【关键词】高校教师 薪酬 绩效工资
我国高校现行的工资制度是岗位绩效工资制,但这一制度并未得到真正执行,高校教师薪酬体系存在岗位管理不到位、绩效评价体系缺失等一系列弊端。通过对相关理论和高校教师及其工作特殊性的分析,本文提出了以岗位和绩效为基础,在确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出薪酬的激励功能的高校教师薪酬体系构建原则,对基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想,并对该薪酬体系的配套保障措施进行了分析。
1 高校教师薪酬现状
实行岗位绩效工资制度后,高校教师的薪酬内容得到了进一步规范,薪酬项目得到了统一。但是由于没有指导性的绩效工资设置模式或办法,绩效工资仅仅从名称上取代了原来的校内津贴,各高校仍旧保持着之前的收入分配体系,形成了事实上的国家工资和校内津贴双轨并行的薪酬发放模式,岗位绩效工资制度并未得到真正意义上的实施。岗位绩效工资中的岗位工资、薪级工资、津贴补贴主要由国家和地方政府按照规定拨款发放,绩效工资(事实上的校内津贴,一般由岗位津贴和业绩津贴两部分构成)由高校在国家政策范围内自定办法并自筹资金发放。大多数高校均未认识到间接薪酬(即保险和福利、服务)在薪酬体系中的重要性,只是满足于执行国家规定的保险以及补贴制度,福利和服务内容单一,比重偏低。
我国大部分高校目前仅仅执行了
国家法定执行的住房公积金、医疗保险等极少的福利保险项目,而服务也仅仅停留在设立子弟学校、开通校区通勤车等项目上。
基于此,高校教师现行薪酬体系存在了以下主要几方面的问题:
* 岗位聘任和管理机制不到位。
* 绩效评价体系缺失。
* 绩效工资的作用没有发挥。
* 忽视间接薪酬(福利、服务)的作用。
* 长期激励效果不足。
2 以岗位和绩效为基础构建薪酬体系构建思路
针对绩效薪酬体系出现的问题,提出了基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想。
2.1 薪酬体系的构成
在高校教师基础薪酬体系中,基本薪酬部分按照国家标准和教师依据个人职称(学历、资历)、能力、前期业绩水平而受聘的岗位向教师发放;绩效工资部分的基础绩效工资也根据教师所聘的岗位发放。基于此,笔者对高校教师薪酬体系进行了调整,整个薪酬体系分为两部分,分别是固定薪酬:基本薪酬、基础绩效工资、法定保险, 注重保障功能的实现;浮动薪酬:奖励绩效工资、自主福利服务,注重激励功能的实现。
(1)固定薪酬。其中基本薪酬和法定福利按照国家标准执行。基础绩效工资所占的比重需符合不低于总薪酬5%、且固定薪酬占总薪酬60%的标准。
岗位绩效工资制对高校岗位进行了合理的分等和分级,等级的设置比较符合高校实际,基础绩效工资的等级可以按照国家的岗位设置确定。对于基础绩效工资的等级,确定原则应该是等与等的差距大、每一等内部的级差小,以合理拉开各收入档次,确保薪酬激励功能发挥。也可采取固定期限调整的方式进行增减、资,增减、资与国家发放的薪级工资调整同时进行。增资对象只限定于年度考核优秀的教师,且增资标准固定,只在同一岗位聘期内有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资低于原基础绩效工资,按照原基础绩效工资执行。减资对象为年度考核不合格的教师,减资标准与增资标准等同,在同一聘期有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资高于原基础绩效工资,按照新基础绩效工资执行。
按照需要层次理论的原则,人的需求是分层次的,因此年度考核优秀增加基础绩效薪酬的标准设置原则应该是等级越高,增资额越小,二级教授及以上岗位的教师可以只象征性的进行增加。对于副教授以下岗位的教师应该是等级越低,增资额越高。二级教授及以上岗位的教师大多取得了比较丰富的研究成果,在其专业领域有一定的知名度,研究和社会服务的收入也相对较多,处于工作中的黄金阶段,生活也相对稳定,他们所追求更多的应该是专业的发展和同行的认可以及较高的社会地位。而年轻教师由于教学、研究和社会服务都处于起步阶段,前期人力资本投入量大,但还没有到人力资本价值最大的阶段,其面临的工作生活压力都非常大,尤其经济需求比较强烈。因此,这一薪酬体系对基础绩效工资的增加作这样的设计,这也符合构建这一薪酬体系时想要实现的有针对性地激励年轻教师的目标。考核不合格的教师削减基础绩效薪酬的标准,与增加标准等同。
基础绩效工资每一等的增资次数,应该进行限定,达到一定次数后不再予以增加,对次数的规定应该与教师岗位上升的时间相对应。根据目前高校教师职称晋升以及岗位聘任的实际来看,以不超过5次为最佳。这样可以在保证有效激励教师工作绩效的同时,督促教师向更高的学术职位和岗位努力,有利于高校教学、研究和社会服务水平的提升以及战略目标的实现。至于基础绩效工资的增资额度,各高校可以根据学校财力具体制定。基础绩效工资每一等的减资次数,也应该进行限定,同一岗位出现两次减资的,应该降一档次兑现薪酬待遇,降档后再出现减资现象的,调离教师队伍。
(2)奖励绩效工资。25%的奖励绩效工资在总薪酬中的比重不高,是这一薪酬体系要确保稳定性的必然结果。但是,这一薪酬体系同时还要达到突出薪酬激励功能的目的。因此,科学、合理设计这部分薪酬的发放原则和标准就显得十分重要,也是这一薪酬体系是否具有指导意义和可行性的关键。
教师在从事这部分工作时对薪酬的期望值并不高,薪酬在这时对其的激励作用也不明显。所以,奖励绩效工资的激励重点应该是教学,同时兼顾研究和社会服务。奖励绩效工资的发放应该依据绩效评价的结果进行,只需与绩效评价标准对应即可。其重点发放对象应该是:一、教学效果良好,得到学生、专家、同事一致好评的教师(即注重教学质量),对其进行教学质量奖励;二、超额完成教学任务,且教学评价合格的教师,对其超额完成的教学任务部分予以奖励(这一前提是高校要根据学校实际情况科学设定各岗位教师的额定工作量,额定工作量应是能够维持学校教学任务正常完成的、教师工作量比较饱满的);三、取得突出教学研究成果的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);四、取得突出研究成果,在顶尖学术期刊发表文章的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);五、为社会公益性事业做出显著贡献,提升学校知名度的教师(根据实际情况制定相应规定)。
奖励绩效工资可采取当期发放和延期发放相结合的方式进行。高校可以建立以股权和基金为主的长期激励机制。将教师奖励性薪酬的一部分转为高校控股或经营企业的股权或者建立专门基金进行管理,并规定一定的抵押期。抵押期间教师若有违反学术道德、破坏学校名誉的行为,学校可根据约定收购或转让其股权和基金。这一奖励绩效工资的发放模式可以有效地规避教师为获取当期利益而采取的短期行为,同时增加了教师的收入预期,而且将教师个人的利益与学校利益联系在一起,增强了教师工作的责任心核对学校的向心力。
(3)自主福利服务。间接薪酬是薪酬体系的重要组成部分,学校通过设立占有相当比重的、满足需求多样化的福利和服务,可以使教师产生强烈的归属感,增加教师工作、生活的稳定性,同时有效地激励教师。重视自主福利、服务的功能,扩大福利服务在薪酬体系中所占的比重,这也是薪酬体系设计发展的一个大趋势。西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1:1,并有超过工资的发展趋势。
高校的自主福利与服务应该建立在教师自愿基础之上,且与高校自身特色有效结合地进行设置,可以包括:学习进修计划、住房补贴计划、购车购房补助计划、健身保健计划、学术休假计划、旅游疗养计划、教师子女教育辅助计划、商业保险等。这些自主福利服务计划应该有长期固定福利服务计划和一次利服务计划之分,而且应该在固定核心福利服务项目的基础上,提供可选福利服务项目,允许教师因其需求不同进行自主选择。同时,可以把部分福利服务项目设为奖励利服务项目,根据工作绩效向教师提供。奖励利服务计划属一次利服务计划,教师获得后可以根据自己的情况选择享用的时间。
设置自主福利服务项目时,应多设计与教师个人成长发展和解决其后顾之忧的福利与服务项目,以帮助教师实现自我发展的需要,保障教师的生活状态稳定,同时促进学校绩效目标的实现。
2.2 各部分薪酬的比重
因办学层次、战略目标和财力状况不同,各高校对教师薪酬投入的成本也不尽相同,但总体上应使本校的薪酬处于当地的中上水平为宜。
结合对高校教师工作特点的分析,按照薪酬体系应以岗位和绩效为基础,以确保高校教师薪酬稳定为首要目标,在分析国内外高校教师薪酬构成及比重的基础上,固定薪酬部分的比重应占总薪酬的60%比较适当;按照确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出激励功能的设计原则,奖励绩效工资的比重应以不低于总薪酬的25%比较合适;自主福利服务部分以不低于总薪酬的10%比较合适。
