【论文摘要】随着中国对外开放步伐的扩大，中国企业被逐步的融入世界市场。企业中的人力资源管理势必要同世界接轨，走规范化、市场化的道路。薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，集中体现了企业领导者的管理思想、管理手段，作为企业人力资源管理的重要组成部分，是企业进行人力资源管理的有效工具，它不仅影响着员工自我价值的实现还对下一轮的人力资源管理起到顺延的作用。虽然传统的薪酬制度满足了当时的要求，但是随着环境的不断变化，却呈现了各种弊端。现代薪酬管理制度克服了传统制度的缺陷却又派生了新的问题。基于这种情况只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念来指导新的实践，才能顺应时代的要求。
随着我国进一步深化改革开放，中国以它独有的姿态步人多元化的世界体系。面对国内外竞争激烈且快速变化的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键。然而与其他资源相比.企业的人力资源最具有特色，尤其在今天“以人为本”的管理思想的支配下，人力资源日益倍受关注。因此.作为企业人力资源管理中最关键也是最复杂的薪酬管理必须走市场化、规模化和国际化道路。可见，建立基于职位、岗位、和内外部均衡的现代企业的薪酬制度，是在新的历史条件下企业发展的必由之路。
本文提出企业薪酬管理存在的问题，其目的是为了说明由于传统的旧体制下的薪酬管理存在认识上的误区和弊端，必须对此进行重新认识。要实现企业跨越式的发展，就必须建立起真正的、全面的薪酬管理制度，这也正是本文的立意所在。希望此文能给现代企业管理者一个全新的视角，正确的认识现代薪酬管理，并发挥其在实际操作中的指导作用。
一、企业薪酬管理存在的问题
1、薪酬管理存在的认识误区:
(1)唯薪酬论
指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段，认为只要支付了足够的薪水就能招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。在这些企业中，他们根本不考虑其他的激励措施.而把“加薪”作为管理员工最有效的手段。
(2)薪酬无效论
指一些企业总在强调，薪酬起到的激励效果是很微小的，只要有了良好的企业文化和发展前途，良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会就能留住人才。换言之，内在报酬比薪酬这种外在报酬对员工的激励性要强得多。
(3)工资等同于薪酬
企业付给员工的报酬分为两部分，其中直接付给员工的称为工资，另一部分不以现金形式直接支付给员工的称为福利。而薪酬包括五大内容:工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。从中可以看出，工资只是薪酬的一部分，作为一位高级管理者除了获得物资性的外在报酬外，他们也很在意精神性的外在报酬，根据马斯洛(mallow)的需求层次模型，人们在获得生活物质需要后会追求安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。当外在报酬满足后，过程导向型内在报酬和结果导向型报酬也会激励人们更加努力工作。
(4)薪酬水平设计越高越好
企业薪酬政策的外部策略实施的实质是要相对市场的薪酬设定一个本公司的报酬水平，在这一环节上。一个公司可以使本公司的员工薪酬水平高于、相当于或低于自己竞争对手公司的薪酬水平。把薪酬标准设定在比较高的水平上是为了吸引和保持高质量的员工，降低员工对补偿的不满足感和提高生产率。而把薪酬标准设定在比较低的水平上主要是为了控制劳动成本。如果一个企业认为只要给员工高报酬就能吸引到高素质的员工，那么会使企业的劳动成本增加，企业产品的竞争力和腻利水平都会受到影响。
总之，这些观点都是不妥的。薪酬无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的乎段，无论企业在文化、个人发展以及人际关系等方而如何有利于人才的成长，只要薪酬水平明显低于市场水平.员工很可能由于追求个人的市场价值而离开。很多时候，内在报酬这些“上层建筑”是要同薪酬这些“经济基础”一起发挥激励作用的。如果将薪酬作为最重要甚至是唯一的激励手段或是认为薪酬无法激励员工的想法都会导致在思想上的唯薪论和薪酬无效论。在唯薪论的指导下又会片面的追求高水平薪酬体制。不可否认，薪酬水平较高的企业在吸引人才方面有很大的优势.但根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬属于保健因素而非激励因素。即高薪水平会保证员工不会产生不满意，但是却并不能必然导致员工满意。“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际递增然后递减的规律。
2、传统薪酬管理的弊端
长期以来我国企业的员工对薪酬存在着不正确的认识，企业的管理者也没有根本解决存在的问题，尤其突显于以下几个方面:
(1)员工观念未根本转变
目前，尽管我国企业分配制度已经打破计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但是按劳分配体制仍然很不完善，在一些员工中还存在着根深蒂固的平均主义思想，可以接受按劳分配但还不能接受按绩取酬、按能取酬的思想，所以“薪酬”这种观念还没有占主导地位。
(2)薪酬级别设置套用行政级别
传统的薪酬管理制度往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，他所能够获得的工资、福利和奖金就会越多。如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上。那么他一辈子也不可能得到太高的工资收人，无论他在自己的岗位上干得多么出色。
(3)没有系统的绩效管理制度
薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准。如果公司薪资内、外部不公平，必将导致员工士气不振。关键人才流失，低效员工沉淀。
(4)企业薪酬设计与实施没有实现市场化
沿用计划经济体制的模式，各级人员的薪酬收人是与行政级别相联系而不是与具体的工作岗位以及对企业的贡献的大小相联系，更不会根据市场化来确定薪酬的高低。这必然导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动。资历而不是能力成为衡量人才的重要标准，薪酬水平的设计没有真正的实现市场化。
因而，在传统薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，不管最终爬上去的这个岗位是否真的适合自己去做。同时，企业也一厢情愿地认为.在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色。于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。
二、企业薪酬研究现状及其成果
马克思主义经济学劳动价值理论，设计出了以按劳分配为主体的工资分配制度，为我们提供企业薪酬管理基本的指导思想。在我国改革开放的历史进程中.各界始终关注企业薪酬研究工作，企业界对薪酬管理制度的改革基本上是走在正确轨道上的，在探索建立有中国特色的薪酬制度的道路上，取得了显著的进步。具体可分三个阶段来认识: 1977、1984:重新确立“按劳分配”原则，在建立市场经济的初步探索中。开始使用经济杠杆指导企业职工的薪酬分配，国有企业取消奖金的“封顶”，实行奖金征税办法，经济杠杆已开始应用于企业内部的薪酬管理。1985一1991:企业自扩大，在宏观调控下探索多种薪酬管理方式。此阶段采用了“岗位制与劳动贡献挂钩”的方法，企业提高工资收人在职工收人中所占比例。降低职工的实物福利和奖金收人。实行“分额浮动制”的企业内部薪酬管理模式。还出现了计时工资、质量工资、效益工资等多种模式。1992~至今:薪酬管理改革飞速发展，企业内部薪酬管理的形式向多元化发展，拓宽了职工的工资分配领域，有效的调整了职工的收人结构。资金收入、经营收人、信息收人等方式被逐步接受。
三、全面薪酬管理
1、薪酬管理的概念
