第五章薪酬管理
1.薪酬水平的市场定位(P402)。薪酬水平处于领先地位的企业，应关注75分位处的薪酬水平;薪酬水平低的企业，应关注处于25分位处的薪酬水平;薪酬水平一般的企业，应关注处于50分位的薪酬水平。
2.在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则。一般来说有几类企业可供选择：同行业中同类型的其他企业;其他行业中有相似相近工作岗位的企业;与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业;在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业;经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。(P405)
3.薪酬调查数据的统计分析：①数据排列法(常采用);②频率分析法;③趋中趋势分析(包括简单平均法、加权平均法、中位数法);④离散分析，是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法;⑤回归分析法;⑥图表分析法，具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。(P412～417)
4.薪酬满意度所包含的内容：①员工对薪酬水平的满意度;②员工对薪酬结构、比例的满意度;③员工对薪酬差距的满意度;④员工对薪酬决定因素的满意度;⑤员工对薪酬调整的满意度;⑥员工对薪酬发放方式的满意度;⑦员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度;⑧员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。(P421)
5.岗位分类的几个基本概念。
(1)职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业。
(2)职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。
(3)职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位.它们的工作性质完全不同。
(4)岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
(5)岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。(P427)
6.岗位横向分类就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职系、职组和职门的过程。在依据工作性质异同划分岗位类别，对岗位进行横向分类时，应遵循以下几个原则：(P431)
(1)单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别，而不能既属于这一类，又属于那一类。
(2)程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别。
(3)时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。
(4)选择原则。当对某一岗位的划分类别，依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意见为准则，确定其应属的类别。
7.岗位横向分类的步骤(P433)。
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。
(1)将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
(2)将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
(3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
8.薪酬制度类型。
(1)岗位薪酬制。岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。
(2)技能薪酬制。它是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。主要分为两类，技术薪酬和能力薪酬。
(3)绩效薪酬制。从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员二[：的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。
(4)其他薪酬制度。包括管理人员的薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制。
9.薪酬结构类型。
(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)。员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定。具体形式有：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬。
(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)。员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。具体形式有：岗位薪酬制、职务薪酬制。
(3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)。员工的薪酬主要根据员工所具备的1：作能力与潜力来确定。具体形式有：职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度。
(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)。组合薪酬结构.其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位(或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。具体形式有：岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬。
10.宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则：①战略匹配原则;②文化适应原则;③全面激励原则。
11.设计宽带薪酬的关键决策：①宽带数量的确定;②薪酬宽带的定价;③员工薪酬的定位与调整。
12.薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：
第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整;
第二类是整体薪酬标准的调整;
第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。
薪酬调整是保证薪酬正常运行和调整的一个重要组成部分，也是薪酬能增能减的调整机制的具体体现。从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：薪酬定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
13.薪酬计划报告的内容：
(1)本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额。
(2)人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况。
(3)预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。
14.薪酬计划的制订方法。
(1)从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。
(2)从上而下法：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
关键词：国有企业；高管人员；薪酬体系
国有企业人员薪酬上，高层管理人员与一般员工相比，不仅在薪酬水平上的差别是十分巨大的，而且在薪酬结构上区别点也很显著。总体上来讲，高层管理人员对激励更加重视，具有的风险性也更大。
一、国有企业薪酬体系设计的原则
对于国有企业高层管理人员薪酬的体系的设计应按照以下原则：
1.相对绩效原则
在现实社会中，经理人市场中相互比较的经营者不少。因此，在对高管的薪酬进行设计的时候，不仅要考虑前段时间的经营绩效，也要参照其他经营者的绩效。由于经营者的价值发挥不仅仅只是体现在薪酬与绩效之间的相关性，好的经营绩效可以使其市场声誉上进行提高，这对将来收入的提升具有推动作用。这种声誉被称为隐性激励。
另外，由于我国具有特殊的体制，我国国有企业在划分上有垄断型与竞争型之分。因此，考虑企业的市场条件与自身的资源状况并结合相对绩效来进行设计，在对我国国有企业高管薪酬设计中是不可或缺的。这样可以使国有企业高管薪酬不受所处环境的影响，使高管人员的贡献更能通过薪酬体现出来。例如，对于垄断型国有来讲，在制定经营者薪酬契约上不应该引入横向相对业绩，以防出现天价薪酬等不符合实际的情况。
2.风险的原则