这样的比重设计充分考虑了高校这一组织的工作特殊性以及高校教师这一群体人力资本的特殊性,符合人力资本理论、效率工资理论、均衡工资理论的设计原则,也符合我们分析国内外高校教师薪酬体系所得出的启示。
2.3 保障和配套措施
(1)严格的岗位聘任和管理制度
岗位聘任和管理是岗位绩效工资制的实施基础,要使基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系充分发挥作用,必须有严格的岗位聘任和管理制度作保障。岗位绩效工资制推行时,国家把岗位设置的权力给了高校,高校应充分运用这一有利条件,认真研究科学做好岗位设置工作。其次,要按岗聘任,加强在岗管理。在岗位设置时,应注意对“低职高聘”和“高职低聘”情况予以充分考虑。
(2)科学的绩效评价体系
对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面,具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核体系应该能够协调教学与研究的关系,做到质与量并重、以质为主,科学计量教师劳动成果,有效促进教师成果产出。因为基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系建立在绩效考评的基础之上,因此要使薪酬体系的效能发挥最大化,就必须要有科学的绩效评价体系作保障。从理论上讲,考核评价也是薪酬管理的逻辑起点,因此必须重视绩效评价体系的建立。
参考文献
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有效的薪酬管理机制需要组织根据其发展目标制定相应的薪酬制度。制定薪酬制度的核心内容是如何决策薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算和薪酬管理政策，使员工得到的薪酬与其绩效相互匹配，增强薪酬制度的激励性。
国外国立研究机构的薪酬制度受各国宏观科技管理体制和经济实力的影响，不尽相同，但也存在一些共同的特点，这里我们分析了发达国家美国、英国、日本、韩国、俄罗斯以及发展中国家印度的国立研究机构薪酬制度以及相关人力资源管理职能的特点并与我国进行了比较，目的是为完善我国科研机构的薪酬制度提供可借鉴的经验。
1 国外国立研究机构薪酬制度的特点分析
1）薪酬制度规范化、透明化。
在国外，国立研究机构的R&D人员占全社会的比重很小，大部分集中在企业。如1998年，美国国立研究机构的R&D人员占全国总量的6.2％，这一比重在英国为11.5％，日本为5.9％，俄罗斯为29.8％。国立研究机构的主要任务与政府职责密切相关，因此， 国外的国立研究机构大多通过立法的方式设立，法律规定其目标、经费来源、人事和薪酬制度，使国立研究机构目标明确、经费来源稳定、人事和薪酬管理有法可依。
在日本，国立研究机构于2004年4月全部完成了法人化改革，成为独立行政法人。作为独立行政法人，国立研究机构要接受两部法律的直接约束。一是《独立行政法人通则法》，该法规定了独立行政法人的设置及撤销、负责人的任命及管理、营运及考核、财务及审计制度、政府预算拨款、人事和薪酬制度等等。二是由国会为每一个研究机构制定一部法律，规定其名称、业务范围、资本金、管治等事项，每个国立研究机构都由某一个省厅负责管理，职工工资待遇及福利标准比照公务员，同时机构负责人也有一定的裁量权。
在美国，国立研究机构员工属于联邦政府雇员，政府通过立法的方式规定联邦系统内的机构设置及其行政职责、经费来源、人事和薪酬制度，联邦政府各部门根据有关法律制定了一系列法规、命令具体实施相关法律。
在印度，国立研究机构依照《社团注册法》注册设立，并根据社团组织法的有关规定进行管理。按照《社团注册法》的规定，科研机构应该制定社团管理章程和建立相应的理事会和管理委员会。社团章程通常包括：机构设置及其行政职责以及人员管理、财务管理、雇员补贴、出国进修、养老金、福利待遇、雇员离岗等具体的办法和规定。在英国，由各研究理事会为国立研究机构制定统一的薪酬标准，进行规范化管理。
在我国，没有以立法方式设立的研究机构，但公益性研究机构所执行的任务与国外国立研究机构基本相同，因此，本文用这部分研究机构与国外国立研究机构进行比较。
我国公益性研究机构以政府政令的方式设立，其工作目标、工作计划、人事制度、薪酬制度依赖于政府的行政管理。1993年以来，在我国研究机构实施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可变薪酬组成的薪酬制度。固定薪酬由现行工资制度中的职务工资、标准津贴和各种补贴组成，执行国家统一标准；可变薪酬由岗位工资和绩效奖励构成，但国家对可变薪酬的分配没有规定实施细则，分配规则由单位自行确定，再加上国家允许事业单位依据所拥有的资源创收，使薪酬预算来源多渠道，这种薪酬管理模式致使各研究机构改革方案不一致，操作上存在不规范的现象，甚至造成分配秩序混乱。
在国外，政府雇员实行公开透明的薪酬制度。如在日本，国立研究机构负责人和员工的薪酬以及国立研究机构的中期计划和年度计划要上报主管大臣，并向社会公布，便于社会对其绩效进行监督，同时也确保薪酬分配公平合理。
2）在人员遴选中引入竞争机制，加强薪酬与任职者能力、资格的匹配。
在国外，国立研究机构不仅通过公开招聘的方式遴选普通雇员，更注重在机构负责人遴选中引入竞争机制，加强岗位职责、岗位价值与任职者的资格和能力的相互匹配，增强薪酬制度的公平性和激励性。
在美国，国立研究机构负责人像其他大多数联邦职位一样，原则上是通过公开招聘的程序产生，美国联邦雇员的招聘与录用基本上遵循两条原则，即“公开招聘”和“择优录取”，各联邦机构一般将所属院所负责人职务空缺在联邦系统中招聘或公开向社会招聘。在英国、印度、韩国，国立研究机构负责人，采用国际公开招聘的方式遴选，由专家组成评议小组对应聘者进行评议，最终由理事会任命。在日本，国立研究机构负责人实行任免制。根据《独立行政法人通则法》，日本国立研究机构的高层管理者由理事长、理事与监事构成，其中，理事长与监事由主管大臣任命，理事由理事长任命。
2000年以来，在我国公益性研究机构实施的人事制度改革中，推行全员聘用制，科技人员按照“公平、平等、竞争、择优”的原则竞争上岗，有些单位还向海外公开招聘高级研究人员，但对院所长，有些单位仍然实行任免制。
3）通过工作分析、工作评价确定薪酬差异。
国外国立研究机构大多采用岗位薪酬体系，并通过工作分析、工作评价确定岗位职责、任职者资格以及各岗位的薪酬差异，保证了薪酬制度的内部公平性。
美国政府通过立法的方式明确联邦系统中的岗位级别划分原则和薪酬确定原则。法律规定联邦雇员岗位级别划分的依据是其任务与职责和该项工作所要求的资格。为此，联邦人事管理办公室（OPM）制定了岗位工作分析、工作评价的要素及评价标准，并根据评价结果制定不同岗位的薪酬差异。虽然联邦雇员的岗位级别划分本身并不是确定薪酬的唯一依据，但在薪酬确定中起关键作用。根据1990年的“联邦雇员薪酬”可比法，影响薪酬标准决定的其他因素还包括绩效、服务时间等。
目前，我国公益性研究机构虽然实行了岗位管理制度，但是缺乏科学的手段，导致岗位分析比较粗糙，岗位价值不能得到合理的评价，岗位工资实际上是根据岗位的行政级别或技术职称来确定，而不是真正根据岗位价值来确定，使岗位价值与岗位工资相关性不强，形成新的分配不公平，降低了岗位工资的激励性。
4）重视对机构负责人的绩效评价，并将评价结果与其薪酬和职位任免挂钩。
绩效评价是人力资源管理的核心环节，是确保员工的工作行为对组织的战略目标实现产生积极支撑作用的一个重要机制，也是绩效加薪、职位晋升的主要依据，因此，绩效评价公正与否会对薪酬制度的激励性产生影响。
国外的国立研究机构不仅重视对普通员工的绩效评价，更重视对机构负责人的绩效评价，因为机构负责人是机构的核心成员，对机构实现其战略目标有重要影响。
在日本，根据《行政独立法人通则法》，主管大臣每3～5年对其所管辖的国立研究机构提出中期目标，相关研究机构依据中期目标编制中期计划和年度计划，报主管大臣批准，并向社会公布。《行政独立法人通则法》还要求各主管省厅设立“独立行政法人评价委员会”，协助主管大臣对各独立行政法人执行“中期计划”的情况进行定期评价，评价结果反映机构负责人的工作业绩。在机构负责人离职时，评价委会要对其任内工作表现进行评价打分，这一分数将直接决定其退职金的多少。
在美国，每年对国立研究机构负责人至少进行一次绩效评价。每个国立研究机构负责人在得到任命后部应按固定格式制定各自的工作计划，明确其在考核期内的绩效目标，这些目标不仅反应其个人的业绩情况也应体现整个机构的绩效目标。 对国立研究机构负责人的年度评价信息将被用作薪资调整、绩效奖励、免职和权力削减的依据。
