论文摘要：随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我国现代企业管理中非常重要的一环。 论文关键词：企业；人力资源；管理；研究 一、人力资源管理的特点 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最根本的因素就是人力资源。在我国传统的人事管理当中，企业是以事为中心，始终强调个人服从组织需要，很少考虑个人的需要，而以人为本是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性质、特点的差异和能力水平的差异。要“用人之长，避人之短”，这是一个基本原则。要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是让我们懂得在人力资源利用上要坚持能级层次原则。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。 且人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。 人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。 二、发挥人力资源要把握的重点环节 为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点： （一）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致 企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。 （二）把员工培训作为解决人才需求不足的方法 良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。 （三）创造新型的人力资源管理模式 人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。 （四）提高福利 给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。（五）制定真正有效的激励机制 激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。 （六）热爱、理解、关心员工 热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到
关键词：私营企业持续发展
TheprivateenterpriseswillcontinuallydevelopinChina
Abstract
Withtheopendoorpolicyandeconomydevelopmentofourcountry,moreandmoreprivateenterpriseshavesetupinChina.Suningcorp.isatypicalandsuccessfulofthem.Also,ithasbuiltagoodsampleforus.Thispaperisenucleatingthattheprivateenterpriseswillhavebrilliantfutureandcontinuousdevelopmentaslongastheyruninrightway.ThatiswhatwehavelearntfromSuningcase.
Keywords:privateenterprisescontinuallydevelop
目录
摘要Ⅰ
AbstractⅡ
引论1
一、政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本1
二、规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉2
三、以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心2
（一）以人为本尊重员工主体意识2
（二）以人为本增强凝聚力2
（三）以人为本唯贤是用3
（四）以人为本构筑施展舞台3
（五）以人为本采用科学激机制3
结论3
参考文献4
引论
闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。
更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。
一、政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本
苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期，个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中，占有相当重要的地位。建国初期，私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。