企业经营必然具备风险性，一个正确的决策可使企业实现扩大规模、创新技术等多方面的发展，而失败的决策可使企业陷入泥潭。所以对于国有企业的高层管理人员的风险决策要鼓励与约束并顾，从而以防高层管理人员用国有资产进行投机行为。由于对经营者的决策风险系数判定是很困难的，目前控制风险、降低投机的方法主要有以下两种：一是把行业的风险性作为考虑因素。在风险较大的行业所采取的薪酬制度应该是：固定薪酬所占比重较大，而激励薪酬所占比重较小。在风险相对较小的行业所采取的薪酬制度应该是：固定薪酬所占比重较小，而激励薪酬所占比重较大。要说明的是，这里所指的风险是企业自身不能控制的外部风险。比如农业中的气候因素，而在高科技、金融等行业，市场的运作是否通畅、产品研发是否成功等风险，都属于企业可控制的并且高层管理人员能进行操控的。所以，在高科技与金融行业，高层管理人员的激励薪酬所占比重较大。二是通过监督决策，来降低在管理人员决策过程中的风险。这个方面的方法主要靠改良企业治理结构与制定企业里有关于高管人员的决策制度。
3.短期激励与长期激励相结合的原则
经营者的经营决策与经营结果在国有企业中的表现往往需要经过很长的时间。如果对于国有企业高层管理人员的奖励只是根据当年企业利润的多少来决定，那么会造成高管人员对短期目标的追求，而忽视了长期投资，从而对企业的长期发展造成影响。所以，不仅需要对国有企业高管的短期绩效进行激励，更要对长期绩效进行薪酬激励，这样才能促使国有企业高管为企业长期发展而努力。
二、国有企业高管薪酬制度设计
1.合理薪酬的基本构成
年薪制是高层管理人员薪酬激励制度的基础，并且是国际上惯用的并且效用明显的高管薪酬制度。年薪制将高管人员的薪酬分为了基本收入、激励性薪酬、福利津贴等方面。基本年薪设置的基础一般依据是企业规模、年度难度系数、经营者的市场价格等因素。激励性报酬是由短期的激励报酬（年度分红、绩效年薪、风险年薪）与长期的激励报酬（主要是股权方面的激励）两者组合而成。企业长期绩效或市场绩效决定了长期激励报酬。从2004年起，我国全面实行了国有企业年薪制，不同行业、不同企业在年薪制的数量和结构的做法上差异很明显。
国有企业年薪制的构成符合高管薪酬制度的基本要求，可以把激励和风险的统一与短、中、长期激励紧密地结合起来。以高层管理人员需求的特点为依据，高管的薪酬结构中要涵括以下要素：（1）维持其基本生活内容、对其人力资本投资补偿与其一般性劳动体现的基本薪酬；（2）能够满足高层管理人员自身发展与自我价值实现的需求的激励性薪酬。
激励性薪酬的落脚点在于将来，它通过把高层管理人员的薪酬与其未来的业绩结合起来，引导高管的行为。在时间上，激励性薪酬可分为短、中、长三个维度。在时间方面，由于企业经营业绩延后性这一特点，所以往往在一个时间段之后，高层管理人员的经营业绩才得以表现。以激励的时效性为依据，绩效薪酬指的是短期与中期激励性薪酬。在现代企业中，有一种重要的产权激励方法叫做剩余索取权，而产权激励具体的表现恰恰就是薪酬。所以，要在激励性薪酬与企业未来的发展情况之间建立一种关联性，也就是企业创造出的利润由高层管理人员与股东共同分享。
除了上述基本薪酬与激励性薪酬之外，福利等其他类型的物质收益应该包含于高层管理人员薪酬结构中。高管福利包含保险性收益，如住房、人身意外、养老等；也应该包含在职消费内容，如差旅费、办公交通费等，这些福利具有的激励效果是十分巨大的。所以福利也应是高管薪酬结构中的一种。因此，我国国有企业高层管理人员的薪酬应该由以下三方面构成：基本薪酬、激励性薪酬和福利。公式为：
高管薪酬=基本薪酬+激励性薪酬+福利
=基本薪酬+绩效薪酬（短期激励薪酬+中期激励薪酬+长期激励薪酬）+福利
2.确定合理的国有企业高管薪酬水平
（1）基本薪酬水平的确定
基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入，是对其基本生活需要进行维持的基础条件。其决定因素应与一般员工的薪酬决定因素相一致。但由于高层管理人员角色的特殊性，其付出的劳动是一种更加复杂和级别更高的脑力劳动，所以，高层管理人员的基本薪酬，不仅仅要能表现其对经营责任与经营风险的担当程度，还要以达到其劳动力再生产为基本目标，反应出高管人员的人力资本价值。除了这两点，我国高管的基本薪酬制定还应根据实际国情来确定。由前面的研究可得出，我国国有企业高管薪酬主要受企业董事会规模、高管持股比例、国有企业的垄断性等因素的影响。根据这些要素，按照薪酬设计的原则，基本年薪计算公式确定为：
（2.1）
K1：企业董事会规模调节系数，可以按大、中、小型将董事会规模进行等级划分，并且可对各个等级设定相应的系数。
K2：行业调节系数：也就是行业的风险系数，由国家有关部门进行确定，确定的标准是以不同的行业特点和政策待遇为依据的。根据分类设计原则，调节系数竞争型行业应该高于垄断行业，这样利润率才能达到平衡。
P：综合平均工资。其计算公式为： ■ 。其中， ■代表本行业内员工平均工资，■ 代表本企业内员工年平均工资。权数是■ ，■，■一般在0.2-0.4范围内取值， ■一般在0.6-0.8的范围内取值，且 ■。
■：管理者系数。主要体现管理者人力资本价值，是用来补偿高管所受高等教育、实践能力等方面。在企业中，人力资源测评可以得出管理者系数， 一般是大于1的。
由于基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入，也是使其日常基本生活能顺利进行下去的基本条件，主要体现其人力资本价值，故式2.1计算的指标必须是不能人为控制的客观指标，是为了避免有不科学的自定薪酬的现象。
（2）绩效薪酬水平的确定
以高管人员经营业绩以年度考核浮动为标准来发放高层管理人员的绩效薪酬，体现的是高管人员薪酬与业绩相挂钩的原则。因为竞争性的国有企业是以追求经营利润最大化为企业发展目的，所以竞争性国有企业高层管理人员的绩效薪酬可以通过企业的年度绩效评价进行确定。
通过绩效评价来对薪酬水平进行确定需要经过两个步骤，第一步是要确保全面、公平、合理地对高层管理者进行考核，第二步是要将评价结果进行量化与风险收入直接相关联。以相对绩效为原则，构建我国国有企业高层管理人员薪酬模型为：
（2.2）
其中：X ：年度企业实际净利润
■：高管应该达到的利润目标
■：利润分享系数
K3：协助考核指标系数
指标说明如下：
①年度企业剩余利润 ■。高管应该达到的利润目标 ■数值是影响高管薪酬的重要因素，直接影响对高管绩效的评价。如果数值设定偏低，则高管不用通过很大程度上的努力便可以达到，这使薪酬激励效果不显著；如果数值设定过高，使得高管望而却步，这样薪酬激励失效。当制定高管人员利润目标的时候，应当以相对绩效原则为参照，采取横向与纵向相结合的方法来设定 ■。也就是说，利润目标■ 应参照全国同行业平均水平，公式表达为：
其中， I表示的是全国相同行业平均利润率， A表示的是年初企业所有者权益。
②利润分享系数 ■，■ 表示的是高层管理者对企业利润的取得权，其可以直接对企业激励强度与成本关系进行表达。如果■的值太小，激励效果不明显；如果 ■的值太大，那么会对高管产生强烈的激励作用，但是会在企业组织内部造成负面影响并且也会使企业所有者利益得到损害。因此，■ 的值的确定是薪酬设计的难点所在。
在国有企业中，对 值的设置应该从以下两方面出发：一是国有企业利润的绝对值，为了防止在收入上高层管理人员与一般员工差距过于悬殊， ■应该具有分段递减的特点，使得绩效薪酬具有边际递减的特点；二是国有企业的竞争性，竞争性程度大的企业，其相对应的 ■值越大，反之，其对应的■ 值越小。
③协助考核指标系数K3 。K3表示的是企业通过一套协助考核体系经过综合测评后得出来的结果，是量化的指标。可以排除企业利润后，反映企业其他方面的业绩。其数值可以通过加权进行计算，也就是按照重要度进行设置指标权数。
3.福利设计
薪酬体系中一个必不可少的构成部分是福利，是一种企业或其他组织以福利的形式为员工提供的报酬。是建立在工资和奖金之外，企业以其他形式提供给员工的报酬，是间接的劳动报酬。根据Frederick Herzberg的双因素理论，福利属于保健因素。员工对福利待遇感到满意并不能激励其努力工作；但是对福利政策不满意会使员工对工作的满意程度降低。
（1）福利计划的构成
①基本福利。我国国有企业高层管理人员作为企业的职工，享受企业普通职工所拥有的基本福利是很合理与正常的。
②职位福利。对于高层管理人员来说，工作是渗透在生活中的，工资水平主要与目前的生活水平相联系，而福利却与未来的生活品质密切相关。所以，高层管理人员的职位特殊，还必须进行另外三种福利计划的设计：
a额外补助。作为高层管理人员薪酬的一个不可缺少的组成部分，额外补助范围很广泛，例如代表企业出席某项会议或者出差交通工具可使用飞机头等舱等等。其目的在于：这些额外补助可成为高层管理人员身份的象征，并有助于高管改善个人生活。
b退休金计划。除了很多国家的政府都设立的退休金计划之外，企业也依据自身特点设立了退休金计划以补充其福利制度，政府也通过种种措施来鼓励其加入职业退休金计划。
c金色降落伞计划。"金色降落伞"计划可以在一定程度上避免高层管理人员在退休后的利益方面与任职期间的差距过大。使高层管理人员老有所养，消除了心态上的不平衡，从制度设计的角度控制"59现象"。高水平的退休金、医疗保障、股票收入等，可以一方面激励高层管理人员的经营行为，另一方面解除高层管理人员对于退休后的后顾之忧。
（2）分类设计福利计划
由于我国国有企业高层管理人员具有不同的年龄、喜好、性格，单一内容的福利计划并不能达到所有人的要求。要实现最大程度满足高管的需求，就必须在设计福利计划的时候要根据不同高管人员需求的不同进行设计。福利计划可进行如下三种分类：
①对于高管人员年龄层次不同设计不同的福利计划。②对于风险偏好者与风险厌恶者设计不同的福利计划。③对于不同时间地点高管人员需求的不同设计不同的福利计划。我国国有企业可以结合不同高管人员的特点进行福利计划设计创新，使有更多的福利计划类型可以被选择。
需要表明的是，在对国有企业高层管理人员薪酬体系进行设计的时候，要以发挥不同监督作用机制为基础，在对于企业发展不相适应的人事制度、内部约束机制进行改革的同时，也应当考虑相关的福利政策的完善设计，以避免和弥补高层管理人员退休后在物质与心理上的巨大反差。这也在某种意义上对高管人员进行了激励。
参考文献：
[1]贺爱忠.2l世纪的企业人力资源管理.中国软科学[J].2010（2）.37.
[2]北京市国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法.