薪酬管理:是指组织为实现特定的组织目标.对其成员的薪酬所采取的管理决策及其实践活动的总称。
薪酬管理是企业人力资(l}管理的核心内容，也是高级管理者最关注的领域之一。在现代企业管理中，蕴涵了许多全新的内容，薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。
从全面薪酬管理角度看，企业的薪酬系统由基本薪酬、可变薪酬、问接薪酬三个部分构成。
基本薪酬是指员工在企业工作中所获得的最重要的报酬.它既是员工获得稳定收人的组成部分也是决定其他薪酬的基础。
可变薪酬是指浮动薪酬或奖金，通常是与员工的工作业绩以及绩效评价结果挂钩的部分。
问接薪酬是指各利，福利项目，其中主要是各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。
2、薪酬管理的特性
薪酬管理是人力资源管理学中理论与实践距离相差最大的部分，同时也是人力资源管理中的一个难点。薪酬管理政策是公司最关心的公司政策之一，在制定新的薪酬时.人力资源部门会广泛深人的进行各种调查并与上级领导反复讨论，经过多次修改，才能确定。所以薪酬管理是人力资源部门最费心思的事情，结果又常常不能让员工满意的。这是因为薪酬管理有如下三个特性:
(1)敏感性
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益，直接影响着他们的生活水平。另外，薪酬是员工在公司工作能力和技能水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以每一员工对薪酬都特别敏感。
(2)特权性
薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它儿乎是公司老板的一个特权。老板包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以.员工对公司薪酬管理的过程儿乎是一无所知。
(3)特殊性
山于敏感性和特权性，每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，债权工资型等等，所以不同的企业之问的薪酬管理几乎没有参考性，也没有适合任何企业的标准模式。
3、全面薪酬管理必须考虑的因素
(1)薪酬水平具有竞争力
具有竞争力并不意味着薪酬水平设计最高。有竞争力的薪酬水平.是一个在权衡了薪酬对人力的吸引力和企业人力成本这两方而后达到的一个均衡点。
(2)合理调整薪酬中固定和浮动的比例关系
由于行业不同.即使同一行业企业的性质、规模等因素也会不同.所以在薪酬管理的处理方法上也会千差万别。因此，企业在进行薪酬管理时，必须立足于自身的实际情况，制定出哪些部门或职位的浮动工资应占主体，哪些部门或职位的固定工资应为主导。一味的套用或效仿其他企业的管理模式都将使本企业的薪酬管理困难重重。
(3)薪酬以绩效为引导
薪酬要与绩效挂钩，才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看.绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的、僵死的薪酬制度不再适应时代的要求.取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。
(4)薪酬结构合理得当
过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在的企业.在比较低的级别区域内.岗位之问的薪酬差别是平缓的，进人管理岗位区域后呈加速的发展趋势，这样相邻岗位差距增大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。
(5)薪酬管理过程要透明.加强与员工的沟通。
也就是说在企业薪酬管理中要实现公开、透明的管理制度。在管理科学的公司中.工资评定体系都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。与员工的沟通促进了员工努力学习知识.提高自己技能的积极性。
4、建立全面薪酬管理策略
(1)根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标。尽管薪酬管理是人力资源管理中最复杂也是最关键的工作之一。然而，薪酬管理的目标是必须服务于人力资源管理这一整体的，从局部和全局的关系来看，要制定完善的薪酬管理体系。必须从全局出发，依据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略，然后再根据人力资源管理战略来指导薪酬管理。以保证企业在管理上的整体一致性。
(2)薪酬设计一定要结合公司的实际，因“企”而异。
薪酬设计的好坏，关键在于是否适合公司的实际状况和能否有成效的激励员工。公司制定薪酬指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才。但是由于各个公司市场的状况不同，企业的目标、预算和成熟度也不同，所以不能盲目照搬别人的经验。而必须从本公司的实际状况出发。
(3)根据企业不同的发展阶段确定薪酬策略
由于企业在各阶段的经营战略不同，囚而其实施的薪酬策略和薪酬组合也会不同，企业要经历创立、成长、成熟和衰退的整个过程.但采用的不同策略并非完全分割的，它们之问表现的是递进和融合的过程。企业具体实施何种策略要根据自身的特点来确定。
(4)形成规范有效的约束和激励机制
在“以人为本”的管理理念的推动下，越来越多的管理者把激励机制纳人薪酬管理的核心内容，并围绕如何鼓舞和激励员工来展开。
(5)引人风险机制.明确薪酬的激励导向功能。
在薪酬制度中引人风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施。由于它即体现出物质方面的激励和处罚.又使不同层次的员工具有不同的风险，不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共。
(6)调薪方式透明、公开，根据员工的需要调整管理方式。
当今管理者对薪酬管理的透明性问题各持己见，目前也尚无主流的肯定或否定的观点。然而笔者认为.调薪工作必须透明公开，否则其鼓舞和激励的作用将大打折扣。组织要吸引、激励和留住有能力的员工就必须力争薪酬公平和外在公平。同时企业经营者应该对非物质报酬之外的精种薪资给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源.向管理要效益。
(7)融合企业文化的全面薪酬管理制度
我国很多企业往往是企业文化强调一套，向员工传递的薪酬系统却是另一套。有些企业一方而高呼创新和学习口号.另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供报酬。结果是.两方面都不成功。所以，在薪酬制度改革中应认识到组织文化的重要性，在薪酬管理中融合本公司的文化。
论文摘要:薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关健问题。中小企业薪酬管理中存在设计缺乏战略思考，管理制度混乱，福利体系不完善等问题，优化中小企业薪酬管理应强调薪训系统内邵的透明性，保持系统的适度弹性，及时优化调整系统。
一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析
(一)薪酬设计缺乏战略思考
在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
(二)薪酬管理制度混乱
1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。
3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
(三)福利体系不完善
不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。
(四)忽视非经济性报酬的作用
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
二、我国中小型企业薪酬管理的对策
(一)强调薪酬系统的内部透明性