1993年底月，九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。而随着1992年小平同志南巡，民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是1992年到1995年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在100%以上，甚至超过120%。1995年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。苏宁集团成立于1990年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，从家电业寻找切入点，挑战国营企业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟。
二、规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉
苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。根据连锁经营与管理特点，苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司，都遵循相同的组织体系运作。苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。
与此同时,苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面，三者之间相互依赖，相互促进。服务于分销商是为了发展连锁网络，壮大规模，更好地服务于供应商；服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源，更好地服务于分销商和消费者；服务于消费者，树立商业品牌，带动和培育供应商产品品牌。确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象，苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务，决策者、管理者、经营者全程服务。在企业经营中，苏宁电器注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。在以利益为纽带的前提下，注重满足供应商的长远利益，为供应商培育品牌、提供生产启动资金，共同拓展和维护市场。联合分销商力量，形成统购分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段，体现个性化、差异化的价值竞争。通过品类开发，开拓新的经营门类，新的经营品牌和新产品，带给消费者更多的选择。通过科学引导消费，了解顾客真实需求，让顾客买到满意的商品，通过全程监管的配送和售后服务，满足顾客个性化的需求，得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构,促成了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。
三、以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心
近年来,私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，但从总体上看，它们中的绝大多数都是小型企业，同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势，但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体，是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单一，股权分布集中，主要投资人占有绝大部分股份，绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合，经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。股东会、董事会和经理办公会议的人员，具有很大的重叠性。党的基层组织、工会、职工代表大会等，一般不参与企业决策。截止到2002年6月底，境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为私营企业，它们仅占同期境内A股上市公司总数的11.84%。
尽管如此，借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪，苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理，取得了成功。
（一）以人为本尊重员工主体意识
尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，苏宁就本着"至真至诚"的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。