关键词：医院 薪酬分配 制度 系统性规划 绩效考核
一、医院薪酬体制的构成及特点
目前医院薪酬主要由薪点工资、绩效工资、职务补贴三部分构成。薪点工资属于固定薪酬，较为稳定，是根据员工职位、职称、工龄等确定，它占整个薪酬的大约20-40%左右；绩效工资属浮动薪酬，差距大，是根据员工工作业绩考核后分配，所占比例约是40-60%；职务补贴针对有一定职务、职称人员给予的补助，范围局限，它占薪酬的10-20%。
二、影响医院薪酬分配制度的因素
1.主观因素。主观因素主要包括员工职位、技能水平和医院经济实力、支付能力。医疗工作技术含量高，员工的收入通常与职称、职务、能力、经验相关。另外，医院经济效益越好，支付能力越强，员工薪酬水平就越高。此外，医院文化注重竞争和效率，采用重视业绩的薪酬分配制度，利用较高薪酬水平来促进竞争，才能留住和吸引优秀人才，创造更好的经济效益，促进医院发展，形成良性循环。
2.客观因素。由于不同岗位承担的责任、风险、技术水平、劳动量不同，因此在薪酬分配中存在较大差别。科室效益的差别会影响员工薪资水平。另一方面，医院的薪酬水平也受到劳动力市场的影响，医院对薪酬水平的市场定位决定了员工薪资水平的高低。此外，物价生活水平的涨幅对员工薪酬变化有一定影响。
三、医院薪酬制度的问题分析
1.薪酬增长缺乏系统性规划。薪酬的增长没有一个长期系统性规划，固定薪酬调整也没有周期性增长计划，我院薪酬水平在市场上没有准确定位，缺乏整体部署。医院薪点工资已经执行七年，其间只增长过一次，但是物价年年上涨，固定薪酬纹丝不动，让员工感觉收入实际缩水。
2.薪酬结构导致收入不稳定性高。薪酬结构中所占比例较大的绩效工资部分与科室效益相关，经济收入和成本变化让员工个人绩效工资月差可达2000-3000元，月收入浮动近20-40%。浮动薪酬比例过大导致员工收入波动较大，不稳定性增高。
3.注重激励，忽略公平。科室之间效益差别导致员工收入差距大，同一职位、职级人员因所在科室不同，绩效工资差距成倍；有些苦脏累效益不佳的科室得不到扶持，职称与收入出现“倒挂”；行管部门绩效依赖临床科室总绩效来核算，未能体现本岗位工作稳定特点。
4.绩效考核结果与分配脱节，未能提高员工绩效。虽然医院建立了绩效考核制度，但是缺乏员工工作数量、质量等量化考核指标，绩效工资分配更多依据个人的主观判断，缺乏数据支撑，导致分配过于粗放，绩效工资的激励性没有真正发挥作用。
5.忽视员工参与。医院在最初进行薪酬制度设计时，在全院范围内进行问卷调查，允许员工参与，但是执行之后，再没有开展征求员工意见，无法知晓员工对分配制度的满意程度。在绩效方案设计时，没有进行岗位分析和评估，将员工的意愿排除在外，造成绩效方案不公正、不完善。
四、医院薪酬分配优化对策分析
1.建立薪酬增长长期规划。要针对医院发展战略目标制定薪酬增长长期规划，使得薪酬制度与医院的发展战略相一致。确定薪酬水平在劳动力市场的位置，考虑生活水平、物价上涨等客观因素，建立固定薪酬的周期性增长计划。
2.适度调整薪酬结构及比重。在薪酬结构中的固定薪酬比例应适当增加，才能让员工感到薪酬相对稳定。一般而言，固定薪酬比例占总收入40-60%比较合适；浮动薪酬比例应控制在总薪酬的40-50%为宜，月波动幅度不宜超过20%。
3.构建激励为主，兼顾公平的考核和分配制度。绩效工资的成本核算中，既要与科室经济效益挂钩，又要对苦脏累的科室给予政策上一定倾斜或扶持，保护员工工作积极性。医院在设计绩效考核方案时，对员工工作能力、数量、质量、工作业绩的考核要制定科学、可量化的评价指标和考核方法，绩效工资的分配要紧密结合考核结果，真正体现效率优先，多劳多得。
4.加强岗位分析与评价，重视员工参与。医院的绩效工资的设计，对于没有经济收入的行管部门，可以根据工作岗位的任职条件、承担责任和风险、技术含量和复杂程度，构建综合指标体系，制定出有梯度的绩效工资分配标准。定期了解员工对薪酬分配制度的满意度，关注员工需求，尤其是针对一些高素质人才，允许他们参与分配方案的制定与修改。
总之，医院薪酬分配制度的科学性、合理性和激励性的好坏，关系医院的可持续发展能力。只有综合外部竞争压力和内部实际情况，完善薪酬分配制度，才能从根本上提高医院的效率和竞争力。
参考文献
[1]张英.如何提高医院薪酬分配质量[J].中国卫生质量管理，2004（2）
[2]李红.浅析提高医院薪酬分配质量[J].现代商业，2013（20）
关键词：高校出版社；激励机制；劳动人事关系；薪酬；企业年金
中图分类号：G232 文献标识码：A 文章编号：1007-905X(2011)05-0185-04
一、前言
高校出版社的体制改革解放了高校出版社的生产力，解决了制约高校出版社发展的深层次矛盾和问题。高校出版社属于文化产业，其核心竞争优势是人才，而要达到国家要求的“转变发展方式，创新发展机制，增强发展动力，提高发展质量”的要求，关键还在人才。人的行为受能力、动机和环境的影响，其中动机对人的行为有决定作用。高校出版社要想进一步发展，就必须全面建立激励机制。关于高校出版社转企改制的研究和论述较多，对转企改制后高校出版社激励机制如何创新的研究鲜见论述，而把激励机制创新作为高校出版社进一步发展的动力进行研究的论述尚未见到，值得高校出版社的经营管理者探讨。
根据教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》(教社科[2008]6号)的要求，转制为企业的高校出版社，要尽快建立现代企业制度，并结合出版行业特点，“深化高校出版社内部改革。进一步推进高校出版社劳动人事、收入分配和社会保障等方面的改革……积极探索和大胆尝试符合出版行业规律和高校出版社发展特点的薪酬制度和激励机制”。高校出版社属于脑力劳动密集型产业，其核心竞争优势是人才，只有进一步推进高校出版社劳动人事、收入分配和社会保障等方面的改革，全面建立激励机制，才能将人的才能和动力转化为高校出版社的战略优势，才能促进高校出版社的进一步发展。
二、高校出版社激励机制现状及问题分析
高校出版社激励机制的现状是激励机制不健全，激励措施不全面，激励效果不明显。这些主要是由目前高校出版社多元的劳动人事关系、收入分配上的不公平和社会保障上的不一致造成的。
(一)劳动人事关系的多元化
目前，转企改制后高校出版社的员工主要有原事业编制员工、聘用制员工和劳务派遣制员工。原事业编制员工，根据《教育部、新闻出版总署关于高等学校出版体制改革工作实施方案》中规定的“老人老办法、新人新办法”。的原则保留了原事业编制，由所在高校派遣到高校出版社工作，接受出版社的企业管理，退休后回到所在高校享受事业编制人员的退休待遇。“老人老办法、新人新办法”的原则较好地解决了高校出版社原事业编制员工的后顾之忧，但也给转企后高校出版社的管理机制的创新带来了一定的阻力。关于聘用制员工，由于转制前高校出版社的原“事业”性质，高校出版社在“人、财、物”等方面没有自。随着高校出版社的快速发展，规模不断扩大，高校出版社面向社会招聘的员工，其中部分员工现已成为高校出版社的骨干。劳务派遣制员工主要是由劳务派遣公司输入到出版社从事后勤服务的人员，与出版社并无劳动关系。
目前，由于高校出版社的原“事业”单位的性质和所在高校的组织文化背景，很多高校出版社还未能完全转变事业单位论资排辈的观念，未能真正实现竞争上岗和合理轮岗，未能真正实现中层管理者竞聘上岗和员工双向选择，尤其是没有解决聘用制员工的晋升和原事业编制员工的辞退问题。
(二)收入分配上的不公平