从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。
(二)保持薪酬系统的适度弹性
中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统
企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:一是企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本，包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。
(四)要善于运用非经济性报酬
员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。
【关键词】油田企业；技术人才；动态性薪酬设计
近年来，我国油田企业在技术人才薪酬方面大都采取了宽带型薪酬制度，逐步摈弃了传统的薪酬分配制度。基于目前的薪酬分配制度和油田自身具有的知识密集型产业，根据岗位的不同和人才对企业的贡献有针对性的进行薪酬分配，实行动态性的薪酬管理，方能适应日益竞争激烈的市场和人才紧张的窘境。基于此，笔者就动态性薪酬的设计作出以下分析。
一、浅述动态性薪酬的概念
动态性薪酬就是按照企业内外部人力资源价格水平，并结合企业职员的职能、绩效和长远的发展潜能而建立的一种新型的薪酬管理体系。它既注重企业薪酬体系的对外竞争实力，也注重企业内部薪酬体系的激励性和合理性，既重视薪酬牵引绩效，更重视薪酬牵引员工工作能力。动态性薪酬设计主要涉及到四个要素，分别是市场、岗位、能力与绩效，只有岗位是固定的，其余的三个方面都是动态的，通过将这些动态性因素融入薪酬管理体系之中，以实现薪酬设计的动态性。从而以岗位评估确保内部薪酬相对公平，以市场薪酬确定薪酬标准，以业绩贡献确定薪酬待遇，以职称晋升带动薪酬提升。
二、确立动态性薪酬设计思理念
由于我国油田企业技术人才的薪酬主要来自于薪金、奖金以及福利等。通常情况下，薪金是固定的，而奖金与福利都是动态性的。因此，应在薪金项目中融入动态因素，改善奖金与福利的内容，并把动态性薪酬中涉及的四个因素全面融入薪酬管理体系之中，从而更加体现出薪酬体系的动态性，以建立一套以业绩和能力为主，以绩效为辅，并结合市场薪酬体系进行动态性薪酬体系设计。
三、动态性薪酬结构设计方案
根据动态性薪酬设计思理念，结合当前油田企业人才技术薪酬结构，集等级制薪酬、科研津贴、奖金、福利公式组成薪酬总额结构体系，并将等级制薪酬替代传统薪酬分配制度中的薪金、科研津贴、奖金以及福利等，并在此基础之上，针对企业面对的形势以及企业的需要进行有必要的改进。
（一）等级制薪酬设计方案
等级制薪酬主要包括基本薪酬与激励薪酬，基本薪酬主要注重技术人才的业绩与能力，而激励机制则注重技术人才的绩效。通常情况下，基本薪酬占等级制薪酬的百分之七十，必须足额按月发放，激励薪酬则占百分之三十，分别是百分之二十的月度绩效薪酬和百分之十的年度绩效薪酬，月度绩效薪酬则应按照月度工作业绩的奖惩考核情况进行月度绩效发放，年度绩效薪酬则应在年末按照年度综合工作业绩的奖惩考核情况进行发放。另外，等级薪酬还应按照岗位的不同而确立与之相符的薪酬标准，每个岗位都化成五个不同的级别，采取任职资格与工作业绩有机结合的薪酬晋升模式，以两年为一次进行技术人才的知识考核、民主评议以及技术测评等方面的测试，按照名次高低重新设计人才薪酬等级。
（二）奖金与科研津贴设计方案
奖金主要是按照技术人才所完成的工作量进行计算，并对不同的作业区块和项目进行综合考虑，从而确定奖金标准。并以此确立计算公式，即：奖金总额=Σ（工作量×项目系数×区块系数）×奖金标准。科研津贴则应根据技术人才所进行的科研项目级别进行计算，并对不同薪酬级别的技术人才在项目中的角色，从而确定科研津贴标准。并以此确立计算公式，即：科研项目津贴=Σ（科研项目级别×人才级别系数×身份系数）× 津贴标准。
（三）福利设计方案
福利可分为标准式、自助式和折中式三种福利模式。而折中式则是在基本福利这一基础之上，以提升选择福利的弹性。基本福利只要包括一下两个方面：一是国家法定福利；二是企业传统福利，其中这又包括一系列的补助，例如，基本保险、培训、体检、野外补助、度假、误餐补助、疗养、交通补贴以及通讯补贴等等。而选择利则应根据企业人才的需要而进行灵活设计，例如到知名企业培训，并有企业制定具有选择性的福利方案，技术人才则根据自身的因素选择福利方案。
四、动态性薪酬的实施步骤
确立薪酬方案旨在实施，并在实践刚才中不断修正方案存在的问题，从而更加完善方案，以下就动态性薪酬的实施步骤做出以下分析：
（一）组建薪酬管理机构
以企业经理领导为核心，组建以经理、人事主管领导以及人力资源处等相关人员的薪酬管理机构，负责企业技术人才的动态性薪酬改革设计工作。
（二）认真制定人才管理流程
通过戴明环理论我们得知，人才管理工作必须终而复始地循环开展，每一回循环解决一个新的矛盾，结合这一理论，认真制定人才管理流程，主要从选拔人才、评定级别、培养发展实施规划、绩效评估、考核与复评调整等方面进行制定，并加强沟通交流，始终贯穿且循环于每一个环节。
（三）细化并量化各标准要素指标
在人才选拔和绩效考核等环节中，选拔标准和考核标准的准确制定对动态性薪酬实施的效果起到决定性作用。因此，各类标准中要素指标的选择应与人才的能力、业绩、绩效等方面相关，项目选择要正确，分清主次，其项目的重要性即权重的确定要合理。同时，要素指标是可以明确定义和验证的，可操作性强，考虑到影响薪酬管理的各种因素，确保薪酬管理达到动态效果。
（四）加强评估与调整
薪酬管理工作中，需要定期对动态性薪酬的运行情况进行评估，发现薪酬管理中存在的问题，针对这些问题提出合理的改进措施，对薪酬体系进行适当的调整，只有这样，才能保证在不断纠偏与修正的基础上，确保激励的长期性与有效性。
总之，油田企业应结合自身实况有针对性的设计合理的技术人才的薪酬机制，全面考虑市场、岗位、能力与绩效这些因素，实习动态性薪酬管理，以体现薪酬激励的作用，提升企业薪酬的竞争实力，加快企业和谐发展。
参考文献
[1]郭美丽.薪酬设计相关方法[J].企业导报,2010(02).
【关键词】高校教师 薪酬 绩效工资
我国高校现行的工资制度是岗位绩效工资制，但这一制度并未得到真正执行，高校教师薪酬体系存在岗位管理不到位、绩效评价体系缺失等一系列弊端。通过对相关理论和高校教师及其工作特殊性的分析，本文提出了以岗位和绩效为基础，在确保高校教师薪酬稳定的前提下，突出薪酬的激励功能的高校教师薪酬体系构建原则，对基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想，并对该薪酬体系的配套保障措施进行了分析。
1 高校教师薪酬现状
实行岗位绩效工资制度后，高校教师的薪酬内容得到了进一步规范，薪酬项目得到了统一。但是由于没有指导性的绩效工资设置模式或办法，绩效工资仅仅从名称上取代了原来的校内津贴，各高校仍旧保持着之前的收入分配体系，形成了事实上的国家工资和校内津贴双轨并行的薪酬发放模式，岗位绩效工资制度并未得到真正意义上的实施。岗位绩效工资中的岗位工资、薪级工资、津贴补贴主要由国家和地方政府按照规定拨款发放，绩效工资(事实上的校内津贴，一般由岗位津贴和业绩津贴两部分构成)由高校在国家政策范围内自定办法并自筹资金发放。大多数高校均未认识到间接薪酬(即保险和福利、服务)在薪酬体系中的重要性，只是满足于执行国家规定的保险以及补贴制度，福利和服务内容单一，比重偏低。
我国大部分高校目前仅仅执行了
国家法定执行的住房公积金、医疗保险等极少的福利保险项目，而服务也仅仅停留在设立子弟学校、开通校区通勤车等项目上。
基于此，高校教师现行薪酬体系存在了以下主要几方面的问题:
* 岗位聘任和管理机制不到位。
* 绩效评价体系缺失。
* 绩效工资的作用没有发挥。
* 忽视间接薪酬(福利、服务)的作用。
* 长期激励效果不足。
2 以岗位和绩效为基础构建薪酬体系构建思路
针对绩效薪酬体系出现的问题，提出了基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想。
2.1 薪酬体系的构成