（二）以人为本增强凝聚力
随着苏宁连锁事业的发展，一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁，成为苏宁大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中，能保持稳健的扩张态势，归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。苏宁员工对企业的热爱，并不是来自企业的灌输，也不是来自制度的约束，而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中，随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展，苏宁员工的社会地位和家庭生活质量随着企业的发展而提升。成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系苏宁员工对企业热爱的纽带，正是这种热爱之情维系着苏宁由小到大、由大到强。
（三）以人为本唯贤是用
苏宁集团认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，即便拥有学历、资历或文凭，也要考察它的真正价值。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生。2003年初，苏宁电器着眼于未来2-3年需要，启动了应届大学生“1200工程”，计划从全国各地的高校招聘1200名应届本科以上毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据"专业化、个性化"原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。各管理部门也将培训工作的部门重要工作内容之一，制定了各自的年度培训计划，指定专人负责本部门的专业培训，并且在月度的工作考评和年终的部门评优中都将人员的培养输出作为重要的考评指标之一。
（四）以人为本构筑施展舞台
创业10多年的苏宁实际上正处于企业发展的青年期，要想全面形成苏宁的企业文化也许还不太成熟。但是，面对全国5000多名苏宁员工的向往，面对社会舆论、行业公众的关注，苏宁提出一些苏宁企业文化的精髓和核心内涵，昭示于员工，公诸于社会。集团统一企业和全体员工的共同价值观。价值观是利益取向和利益分配的基础。苏宁在创业之初，企业的利益也就是创业者个人的利益，当苏宁企业规模逐渐扩大，企业利益的实现与员工利益和社会效益满足之间的关系的越来越密切。所以，今天的苏宁早已把企业的利益与员工个人利益融为一体。苏宁强调个人利益，但对个人利益、个人价值的理解和实现手段有企业的原则。苏宁要生存，苏宁的生存离不开与社会的协调、与环境的共融，因此相对于企业利益而言，国家利益、社会利益高于一切。苏宁要发展，要长远的可持续的发展，因此相对于个人利益而言，企业的利益大于一切。苏宁的发展，离不开员工的努力，苏宁员工的辛勤劳动是实现企业利益的现实力量，因此苏宁员工是企业最宝贵的创造财富的财富，不断地提高苏宁员工的利益回报是我们办企业的目的。每一个苏宁人，不管职位高低、不管能力大小，都是在苏宁品牌下、在苏宁团队中发挥个人聪明才智的，每一个苏宁员工都要理所应当地在优先满足企业根本利益前提下。
（五）以人为本采用科学激机制
苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。
结论
十六大的召开，掀起了中国历史的又一新篇章，这给中国的经济腾飞注入了催化剂。十六大强调了要保护私人财产，这就是要鼓励大家创业，要去干一番事业，要去创造财富。因为没有私有财产就没有私营经济，没有私营经济的发展，就没有市场经济的发展，公有制经济是不可能建立市场经济的。保护私有财产就要承认和保护合法的劳动收入，同时对合法的非劳动收入也要保护。十六大文件里强调劳动、资本、技术、管理，按照他们的贡献参与分配，显然意义非同寻常，这对发展私营经济非常重要。还有就是放宽民间资本进入市场的领域，市场准入拓宽了，因为国家现在还有很多的领域不让私人进入的，这次十六大提出了除了一些有关国民经济命脉的产业都要开发，而且提出来在投融资方面，在税收、在土地和外贸等领域里面，要和国有企业一样实行平等待遇。这就是说民营经济将来会逐渐的扩大，除了某些国家需要垄断的产业外都要开发。这无疑为民营企业的发展提供了更多更好的机会。
概言之，十六大以后民营经济会有非常大的发展，那么民营经济发展以后我们建设全面小康的社会就有很好的保障，因为只有这样才能把全国各个方面的力量调动起来。
同时，我们也欣喜地发现政府、社会体系正积极给予私营企业有效的扶持氛围，健康成长的空间：
首先，整个社会的信用体系进一步完善。民营经济要得到发展，必须有资本的支持。一部分资本可以从企业家自己的积累中来，但是大部分还是要靠资本市场的帮助。资本流动的根本保证是良好的信用关系，是未来发展我国民营经济的最最重要的条件。我们已看到政府正力争增加金融业的透明度，加强政府对金融业的监管力度，建立个人和企业的信用记录。同时要发展资本市场，进一步对民营经济开放股票市场，发展信贷担保事业，发展租赁业等等。