目前，许多高校出版社的薪酬体系存在着“双轨制”，即原事业身份员工的薪酬待遇和聘用制员工的薪酬待遇不完全一样，原事业编制员工实行的是“职务等级工资制”，也就是“新闻出版事业单位专业技术人员、管理人员分别实行专业技术职务等级工资制、职员职务等级工资制”。其基本(档案)工资和福利主要由职务(职称)决定。而聘用制员工的工资主要是根据当地劳动力市场最低工资标准而定的，福利没有、减半或者象征性地给一些。二者薪酬待遇相差较大。尽管各个高校出版社在20世纪90年代就实施了“岗位工资”和“绩效工资”，但这部分工资在薪酬体系中所占的比例并不大，仅具有象征意义。即使同是原事业身份的员工，同一岗位基本工资的差别也是很大的，因为其基本工资不是依个人的绩效确定的，而是依个人职务(职称)确定的。而高校出版社内部不同岗位之间，岗位工资却没有差别甚至差别很小。从以上可以看出，高校出版社并没有把薪酬作为员工个人成长和为出版社贡献才智的重要激励手段。
(三)社会保障上的不一致
高校出版社原事业编制员工的社会保障是依据《教育部、新闻出版总署关于高等学校出版体制改革工作实施方案》的规定：“原有属学校事业编制的人员退休后，由学校负责管理，与学校其他离退休职工享受同等待遇。”也就是说高校出版社原事业编制员工退休后继续享受同高校事业编制人员一样的待遇。而高校出版社聘用制员工的社会保障则是按照国家规定参加社会保险。这种差别是由体制原因造成的，它随着我国社会保障制度的改革会逐渐缩小甚至消失。
三、高校出版社激励机制创新的途径
转企后的高校出版社应深化内部改革，从劳动人事、收入分配和社会保障方面建立符合出版行业规律和高校出版社发展特点的激励机制。
(一)实行全员聘用(聘任)制度，建立内部一致的劳动人事关系
《教育部、新闻出版总署关于高等学校出版体制改革工作实施方案》要求：“出版单位转企后，要依照国家有关法律法规自主用人。”改变了过去高校出版社在用人方面没有自的局面。教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》规定：“高校出版社须实行全员聘用(聘任)制度，按需设岗，公开招聘，择优聘用，严格考核。出版社须与受聘人员签订聘任合同。”它明确了转企后高校出版社新的人事管理制度。这两个文件明确要求转企后的高校出版社原事业身份的员工从转制之日起，在劳动关系上，应和聘用制员工一样成为“企业人”，无论是原事业编制员工还是原聘用制员工，都实行全员聘用(聘任)制度，与出版社签署劳动合同，并且逐步由“企业人”向“社会人”转变。在用人机制上，要打破平衡思维，转变论资排辈的观念，确立科学用人思想，实行按需设岗，公开招聘，择优聘用，严格考核，逐步建立内部一致的劳动人事关系。
(二)实行以岗位绩效工资为主的薪酬制度，建立具有激励作用的薪酬体系
转企改制后高校出版社必须按照教育部、新闻出版总署《关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》中要求的“按照效率优先、兼顾公平和生产要素参与分配的原则，确定以岗位绩效工资为主要内容的出版社整体的工资制度和分
配方式”。的原则，逐渐改变以往以身份和职务(职称)定薪酬引起的分配不公，实行以岗位绩效工资为主的薪酬制度。
薪酬，“是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利”。它可以分为总体薪酬和相关性回报。总体薪酬包括直接以现金形式获得的报酬，如基本工资、绩效加薪、生活成本调整、激励等，或者间接以福利方式获得的报酬，如养老金、医疗保险、工作与生活平衡计划、津贴等。工作的相关回报，包括认可与社会地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。薪酬有不同的形式，薪酬分配方案也可以设计成多种形式。转企改制后的高校出版社，可以根据出版社制定的发展战略设计出符合当前出版行业特点和有利于高校出版社发展的薪酬体系。薪酬体系，就是指“用来分配各种有形报酬和无形报酬的一套机制”。因此，激励机制的创新在于设计出能够提高员工的工作绩效的薪酬体系。高校出版社可以从以下几个方面设计具有激励作用的薪酬体系。
1 内部一致性
薪酬制度的内部一致性也称“内部公平性，是指单个组织内部不同工作、技能、能力之间的薪酬关系”。，也是指“在同一组织内部不同工作之间或不同技能水平之间的比较。这种对比是以各自对完成组织经营目标所作贡献的大小为依据的”。内部一致性就是根据出版社设定的发展战略，来决定出版社内部不同岗位的薪酬水平，也就是出版社内部的薪酬结构。高校出版社在设计薪酬结构时应该摒弃已有的“双轨制”，建立“基于工作的薪酬结构”(以工作内容――任务、行为和责任为基础)，逐渐改变原事业单位“基于人的薪酬结构”(员工所具备的技能、知识或能力与特定的工作无关)。这样的薪酬结构对员工的行为才有激励作用，才能激励员工为实现高校出版社的发展战略而共同努力，使员工的行为与高校出版社的发展战略保持一致。
高校出版社在设计薪酬结构(岗位工资)时，首先要对出版社内部不同岗位的价值进行分析、评价，然后用排序法(归类法、计点法)分成相应等级，并设计相应的薪酬与之相对应。关键(核心)岗位和需要更多技能、知识与能力的岗位，工资就更多。根据高尔夫球竞赛理论，工资级差越大，就越会激励员工加倍努力工作；在一定限度内，上升到薪酬结构更高等级所获得的报酬越多，薪酬结构的激励作用就越大。
转企改制前，出版社出台薪酬政策时，出版社的管理层为了平息员工对岗位薪酬的不满，总是号召员工要多作贡献少攀比，殊不知在一个单位内部，“攀比”会对员工产生更大的激励作用。当然，这是建立在内部薪酬结构公平的基础上的。因此，具有内部一致性的薪酬结构有助于强化对员工的激励作用，有助于提高员工的效率和业绩，有助于促进高校出版社发展战略的实现。
2 外部竞争性
薪酬制度的外部竞争性是“指组织之间的薪酬关系”，也就是“要设计一种既区别于竞争对手又能较好地与组织经营战略相适应的薪酬组合”。目的是控制成本，吸引并留住优秀员工。薪酬水平越高，劳动力成本越高。高校出版社的薪酬水平，主要受制于出版社的图书或其他产品在市场上的竞争能力和所在高校的文化背景以及当地劳动力市场状况和法律要求(最低工资标准)。
转企改制后高校出版社应根据发展战略确定自己的竞争性薪酬政策――是领先、跟进还是滞后。通过设定薪酬政策线(薪酬水平和薪酬组合)，将外部竞争性政策转化为薪酬实践，如：高校出版社的岗位可以全部采用高于竞争对手薪酬水平的领先型薪酬政策，或者对那些在高校出版社发展中起关键作用的岗位(如策划编辑和营销岗位)采用领先型薪酬政策，对关键作用稍次的岗位(如文稿编辑和校对)实施跟进型薪酬政策，而对那些可以轻松地在当地劳动力市场招到员工的岗位(如行政服务)采取滞后型政策。这样的薪酬体系，才能保持出版社薪酬水平的市场竞争力。
因此，转企后的高校出版社在重视内部一致性的同时，也应重视薪酬的外部竞争能力，只有这样，才能制定出既符合出版社发展目标又具有激励作用的薪酬战略。
3 员工的贡献
员工的贡献就是“个体员工对组织贡献的价值大小”。高校出版社要想得到发展，需要发现并激励有能力的员工按照有助于提升出版社绩效的方式实施工作行为。薪酬和其他报酬形式正是激励出版社所期望的员工行为的有力工具。
根据马斯洛需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，人都有特定的需求，如生理的需求、安全的需求以及自尊的需求，这些需求会影响人的行为。如果设计的薪酬满足了员工一种或多种需求，员工就会按照出版社所期望的方式行事。因此，为激励员工拿出并应用他们的知识、能力为出版社高绩效地工作，可以通过设计薪酬体系对这种行为进行奖励，激励员工高绩效地完成工作，并“根据员工的工作完成情况的好坏决定他们的报酬”。这就是绩效工资。绩效工资将高校出版社的发展战略与薪酬和绩效管理联系在一起，明确地告诉员工要按照有利于提高出版社绩效的方式进行工作。高校出版社的核心工作是选题策划和市场营销，而策划出版的图书创造的效益和销售的实洋就能充分体现出策划编辑和销售人员的绩效状况，这很容易在绩效单位和薪酬数量之间建立联系，并且可以通过绩效工资强化激励策划编辑进行选题策划和销售人员扩大销售数量的行为。