在高校教师基础薪酬体系中，基本薪酬部分按照国家标准和教师依据个人职称(学历、资历)、能力、前期业绩水平而受聘的岗位向教师发放;绩效工资部分的基础绩效工资也根据教师所聘的岗位发放。基于此，笔者对高校教师薪酬体系进行了调整，整个薪酬体系分为两部分，分别是固定薪酬:基本薪酬、基础绩效工资、法定保险， 注重保障功能的实现;浮动薪酬:奖励绩效工资、自主福利服务，注重激励功能的实现。
(1)固定薪酬。其中基本薪酬和法定福利按照国家标准执行。基础绩效工资所占的比重需符合不低于总薪酬5%、且固定薪酬占总薪酬60%的标准。
岗位绩效工资制对高校岗位进行了合理的分等和分级，等级的设置比较符合高校实际，基础绩效工资的等级可以按照国家的岗位设置确定。对于基础绩效工资的等级，确定原则应该是等与等的差距大、每一等内部的级差小，以合理拉开各收入档次，确保薪酬激励功能发挥。也可采取固定期限调整的方式进行增减、资，增减、资与国家发放的薪级工资调整同时进行。增资对象只限定于年度考核优秀的教师，且增资标准固定，只在同一岗位聘期内有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资，若新岗位的基础绩效工资低于原基础绩效工资，按照原基础绩效工资执行。减资对象为年度考核不合格的教师，减资标准与增资标准等同，在同一聘期有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资，若新岗位的基础绩效工资高于原基础绩效工资，按照新基础绩效工资执行。
按照需要层次理论的原则，人的需求是分层次的，因此年度考核优秀增加基础绩效薪酬的标准设置原则应该是等级越高，增资额越小，二级教授及以上岗位的教师可以只象征性的进行增加。对于副教授以下岗位的教师应该是等级越低，增资额越高。二级教授及以上岗位的教师大多取得了比较丰富的研究成果，在其专业领域有一定的知名度，研究和社会服务的收入也相对较多，处于工作中的黄金阶段，生活也相对稳定，他们所追求更多的应该是专业的发展和同行的认可以及较高的社会地位。而年轻教师由于教学、研究和社会服务都处于起步阶段，前期人力资本投入量大，但还没有到人力资本价值最大的阶段，其面临的工作生活压力都非常大，尤其经济需求比较强烈。因此，这一薪酬体系对基础绩效工资的增加作这样的设计，这也符合构建这一薪酬体系时想要实现的有针对性地激励年轻教师的目标。考核不合格的教师削减基础绩效薪酬的标准，与增加标准等同。
基础绩效工资每一等的增资次数，应该进行限定，达到一定次数后不再予以增加，对次数的规定应该与教师岗位上升的时间相对应。根据目前高校教师职称晋升以及岗位聘任的实际来看，以不超过5次为最佳。这样可以在保证有效激励教师工作绩效的同时，督促教师向更高的学术职位和岗位努力，有利于高校教学、研究和社会服务水平的提升以及战略目标的实现。至于基础绩效工资的增资额度，各高校可以根据学校财力具体制定。基础绩效工资每一等的减资次数，也应该进行限定，同一岗位出现两次减资的，应该降一档次兑现薪酬待遇，降档后再出现减资现象的，调离教师队伍。
(2)奖励绩效工资。25%的奖励绩效工资在总薪酬中的比重不高，是这一薪酬体系要确保稳定性的必然结果。但是，这一薪酬体系同时还要达到突出薪酬激励功能的目的。因此，科学、合理设计这部分薪酬的发放原则和标准就显得十分重要，也是这一薪酬体系是否具有指导意义和可行性的关键。
教师在从事这部分工作时对薪酬的期望值并不高，薪酬在这时对其的激励作用也不明显。所以，奖励绩效工资的激励重点应该是教学，同时兼顾研究和社会服务。奖励绩效工资的发放应该依据绩效评价的结果进行，只需与绩效评价标准对应即可。其重点发放对象应该是:一、教学效果良好，得到学生、专家、同事一致好评的教师(即注重教学质量)，对其进行教学质量奖励;二、超额完成教学任务，且教学评价合格的教师，对其超额完成的教学任务部分予以奖励(这一前提是高校要根据学校实际情况科学设定各岗位教师的额定工作量，额定工作量应是能够维持学校教学任务正常完成的、教师工作量比较饱满的);三、取得突出教学研究成果的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);四、取得突出研究成果，在顶尖学术期刊发表文章的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);五、为社会公益性事业做出显著贡献，提升学校知名度的教师(根据实际情况制定相应规定)。
奖励绩效工资可采取当期发放和延期发放相结合的方式进行。高校可以建立以股权和基金为主的长期激励机制。将教师奖励性薪酬的一部分转为高校控股或经营企业的股权或者建立专门基金进行管理，并规定一定的抵押期。抵押期间教师若有违反学术道德、破坏学校名誉的行为，学校可根据约定收购或转让其股权和基金。这一奖励绩效工资的发放模式可以有效地规避教师为获取当期利益而采取的短期行为，同时增加了教师的收入预期，而且将教师个人的利益与学校利益联系在一起，增强了教师工作的责任心核对学校的向心力。
(3)自主福利服务。间接薪酬是薪酬体系的重要组成部分，学校通过设立占有相当比重的、满足需求多样化的福利和服务，可以使教师产生强烈的归属感，增加教师工作、生活的稳定性，同时有效地激励教师。重视自主福利、服务的功能，扩大福利服务在薪酬体系中所占的比重，这也是薪酬体系设计发展的一个大趋势。西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1:1，并有超过工资的发展趋势。
高校的自主福利与服务应该建立在教师自愿基础之上，且与高校自身特色有效结合地进行设置，可以包括:学习进修计划、住房补贴计划、购车购房补助计划、健身保健计划、学术休假计划、旅游疗养计划、教师子女教育辅助计划、商业保险等。这些自主福利服务计划应该有长期固定福利服务计划和一次性福利服务计划之分，而且应该在固定核心福利服务项目的基础上，提供可选福利服务项目，允许教师因其需求不同进行自主选择。同时，可以把部分福利服务项目设为奖励性福利服务项目，根据工作绩效向教师提供。奖励性福利服务计划属一次性福利服务计划，教师获得后可以根据自己的情况选择享用的时间。
设置自主福利服务项目时，应多设计与教师个人成长发展和解决其后顾之忧的福利与服务项目，以帮助教师实现自我发展的需要，保障教师的生活状态稳定，同时促进学校绩效目标的实现。
2.2 各部分薪酬的比重
因办学层次、战略目标和财力状况不同，各高校对教师薪酬投入的成本也不尽相同，但总体上应使本校的薪酬处于当地的中上水平为宜。
结合对高校教师工作特点的分析，按照薪酬体系应以岗位和绩效为基础，以确保高校教师薪酬稳定为首要目标，在分析国内外高校教师薪酬构成及比重的基础上，固定薪酬部分的比重应占总薪酬的60%比较适当;按照确保高校教师薪酬稳定的前提下，突出激励功能的设计原则，奖励绩效工资的比重应以不低于总薪酬的25%比较合适;自主福利服务部分以不低于总薪酬的10%比较合适。
这样的比重设计充分考虑了高校这一组织的工作特殊性以及高校教师这一群体人力资本的特殊性，符合人力资本理论、效率工资理论、均衡工资理论的设计原则，也符合我们分析国内外高校教师薪酬体系所得出的启示。
2.3 保障和配套措施
(1)严格的岗位聘任和管理制度
岗位聘任和管理是岗位绩效工资制的实施基础，要使基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系充分发挥作用，必须有严格的岗位聘任和管理制度作保障。岗位绩效工资制推行时，国家把岗位设置的权力给了高校，高校应充分运用这一有利条件，认真研究科学做好岗位设置工作。其次，要按岗聘任，加强在岗管理。在岗位设置时，应注意对“低职高聘”和“高职低聘”情况予以充分考虑。
(2)科学的绩效评价体系
对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面，具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核体系应该能够协调教学与研究的关系，做到质与量并重、以质为主，科学计量教师劳动成果，有效促进教师成果产出。因为基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系建立在绩效考评的基础之上，因此要使薪酬体系的效能发挥最大化，就必须要有科学的绩效评价体系作保障。从理论上讲，考核评价也是薪酬管理的逻辑起点，因此必须重视绩效评价体系的建立。
参考文献
[1] 周荷芳.浅析高校分配制度改革[J].西南民族大学学报，2005(1)第15-17页.