在英国，由上级主管部门组织专家每5年对国立研究机构的绩效进行一次评价，评价结果与国立研究机构负责人的绩效挂钩。在印度，根据理事会章程，理事会设有绩效评价委员会，每3年负责对国立研究机构的绩效进行一次评价，在各研究所内部设立评价委员会，负责对科技人员的年度绩效进行评价。
然而，我国公益性研究机构，偏重于对科技人员的绩效评价，轻视对机构负责人的绩效评价。对科技人员采用严格的绩效评价制度，并根据评价结果决定绩效奖励及下一年度的岗位聘任，有些研究机构甚至采用末位淘汰制；对机构负责人由上级主管部门按照德才兼备的标准，进行定性评价，但在实践中缺少评价实绩的客观标准，对绩效评价结果也缺乏运用。这种绩效管理模式不仅使绩效评价的重点本末倒置，而且致使科技人员产生不公平感，从而影响薪酬制度的激励效果。
5）薪酬形式：以稳定的基本薪酬为主。
通常情况下，薪酬由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬构成。基本薪酬是根据员工所承担的工作或者是所具备的技能而向员工支付的稳定性报酬，可变薪酬则是与绩效挂钩的不稳定性报酬，间接薪酬包含福利、有型服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工的报酬。
在美国、英国，国立研究机构员工的薪酬以稳定的基本薪酬为主，不存在可变薪酬，如果业绩突出，则可绩效加薪，但这增加的薪酬是在基本薪酬的基础上增加，属于稳定性报酬。在英国，研究人员不得从课题经费中提取收入，但技术转让收入，发明者、研究室和研究院可以按规定的比例提取一部分报酬。
在日本，国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主，稳定性薪酬、可变薪酬和间接薪酬之比大约为10∶1∶2。每年绩效评价后发放一次奖金，如果专利成果实现了产业化，研究组可以获得转让费的25％，课题经费必须全部用于研究，课题组成员不得提成。
在印度的国立研究机构，员工收入以稳定性基本薪酬为主，但研究人员可以从合同研究、咨询和技术服务等所获得的收入中提取部分资金作为奖励。
上述国家国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主的原因是这些国家国立科研机构的薪酬预算绝大多数来源于政府预算拨款，除印度外，其他国家国立研究机构的课题经费全部用于研究，不得提成，所以用于薪酬预算的资金来源稳定、渠道单一。
在俄罗斯的国立研究机构，员工的收入以可变薪酬为主。主要原因是国家财政预算拨款的科技经费严重不足，远不能维持正常运转，缺口部分需要从课题经费、技术服务收入、房屋出租以及其他经营开发收入中弥补，因此科技人员的薪酬与课题经费挂钩，随课题经费的多少而变动。
在我国公益性研究机构中，科研人员的薪酬也是以不稳定的可变薪酬为主，约占工资总额的60％，稳定的基本薪酬占40％左右，这种薪酬形式与其经费预算来源方式密切相关。2000年研究机构管理体制改革以后，国家财政增加了对公益性研究机构科学事业费的投入，作为对其运行经费和科研项目的补助，但对运行经费的补助增幅不大，主要是加大了对科研项目的支持。运行经费与实际所需相比仍存在很大缺口，科学事业费基本用于支付离退休人员的工资和社会保障，为提高在职科技人员的收入水平，稳定研究队伍，缺口部分只能从承担的国家重点科研究项目经费以及房屋租赁等经营性收入中弥补。这就造成了科研人员的薪酬随科研经费而变化，但在科研项目中，竞争性项目占大部分，致使科研人员的薪酬稳定性差，可变性强。
6）建立宽带薪酬结构，加强薪酬与绩效的关联性，增强薪酬制度的激励性。
美国在2004财年的国防授权法中，针对高级行政管理人员建立了一套新的与绩效挂钩的宽带薪酬制度，并于2004年1月正式生效，之前采用了25年之久的高级行政管理人员六级薪酬制度被取消，取而代之的是一个可上下浮动的薪酬制度。
这套新的高级行政管理人员薪酬制度的主要特点是采用开放的工资幅度，最低薪酬相当于一般工作人员最高薪酬的120％，最高薪酬相当于行政首长类（级别高于高级行政主管类，共分5级）二级或三级水平，并且取消了按年度薪酬自动上浮和按地区的薪资调整，而是根据绩效评价结果实施绩效加薪，增加的幅度根据贡献的大小决定。可见，新的宽带薪酬结构延长了工资等级线，并且不同类别的工资标准有交叉，使高级行政管理人员的薪酬水平能够随着绩效的改善而得到增加，而不仅仅依靠职位的晋升，加强了薪酬与绩效的关联性，增强了薪酬制度的激励性。同时，也给管理者更大的薪酬决策权，增加了薪酬制度的灵活性，有利于管理者利用薪酬杠杆引导组织实现其绩效目标。
宽带薪酬结构强调的是业绩而非职位等级，所以有效的绩效评价制度是宽带薪酬结构实施的先决条件。为此，美国联邦政府对各部门实施更为严格的绩效评价制度。各国立研究机构采用的绩效评价系统需要得到联邦人事管理办公室（OPM）和联邦预算管理局（OMB）的鉴定。OPM和OMB就鉴定标准和程序联合规定，对优秀绩效评级系统的要素和操作办法做出描述，并特别强调单位绩效状况与个人岗位职责之间的联系。
美国国立研究机构的科研人员一般实行固定薪酬，但从90年代中期开始，一些联邦机构实验室也开始通过绩效评价的方式为业绩突出的研究人员加薪。这类实验室将原有的15个薪酬级别改为5个，以使薪酬增加能够与绩效挂钩。此外，还有一次性奖励，类似于年终奖，但不是人人有份，并且受制于OPM规定的薪酬上限。
2000年以后，我国进一步深化科研机构的分配制度改革，目前，公益性研究机构普遍采用“三元结构工资制”，其中岗位工资是根据设立的不同岗位而设定，虽然不同岗位之间的岗位工资拉开了差距，但实行一岗一薪制，同一岗位不同绩效人员的岗位工资没有区别，薪酬与绩效的关联性不强，因此，激励性亦不强。
7）充满人文关怀的福利计划具有很强的激励性。
美国、英国、日本、韩国和印度的国立研究机构除对员工提供法定的福利计划外，还提供种类繁多的组织内部福利计划，以增强员工对组织的归属感和认同感，从而吸引和保留高素质的员工。这些国家的国立研究机构非常重视对员工的培训，并将培训作为满足员工精神需求、吸引和激励人才的重要手段。如在印度、韩国和日本，国立研究机构的科研人员可以享受带薪学术休假制度。在美国，法律对联邦雇员的培训有明确的规定。按照法律规定，联邦雇员在职期间有权享受一些与工作有直接关系的培训，而联邦雇员所在部门也有义务提供这种培训。培训期间工资照发，关于培训费用，根据法律规定单位可视情况承担全部或部分费用。
国外国立研究机构除对其员工提供完备的福利计划外，还对员工的家属提供保险计划。如美国的“联邦雇员健康利益”保险项目中的受益人不仅包括联邦雇员、退休人员、原雇员还包括雇员的家庭成员和原配偶，保险费的75％由政府机构负担，25％由个人负担。充满人文关怀的福利计划无疑会对员工产生激励作用。
与国外国立研究机构相比，我国公益性研究机构实施的福利计划种类少，目前，只实施法定福利计划，包括公费医疗、失业保险、住房补助、住房公积金和带薪休假等，激励性也不强。主要原因是在实施福利货币化改革后，取消福利分房，但与之相配套的工资制度改革还未跟上，增加了员工购买住房的困难。
8）非经济性报酬具有很强的激励性。
报酬可以分为经济报酬和非经济报酬。经济性报酬即是薪酬，非经济性报酬是指良好的工作环境，以及工作本身所提供的乐趣、成就感和个人发展的机会。
传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币薪酬感兴趣，现代薪酬管理则越来越重视非经济性报酬的激励作用。
在美国、英国、日本、韩国，国立研究机构员工的薪酬水平并不高，只相当于市场的中等偏上水平，或中等水平，但是稳定的工作、允许自由探索的科学研究环境、自身爱好以及个人的社会荣誉感还是吸引了大批高素质人才的加盟。可见，在国外的国立研究机构，薪酬并不是激励员工的唯一手段，非经济性报酬亦有很强的激励性。
9）结论：薪酬制度与国立研究机构的任务相匹配，有助于其实现组织战略目标。
薪酬管理的目的是支持组织实现其战略目标。因此，选择何种薪酬管理技术，要依据组织的任务性质而确定，即薪酬制度要与组织任务相匹配。
在美国、英国、日本、韩国、印度，国立科研机构的薪酬管理大多采用或比照公务员的薪酬制度，薪酬预算绝大部分来自政府预算拨款，支付高比例的固定薪酬，营造了稳定的工作环境，这种薪酬预算方式与国立研究机构以提供公共产品为主，研究成果难以得到市场回报的特点相适应，同时，稳定的工作环境，对于需要长期知识、技术积累的国立研究机构员工来说，无疑具有激励作用。在薪酬管理中，突出效率原则，薪酬与绩效挂钩，增强了薪酬制度的激励性。虽然薪酬位于市场中等或中等偏上水平，但非经济性报酬和优厚的福利待遇，增强了薪酬水平的外部竞争性。这种薪酬管理模式提供了公平有效的激励机制，有利于吸引、稳定、激励人才，因此，上述各国国立研究机构的薪酬制度有助于其提高组织绩效，促进其实现战略目标。