绩效工资计划主要有短期和长期激励计划。短期激励主要有绩效加薪、一次性奖金、个体现场奖金、个体激励计划、团队激励计划，长期激励主要有员工持股计划、绩效分享计划、广基期权计划。实施绩效工资计划，如果设计得当，会对员工产生较大的激励作用，否则，也会产生负面影响。
(三)建立绩效管理体系，完善绩效评价标准
绩效管理是指“识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程”。研究表明，“绩效管理体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具”。实施绩效管理体系最常见目的是管理目的(如薪酬决策)和开发目的(如识别员工的优点和不足)。很多高校出版社都自认为早已建立了绩效管理体系，实际上只是建立了绩效评价体系。绩效评价只是在年度工作结束时，对员工的优点和缺点进行评价，并把这种评价作为对员工过去的行为实施绩效加薪和奖励的依据。而绩效管理则是由管理者进行的贯穿全年的业务管理活动。绩效管理体系明确指出了出版社对员工的期望，以及出版社将如何帮助员工取得个人的发展和出版社将如何对员工进行评价并根据这种评价给予相应的报酬。尽管很多高校出版社建立了绩效评价体系，但它们在实施过程中常常出现不同的评价标准。高校出版社在工作年度结束后，仍然按照事业单位的考核办法，采用员工述职、民主测评、管理层确定等次的做法对员工进行年度考核，考核的结果作为加薪和晋升的依据，评价标准不完全与个人绩效挂钩，评价的主观性较强，没有真正区分出优、中、差员工，更起不到激励作用，甚至还会导致员工的不满。同时，高校出版社也会按照年初制定的绩效评价标准对员工个人或团队的绩效进行评价，如以个人或
团队年创效益(社会效益和经济效益)量、年编校文字量和初检合格率、年发行量和回款率等作为确定年终奖励或绩效工资发放的标准。年度考核和绩效评价没有把员工的贡献和薪酬管理紧密结合在一起，失去了一个很好的激励时机，甚至给出版社带来不良的后果。
因此，转企后的高校出版社应根据已设定的绩效管理体系，实施可量化的绩效标准，运用全面质量管理的原则来改进绩效评价程序，进行客观性评价，并结合薪酬管理手段激励员工按照高校出版社的发展战略贡献自己的能力。
(四)实施工资宽带化，疏通扁平化组织架构下员工的晋升通道
目前，高校出版社普遍采用扁平化的组织架构，高校出版社的编辑、营销等专业技术人员晋升的通道单一。转企后，高校出版社面向市场招聘员工，员工个体资质和生产率的差异，也需要运用岗位绩效去认可。为满足员工的期望，激励优秀的员工留在出版社，可以在高校出版社内部实施工资宽带化，也就是“将职位等级加以合并，从而形成职位较少的职位类别，通常保持在5个左右，这些跨度较大的薪资等级就被称为宽带”。基于宽带工资的原理设计出来的工资结构使高校出版社能够根据员工个人的业绩增加工资，而且这种加薪在不改变职位等级甚至职位名称的情况下就能做到。如：根据对选题策划和文稿加工要求的不同设计高校出版社的编辑岗位工资宽带，分为5个等级(一级编辑、二级编辑、三级编辑、四级编辑、五级编辑)。根据编辑岗位说明以及对绩效的不同要求，设定编辑岗位不同等级的工资，并且级差大到足以引导编辑积极寻求向更高等级的编辑岗位晋升，鼓励编辑根据自己的能力选择编辑岗位的相应等级。当然，也可以设计适用于营销岗位或行政服务岗位的工资宽带。
工资宽带化为激励员工的成长与发展提供了更大的灵活性。根据员工的胜任能力提高支付报酬，解决了高校出版社扁平化组织架构下员工的晋升难题，赋予了高校出版社下属部门负责人更多的薪酬决策责任，奠定了高校出版社根据员工的职业发展状况支付报酬的基础。
(五)建立企业年金制度，提高员工社会保障水平
目前，高校出版社员工由于原事业编制员工和企业聘用制员工身份的差别，其所享受的社会保障也不完全相同。为了鼓励、吸引和留住优秀人才，激励员工为出版社作出更大的贡献，可以建立企业年金制度，提高员工的社会保障水平。
企业年金，即企业补充养老保险，是指企业及其雇员在依法参加基本养老保险的基础上，依据国家政策和本企业经济状况建立的、旨在提高雇员退休后生活水平、对国家基本养老保险进行重要补充的一种养老保险形式。企业年金是对国家基本养老保险的重要补充，是我国正在完善的城镇职工养老保险体系(由基本养老保险、企业年金和个人储蓄性养老保险三个部分组成)的“第二支柱”。
关键词:整体薪酬;股权激励;绩效薪酬;非经济性激励
当一种制度被人们所普遍违反的时候,那么就应该反思制度本身的问题。改革开放以来,许多国企在薪酬激励制度的设计方面进行了探索,对改善薪酬的构成,充分发挥激励作用等方面进行了有益的尝试。但由于复杂的、历史的、现时的原因所致,造成了企业普遍存在原有薪酬激励制度作用不明显,改革后的薪酬激励制度又引发诸多新矛盾等问题,在相当程度上阻碍了员工积极性的发挥,影响了企业生产经营的效果。自上个世纪90年代末开始频频出现的“59岁现象”、国企管理人员与高级技术人员纷纷跳槽去外企或民企等社会现象,使得社会各界开始反思我们改革过程中的薪酬制度。因此,对企业薪酬激励制度的难点及对策进行探讨,具有十分重大而现实的意义。
一、企业整体薪酬制度重构的思路
现代员工薪酬应包含两部分,一是经济性报酬,是指以货币形式和以可间接转化为货币的其他形式支付的劳动报酬,主要包括工资、奖金、福利津贴和股权等具体形式。二是非经济性报酬,是指员工个人对企业及对工作本身心理上的一种感受,主要包括对工作的责任感、成就感等。或者说员工薪酬是指员工所获得的一切有形的(财物形式)和无形的(非财物形式)劳动报酬。
整体薪酬指今天的员工在雇佣关系中所看中的一切。在新世纪,人才争夺日趋激烈,员工越来越看重非传统的报酬,如职业发展等。为满足企业和员工的需求,需要采用新的报酬战略。如今报酬分为工资、福利、学习和发展、工作环境四类,其中学习和发展及工作环境在今天的工作场所怎么强调都不过分。埃德·劳勒认为:“整体薪酬体制不仅仅是指分享经营赢利、工资以技能为基础和雇员的参与,而且是通过薪酬和福利(现金和非现金手段),帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系,将公司的经济效益与各位员工直接挂钩”[1]。
如果说从人力资本的角度,应该把人力资本与物力资本放在同等角度上,视为共同的企业合约的缔造者,那么就应该承认人力资本产权权益,并基于此而考虑通过股权激励等长期激励措施来激励其发挥全部效能[2]。所以对人力资本的股权激励应该成为企业薪酬激励的重要组成部分,这种股权激励的实质是一种更倡导以个人为基础的薪酬,是一种以技术、知识和能力为基础的薪酬。但这种以技术、知识和能力为基础的薪酬,与当今企业普遍流行的绩效薪酬并不完全相同。绩效薪酬更为注重的是员工的现有业绩,而基于技术、知识和能力的薪酬则更加注重员工的潜力。因此它并不是一种完整的薪酬计划,需要绩效激励计划进行补充。
通常这种基于技术、知识和能力的薪酬会与一些团队激励计划相结合,二者互相补充,以构成一个完整的薪酬机制。这样,基于技术、知识和能力的薪酬通过股权激励等方式向个人提供薪酬,鼓励员工加强自身能力的培养;而绩效薪酬则可以将业绩表现适当的体现在员工报酬上,二者相得益彰。