[2] 余凯成等-人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2001.
【关键词】新形势下 石油工程企业 青年职工 薪酬激励
薪酬是员工对企业提供劳动或劳务而得到的报偿，包括工资或薪水、奖金、福利、津贴等具体形式。青年职工作为企业中最活跃的组成部分，是企业持续发展和竞争力最重要的组成部分，然而由于青年职工大都面临着组合新家庭，照顾父母等责任，经济压力非常大，所以对于薪酬的需求也非常急迫，然而现今薪酬体系激励措施还有很多不合理之处，很大程度上抑制了青年职工的积极性发挥，因此从调动青年职工的工作积极性和创新能力的角度来看，建立有效的青年职工薪酬激励措施机制，将具有重大现实意义。
一、保障青年职工的组织薪酬
青年职工的组织薪酬主要针对薪酬要素中的保健因素而设，这部分薪酬如果发放不合理的话，则会直接导致青年职工的工作积极性。它主要包括短期货币类薪酬，比如基本工资，绩效工资、岗位工资、津贴与补贴这几个部分等，而实证分析得出青年职工他们更加关注物质薪酬，这部分薪酬是青年职工实实在在能看得到的物质激励，这方面薪酬必须体现薪酬的保障性和薪酬的公平性，同时又得结合着青年职工自身特点有所偏袒。基本工资作为薪酬结构中的保障元素，对员工的生活具有保障作用，尤其对于青年职工，这部分工资尤为重要，因为青年职工正处于职业初期，家庭、房贷等各种压力都不小，而工作则需要一段时间来适应工作，可能在很长一段时间里基本薪酬占整个薪酬一大部分，所以提高基本工资水平，提高青年科技工作者的基本工资水平是改善旧的薪酬结构的一个重点，这也是调查报告中，青年职工普遍呼吁的，应当看到，基本工资不仅是一种成本，更是一剂镇心剂，企业青年职工长年工作在科研生产活动的第一线，基本工资仍旧是他们生活保障的合法性的主要收人，这部分工资对外如果不能充分保障的话，既不是反应这些青年人才为企业所做出的贡献，也无法充分凝聚他们的企业向心力，激励他们安心在企业工作。
二、确保青年职工的自主薪酬
从企业多次调查问卷与座谈会分析结果可以看出，很多单位为了激励青年职工尤其是优秀青年才俊，在福利、奖金、培训、股权、职业发展通道上下足功夫，希望通过丰厚的激励使得青年职工对薪酬满意，但是结果往往事与愿违，很多青年职工对于组织给的薪酬方案并不满意，因为这不是他们现在迫切所需要的，所以组织的这部分薪酬的效果将会被大打折扣，组织忽视了员工需求的多样性和层次性，所以我们必须找到一种解决青年职工需求多样性问题的分配方法，参照员工自助福利方法，根据薪酬要素需求多样性的程度，选取除法定福利之外的各种福利、绩效奖金、不同的培训机会以及股权、期权等要素作为自主薪酬部分，利用员工点数化自助薪酬操作方法，让青年职工在操作规范下自由的选择这部分薪酬要素，以实现这部分薪酬要素效用的最大化。
三、企业青年职工的参与薪酬保障
青年职工参与薪酬主要包括青年职业生涯规划、弹性工作时间、员工工作自主参与以及员工工作责任范围四个薪酬要素，实证分析中得出，青年职工个人发展、工作自主性与工作满意度具有显著相关关系，而这两部分在薪酬要素中体现为职业生涯规划、弹性工作时间、员工工作自主参与以及员工工作责任范围四个薪酬要素，并且这四部分薪酬要素是青年科技工作者普遍需求的，同时这四个薪酬要素设计必须由青年职工和企业共同完成，以实现组织和员工个人利益的最大化，这也是企业目标和员工发展之间的纽带。
企业应根据自身的发展目标和实际情况，对青年科技工作者的职业发展需求进行访谈，深入了解，与他们共同商讨设定职业生涯通道，制定具体的行动计划和职业生涯机会的评估，为青年职工设计合适的职业通道，可对其职业生涯设置两条不同的职业路径，即一条是以职位等级提升为主线的职业生涯路径，一条是以专业技术提升为主线的职业生涯路线，即同一个青年职工可以走职务等级和职能等级不同的职业生涯通道，以帮助他们实现职业生涯为目标，通过对青年职工提供双重通道，他可以选择走管理序列，成为一名管理人才，同时也可以选择走技术序列，成为一名技术专家，一名工程师，实行此路线有一个重要前提，即组织的管理序列和技术序列之间必须建立起通道，并保证那些具有核心专长和技能的青年职工在企业中可以获得和管理者同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。
四、青年职工薪酬方案实施应注意事项
青年职工是一个比较特殊的群体，单位针对这一群体实施薪酬激励过程中，将面临很多细致的问题，而组织薪酬、自主薪酬、参与薪酬这三部分各具有不同的激励、保障功能，它们相互联系、相互补充，构成完整的青年职工薪酬方案，用人单位要本着理解尊重青年职工的思想去实施本薪酬方案。在实施青年科技工作者薪酬方案之前一定要保证与组织青年职工充分沟通，使得广大青年职工能够理解实施此套薪酬方案是为了更好地满足他们的薪酬需求，更好地理解个性化需求，以免他们将薪酬方案误以为增加他们负担的薪酬方案。
在青年职工自主薪酬部分，要保证其中薪酬要素多样性、成本可衡量性，设计自主薪酬要素时，要坚持容易理解的目标，使员工的薪酬选择更容易、更方便，在实施自主选择薪酬时，需要与员工时刻保持沟通，保证自主薪酬要素水平与员工需求相匹配；同时企业要提前设计规划，组合安排员工选择的薪酬要素，以保证在员工满意的基础上实现组织的低成本。实施青年职工参与薪酬时，要确保企业与青年职工共同参与，共同设计，以达到个人成长路径与企业发展需要相吻合，实现个人目标与组织目标的统一。
参考文献：
论文关键词：电网企业；人力资源管理；薪酬管理；绩效导向
随着电力行业市场化改革的不断加深，电网企业各个方面都面临着挑战，只有建立有效的薪酬管理体系，充分发挥人力资本的功效，提高组织和管理效率，才能在竞争日趋激烈的电网市场中谋求发展[1]。本文通过总结薪酬管理的意义和作用，结合电网企业实际现状，分析目前电网企业薪酬管理体系中存在的问题，并给出改进思路和建议。
一、薪酬管理的意义和作用
电网企业的薪酬管理体系是企业管理的有机组成，也是直接影响团队凝聚力和员工工作积极性至关重要的因素，关系到企业管理水平、管理效力的全面提高和企业经济效益的不断优化。同时，薪酬管理作为一种激励措施，可以有效调动人才积极性，吸引优秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的员工生活保障功能之外，还具有激励和调节功能。
1.激励功能