再次，各种中介机构应运而生，会计事务所，律师事务所，审计所，咨询公司，批发配送中心，零售经销店，邮购网络，特许连锁店，保险公司，担保公司，租赁公司，专利局，信用记录服务公司等等。这类机构为企业服务，可以提高企业的经营效率，改善产品质量，降低成本。
同时，政府还加强对民营企业的服务，给予更多的关注和帮助，这必将给民营企业蓬勃发展起了推动作用。
据国家工商行政管理总局和国家统计局的统计资料，从1992年到2001年的10年间，全国登记的私营企业由13.9万户增加到202.85万户，增长了13.53倍；而国有企业和集体企业则由154.7万户和415.9万户减少到131.8万户和220.9万户，分别下降了14.8%和46.9%；外商投资企业由8.4万户增加到20.2万户，增长了1.4倍。同一时期，私营企业注册资本总额由221.2亿元增加到18212.2亿元，增长了82.3倍（未扣除价格因素，下同）；而国有企业和集体企业的注册资本总额由17948.0亿元和8242.0亿元增加到46850.7亿元和10807.6亿元，分别增长了3.36倍和0.31倍；外商投资企业注册资本总额由1159.87亿美元增加到5057.8亿美元，增长了3.36倍。在各类企业中，私营企业发展速度最快。这些统计数据充分地说明了我国私营经济的发展趋势。另一方面，从苏宁的成功，我们还得到这样的启示：私营企业要想做大做强，走出“手工作坊”或“家族企业”的围城，关键在于最高决策层能善于学习、高瞻远瞩、广纳贤才，始终领先于同行。
可以预见，在未来的几年里，私营企业的经营规模和经济实力将会进一步扩大和增强，私营企业主的综合素质将会进一步提高，我国的私营企业将借鉴国际先进管理理念、经验，稳步地发展，苏宁集团就是一个很好的佐证。
参考文献：
近几年，人力资源管理理念满天飞，人事管理似乎成了落后的代名词。“人力资源管理”源自欧美，其区分于人事管理的焦点，在于更加认可人的相对重要性。但热衷于概念的人们常常忽视了一个问题，人力资源管理的本质到底是什么？其实，人力资源管理与人事管理的本质没什么不同，即平衡好人、企业、事相互之间的关系，以支持企业实现经营目标和可持续发展。
一、人力资源管理三要素
从这个意义上讲，人力资源管理的三个核心要素就是：人，企业，事。从各个要素独立的角度看：人有思想和感情，有主体意识，有素质差异；企业由利益相关者组织而成，追求利益最大化；事是客观存在的价值载体和价值实现方式.从三个要素互动的角度看：人做企业、做企业之事；企业由人组成，企业由事构成；事存在于企业，事在人为。这样看来，没有人就没有企业，没有企业就没有企业之事，人与企业是相对主动的，事是相对被动的。
特别说明：文中“企业”概念更接近于狭义的“企业组织”，而“人”“事”“企业（组织）”则相对于广义“企业”概念而存在；文中将三个概念加以分立与整合，意在多＿个角度认识人力资源管理；文中有关模式设计与分析，不求理论上的精准，惟求思维上的启发。
二、“企业”、“人”、“事”模式
这三个要素按不同的逻辑起点，形成不同的组合模式，分别对应着不同的人事管理背景、理念和实践。
1.企业—事—人企业为本，事为先，事由人为。
这是工业经济时代前期的主要管理思想和典型管理模式。始自泰勒的科学管理理论和实践，即通过对事对工作对作业的标准化和规范化，提高人的劳动生产率，从而实现企业的经营目标。这种主流管理思想不仅推动了欧美经济和企业的快速发展，而且作为一种基本管理理念仍深刻影响着现代企业。﹁批产业巨子纷纷诞生，更多中小企业在不断获得生存发展，不断做强做大。
企业至上，人依附于企业、服务于事，人自身没有受到足够的重视，仅仅作为企业的普通资源乃至做事的工具。这一直招致人们的批评和反对，甚至导致人与企业之间的对立，表现为工会组织与资方的冲突。但企业毕竟是企业，企业有独立的组织人格，有独特而明确的追求。企业导向使人们集中关注市场需求和客户需求，追求利益相关者的价值最大化，这显然有利于企业优化资源配置，提高生产效率和经营效益。
企业—人—事企业为本，人为主，先人后事。这种所谓行为科学学派的管理模式，是工业经济时代中后期的主流管理思想。从梅约的霍桑试验，到马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的双因素论，人们开始从假设上改变企业对于人的看法，更加重视人对于事的主动性。工业文明所造就的物质积累，使得人们越来越追求精神需求的满足，企业于是被动或积极地适应变化，把人视为超越其他资源的第一资源。
企业仍居于主导地位，但相对于事而言，“以人为本”，人获得了更多的认可。正因为人的作用和地位凸现，人力资源管理理论应运而生。西方对日本企业管理的研究和学习，引发了企业文化理论的兴起，“企业－人－事”模式随即在实践中广为采用。企业不仅仅是人做事的平台，也成为人获得友谊、归属和认同的精神场所。企业对人的尊重与人对企业的忠诚，有利于累积人做事的经验、知识和技能，最终凝结成企业的核心竞争力。
2.人—企业—事人为本，企业为主，事为载体。