我国公益性研究机构的薪酬制度与公务员脱钩，薪酬预算相当一部分来源于课题经费及其他经营性收入，稳定性差，导致科技人员需要花费大量时间和精力申请课题和进行创收活动，这些无疑会挤占科研经费和科研时间，长此以往，易造成科研质量的下降以及影响其公益性目标的顺利实现。在薪酬管理中，按照效率优先的原则，增加了激励成份，但在实际操作中薪酬与绩效的关联性并不十分强，因此，不能有效地激励科研人员。可见，目前我国公益性科研机构的薪酬制度与其任务性质不相适应，不能有效地支持组织实现其战略目标。
2 对我国的启示
1）应进一步深化公益性科研机构改革，筛选出一批与国家利益相关的研究机构，并明确其任务。
我国公益性研究机构经过2001年的分类改革，其R&D人员所占比重有所减少，目前为15％，低于俄罗斯，但与美国、英国、日本相比，依然偏高。应进一步深化公益性科研机构体制改革，筛选出一批从事关系国家安全、公共安全、经济和社会秩序以及国家长远利益的研究机构，明确其任务，保证其经费来源稳定，规范其人事和薪酬制度，从而确保其活动的公益性以及国家意志和政府职责的实现。
2）建立稳定性薪酬占高比例的岗位绩效薪酬制度。
岗位绩效薪酬制度主要由岗位工资、年功工资、绩效工资构成。岗位工资、年功工资是稳定性报酬，应占高比例。各岗位的薪酬差异应通过工作分析、工作评价确定，岗位工资标准应参考市场薪酬水平，充分体现各岗位的价值，确保薪酬制度的公平性。在人员特别是机构负责人的遴选和绩效评价中引入竞争激励机制，加强绩效与薪酬以及岗位聘用的关联性，充分体现薪酬制度的激励性。
3）注重发挥福利计划的激励作用。
健全法定福利计划，特别是社会保障计划，鼓励公益性研究机构探索建立健全组织内部福利计划，尤其是培训计划，以更大力度激励科研人员。
关键词：多元化 集团薪酬 一致性 行业补贴
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-236-02
随着我国经济的快速发展，企业多元化、集团化程度加剧，企业将面临更加复杂的市场环境和经营环境。企业集团的竞争力归根结底取决于人才的数量、质量及潜能的发挥程度。薪酬作为人力资源管理的中心问题之一，更值得关注。建立科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义，而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。本文试图通过A集团的薪酬改革案例，探析如何设计有效的薪酬体系以促进多元化集团公司的发展，以期为我国多元化集团的薪酬管理提供借鉴。
一、案例：A集团的薪酬体系现状
A集团是一家多元化民营企业集团，主要业务涉及磷化工，现拥有子公司14家，员工3000余人，大多集中在云南省内。目前，公司正积极筹建三期建设，力争扩大生产规模和业务范围，形成集火力发电、黄磷、PVC、烧碱、磷酸、三聚磷酸钠、水泥、煤矿生产于一体的多元经营模式。随着集团的迅速扩张，薪酬管理成为制约企业进一步发展的障碍。
A集团目前实行了四套薪酬体系即：自备电厂体系、磷电公司体系、电化公司体系和行政后勤体系。除了集团少数外聘人员实行年薪制外，在册正式员工均实行岗薪制，工资结构为岗位工资、绩效奖、年终奖和各项福利补贴。四套薪酬体系均由集团公司统一制定，彼此相互独立，每个体系下的岗位被划分为不同的等级，并设定相应的薪酬系数，岗位工资、绩效工资及年终奖均按薪酬系档谋壤进行发放。
在此薪酬体系下，各公司员工抱怨不断，其中以磷电公司表现最为突出。磷电公司是A集团下属的“老资格”，自A集团成立初始就已存在。磷电公司的薪酬水平处于当地同行业薪酬水平的中高分位，有一定的竞争优势，在电化公司没有组建前，员工的满意度还较高，但当集团兼并了某家电化公司和自备电厂后，磷电公司中那些A集团的老员工们就开始表示不满，他们认为自己的工作环境最恶劣，对集团利润贡献最大，但工资却比其他体系的员工少很多，相当不公平，有些员工甚至认为集团是“卸磨杀驴”。自备电厂是A集团薪酬体系中工资水平最高的，但是仍然有许多员工认为，与云南省内其他电力行业的公司相比，收入差距甚远。电化公司的薪酬水平在当地市场处于中分位，大部分员工基本满意，但是员工的抱怨心理依旧存在，他们表示与自备电厂相比收入较低，同样是公司设备管理员，在两套体系下岗位系数却不同，薪酬差距也有300元左右，同时绩效奖和年终奖也相应较少。
近年来，由于集团薪酬体系的原因，导致了大量员工纷纷流失到其他公司，特别是一些核心技术员和熟练工的流失给A集团造成了巨大的招聘成本和培训成本，同时还影响了集团正常高效的生产运行。此外，员工的满意度、忠诚度明显下降，工作积极性也大大降低，通过访谈了解，A集团的一些老员工在工作中还存在很大的抱怨情绪。
随着A集团的迅速发展，业务范围的不断扩大（煤矿和水泥项目正在推进中），跨行业的薪酬体系设计问题日益突出，A集团亟需建立适应未来战略发展的现代薪酬制度。
二、A集团的薪酬体系存在的问题
按照现代薪酬理论，对于企业或者雇主而言，薪酬应该成为能够带来收益大于人工成本的投资，成为实施组织战略、实现组织目标的工具，成为挖掘员工潜能、调动工作积极性的手段；对于员工而言，薪酬应该成为满足物质生活需要的主要来源，热情工作的动机。但是A集团的薪酬体系并没有充分发挥上述功能，通过对集团相关文件资料的研究、与各子公司中高层（班组长及以上）员工的深入访谈及薪酬市场调查分析认为，A集团现行的薪酬体系主要存在以下问题：
1.缺乏统一的薪酬体系，违背了薪酬的一致性。企业在集团化的过程中，由于各公司之间的差别、薪酬政策不统一，导致集团内部薪酬体系缺乏一致性，易引起集团内部的不平衡和矛盾。A集团制定的四套薪酬体系考虑到不同行业的薪酬水平应不相同，但是没有考虑到集团内纵向体系薪酬设计的合理性和统一性。各薪酬体系下的岗位等级划分、岗位薪酬系数、等级之间的薪酬差距都没有科学的依据，也没有执行统一的标准，各自分离。例如，自备电厂的运行班长在该体系中处于第8等级，薪酬系数为1.35；电化公司的运行班长处于该体系的第6等级，薪酬系数为1.20，磷电公司的运行班长处于该体系的第5等级，薪酬系数是1.25。很明显，A集团对于岗位等级的划分和岗位薪酬系数的制定未从集团整体角度思考，磷电公司运行班长的薪酬系数比电化公司的高，薪酬反而低，极大地引起了磷电公司员工的抱怨。电化公司员工也表示极大不满，薪酬系数为1.35的岗位在电化公司应该为车间副主任，而非运行班长，那么，同为运行班长，岗位职责和技能要求差别也不大，工资差距为何如此悬殊？可见，各自为政的薪酬体系成为各公司员工相互攀比的根源。
2.薪酬差距不合理，违背了公平理论。公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于上个世纪60年代首先提出的，也称社会比较理论，理论认为人们往往通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断所获报酬的公平性；所谓纵向比较，就是将自己目前与过去相比较来判定所获报酬的公平性，其中横向比较的结果对员工行为的影响最大，当自己得到的报酬与投入之比低于他人时，员工往往会减少对组织的投入达到心理上的平衡。A集团薪酬制度的不公平性主要体现在新老行业、新老员工的薪酬差距不合理。电化公司和自备电厂是A集团后期兼并的公司，由于行业性质和历史原因，造成了电化公司和自备电厂员工的薪酬水平高于A集团成立已久的磷电公司。特别是目前电化公司和自备电厂正处于生产规模迅速扩大阶段，人才需求量特别大，较多新入职员工的薪酬比在A集团多年的老员工薪酬还要高，如上所述，自备电厂的运行班长基本工资为每月1350元，电化公司的运行班长为950元，磷电公司的班长仅为750元，虽然行业性质是有不同，但是不合理薪酬差距使得员工抱怨不断、工作积极性大大降低。
三、A集团薪酬优化方案
通过对A集团薪酬现状的诊断分析，项目小组做了如下薪酬设计，并收到了预期效果。
1.采用美世薪点法对集团所有的岗位进行统一评价。岗位评价是在岗位分析的基础上，通过对比岗位背后隐含的付酬要素，确定他们的相对价值，并根据此确定岗位薪酬。它是建立薪酬结构内部一致性和解决薪酬分配内部公平性的前提。
在参阅员工填写的岗位说明书和深入访谈后，组成了5位外部咨询专家和13位对岗位比较熟悉的内部员工的岗位评价工作小组。工作小组最终确定采用改进后的美世薪点法进行岗位评价，选取了对组织的影响、管理监控（下属人数、下属种）、工作职责（独立性、多样性）、知识技能（专业知识、业务技能）、工作难度（工作复杂性、创造性、工作强度）、任职资格（学历、经验）和工作环境（安全性、舒适性、时间特性）7个要素，15个维度，结合A集团的实际情况，对各因素进行赋值打分。然后，分别计算出外部专家的评价结果以及每个岗位的个体评价结果的离散度。对于内外部专家评分差异较大、或个体评价离散度较大的岗位，外部专家将进行再次评价，最终确定这些岗位的评价结果。