企业通过工资及其它津贴、福利的发放，对员工的个人的素质、能力、工作态度和业绩等情况客观地给以定量化评价。科学、合理的薪酬制度可以激发员工内心的满足感、成就感，促使员工以更大的热情投入工作，调动员工更高的工作积极性和创造性，从而提高工作效能，最终为企业带来更多的成果和效益。从员工层面考虑，薪酬是对员工劳动付出的回报，是员工社会价值的具体体现，薪酬管理制度的实施能够有效激励员工努力工作，更好地体现其自身价值；从企业层面考虑，薪酬制度将公司抽象的企业文化以及未来战略发展目标通过具体的奖惩制度展示出来。对于和企业战略目标相悖的员工行为，企业通过薪酬制度给予惩罚和约束；对于有效推动公司战略发展的员工行为，企业又通过薪酬制度给予鼓励和表彰。因此，薪酬管理体系通过对员工的价值认同和及时回报，给予员工有效的激励，并促进企业的业绩增长和战略目标的实现。
2.调节功能
薪酬的分配方式和差别化待遇模式是企业实现人力资源优化配置、员工合理流动和重组的必要保障。一方面，通过薪酬分配的调节，实现企业管理目标，将企业管理者和经营者的意图导向传递给员工，引导员工进行合理有序的流动，从而提高企业整体的劳动生产效率与效益；另一方面，合理的薪酬管理体系是实现公司中长期发展战略的重要保障，是电网企业管理体制改革调整的需要，是电网企业获得良好效率和经济效益的需要，是实现电网企业以人为本和谐发展的需要，是电网企业吸引人才和留住人才的需要。
综上所述，对薪酬管理问题的研究是企业的一项重要、基础性的工作。同时和谐发展理念客观上要求企业必须坚持以人为本，关注企业职工的生活和薪酬分配问题，使职工的个人利益与企业的命运紧密联系起来。企业薪酬水平的高低、薪酬分配机制是否科学合理往往直接影响员工的归属感、认同感和关注企业成长，尽心本职工作的积极性，进而影响到电网企业未来的发展。有鉴于此，加强电网企业中的薪酬管理，一方面可以使企业管理层充分调动员工的工作积极性，及时发现企业中存在问题，加强经营管理，并总结经验教训，从而不断提高企业的生产效率与经济效益；另一方面，能够促进电网企业增强公司凝聚力、提升企业竞争力，以及实现长远战略目标。
二、电网企业薪酬制度现存问题
在我国，人力资源管理的工作开展相对较晚，对于电网企业来说，同样存在对薪酬管理的重视程度不足的问题。如何根据形势的变化，及时地调整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配体系，规范行为成为电网企业的重要问题。目前，电网企业在薪酬管理方面主要存在以下问题：
1.工资管理工作不到位
目前电网企业薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差异，同时，一些企业盲目发放福利，不按照规范进行薪酬统计的现象也不时发生。如何切实加强工资的归口管理工作，合理推行薪酬预算管理，确保工资发放有序成为和谐薪酬分配亟待解决的问题。
2.薪酬管理缺少与之相匹配的科学的绩效考核制度
目前电网企业中大多实行的是线性的薪酬管理制度，没有明确的考核机制相配合，员工随着技术和经验的提高，对薪酬分配的期望逐渐增加，薪酬水平与员工的贡献价值不能挂钩，直接影响员工工作的积极性。部分电网企业在绩效考核中常常沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核方式，且缺乏规范、定量的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度的存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。
3.薪酬管理方式与员工的需求层次不适应
对关键岗位、关键技术人才的激励不够，其薪酬往往低于市场价值，难以吸引和留住稀缺人才。对不同职位人才价值的重视程度不够，员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定大多只与学历、职称有关，所以一些能力强而学历低的核心骨干会感到不公平。分配方式仍然比较单一，对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长远利益着想。 三、电网企业薪酬管理工作改进建议
电网企业如何根据新形势、新环境下薪酬管理体系的现状，结合理论研究，制定出符合公司未来发展战略的功效型挂钩办法；积极探索并建立既符合电网企业特点的，能够有效解决各种薪酬分配的新问题，又能充分调动员工积极性，充分发挥工资分配的杠杆作用，从而进一步提高公司效益的薪酬管理体系，显得十分重要。有鉴于此，现提出以下建议以改进电网企业的薪酬管理体系。
1.充分发挥薪酬管理的经济杠杆作用
薪酬制度的制定应以激励人才、提高公司的竞争力为基本要求。建立关键人才保留制度，主要目的是激励和吸引在电网企业战略发展过程中需要的各类稀缺人才，稳定和激励现有骨干人才，增强电网企业在人才市场上的竞争力，提高公司的经营业绩。对于能够为企业战略目标的实现起推动作用的核心人才和骨干技术人才实行关键人才保留制度，同时核心人才要在待遇、管理等方面和一般员工采取区别对待的方式。因此，通过建立严格的核心人才选拔机制，挑选最合适的员工，使薪酬作为企业内部最有效、最主要的经济激励杠杆，确保关键人才保留制度真正用于最关键的岗位、最关键的员工。
2.重新梳理公司的岗位职能，建立完整清晰的岗位评价体系
确定不同岗位对公司的贡献程度，建立公平、竞争、激励的薪酬管理体系；针对不同的岗位职能，设计多样化薪酬分配形式，在分配上拉开差距，并适度向骨干人员倾斜。在建立一个以绩效为向导的薪酬管理体系过程中，首先应进行相应的职位评价，其根本目的是确定企业各个岗位相对价值的大小，以工作成果作为评价的客观依据。同时，职位的评价结果——薪点，又是调整薪酬制度的理论基础，对提高电网企业的薪酬管理水平起着至关重要的作用。其次，在以岗位评价为前提下的薪酬体系建立过程中，把公司内环境所建立起的机制作为重点，再加之外环境，使考虑因素更加全面。总之，要根据公司未来发展的战略目标和具体岗位的特殊性质建立全面的绩效评价指标，并将考核奖结果与薪酬分配相挂钩，这样才能使建立起的以绩效为导向的薪酬管理体系发挥其考核的根本作用，达到真正的评价目的。
3.建立绩效导向的薪酬管理体系
