却起到意想不到的效果。
7.逐步弱化家族式管理
家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。
8.要为企业长远发展打基础
不要指望短期内能解百病的良药，尤其是不要在短期内创造奇迹，不要太迷信现在许多的流行理念，每个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对我们产生误导。在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经验时，要与企业的实际相结合。
参考文献
[1] 谢奋.提升企业竞争优势的薪酬战略研究[J].现代商贸工业.2012年（11）.
[2] 黄静.浅谈如何提高国有企业薪酬管理[J].中国新技术新产品.2012年（10）.