2.归级并档。所有岗位分值确定后，项目组成员进行归级并档，即将岗位评价薪点值接近的岗位列入相同的薪酬等级，而将价值明显不同的岗位列入不同的薪酬等级。根据A集团的实际情况，我们将所有岗位划分为管理、技术和工人三大系列。根据上述职级划分的方法，管理系列可以划分为8级：（总经理级――副总经理级――科长级――副科长级――主办级――专业管理――一般管理――辅助管理），同理，技术系列和工人系列根据情况划分为5级和6级。三大系列内部归档完成后，项目组外部专家根据各个系列各等级薪点值大小，对三个体系的等级进行均衡比较，实现三个系列的统一，如图1所示。
3.岗位工资的确定。岗位工资的多少取决于集团的薪酬策略和该岗位的当地市场价值。集团的薪酬策略又取决于集团的发展战略，对于实施成本领先型战略的企业，适宜采用薪酬领先策略；对于实施差异化战略的企业，适宜采用薪酬追随策略；对于实施集中化战略的企业，适宜采用薪酬滞后策略；对于实施创新型战略的企业，适宜采用混合型薪酬策略；对于实施客户中心型战略的企业，适宜采用权变薪酬策略；基于A集团的发展战略、历史背景及所处的偏僻地理环境，项目组建议实施混合型薪酬策略，混合型策略是指企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对核心管理层和技术员采用市场领先的薪酬策略，针对基层员工实行市场追随型的薪酬策略。其优点在于灵活、针对性强，不仅有利于控制企业的人力成本，而且还有利于企业保持自己在劳动力市场的竞争力。
岗位工资制定的指导方针确定后，集团可参考当地同岗位的市场价值和竞争对手的薪酬制定相应的标准。值得注意的是，同行业的公司内部，同薪酬等级的岗位工资是相同的；不同行业的公司，同薪酬等级的岗位工资是不尽相同的，其间的差距取决于市场价值的大小，但总体而言，同薪酬等级的岗位工资差距不宜过大，如图2所示。例如，上述自备电厂、电化公司和磷化公司的运行班班长可被统一划定为工人系列的第四等级，其在三个公司下可分别获得950元、850元和750元的岗位工资，统一的薪酬标准将大大降低员工的不满情绪。
4.设置行业补贴。各等级的岗位工资确定后，参考当地市场价格和竞争对手的薪酬水平，可以给予员工一定的行业补贴，以弥补不同行业之间薪酬水平的差距。例如电厂运行班班长调整后的岗位薪酬为950元，2006年云南省相似岗位的工资指导价高位数为48048元，中位数为22615元，低位数为9634元，集团公司为了降低这些员工的流动性，项目组最终确定参考60分位的指导价，即32788元，由此推算，每月应增加1782元，由于A集团绩效奖占工资总额的30%左右，除去每月绩效奖的金额，每月应设置963元的行业补贴，才能保证该岗位在当地市场的60分位。依此类推，不同行业间的薪酬差距可以用行业补贴进行调整，既保持了集团薪酬的一致性，又体现了不同行业之间的差距。
参考文献：
[1] [美]乔治・米尔科维奇・杰里・纽曼著，董克用等译.薪酬管理（第六版）.中国人民大学出版社，2002
[2] 张一驰.人力资源管理教程.北京大学出版社，2002
[3] 中国南方机车车辆工业集团公司集团薪酬体系的构建.企业管理，2005（11）
[4] 古继宝，谢瑜.企业集团化过程中的薪酬再设计.技术经济与管理研究，2006（4）
【关键词】城市规划；绩效；薪酬
城市规划设计单位属于知识密集型企业，人力资本是企业的核心资源和竞争力的源泉，如何留住人才、激励人才和正确评价人才成为企业人力资源管理的核心内容，而解决这一问题的主要手段就是构建一个能够有效吸引、维系和激励人才的薪酬体系。
一、城市规划设计行业及其对人力资源的需求特点
1、知识和能力的综合性
城市规划工作需要对城市的社会、经济、环境等各项要素进行统筹安排，使之各得其所并协调有序发展。城市规划不仅反映单项工程设计的要求和发展计划，还综合各项工程设计相互之间的关系，它既为各单项工程设计提供建设方案和设计依据，又须统一解决各单项工程设计之间技术和经济等方面的种种矛盾。城市规划工作者应具有广泛的知识，具有统筹分析和解决实际问题的综合能力。
2、较强的政策性
城市规划既是城市各种建设的一项战略部署，又是组织合理的生产、生活环境的一种手段，几乎涉及到国家经济、社会、文化等各有关部门。特别是在城市总体规划中，一些重大问题的解决都必须以国家有关方针政策为依据。因此，城市规划工作者必须加强政策理论的学习，具备把握各项方针政策并在工作中贯彻执行的能力。
3、较高的专业技能与素质
城市规划人员在系统学习城市规划设计原理的基础上，既要掌握美术绘画的技能，具备艺术鉴赏和创作能力；又要具备建筑和园林的知识，了解城市空间规划的基本构成要素；还要具备经济和地理的知识，掌握城市研究的手段和方法。
二、城市规划设计单位薪酬体系设计的思路与要点
（一）城市规划设计单位薪酬体系设计的思路
1、城市规划设计单位岗位设置一般分为设计岗位、管理岗位和辅助岗位。设计岗位人员按能力定酬，按绩效付酬，工资结构实行“能力工资十绩效工资”，能力工资体现设计人员与完成设计任务相关的综合能力水平的差异，绩效工资反映设计人员完成设计任务的数量、质量差别。管理岗位、辅助岗位人员实行“岗位工资十绩效工资”，岗位工资体现岗位职责差异，绩效工资与设计人员绩效工资的平均数挂钩浮动。
2、规划设计人员依据其业务能力划分为若干等级，并确定等级评价标准。建立正常的能力评价制度，设计人员经考试考核确认达到了一定的能力等级，按相应能力等级的工资标准支付工资。管理、辅助岗位进行岗位评价，形成管理、辅助岗位的岗位等级表。
3、由于规划设计行业人才竞争激烈、人才流动性较大的特点，薪酬分配应强调外部公平。根据管理岗位和设计人员的市场工资率确定管理、辅助岗位的各岗位等级与设计人员的各能力等级之间的对应关系，进而形成各类人员工资等级表。
（二）岗位职能绩效工资制的设计步骤及要点
1、将全部岗位划分为若干职类。职类是根据岗位劳动方式、价值创造参与形式等方面的明显差异，对岗位进行分类的结果，一般划分为设计岗位、管理岗位和辅助岗位。
2、对管理岗位、辅助岗位进行岗位评价。根据工作复杂程度、工作责任、工作强度、工作环境等要素及若干子要素进行评价，评价结果将全部管理、辅助岗位划分为若干个岗位等级，一般最高岗位等级对应的是总经理，最低岗位等级对应的是行政助理。
3、对设计人员实行能力分级并制定分级标准。根据设计人员能力的现状和对设计人员能力的要求，可将设计人员的能力等级分为技术专家、资深设计师、主任设计师、设计师、助理设计师等。
4、建立岗位等级和能力等级的对应关系。首先确定每一个岗级对应的典型岗位；然后分别对典型岗位和各等级设计人员的市场工资率进行调查，确定每个典型岗位的市场工资率和各等级设计人员的市场工资率；最后将岗位等级和能力等级进行对应，各能力等级的市场工资率与哪个岗位等级相当就视为与该岗位等级对应。
5、确定工资结构。规划设计单位工资结构一般分为三个部分：岗位基本工资、岗位绩效工资和年度奖金。设计人员的岗位绩效工资以项目提成的形式支付。设计人员的薪酬采取较高弹性的结构，以激励其完成和超额完成工作任务；管理人员、辅助人员不直接创造公司效益，宜稳定一些，采取低弹性工资结构（高层管理人员除外，高层管理人员的工作绩效与公司业绩直接挂钩，宜采用较高弹性结构）。在超额完成全年收入计划的前提下，计提年终奖。年度奖金的发放对象是完成工作任务、经考核合格的全体人员。
6、确定项目提成分配办法。按照全年业务完成情况确定项目提成分配总量。项目提成采用两次分配，根据设计收入、提成比例、项目考核结果计算项目组的项目提成数量，项目组再根据每个成员的工作数量、工作质量、工作态度等因素将项目提成分配到个人。
三、城市规划设计单位薪酬体系实施中需要重点关注的几个方面
1、设计人员和管理、辅助人员分别实行不同的分配办法。对于设计人员，以能力和绩效作为主要付酬因素；对于管理、辅助人员，以岗位和绩效作为主要付酬因素。对于设计企业而言，专业技术能力是核心竞争力的重要构成因素。在设计人员薪酬分配中强调能力，有助于核心竞争力的提升。在关注能力的同时，设计人员的绩效即设计的数量和质量同样不可忽视，它是企业经济效益的源泉，也是设计人员实际贡献大小的体现。
2、制定设计人员的能力等级和相应的等级标准，并与管理、辅助岗位等级进行对应是薪酬设计的基础。岗位工资制的基础是岗位评价，能力工资制的基础则是能力分级。两者要建立合理的联系，否则无法形成统一的薪酬制度，也不能在工资分配中体现设计人员和管理、辅助人员之间的分配公平。
3、对设计人员建立以团队绩效评估为主体的考核体系，以实现按绩效付酬。项目组是完成特定设计任务的团队，每一项设计任务都是团队成员密切协作完成的，团队内部的分工往往不像职能管理那样固定和明确：一个团队的绩效比较容易量化衡量，而个人绩效很难量化衡量。因此，通过对项目组工作成果的评价来确定项目组的绩效工资是非常切合实际的办法。仅有团队绩效评估还不能够解决如何合理地向团队每一个成员进行收入分配的问题，因此需要辅之以个人绩效评估。
参考文献：
[1]刘军胜.专业技术人员的薪酬模式设计[J].企业改革与管理，2007（04）.