建立起以绩效为导向的新薪酬体系制度可以使现有的薪酬体系内容更加丰富充实，同时，又可以让绩效考核的目的明确突出。制定科学合理的绩效考核制度，将绩效考核作为真实反应员工业绩的手段，客观合理的评价员工的态度、贡献大小等，并将其与薪酬挂钩，同时将对员工的要求融合到考核体系中，引导员工产生企业所期望的行为。通过电网企业较为成熟的薪酬管理与优良完备的绩效考核相结合，来完善和推动两者相辅相承的发展模式。更新绩效考核评价办法，把客观、真实的测评结果作为员工薪酬分配的重要参考因素之一，这样可促进薪酬分配的激励约束机制得以正常发挥。
4.建立动态的薪酬结构，实行弹性福利
将绩效导向的薪酬管理体系调整为一种动态管理状态，随着电网企业内外部环境的不断变化以及公司未来发展战略的需求，及时调整工资、福利和奖金之间比例和福利的发放形式，完善公司的福利制度，适度增加福利项目，以满足员工不同层次的需求。
针对企业现有福利项目的功能性单一、激励性薄弱、回报性不足等特点，可建立一种弹性员工福利制度，即在企业现有福利之外，提供一些其他人性化福利项目或提高原有福利的发放标准，以便员工有充分的选择机会。该种制度的制订，除用以实现员工按需享受企业福利的条件之外，还能充分地发挥福利所带来的激励引导作用，培养员工对企业的归属感、责任感与奉献感。
5.完善考核机制
在形成以绩效为导向的薪酬分配体系的基础上，逐步完善考核机制，规避由于考核方式不完善而导致的绩效奖金发放的不公平问题。
关键词：人力资源；薪酬管理；管理创新
一、企业人力资源薪酬管理的重要性
（一）促进企业的可持续发展
现代企业的人力资源薪酬管理对于企业的可持续发展带来了不容小觑的促进作用，企业员工通过自己的辛勤劳动可获得相应的报酬，在为企业创造财富价值的同时，理所应当的要向企业索取同等的经济保障。如果想要维持好企业同员工之间的平等关系，就需要按照以下几点原则来开展薪酬管理工作：首先，企业员工所获得薪酬待遇要能够基本满足自身的生活需求；其次，企业员工要能够通过薪酬来实现自我能力的提升，并得到进修与培训的机会；最后，企业员工应利用薪酬来满足自身的精神需求等。
（二）为企业增加活力
在当前的时代背景中，创新是现代企业所必须具备的一项意识与能力，管理者要为企业内部不断注入新的活力，以此来保证企业自身在行业中的竞争力。同理，良好的薪酬管理同样也需要科学合理的管理制度作为支持，只有这样才能够将优秀人才长时间的留在企业内部，同时还可以将更多优秀的人力资源吸引到企业当中。经过大量的实践经验可知，完善的薪酬管理制度一方面可以全面增强企业员工的工作积极性，另一方面则能够大幅提高企业的经营效率，促进企业的战略发展目标得以顺利实现。
二、企业人力资源薪酬管理的创新路径
（一）与国际接轨，创新人力资源薪酬管理理念
截止到目前，西方一些发达国家所盛行的薪酬管理理念为——宽带薪酬设计理念，这种新型的管理理念在最近几年来达到了国内企业的熟知与认可，并且开始逐渐的进入到我国现代企业的薪酬管理系中。简单一些解释，宽带薪酬设计理念所指的即为，在企业内部运用少数大跨度的工资范围来替代原有多数小跨度的工资范围，将之前十几个薪酬级别压缩为几个，取消明显的薪酬等级。与此同时，压缩后的薪酬等级所对应的薪酬幅度要相对拉大，继而形成崭新的薪酬管理流程。此种薪酬管理系统中，“带”所指的是工资级别，“宽带”则是工资待遇的浮动范围增加。需要注意的是，这种从国外引进的宽带薪酬设计理念并不适用于所有企业，在我国，如果是员工满意度较高的企业，则完全没有进行此种变革的必要，如果盲目跟风甚至还会出现适得其反的作用。宽带薪酬设计理念对于企业的人力资源管理体系也提出了更高的要求，如果人力资源管理人员的专业能力尚未达到一定水准，那么则会对此种管理理念的推广带来负面影响。此外，劳动密集型的企业也并不适用于此种薪酬管理方案。
（二）结合企业发展目标，创新人力资源薪酬管理战略
目前，国内的很多现代企业都面临着这样的苦恼，企业员工的薪资待遇标准上调容易，但一旦遭遇一些变动，想要将薪酬标准降下来会非常困难，甚至还会出现大批员工同时离职的情况，为企业的正常经营带来了非常大的影响。导致此种情况的出现的主要原因有如下的两个方面，首先，企业过于重视短期利益，忽略了战略目标的实现；其次，企业员工并没将自身的未来发展与企业的战略目标合二为一，过于追求企业所承诺的短期薪酬激励。基于此，在日后的薪酬管理工作中，企业管理者要在原有的基础之上添加动态薪酬管理模式，全面提高内部人力资源薪酬管理的灵活性。动态薪酬模式的核心之处在于，企业员工的薪酬会随着行业市场、个人业绩、综合能力的发展来动态变化，一方面能够让企业根据薪酬管理方案的落实情况展开有针对性的整改，另一方面则可以为企业员工创造出一个良好的竞争环境，并且为人力资源的培训规划提供真实的参考意见。
（三）适应市场现状，创新人力资源薪酬管理体系
在经济全球化的发展趋势下，我国的现代企业必须要对薪酬战略进行重新思考与规划，找到自身的管理过程中所出现的问题与不足之处，同时结合行业市场变化来加大对人力资源薪酬管理体系的创新力度。首先，人力资源薪酬管理方案的创新。现代企业管理者要积极改革以等价交易为核心的薪酬管理方案，全面贯彻并实行以人为本的管理理念，具体做法如下：增加人力资源薪酬中的奖励比例；运用技能付酬与绩效付酬来替代工作量付酬；针对企业内部的普通员工采用岗位技能工资制度，对于高技能人才与骨干人才则要采用“谈判工资制度”，尤其是针对管理层骨干，要在保证其基本工资待遇的同时，尝试推行股票期权与股份薪酬，以此来发挥出薪酬待遇的长期激励价值。其次，人力资源薪酬制度的创新。公平合理化的薪酬制度不仅能够大幅提高企业员工的工作积极性，让他们可以不遗余力地为企业付出工作价值，另一方面还可以为企业创造出一支高竞争力的优秀团队，让企业在行业中获得更多的市场份额。基于此，现代企业要继续践行朝向市场经济转轨的改革工作，从根本上改变政企不分的管理局面，在创新人力资源薪酬管理制度的同时，加大对绩效考核制度的改革力度，早日形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的良好局面。最后，人力资源福利方式的创新。如今，我国绝大多数的现代企业都已经对传统的福利管理方式进行了改革与创新，并将福利管理与人力资源管理紧密的关联到一起。为了将薪酬福利的价值更加淋漓尽致地发挥出来，企业管理者要将福利与员工的个人业绩相互结合，不再过分强调福利待遇的“人人有份”，让每一位员工都可以正视自己的工作内容与工作职责，通过此种方式来降低福利成本，提高福利效率。
参考文献：
[1]邹秋香.新形势下人力资源薪酬管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究(电子版),2013(19):25-26.