股权激励和绩效薪酬在满足人们不同需求方面又具有一定的互补性,激励的形式和效果也都有一定的差别。一般来讲,绩效薪酬主要着眼于对过去和现有业绩的评价和补偿,比如基本工资是对员工从业前的教育投入以及从业经验的补偿;岗位补贴以及福利等是对员工目前所从事工作的劳动补偿;奖金则是对员工已实现业绩的补偿。工资、年薪、职务消费都是薪酬激励的具体表现形式,属于短期激励方式。这种短期激励方式如果缺乏长期激励机制与之配合,将导致经营者行为的短期化倾向。股权激励,则大都是着眼于对员工未来的激励。通过股权纽带,将经营者与投资者结合起来,使他们的利益逐渐处于一致,实现双赢。股权激励是一种长期激励的形式,股权激励的实现是通过企业经营者的长期努力,提升公司价值,经营者则在公司价值提升的过程中实现自身的经济补偿。因此,股权激励有利于减少经营者的短期化行为,提高企业长期效益。股权激励更多地是缘于企业激励制度建设过程中如何承认和体现人力资本的产权角度而提出的制度构想和实践探索,是为了让那些对企业发展起至关重要作用的人能够真正从企业利益出发、能够关注企业长远发展而探索的激励制度。但只此绝不是企业激励制度建设的全部。
二、企业整体薪酬制度重构的理念
1依然要合理体现人力的“资本”性收益
之所以说在企业员工薪酬激励制度的设计过程中,依然要合理体现人力的“资本”性收益,主要是基于两点考虑:一是在现代企业,在更多地依靠知识和技术取胜的企业,传统的以职位为基础的薪酬制度正向以人为基础的薪酬制度转变,这是国际薪酬管理的发展趋势;在鼓励创新、越来越强调以人为本的中国社会环境中,国内高技术企业也正在探索以人力资本的知识和技能为基础的薪酬制度,因此,结合实践发展的需要来研究如何构建针对此类有影响人群的薪酬制度至关重要;二是为把传统的薪酬研究更好地引向现在已经成为趋势的整体薪酬(报酬)研究,使对现代企业人力资本的薪酬管理更加符合企业管理实际。
这实际上是暗示现代有效的激励性薪酬应该是一个包含一系列激励措施在内的合理组合。在被称为“薪酬管理圣经”的《薪酬手册》一书中,伯杰认为,新千年的薪酬模型不仅包括一个可见的反映雇员的基薪、长短期激励和福利的工资单,还包括一个隐性的工资单,它涉及工作生涯、个人成长激励等。从而,薪酬又可分为显性薪酬和隐性薪酬。薪酬的每一个组成部分对于不同的人才来说都意味着价值,而对于企业来说都意味着成本。任职能力类似的员工所构成的人才市场将不但具有交叉性,同时又具有区域、文化差异的特征。人才市场的主导雇主将在某种人才市场中用理想的薪酬包去招募人才,以期同时满足雇员和企业的需求[3]。
2.要结合企业的发展战略和价值观念系统策划绩效薪酬分配制度
薪酬制度不是简单地把薪酬分配出去,薪酬激励的目的也不能局限于解决眼前的问题。否则,眼前的问题解决了,可能又产生新的问题。薪酬分配的激励原则更不能背离企业的发展战略和价值观念,这将会给企业带来毁灭性的打击,尤其是企业长久发展所需的价值观念体系,一旦遭到破坏,则很难弥合,导致企业凝聚力下降,甚至走向衰退。
解决问题的根本是采取系统的观点和方法,把薪酬分配制度作为一个子系统,与企业建设、企业战略发展等因素统筹策划,建立与之相适应的多层次、多目标的目标体系。同时建立科学合理的、高信度的岗位分析和绩效考核体系。绩效考核系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据,对实现薪酬科学合理、相对公平的分配起着决定性的作用。企业必须严格制定并认真执行绩效考评体系,及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。
3整体薪酬制度的设计也需不断创新
新世纪新经济的飞速发展,让企业日益站在一个活跃而又难以把握的环境。而且公司内部受技术、环境变化的影响在诸如员工管理策略、职位职能、科技手段等方面不断变化,再加上这种强劲的外部动力,使得薪酬体系的发展环境有了许多新的特征。这就需要不断探讨适应现实发展需要的新的报酬体系。早些时候的一些激励报酬概念今天已经不合适宜。新的时代要求我们建立新的激励机制,但无论怎样,激励机制的构建都应该是基于贡献的。新的协作型组织依据一系列有条理的、柔性的工作任务来运作,而不是一成不变的工作职责的组合。创新和快速响应是当今竞争环境下的迫切要求,管理者们需要将新型组织视作一系列活动的集合,而不是一个刚性的结构。
三、整体薪酬制度中长期激励计划和非经济性薪酬的现实演义
企业的竞争优势主要来源于由企业人力资本、组织资本和社会资本整合而成的核心能力,这些核心员工服务于特定企业,是企业利润或效益的重要贡献者,因此他们有理由按业绩或绩效分享企业剩余收益。所以对于企业核心人员整体薪酬中的经济性薪酬,在薪酬理念上,无论是年度薪酬的设计还是长期激励计划的设计都要考虑到两个方面:一方面是基于其与普通员工一样的公司雇员角度而进行,另一方面则是基于其人力资本角度对其所蕴含的技术、知识和能力而进行;当然非经济性薪酬同样也不可忽视,这是因为虽然大多数人认可钱能激励员工,但也有人提出相反观点,如埃尔菲·科恩指出,钱并不总能激励员工,在那些使工作变得更有吸引力的因素中,员工通常把钱放在比较次要的位置,而把像工作的性质、同事的素质等放在首选位置[4]。所以在公司不同的发展时期,还要针对不同群体或个人采取非经济性薪酬。
1整体薪酬构建中长期激励计划的目标
据海外海维特调查报告显示:在20世纪末全美已经有92%的大公司向他们的主管人员提供至少一种长期激励机会。这个数据在过去的10年内一直没变。此外,年销售额超过10亿美元的公司通常至少有两种不同类型的长期激励计划,而且在这些公司中,主管人员同时参与多种报酬计划早已司空见惯。不仅长期激励的普及仍在继续发展,而且主管人员总体一揽子薪酬内的相对价值也已经发生了变化。曾经被视为相对次要的边缘福利,如今已经变成了主管人员全部薪酬的一个不可分割的重要组成部分。
但有一点需要注意,那就是核心员工的长期激励薪酬应建立在公司总体战略目标的前提之下,应该与公司的经营目标相一致,而不应该脱离实际。具体到每一个企业,由于企业文化和经营状况的差异,这种长期激励方案可以采取基于市场的方案来设计,将激励报酬机会与公司的普通股票相挂钩。具体可采取股票期权等长期激励方式;也可以选择基于绩效的方案,将激励报酬机会与公司内部绩效目标挂钩。这一般是要根据公司预定的长期绩效目标的实现情况而以现金或股票的形式来提供。
2整体薪酬激励制度中非财务性薪酬的使命
非财务性奖励计划是作为财务性薪酬计划的补充而出现的。有人把其称为精神激励。认为它是一个包括事业激励、声誉和地位激励、权力激励、竞争激励、情感激励等的集合。倡导这种激励制度的主要依据有赫茨伯格的“激励保健”双因素理论,他发现对于企业员工来讲,如工资福利、提供良好的工作条件等,只能消除不满意,防止产生问题,而不会产生激励;而成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会等因素,却能对他们产生很大的激励效果;除此外,还有根据马斯洛的需要理论、麦克利兰的成就动机理论、麦格雷戈的Y理论等而得出非财务性激励的重要性。他们认为由于职业经理人和技术创新者的工作特性,如劳动强度大、工作挑战性强等,他们希望自己的工作能得到组织和其他员工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重,才能增强他们的自信心,激发他们努力工作的动力和潜力。而且按照马斯洛的需要层次理论,职业经理人和技术创新者的一些基本需要得到满足后,他们自然会产生更高层次的需要,也即自我实现的需要。
近年来,我国很多企业也开始积极尝试运用非薪酬激励手段,比如个人职业生涯指导、开展培训、企业文化牵引等等。但是很多企业采用具体非薪酬激励手段时,常常陷入“一刀切”的错误模式,并没有考虑企业在不同市场环境状况下的目标取向,没有分辨不同员工的心理动机需求的差异,所以实施起来的效果不如想象中的好。所以,企业的非薪酬激励的核心并不是非薪酬激励的手段,而是对企业被激励的员工状态的分析,然后有针对性地采用非薪酬激励方式。
参考文献:
[1][美]埃德·劳勒企业薪酬管理的创新-自助式薪酬管理[J]经济与管理,2004,(1):61-63.
[2]刘桂芝从企业所有权角度界定的企业人力资本产权特性与股权激励[J]东北师范大学学报,2006,(4).24-29.