【关键词】薪酬；人力资源管理；建议
一、薪酬管理的基本理论解析
1、薪酬的概念和内容
薪酬是员工的劳动而获得的报酬。薪酬不仅是对员工激励，而且也是对员工的物质激励――精神激励；薪酬不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术的价值体现；虽然是生活的来源，而且还与人的尊严和体面相关连。
2、薪酬管理的含义和内容
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构，表现在以下几个方面的内容：
第一，确定薪酬管理目标。根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高效成绩；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策。薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划。薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构。薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资和考核工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
二、当前企业薪酬管理存在的问题
1、薪酬结构不合理。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。例如有些企业在薪酬分配中为了避免矛盾，薪酬的支付不考虑不同岗位的需要，实行不偏不倚原则，极大抹杀了员工的积极性。而有些企业又存在部门、岗位薪酬差别过多，这势必造成许多员工不安心工作，千方百计调换岗位现象，不利于组织稳定。
2、缺乏外部竞争力。随着我国日益融人世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充分利用雄厚的资金实力和优厚的待遇网络优秀人才，中国企业面临着一个两难境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失；如果大幅加薪，无疑将使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。
3、薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性。企业薪酬结构往往存在结构单一和模糊两大特点。单一的薪酬结构容易使员工失去激情，易于滋生员工之的攀比心态，减少和消耗团队合作精神，削弱企业本来具有的优势。薪酬模糊主要是给予不公平的奖励和加薪。
4、政府对企业的薪酬管理干预过多。我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。有的地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
5、薪酬制度过分依据行政级别。有很多企业的薪酬是采用行政级别来制定，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄是对薪酬起到决定性的作用。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性。
6、绩效考核体系落后，激励功能发挥不足。考核的定位模糊；考核的指标设计缺乏科学性；考核的周期过长；考核受人为因素影响较大；考核缺乏被考核者的支持等等，导致企业强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。
三、加强薪酬管理的点建议
1、制定具有公平性的薪酬体系。在企业内部，应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。
2、贯彻全面薪酬制度的理念，薪酬激励方式多元化。把优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，很好地融入到薪酬体系中，使内在薪酬和外在薪酬完美结合，使物质和精神并重，这就是全面薪酬制度。
3、采用弹利计划。弹利计划体现了以人为本的现代管理理念，尊重了员工的自我需求的价值，促进了员工和企业之间的沟通，强化了组织和员工之间的相互信任关系，从而有利于提高员工的工作满意度。
4、转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治、社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。
5、与企业完成的经济总量和产出的经济效益挂钩，制定具有人本主义特征的动态薪酬管理体系。按照激励和业绩考核原则来设置动态薪酬管理体系能最大限度调动和激励员工的薪酬结构和回报比率，实施岗位付酬要素管理模式。
6、融入企业文化的薪酬管理。好的企业文化能行不言之教、不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，“可以与之生，可以与之死，而不畏危”。如果在企业设计薪酬时融入企业文化养成要素，二者相互影响、互为补充，势必能加快企业文化的成熟和完善，成为企业的灵魂和支柱，企业经济效益也必然水涨船高。
【关键词】A公司；薪酬；激励
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0069-2
一、基本薪酬激励机制方案设计
基本薪酬是企业为保障员工基本生活而支付的基本报酬，包括津、补贴，主要根据员工在企业经营中的劳动投入、服务年限、所承担的经营责任及风险等因素确定。津、补贴是企业按照国家规定，为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，以及受物价变动影响导致员工实际收入下降等给予员工的货币补助。
基本薪酬分配的依据：基本薪酬应根据A公司年度经营情况和年度薪酬总额来规划，同时要参照当地同行业各岗位员工薪酬收入水平合理确定本单位的基本薪酬，以期使基本薪酬具有经济性和外部竞争力。
基本薪酬一般不高于其薪酬总额的35%，根据年度预算的全年薪酬总额计算出全年基本薪酬总额，按照“以岗定级、以级定薪”的原则确定人均基本薪酬额度，人均基本薪酬额度主要是根据员工的级别及档次所对应的薪酬系数来计算。这种入级入档模式其优点主要有以下几点：一是充分重视了管理岗位和客户经理岗位人员的贡献度，级别的设置符合管理人员和客户经理的工作特点；二是档次由多种因素组成，对员工自觉提升自身能力和素质具有很好的激励作用，档次与薪酬的挂钩能够使学习成为员工的自觉行为。三是员工入级入档结果随所从事岗位和自身素质提高动态变化，在同一岗位上，当档次晋升到本级的最高档时，再次晋档将晋升到上一个职级，职级档次薪酬系数按照其所对应的工资系数就高套入。
员工的职级主要由所从事的岗位来决定，A公司岗位一般分为：董事长岗位、监事长岗位、中层管理岗位、主管管理岗位、研发人员岗、后勤岗等；员工的档次主要由其工龄、学历、专业技能、从业素质、社会职称等因素决定，每一项规定不同的分值，根据各项分值合计数确定入档情况。不同的职级档次对应不同的薪酬系数。
二、绩效薪酬激励机制方案设计
绩效薪酬是企业支付给员工的业绩报酬和增收节支报酬，主要根据当年经营业绩考核结果来确定。
绩效薪酬考核体系建设。科学的绩效薪酬激励机制必须要有科学的业绩考评指标体系的支持，并做好相关基础工作，完善绩效薪酬考核相关管理制度办法。当前，最科学的绩效薪酬考核主要是运用平衡计分卡原理，从财务管理、经营质量管理、内部流程、学习与发展和特殊调整项指标等五个方面来进行绩效考核。
平衡计分卡的概念及优点。平衡计分卡是指从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的可衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡原理不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，即只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化。平衡计分卡主要反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，能够反映组织综合经营状况，使员工业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长期发展；平衡计分卡优点主要包括三个方面：一是解决了传统考核管理系统中不能把企业的长期战略和短期行为联系起来的缺陷，可以将个人、团队和整个组织绩效进行贯通考评和整合管理，有利于促进企业战略目标的实现；二是弥补了传统绩效考核体系偏重于财务指标，业务指标的不足，克服了财务评估方法的短期行为，可以将企业战略目标准确地转化为组织内部各成员单位和员工的各层级的绩效指标和行动目标；三是能够促进员工的学习成长和核心能力的培养，实现A公司的可持续发展。
运用平衡计计分卡的绩效薪酬分配方案。根据“平衡计分卡原理”，A公司绩效薪酬计量应从财务管理指标、经营质量管理指标、内部流程管理指标、学习与发展指标等四个方面来设计。结合A公司的当前经营管理实际和目前绩效考核系统实践的基础，将岗位绩效考核系统具体细分为六项可操作指标：利润计指标、业务量指标、客户及资产质量指标、内控风险管理评价指标、学习发展指标、员工行为管理指标。