论文摘要：一个企业如果单纯依靠一个好的薪酬体系，不一定能够获取在人力资源方面的优势，因为物质报酬不是唯一的员工激励手段;然而，一个企业知果没有一个好的薪酬体系，是绝对不能获取在人力资源方面的竞争优势的，因为薪酬管理以一种独特的方式在企业人力资源管理中发挥着不可替代的作用。然而，沿用季今的传统薪酬体制已不能起到吸引、留住和激励现代雇员的作用。自助式整体薪酬是一种崭新的、多样化的薪酬制度，它解决了传统薪酬体制中一些紧迫的薪酬矛盾，同时为探讨薪酬体系提供了一个全新的视角。
薪酬管理是现代企业管理的一个重要领域，传统薪酬是基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。如何使薪酬设计更加合理化?使薪酬体制更能发挥吸引、留住和激励员工的作用?自助式整体薪酬体系应运而生，它突出了薪酬方案的整体性和可选择性，能更好地满足员工个性化的需求，更强调以人为本和对人的激励作用。
1薪酬的含义及传统薪酬体制缺点
根据美国当代薪酬管理学者米尔科维奇对薪酬的界定，他认为薪酬是指雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收人、服务及福利之和。这一概念清楚地界定了薪酬的主客体之间的关系以及薪酬支付的内容和形式，并体现了薪酬的基本内涵。
传统的薪酬体系一般是由五个部分组成:底薪、奖金提成或分红、福利、额外津贴、额外奖金等等.它是基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。其缺点表现为:首先，决定薪酬多少的基本依据是员工在公司中的职位，要想获取更多薪酬的惟一途径是雇主将雇员晋升到更高一层。而随着组织结构的日益扁平化，组织层次也日益减少，从而形成了众多员工同争一个岗位的现象，危害了组织气氛，降低了组织的凝聚力。其次，支付成本居高不下。由于每次加薪都是在底薪的基础上，福利水平又与底薪相对应。这就意味着公司在每个员工身上的投资逐年上升，而对应的员工的生产率却并非以同样的速度上升。再次，由于制度问题，福利水平只能提高，而难以降低，从而使得组织在对员工身上的投资以滚雪球的方式增长，而员工却体会不到被激励的感觉。
2自助式整体薪酬体系
2.1自助式整体薪酬的内容
基于传统薪酬的种种不足，美国密歇根大学约翰·E"特鲁普曼博士提出了一种全新薪酬思路—自助式整体薪酬，它是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的调整。这是一种自主风格的薪酬体系，员工可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。区别于传统的以企业需求为导向的薪酬制度，它是以员工需求为导向的薪酬体系，员工从一个薪水的接受人转变为薪水的客户，从被动地接受到主动地挑选，它把企业对客户的经营理念内化到员工身上。在薪酬设计上，这是一个重大的突破，更强调了以人为本。整体薪酬的构成可用整体薪酬等式来表示，即:
TR二(BP+AP+IP) +(WP+PP) +(0A+OG)+( PI+QL+X )
TR代表整体薪酬，把这个等式分成以下四部分:
(1)以现金方式支付的薪酬:包括基本工资((BP)、附加工资((AP)和福利工资或称间接工资(IP )，这是企业薪酬中最基本的组成部分。如果员工得到丰厚的薪酬，将会创造出更高的价值。这种“投资”理念可以视为一种企业风险管理，企业在员工身上的投资与它在其他方面的投资一样，都有可能获得满意的回报。
(2)以物品发放形式体现的工作用品补贴(WP)和额外津贴((PP)。它们是整体薪酬等式的重要组成部分，由于这部分薪酬比较模糊，所以常常被企业忽视。如果企业为员工提供便利的工作用品和良好的工作环境设施，会使员工感到企业重视他们。为员工创造了舒适的工作环境，对提高他们的忠诚度有很好的效果。
(3)和个人职业发展休戚相关的晋升机会(OA)和发展机会(OG)。随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，因此，岗位的横向流动正在逐渐取代纵向晋升，横向流动使员工积累了丰富的工作经验。
(4)薪酬的柔性部分:心理收人(PI)，生活质量(QL)和私人因素(X)。企业可以通过建立和谐的团队、增强工作的趣味性、经常赞赏员工的成就等方式来提高员工的心理收人。同时，保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求，通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理，完全可以做到既提高员工生活质量又不降低企业的劳动生产率。此外，企业应该积极主动地为员工设想，尽可能地满足员工个性化的需求，为他们排忧解难，保证他们能够更好地参与企业的一切活动。
2.2自助式整体薪酬体系的特点
自助式整体薪酬体系是对传统薪酬体系的挑战与创新，具有多方面的特点。
(I)注重非物质奖励。传统薪酬模式是一种基于职位、岗位和内部均衡的薪酬偿付，决定薪酬的元素比较简单，主要由底薪、福利、津贴、额外奖金等五个部分。自助式整体薪酬模式不再局限于现金薪酬激励，而着重在员工的晋升和发展机会等非物质方面加大激励力度，关注员工的心理因素以及生活质量，讲究工作愉快、家庭和谐、身体健康。
(2)强调员工的参与性。员工按自己的需求，调整各自的薪酬方案，参与范围可以超出工资以外的范畴，如发展晋升机会和发展机会。自助式整体薪酬管理扩大了薪酬范围，员工在企业提供的合理范围内选择薪酬时做出权衡交换，员工有多种选择余地。
(3)个性化的薪酬方案，满足员工不同层次的需求。人本管理的本质就是要以人为中心，满足企业员工不同层次的需要。按照马斯洛的需要层次理论对需求的层次划分，传统的薪酬管理制度所能提供的激励只能满足职工生理和安全等低层次的需要，而自助式整体薪酬管理制度提供的激励回报几乎包含了马斯洛需要层次理论所有层次的需求。因为自助式整体薪酬是在制度允许的范围内，允许其依据各自不同的特点和喜好自由选择各个薪酬元素在整体薪酬中的比例，指定出让员工满意的个人薪酬模式，并定期随着员工的需求变化做出相应的调整。
(4)薪酬内容的整体化。自助式整体薪酬从内容的角度来讲可被称之为整体薪酬，不仅有对员工的现金支付，还能关注员工的个人晋升和发展的机会;不仅考虑到员工在工作中的物质和心理收人，还有对员工家庭生活质量的应对条款;基本可以满足个别员工非常特殊的需求，由此可见自助式整体薪酬的整体性和全面性。
2.3我国在应用自助式整体薪酬体系时需要克服的阻力
随着经济发展，人力资源将成为未来企业的核心资源，现行的薪酬管理体制不能有效解决如何吸引、留住和激励员工的问题，自助式整体薪酬管理为解决这个问题提供了一种新思路。然而，任何一种制度或思想的引进都面临着中国化的问题。因此，在引进这种管理理念的时候，不能照搬美国模式，要结合企业自身情况以及国家经济发展状况来制定薪酬管理方案。在引进的过程中需要克服很多阻力。
(1)文化、制度上的冲突和矛盾。由于中国的文化传统与现处发展阶段不同国外，企业不可能完全将自助式整体薪酬方案照搬过来。比如，西方社会追求的主要是为了更好实现个人利益的有效增加，而我国的文化传统主张人与人、人与社会之间的整体和谐与整体利益。我国正在实施经济体制改革，计划经济还未完全转变为市场经济。因此，无论是文化环境还是制度环境，追求尊重员工个人需求的薪酬方案同我国的更注重企业整体利益的增长而对员工个人需求和个性关注较少的氛围是不太相容的。因而，自助式整体薪酬的推行要做好充分的沟通和宣传工作。
(2)员工的成熟度。成熟度是指个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。自助式整体薪酬方案以员工需求为导向，要求员工角色的转变，即从被动接受到主动选择，同时，要求员工明确地表达自己的需求。‘传统文化的影响以及薪酬体系内容的复杂，使我国员工被动地习惯于接受企业的薪酬制度。因此，为了能够更好地应用自助式薪酬方案，发挥它应有的作用，必须想方设法提高员工的成熟度。
(3)薪酬成本的增加。与传统薪酬体制相比，自助式整体薪酬的内容大量增加，这可能会使企业在短期内的薪酬支出增加，进而影响企业的利润。只有员工的创造性工作带来高的生产率，自助式整体薪酬的实施才不会违背企业的初衷。但如果从长期发展来看，采用自助式整体薪酬方案对企业是有利的，它能够吸引、留住和激励员工，从而可以提高企业的生产效率，带来长期收益。因此，企业在实施自助式整体薪酬方案时，要协调好短期成本增加与长期目标之间的矛盾。