张小明首先面临的是公司内部薪酬管理混乱的问题，在与公司总经理初步沟通后，他花了很大的力气设计了一套绩效薪酬管理体系。没想到在具体实施时，老总突然问了以下三个问题：
第一，为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？直接干得多、拿得多不更好、更简单？
第二，定薪调薪时用人部门为什么只有建议权而没有签核权？为什么薪酬管理的权限一定要由人力资源部来把控？
第三，财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核？（大家干得多、拿得多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。）
这三个问题让张小明顿时哑口无言，却又火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎么进行考核呢？！后来因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的问题，张小明也无法完成推动公司绩效考核的任务，最后只能选择黯然离职。
由这个案例可见，组织内部的管理者因为职业背景、经历的不同，自然会对各种工作产生不同的看法和理解，而对于关系到员工切身利益分配的绩效与薪酬管理工作，如果不能达成共识并有效协同，那将会造成员工或者公司利益的直接受损，后果十分严重。那么究竟应怎样让管理者快速明白绩效与薪酬是怎么回事呢？笔者认为，这需要从以下三个方面去引导。
薪酬管理的三个价值分配维度：岗位、能力、绩效
企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理则承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会无人而止，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的最核心的一个措施。激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。今天的社会里，从很大的程度上说，金钱的多少就是价值的标识，整个社会的价值都可以用金钱来衡量，所以金钱绝对重要，并且数量的多少清晰可见。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。
薪酬所代表的价值分配有三个维度：岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，从事相同岗位的每个成员能力也有所区别，即便从事同一岗位同一工作，工作结果也有好坏之别，所以与这三个方面相对应的薪酬给付也应有所区别。
如此看来，组织内部必须设置职位等级与薪酬结构标准，那是因为薪酬管理需要实现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，那是因为在组织内部，企业只有人力资源部能更好地担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
绩效管理只是绩效价值分配的工具，不能替代所有管理工作
因为薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于企业的绩效管理方案，比如如果规定按月度考核，那就会有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI的目标值来评价指标实际结果。
所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极度危险。譬如GB公司的老总，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成得多，工资就应该拿得多。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理等等。
财务人员审核不完单据其实有太多的方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡等来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。
正确认识绩效与薪酬管理在经营管理中的地位
从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理，是经营上的投入产出预测。年度经营计划管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。
关键词：创新 薪酬战略 薪酬结构
薪酬管理理念的创新
管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。那么，企业在薪酬管理的理念上如何创新呢？
1、对薪酬概念的认知水平的更新
传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源。薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统企业管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，“企业的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系”就是曾经一个有代表性的说法。随着企业性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬，也成为了争议的焦点。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。例如将员工的培训和开发投入与薪酬管理相结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具有挑战性，趣味性，成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等.。
2、对薪酬公平化的新理解
公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对话，并将其等同与平等，加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比性价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念，也是薪酬内涵深化的表现。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在内在相对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。
3、行为科学和心理学的新应用
常见的关于人的需求满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求之中，金钱只能满足某些，而不是全部需求，成绩，权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但不能通过物质刺激来得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重要的手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的利益与发展。许多新的薪酬管理方式出现.例如，间接报酬和非货币工资份额增加，工资等级宽波段化，工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。
薪酬管理战略上的创新
薪酬制度在复杂的企业管理中所起的作用越来越大，被看作推动企业实现战略目标的一个强有力的工具。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效的影响员工的行为和态度。而员工的行为和态度，又反过来影响企业战略目标的实施。如果把企业战略似做企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条，在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新愈加成为企业战略管理和管理政策创新的一个有机组成部分。将薪酬上升到战略管理的高度，主要表现在以下几个方面：
1、针对企业的不同经营战略，采用不同的薪酬战略。
当一个企业在制定经营战略时，首先必须考虑这样几个主要问题：我们是什么样的企业，我们往何处发展，我们的长处、短处、机会、威胁是什么，决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么。而这些问题反映在人力资源战略方面则依次为：我们需要什么样的人才和组织来达到目标，在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和素质有关，在何种程度上我们员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于企业的成功等。反映到薪酬制度上来就是企业的经营战略需要什么样人才，是看中追求卓越的控制成本能力，还是标新立异的创新思维，或者是细分市场的能力。如何去激励这些态度的形成。
如上表所示，当企业的核心战略是以创新来赢得市场时，需要的是敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员。对他们采用的激励手段是奖励生产和流程中的创新。在薪酬制度的设计中，需要的是灵活变通的一般工作描述。例如一些高科技产业，就是如此.当企业的核心竞争力是聚集于成本领先时，如劳动密集型的制造行业。那么需要以最少的人力做最多的事。对薪酬制度的要求是注重竞争对手的劳动力成本，增加浮动报酬，强调生产效率，重视系统控制和工作要求等等。当企业的目标是以客户至上时，如服务行业.就迫切需要奖励让客户满意的行为和表现的激励机制和以定单来评价工作及能力的约束，由此获得企业的竞争优势。
2、企业选择薪酬战略在依据其经营战略的同时，还需结合企业所处的不同阶段，实行不同的薪酬战略。
（1）企业成长阶段
对于那些处于迅速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长，回报率也高。
（2）企业成熟阶段
对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。
（3）企业衰退阶段
对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。
薪酬制度结构的创新
近年来，企业的薪酬结构发生了很大的变化：首先是薪酬制度的选择上，传统的以职务为基础的等级薪酬制度逐步转变为以技能和职务为基础的绩点薪酬制度；基于产出的绩效薪酬逐步转变为基于绩效的团队薪酬制度。同时，企业更关注薪酬结构中的长期激励的成分，将企业的长期利益与企业的中高层管理人员紧密联系起来。另一方面就是工资本身的结构上，将工资等级标准线延长，级差增加的“宽波段”。
1．绩点薪酬制
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘既为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施以技能和职务为基础的绩点薪酬制度，主要是为了适应企业内部和外部形式的变化。其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，而后随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的提升计划减少等现象的出现，技能工资成为新的员工激励机制。这种绩点薪酬制的特点是：
（1）以往的薪酬制度，多是以职务或工作价值来确定报酬量，工作的产出是其关注点，而绩点薪酬制度以投入为关注点，以员工完成岗位工作所投入的知识、技能、和能力作为测量报酬的依据。与传统薪酬制度结构相比，这种开发型的制度不仅会使员工关注自身技能的不断更新，而且会使员工勇于接受挑战性的工作。
（2）绩点薪酬制度是依据公司的业绩确定基本薪酬率， 即每一薪点可得的货币薪酬。这就很自然的使个人利益与整个公司的利益联系在了一起。
2．个人绩效薪酬制度