三、中长期薪酬激励机制方案设计
中长期激励是指A公司以协议约定的方式在未来某个时间支付给员工的远期报酬。中长期激励在协议约定的锁定期到期后支付，锁定期长短取决于相应各类风险持续的时间，至少为3年。中长期激励的兑现应得到理事会的同意。目前A公司作为中小型计算机软件公司，规模较小，还没有涉及到股权激励的相关问题。本次咨询先暂时构建一个未来发展中所需要的中长期薪酬激励机制方案的蓝图规划。
中长期激励的原则：一是依法原则，A公司在制定中长期激励机制必须按照国家有关规定执行；二是与A公司经营承受能力相匹配的原则，中长期薪酬激励不得弱化A公司持续增强资本基础的能力。
中长期激励薪酬方式：针对A公司中长期激励缺乏的实际情况，引入股权激励的薪酬分配是目前中长期激励机制改革的方向，即改变原有的薪酬分配模式，引入员工持股计划、管理层持股（包括直接持股、干股、限制性股票、虚拟股票等）和股票期权的薪酬激励机制，将A公司经营管理者的利益与股东利益紧密联系，形成利益共同体。股权激励方式主要有以下优点：一是有利于发挥薪酬分配的中长期激励作用，纠正A公司管理层和员工的短视心里，有效抑制经营管理者的短期经营行为，使经营管理者与广大股东的利益目标达到最大程度的一致；二是有利于调动A公司员工的工作积极性和创造性，使单位形成强大的凝聚力和向心力，部分消除A公司“内部人控制”的不利影响；三是有利于吸引和留住优秀人才，保持队伍的稳定性，提高A公司的整体经济效益，从而促进A公司的长期稳定发展。
股权激励的方式主要有以下三种：一是对员工实行员工持股计划。A公司员工可以按照低于市场的内部价格出资购买一定数量的股金。对不同岗位的员工要区别对待，重要岗位的员工可以提供更多的股金数量，以体现单位对这部分员工的重视和关注，对于特别关键环节的岗位可以实行赠送股金的方式。通过员工持股计划，真正使员工的利益与企业的利益紧密联系，提高员工的工作积极行和创造性。二是实行“虚拟增值权”计划，该计划是A公司给予员工的一种权利，持有人可以不实际买卖A公司的股金，仅通过模拟认购股权的方式获得由A公司支付的股金在规定时段内的市价差额，然后在未来法律政策允许的情况下，该计划可以和标准的股票期权计划实现完全对接。三是限制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等形式既能够激励管理者追求长期利益，又能够将被激励者的利益与所有者的利益紧密相连，以激励其为所有股东利益而增加自己的收益。将员工的个人利益与公司的长期利益紧密相连。
四、福利性收入激励机制方案设计
福利性收入包括企业为员工支付的社会保险费、住房公积金等。对于福利性收入的管理，企业要按国家有关规定执行。对于按照国家规定，统一标准在各企业机构普遍实施的养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等其激励作用是一致的。本次咨询主要研究以下两种福利。
实行企业年金制。企业年金是指A公司及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度，是多层次养老保险体系的组成部分，是员工福利性收入的一部分，其由单位缴费、职工缴费及企业年金基金投资运营收益三部分组成。
企业年金制的优点：有利于A公司树立良好的企业形象；有利于吸引和留住优秀人才，稳定现有员工队伍，调动员工的积极性和创造性，从而提高单位的社会效益和经济效益。
企业年金设计原理：在设计企业年金时，A公司可以打破原有的薪酬福利分配“平均主义”的问题，按照不同职级、不同岗位、不同贡献的为员工提供不同的保障计划，为A公司服务年限越长、职级越高、岗位技术含量越高、贡献越大的员工要大幅提高保障额度，反之保障额度越低，保障计划越单一。
一是通过差异化的企业年金制度建立，可在单位内部形成一种激励氛围，充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大潜力，为A公司的发展多做贡献。根据员工的贡献，设计具有差异性的年金计划，有利于形成公平合理的分配制度，充分发挥员工的潜能。根据期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更多的努力。二是在企业年金的计划中，设定权益归属方案，规定服务满一定的年限后方可获得相应的年金权益，与即时兑现的奖金福利相比，企业年金既使员工得到了鼓励，又达到了类似期权的良好效果，而且操作上又比期权要简单、方便得多。同时，设制权益归属还将与未来国家可能设立的递延纳税政策很好地衔接。
实行多元化的福利制度。多元化福利制度是指A公司为员工提供一揽子福利项目，并制定每一项福利项目的条件，员工根据自身特点和具体需要从单位所提供的福利项目中选择适合自己的福利。
多元化福利的优点。一是能够满足员工的多元化需求，让员工感受到自己受到重视，从而提升员工对A公司满意度，增强员工以社为家的大家庭意识，体现以人为本的经营理念。二是能够提高员工的社会地位，让员工在单位工作具有自豪感，福利多而且好说明单位的经营效益好，员工在单位工作会让别人感觉到其前途光明，收入丰厚，无形中让员工在精神上具有满足感。三是能够实现福利制度效用的最大化，充分发挥出福利薪酬的激励作用。
完善薪酬设计， 充分发挥激励功能合理地进行企业薪酬设计可以充分发挥薪酬管理的激励功能， 实现对员工的激励， 更好地促进企业激励机制的运行， 实现对企业员工的有效激励， 促进企业发展。在进行薪酬设计时， 应当注意加强以下几方面的内容，以更好地发挥其激励功能。首先， 合理确定企业薪酬水平。企业薪酬管理要结合自身发展战略、发展目标， 进行企业成本控制， 同时起到对员工的激励作用。员工选择在某个公司就职的原因中， 薪酬水平并非最为重要。员工最后选择的往往是公司整体的环境、公司的企业文化与经营业绩、员工在公司的发展机会， 这些使员工并不会因为公司的薪酬不是最高而不加入这个公司。因此， 薪酬管理要发挥其激励功能首先就要合理确定企业各岗位的薪酬水平， 以起到良好的激励效果。薪酬设计， 应当进行基础性的分析工作， 这是进行薪酬设计的前提。通过企业岗位职能分析， 确定各个岗位的具体职能， 编写岗位说明书， 进行职位工作评价， 并进行薪酬调查， 根据企业的发展状况、生产经营情况， 科学合理地分析和确定企业不同岗位的薪酬水平。同时， 企业薪酬设计必须符合其自身的补偿性原则、公平原则、透明化原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则等一系列原则。其次， 合理确定固定薪酬与可变薪酬在员工薪酬中所占的比重。如前文所示， 薪酬可以分为基本薪酬、可变薪酬和福利这三部分， 其中可变薪酬，也就是浮动薪酬， 是与企业员工的绩效直接相联系的部分。在企业薪酬设计中， 要合理确定可变薪酬所占的比重， 以较好地实现薪酬管理的激励功能。企业员工的基本薪酬主要包括基本的工资、津贴等项目; 可变薪酬主要包括绩效工资等与员工绩效相联系的不固定的收入。企业员工总体薪酬水平一定的情况下， 要合理确定可变薪酬在整个薪酬中的比重， 固定薪酬和浮动薪酬要保持适当的比例。如果固定薪酬过高， 浮动薪酬过低则可能削弱薪酬的激励功能。但是如果固定薪酬过低则可能使员工缺乏安全感， 在吸引人才和人员稳定方面会造成不利影响， 最终还是会影响到对企业员工的激励。而且， 企业在确定薪酬比例时还应考虑到自身实际情况， 比如规模不同的企业或是不同发展阶段的企业对可变薪酬所占比重的要求是不同的。通常在成长期的企业往往在薪酬设计中的激励性报酬所占比重较大，而成熟期的企业的激励性报酬所占比重则可能相对较小。因此， 在企业确定薪酬结构时应当根据实际情况， 合理地确定薪酬中可变薪酬的比例， 使员工薪酬中保持适当比例的可变薪酬以起到良好的激励效果。第三， 对员工进行短期激励的同时要注意加强长期激励。在进行薪酬管理时， 要注意使用合适的形式对员工进行激励， 在实施短期激励的同时也适当进行长期激励。短期激励和长期激励都是激励员工的方式， 有着各自不同的特点。短期激励在短期内容易对员工起到激励作用， 容易很快收到效果。长期激励的激励效果可能不是立刻能显现出来， 但是更加符合企业长远的发展目标和规划。而且长期激励使企业员工因为企业的发展而获得长远利益， 促使员工更加关注企业长远发展。因此， 长期激励在吸引人才、稳定人员队伍等方面， 起到积极作用。企业在薪酬设计时为达到较好的激励功能， 应当在进行短期激励的同时进行长期激励。企业长期激励模式有不同的种类， 比如股票期权、虚拟股票、股票增值权、储蓄- 股票参与计划等。不同的长期激励模式适用于不同的企业员工， 企业应当根据员工的特点， 结合本企业实际情况采用合适的短期和长期激励方式。第四， 采取合理的福利形式， 满足员工需求。福利是指企业为吸引员工到企业来工作或根据需要而设计的作为改善员工工作、生活、学习环境， 或作为员工基本收入补充的一系列措施或实物的总和。[12]企业支付给员工的薪酬中， 不仅包含工资也包含福利，在薪酬管理中， 福利是十分重要的内容。薪酬福利的方式是多种多样的， 可以采取不同的组合和形式。传统福利制度所带来的一个问题是: 组织提供的福利组合并非适用于每一个员工。[13]因为企业的员工对于福利的偏好也是不同的， 完全一致的福利组合不能满足不同类型、层次的员工。许多企业开始实行弹性福利制， 企业根据福利的成本， 结合法定的福利计划，设计出可供选择的不同的福利计划的选项， 员工则根据自身的需求和偏好在企业提供的福利项目中选择。弹性福利计划也可分为不同的类型， 比如附加福利计划， 混合匹配福利计划， 核心项目福利计划等。企业应当根据实际情况选择符合自身条件的福利计划。另外， 薪酬管理激励功能的充分发挥离不开企业人力资源管理中其他相关工作的配合。企业人力资源管理包括人力资源规划、岗位分析与岗位设计、薪酬管理、绩效管理、培训与开发等多个部分， 各部分之间不是孤立的， 而是相互联系和相互影响的。比如， 可变薪酬通常与员工工作业绩紧密相联系， 要合理确定员工薪酬， 正确评价员工的工作绩效是必须的， 企业应当科学合理有效地进行绩效评价以保障薪酬激励功能的发挥。因此， 要使企业薪酬管理更好地发挥其激励功能， 不仅要从以上各个方面加以注意，还需要企业人力资源管理中其他工作的配合。
总之， 企业的类型、生产经营战略、发展阶段、规模和所面临的市场状况及竞争对手等都是不同的， 而企业中员工的情况也是不同的。企业薪酬设计应当结合自身的实际状况， 及员工情况进行薪酬设计， 充分发挥薪酬的激励功能
【关键词】风电；薪酬；激励
随着风电行业的不断发展，新产品、新技术不断涌现，风力发电已成为目前技术最成熟和发展前景可再生能源之一。面对竞争激烈的市场，一套科学合理的企业薪酬体系及绩效激励对人才管理、培养、留用充分发挥其保障与激励作用，下面结合风电行业各类岗位特点对风电行业薪酬模式及激励进行浅谈分析。
一、岗位序列划分
不同岗位序列的清晰界定与划分，便于企业采取差异化管理。不同岗位序列的考核方式、考核指标、薪酬结构、激励模式等不同，最大的区别一般体现在薪酬激励与绩效考核两方面。
岗位序列是根据岗位的工作内容和工作性质的不同，将不同的岗位进行划分、归类管理，可以称为“岗位群落”、“职能别”等。风电企业一般会根据岗位内容、性质不同，一般将岗位可分为如下序列：
1.管理序列
从事管理工作并拥有一定职务的职位。如：企业的基层、中层和高层管理者。其承担的计划、组织、领导、控制职责等作为主要的付薪依据。
2.职能序列
从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。其指导、监督、督促执行、辅助、支持等方面的职责作为主要的付薪依据。如：财务会计、人力资源专员、采购专员等。
3.技术序列
从事风电技术研发、设计等工作的岗位，需要较高的技术含量，其具备的专业技能、创新能力、开发产品等作为企业付薪的主要依据，一般采取类似项目奖金的目标性激励。
从事一般技术管理、技术支持等工作的岗位，需要一定的技术含量，其具备的专业技能、工艺优化、现场问题解决能力等作为企业付薪的主要依据，一般不会采取工时工资、项目奖金的激励形式。
4.营销序列
从事风电销售、市场开拓等工作的岗位，一般工作场所不固定，出差在外时间比在公司时间长。这些岗位的管理中绩效考核、薪酬激励的内容与其他岗位差异是最大的。
5.操作序列
从事风电产品生产作业类岗位，工作场所比较固定，岗位技能的专业化程度较高，创造性较少，一般付薪的依据体现为工时、计件的形式 。
从事风电场运行维护类岗位，工作场所不固定，出差驻外时间较长，岗位技能的专业化程度较高，问题解决能力强，一般付薪的依据体现为岗位工资和补贴的形式。
二、薪酬模式设计分析
单一的薪酬模式无法满足各类业务，企业应该在改变薪酬模式上入手，例如奖金绩效、股权、期权、项目佣金制等模式，在一定程度上促使薪酬激励作用最大化；除了薪酬模式的改变，还可以引入全面薪酬体系，让不同业务岗位之间，薪酬组合模式多样化的，不同岗位的员工间在总薪酬上相同，但各岗位之间基本工资、绩效工资、奖金等所占比例不同。在薪酬设计时，应关注薪酬体系的薪酬结构分析和设计。
1.经营者年薪制
（1）适用对象：高级管理人员及核心人员，包括董事、监事及高层管理人员、核心研发技术人员。
（2）工资构成：工资总额=基础年薪+绩效年薪，前者为固定薪酬，后者为浮动薪酬（可变薪酬）。
（3）优点：首先，全年收入与组织的总体经营效益挂钩，将组织与个人的发展统一，充分发挥激励约束作用。其次，把核心人员与组织的业绩结合，有效保障战略目标的实现和业绩的提升。
（4）不足：与年度公司绩效挂钩考核，被考核者容易为短期业绩损害公司的长期发展，缺乏对组织的长期有效激励。
2.岗位绩效制
（1）适用对象：公司中层管理人员，经营管理、技术质量等职能管理序列岗位。
（2）工资构成：工资总额=岗位工资+效益工资（绩效工资），前者根据员工所在岗位工作确定，后者以员工工作业绩确定。
（3）优点：首先，工资收入的发放将岗位价值和员工个人工作业绩情况结合，岗位工资为固定部分，主要包括知识、技能、经验维度。其次，效益工资与员工工作绩效挂钩考核，激励员工同时员工工作目标完成促进组织目标实现。
（4）不足：首先，要设计适合本公司的岗位价值评估体系。其次，过于强调个人绩效，如果员工不认同绩效薪酬方式，将很难保障实施效果。
3.项目工资制
（1）适用对象：公司以项目制运作方式开展工作的岗位。
（2）工资构成：工资总额=岗位工资+项目奖金
（3）优点：首先，岗位工资为基本薪酬保障，同时采用宽带薪酬设计体现岗位价值差异。其次，根据项目运营考核情况，以及员工工作绩效分配项目奖励，有效保障项目的目标指标实现。
（4）不足：项目奖励分配机制及考核评价体系建立对项目管理人员要求较高，很难做到绝对公平合理的量化。
4.计件工资制（计件薪酬制）
（1）适用对象：生产制造性部门生产操作岗位。
（2）工资构成：工资总额=技能工资+工时（计件）工资+加班工资
（3）优点：根据员工生产合格产品数量或完成工作量，按预先规定的计件单价支付劳动报酬。较为客观、准确反映员工实际付出的劳动量和员工间劳动产出差异，便于量化，能够很好发挥激励作用。
（4）不足：对组织的生产定额组织管理要求较高，技术工艺定额基础材料要完善，要求各工序的生产工时定额能够测量。
5.佣金制（业绩提成制）
（1）适用对象：主要适用于组织的营销岗位。
（2）工资构成：工资总额=基本工资（底薪）+销售提成奖励
（3）优点：直接按营销人员营销业绩的一定比例确定其薪酬，目标导向明显，便于测量。可以充分调动营销人员积极性及工作的重要性。
（4）不足：营销人员与组织间的关系容易产生离心力，营销人员相当于公司与客户之间的中介商，不可控性和风险性增加。
综上所述，薪酬设计理念、结构需要企业根据所在行业、地区经济、社会环境、人力供求关系及企业自身薪酬策略统筹考虑，但是薪酬不是万能的，需要辅助绩效考核、职业发展通道、企业文化等途径充分发挥激励作用。
三、员工激励
1.人的需求变化
马斯洛理论说明中提到，人的需求是分层次的，依次由较低层次到较高层次是安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类（如图1所示）。只有满足了低层次的需求后，才能考虑高的需求层次。员工的需求同样如此，了解员工的需求是对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中的不同阶段的员工需求存在个体间差异，一直处在动态。要求管理者采取各种方式进行调研，调研获取员工想要得到的需求是什么，进行针对性的进行激励。对不同岗位、层级、年龄阶段的员工的差异化需求，制定多样化的方案，留住公司所需人才。
国家经济、科技、文化和人民受教育的程度对人员需求用重要影响的，在不发达国家，占主导的比例人数的是生理需要和安全需要，而高级需要占比较小；而在发达国家的不同时期，随着生产水平的变化人们的需要层次也在变化，戴维斯（K.Davis）曾对美国做过估算统计，结果如表1所示。
近年来，国家的经济迅速发展、科技不断进步，人民受教育文化的程度不断提高，人员需求是不断变化的。20世纪70年代到90年代员工的需求和自我意识已经发生了很大的变化。任何行业都在探究一套适应社会发展的激励模式。
2.引入全面薪酬体系，薪酬内容丰富化。
全面薪酬管理体系不仅能够提高薪酬的质量。同时，通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，并让员工之前所未有地享受到了个性化薪酬制度所带来的愉悦。但是全面薪酬管理体系的实施是一项艰巨而复杂的工程，既是一种管理观念，也是一种管理思维。如何执行全面薪酬管理策略很重要。
所谓全面薪酬：不仅包括企业向员工提供的货币性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应，也就意味着一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要，如图1-1全面薪酬框架中。企业向员工提供的全面薪酬，包括货币性薪酬和非货币薪酬两个部分。外在的货币性薪酬又包括直接薪酬与间接薪酬。
3.其它福利项目
住房性补贴，免费单身宿舍、夜班宿舍、提供购房低息或无息贷款等；交通利，员工上下班的班车接送服务、市内公交费补贴或报销、燃料补助等；饮食利，免费工作餐；教育培训利，企业内部在职或短期的脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴、为本企业大学进修补贴等；文体旅游利，集体文体活动（体育竞技、晚会、郊游等）、企业自建文体设施（运动场、阅览室、书法、棋、牌等活动室）、免费提供的车、船、机票的订票服务等；生产利设施， 舒适的办公环境。
四、风电行业薪酬模式与激励