绩效薪酬(亦称绩效薪资)制度是一种根据员工工作绩效发放薪酬的薪酬制度，员工“工作绩效”的含义与范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。一般来说，按绩效付酬一直是意味着按个人绩效付酬，其典型的形式主要有计件奖励制、业绩提薪和奖金计划等。应该说，个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬，从而激励员工多多“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中，这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争还是起到了积极的作用。因此被国内外众多企业普遍采用。
3．团队薪酬制度
什么是工作团队呢？简单定义而言，就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标，相互交流合作，共同承担责任而实现目标的群体。追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能、经验。这时团队来做通常效果比个人好，并且它有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。如今，由于许多公司的工作薪酬制度仍是以个人绩效为基础，这种做法很难使团队成员买工作团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金，干吗要讲什么工作团队协作呢 ?
为了抵消有关个人绩效工资可以改进工作绩效的神话，我们应当看到，当我们将一大部分集体奖励记入团队成员的一揽子报酬中的时候，会出现什么情况。联合纳入绩效衡量的单位越多，评价的绩效也就越可靠。人们可以非常准确的说出一个组织、一个下属子公司在销售、利润、生产率等方面的情况如何，但要明确区分究竟谁负责了多少生产率、质量和销售额，通常是很困难的，或者说几乎是不可能的。正如获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特・西蒙(Hebert semen)指出的那样，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织。因为，每个人都会以个人的身份独立进入市场。在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下，经营管理者决定加薪，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例，这必然是一个“零――总和”(zero-sum)的过程。我得到的加薪越多，剩给我的同事的加薪额就越少。因此我的同事的绩效越差，我就会越高兴，因为我知道相比较而言我显得更好一些。在组织让所有人们为固定的奖金额而竞争的单位中，都可能出现类似的动机，这种竞争阻止人们分享最佳经验，阻止人们向组织中的其他成员学习。
论文摘要：国有企业高管薪酬计划是我国现代激励理论研究的重点在实务中，国有企业高管薪酬计划普遍存在着结构莫式不合理、业绩评价不科学和监督约束不到位等问题因此，应切实做好合理确定国有企业高管薪酬的结构与水平设计亚绩考核指标体系、确保财会数据的真实有效性、完善对国有企业高管的约束机制等方面的工作
国有企业特别是闰有大中型企业在我国国民经济中居于主导地位，而国有企业高管作为最重要的稀缺人才资源是确保国有企业持续、快速、健康发展的关键力量。能否最大限度地发挥他们的能动性和创造力直接影响到国有企业的经营业绩的优劣和核心竞争力的强弱。中国共产党第届中央委员会第四次全体会议通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中明确提出:现代企业制度要建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制，要规范经营管理者的报酬。这充分说明规范国有企业高管激动和约束机制是非常必要的。为此，对作为国有企业高管激励机制主要构成内容的薪酬计划的研究，理应成为我国现代激励理论研究的重点。近几年来，国内理论界与实务界对此做大量的探讨与研究，但无论是人力资源学派、激励理论学派还是分配理论学派，均未能提供有关国有企业高管薪酬计划安排的较为规范的总体指导意见，本文拟对此进行探讨。
一、产理确定国有企业高管薪酬的结构与水平
国有企业高管薪酬结构设计包括确定合理的薪酬组成部分以及各部分的构成比例，薪酬水平设计则是有关薪酬数量标准的规定。国家国有资产监督管理委员会于2004年下发了国有企业高管年薪制分配方案，规定的年薪制模式主要有两种:一种是“年薪二基本年薪+奖励年薪”，该模式主要在湖南省等的国有企业试行;另一种是“年薪=基本年薪十绩效年薪十奖励年薪”，该模式主要在广东省等的国有企业试行、无论哪种模式，在薪酬的结构与水平方面均存在不足之处，主要体现在以下三个方面:
1.薪酬的组成部分不完善。两种年薪制模式的基本考评依据均为:基本年薪以完成年度考核指标为前提，绩效年薪则根据企业完成国有资产保值增值率、年销售收人额和企业不良、不实资产及关闭破产企业资产处置率三项指标来确定，在奖励年薪中则引人股票期权的方式。显而易见，国有企业高管薪酬仅与国有企业年度业绩挂钩，而没有与长期绩效挂钩，这样容易导致高管的短期行为，加重因委托关系而产生的道德风险和逆向选择，对国有企业的长远发展造成严重损害。一个较为完善的薪酬组成部分应山摧本年薪、绩效年薪、长期绩效薪酬三部分组成在这三部分内容，e, 基本年薪部分相对固定，所占比例不宜过大，而绩效年薪和长期绩效薪酬两部分的比重则应适当加大。
2.薪酬总体水平不合理。两种年薪制模式仅核定了基本年薪变动幅度，而未对绩效年薪或奖励年薪加以限制。方案规定:小型企业经营者基本年薪水平一般不超过本企业在岗职工平均工资的2.5倍;中型企业经营者基本年薪水平一般不超过本企业在岗职工平均工资的 3.5倍;大型企业经营者墓本年薪水平一般不超过本企业在岗职玉平均工资的4.5倍;特大型企业经营者基本年薪水平一般不超过本企业在岗职平均工资的5倍。绩效年薪或奖励年薪可由企业根据实际经营状况，依照相关法规制定。而实际上，国有企业高管薪酬总体水平下有保底，但上不封顶，具有较大的灵活性，存在较多弊端。应该根据企业规模、同行业水平、同地区水平等参数从宏观上把握一个合理的薪酬总水平，该水平不能太低，否则高管的人才资本价值会被严重低估，无法产生有效激励但是该水平也不能太高，原因在于:①国有企业长期以来受到国家的重点扶持，很多还处于垄断地位，企业经营一般能保持稳定增长;②高管在职期间享受了高额的在职消费、福利计划及职务升迁等经济和政治待遇;③高管薪酬总体水平太高会过大拉开与一般国有企业职工的收人差距，导致职工因心理失衡引发消极怠工现象。
因此，国有企业高管薪酬总体水平不能盲目与民营企业家相比，更不能与国外大企业的ceo相比。这方面我们可借鉴f7德式公司的做法，日德式公司的高管报酬一般都比较低，与普通工人的报酬差跟较小，多以荣誉、地位、使命感等精神激励为主，但他们公司的业绩并不差。
3.应慎重采用股票期权(eso)等长效激励手段。我国国有企业年薪制的第二种模式规定可采用eso这一长效激励手段，该激励手段在英美式公司中被普遍采用，它有利于推动公司的长远发展及公司股票价格的稳中有升，但其使用有一个从本的前提条件，即必须存在相对完善的资本市场。而我国资本市场发育尚不健全，按照美国金融学大师法玛提出的有效l仃场假说，我国目前的资本市场应属于非有效市场，股票价格并不能真实地反映其价值，股票价格与高管贡献及企业业绩并非呈正相关，加之相关法制不健全和内部人控制现象较为严重，若在大范围内高比例地推广eso，极有可能为国有企业高管攫取国有企业财富增加一条公开的途径。因此，我们应慎重采用eso等长效激励手段，可先在部分国有企业进行试点，并将其在高管薪酬总体水平中所占比例控制在一个较低水平。试点的目的在于:一是积累经验，待条件成熟时推广;二是起到一个推动高管关注国有企业长远发展的导向作用;三是增强高管对国有企业的归属感和忠诚度。
二、精心设计业绩考核指标体系
精心设计一套完善的、能够真实反映国有企业经营业绩的业绩考核指标体系直接关系到国有企业高管薪酬计划的实施效果。该体系的设计从总体上讲至少应满足三个基本要求:①遵循简明扼要、易于操作的设计思路;②遵循全面业绩评价的原则;③财务指标与非财务指标相结合、长效指标与短效指标相匹配。在以上基本要求的指导下，应建立以企业价值最大化为导向，以经济增加值(eva)和企业战略目标为主线，以平衡计分卡为主要参考，以业绩合同为表现形式的业绩考核评价体系。
1.以eva和企业战略目标为主线。eva能更好地反映企业的价值，应用eva取代传统的会计利润指标作为年度业绩评价的关键性指标，考核国有企业高管在年度内为国家创造的价值，其计算模型为:eva=税后净营业利润一资本成本。其中，税后净营业利润=税后净利润+利息费用+少数股东权益+本年商誉摊销+递延税项贷方余额的增加+其他准备金余额的增加+资本化研究发展费用一资本化研究发展费用在本年的摊销;资本成本=资本总额x加权平均资本成本。从eva的计算模型可以看出，在计算eva时对部分会计报表项目进行了相应调整，以达到真实反映国有企业高管业绩贡献的目的，比会计利润指标更加客观、公正。
企业战略目标应作为高管长期绩效考评的主要指标，这将有利于企业战略目标的实现，对企业的生存和长远发展具有决定性的影响，从这个意义上讲，应将国有企业高管薪酬计划视为国有企业战略管理的重要组成部分。企业战略目标应该是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标;既包括定性目标，又包括定量目标。纳入高管长期绩效考评指标的战略目标应包括三部分内容:①市场目标(主要是客户满意度目标和市场份额目标);②创新目标(主要有产品与服务创新目标、技术创新目标、制度创新目标、管理创新目标);③社会目标(包括环境保护目标、支持社会福利事业与地方建设目标、节约能源目标等)。
2.制定战略目标应遵循的原则。
(1)可检验性。战略目标只有具有可检验性，才能准确评价战略目标的实现程度和存在的偏差。可检验性的一个基本要求就是，凡是可以数量化的目标尽量予以数量化，比如:市场目标若表述为市场份额应有较大提高，就不具有可检验性，而应表述为市场份额提高了20% 。
(2)可实现性与挑战性。战略目标不能定得太高，遥不可及的目标不但起不到激励的作用，反而会严重挫伤高管的积极性;但也不能定得太低，目标要具有挑战性，是经过艰辛努力才能实现的。
(3)平衡原则。首先，应注重不同利益主体之间的平衡，包括国有企业的职工、客户、供应商、政府等，要妥善解决不同利益主体之间存在的利益冲突，力求通过平衡实现“多赢”。其次，应注重长、短期战略目标的平衡。战略目标应在时间上进一步分解为年度、季度、月度目标，这将有助于确保国有企业战略目标的稳步实施。在国有企业高管年度绩效考评中，根据对年度战略目标实施结果的考评来确定长期绩效薪酬，根据对eva实施结果的考评来确定绩效年薪，再加上基本年薪，三者共同构成国有企业高管的年薪总额。
三、国有企业高管绩效考评中应重点解决的两个问题
1.确保财会数据的真实有效性。财会数据是国有企业高管绩效考评的基础数据，其真实与否决定着薪酬计划的实施成效。虽然我国国有企业财会数据的真实性在近几年得到了较大改观，但仍不容乐观。以银行业为例，中国证监会会计部在一份《会计准则国际化简报》中通过案例指出，按国内目前的会计制度编报的财务报告，不足以真实地反映银行的资产质量和盈利能力，在会计报表附注上也存在较大差异，尤其是缺少对表外资产、利率风险的量化分析等内容。鉴于此，应主要从以下两方面对其加以改进和完善:一是进一步完善会计准则;二是在国有企业高管绩效考评办法中明确规定由国家资产管理机构对国有企业提供的财务资料和相关报表进行第三方审计，严把财务数据质量关。
2.完善对国有企业高管的约束机制。
(1)应进一步加大力度培育机构投资者。国有企业除少数必须由国家垄断经营外，其他的应加快发展多元投资主体，使这些实力雄厚的机构投资者与国家资产管理机构一起共同强化对高管的约束与监督，从而最大限度地消除信息不对称和内部人控制等问题。
(2)提高国有企业高管薪酬的透明度。证监会应规定更加严格的制度要求，强制国有企业上市公司公开、透明地披露高管薪酬，重点披露高管薪酬的分配方式、考评依据等关键性内容，这不但能降低监督成本，也可在一定程度上增强高管的责任感。