这是一种后工业时代风行的人本主义管理模式。从“以人为本”到“人为本”，虽一字之别，却差之千里。伴随人类社会政治经济文化的进步，人的哲学意义不断提升，人的主体意识不断增强，这持续拉升着人相对于企业的位势。作为一切市场需求的源泉，人成为企业安身立命之本；作为一切资源的使用者，人成为企业创造价值的主体。
人为本，人不仅是能动的第一资源，而且是企业生存发展的组织者和主导者。人成了企业的起点和目的，企业成了人做事的舞台。经济学的人力资本理论、德鲁克等经验管理学者的研究成果，为新模式提供了理性的依据。部分企业尤其高新技术企业的成功实践，起到了推波助澜的作用。微软的比尔·；盖茨最看中的是人，思科公司购并战略购并的核心是人。
人—事—企业人为本，事为主，企业为载体。这是“人—企业—事”模式的变体，不具有独立存在的意义。与“人—企业—事”的不同之处，在于人偏好事甚于偏好企业。说白一些，如果有自己愿意做的事，就不在乎在哪家企业做事。这显然更适用于非盈利性的组织，而不是盈利性的企业。
倒是有这样两类人，其中一小撮人在组织行为学里称之为“高成就需求者”，对事极为关切和投入，对企业好像没过多想法；另一类比如低层次操作人员，大多也更关心做事。但大多数人还是更青睐企业，更青睐那些有着好机制、好氛围和好领导的企业。
3.事—人—企业，事—企业—人事为本。
按本文的假设，事是相对被动的，因而这两种模式从根本上是不成立的。不过，作为上述几种模式某个维度上的补充，还是值得分析几句。事客观存在，人发现或偶遇此事，成就了企业；创业者创办企业，与此相似。事客观存在，企业参与或掌控此事，派人或找人来做；业务扩张、收购兼并等企业行为大概类似。如果将事释为人或企业所追求的“事业”，就另有一番味道，只是这超出了我们的假设和论题范围。
三、中国企业模式选择
分析上述罗列的模式不单是分析演绎的结果，也包含对人类经济发展和企业演进经验的归纳。一方面面对着全球经济一体化的大背景，另一方面承载了太多的计划经济和文化传统；既要面向未来，又要面对历史；直面现实，中国企业究竟该作何选择？
1.强调企业本位，强化“企业－事－人”逻辑
改革开放20年，中国经济一步步走向市场化，作为市场主体的企业，也一步步登上了社会经济的舞台。但从总体上看，市场环境仍不完善，企业观念依然薄弱，人的职业化程度远远不足。
对大多数国有企业来说，真正的“企业”观念尚在发育之中，人的职业意识相对十分淡薄。为促进国企战略变革，更须加倍强调企业本位，强调市场竞争，强调人对企业的价值，强调人所做之事对企业的贡献。反之，如果突出人本观念，则极易混淆人在政治、经济和企业不同层面的概念，激活计划经济所养成的主人翁心态和平均主义观念。
对民营企业而言，最主要的任务是企业的生存，如何“活下去”；同时，企业普遍缺乏对事的基础管理；而且，企业还要承担内部人的职业化的重任。因此，强调企业本位更富现实意义。从操作的角度看，企业本位而不是人的本位，还有利于淡化企业家个人的作用，而把企业还原为利益相关者的组织。
总的来说，“企业－事－人”的管理逻辑和模式，更适合于中国社会经济的阶段，符合大多数企业的现实。只有树起企业的基本观念，明确企业的事由、事权和事责，才能为管理的提升和创新夯实基础。
2.强化基础管理，向“企业－人－事”嬗变
经历市场经济风风雨雨的洗礼，一部分企业在观念上获得根本性突破，在管理上搭起坚实基础，成长为行业领先者或领导者。这些企业在实践中发现人对于企业发展的巨大作用，发现企业文化对于人的凝聚性和激励性。
中国文化以家为核心的社会观念，延展到企业，企业成了人家，人以企业为家，企业家成了家长。中国文化崇尚道德，主张德才兼备、德先才后；对企业而言，德在做人、才在做事。很多国有企业一直沿袭“以厂为家”“爱厂家”的传统，一些家族式的民营企业以家族成员为骨干，同时鼓励外人成为家人。
这样看来，中国企业似乎很适用“企业－人－事”模式。但必须指出，企业毕竟不同于“家”，两者之间存在着本质差异。真的企业是以利益最大化为目标的商业组织，重视人的品德，也重视人做事的才干；看重人品，也看重人的事功业绩；看重团队，也鼓励个体主动性和创造性。大家聚在企业里不是过家家，不做事或者做不好事，就成企业的败家子了。
当然，企业观念深入人心、基础管理相当扎实的企业，可以及时调整人与事的优先次序，大力倡导以人为本，先人后事；关心人的需求，关注人的行为，关怀人的福利。如此，扬弃中国文化的传统因子，吸纳西方先进管理方法，中国企业尤其民营企业将不断形成自身特色的管理模式，形成文化上的比较优势。海尔、联想、华为等是这类企业的杰出代表。
3.成就卓越企业，践行“人－企业－事”模式
中国市场经济起步较晚，各方面条件都在完善之中，中国企业整体上属于创业阶段。即使“以成败论英雄”，也很难说出几家成功企业，更谈不上卓越企业了；三年河东，五年河西，各领三五年。国外的企业研究以及经验表明，卓越企业之所以脱颖而出并实现基业长青，关键在于人、理念和文化。
不少人认为，中国企业尚处于转轨期，现在提“人为本”思想，显然为时尚早。国有企业的最大问题，在于将企业改造或塑造成真正的企业，将人改造或改革成真正的企业人。过早过多地鼓吹人相对于企业的地位，适得其反。若把计划经济的“主人翁”观念包装套入“人－企业－事”模式，从理论和实践上扭曲其本义，将极大地增加改革的难度。民营企业的问题，是如何把企业做“活”做好，如何在产权、经营和管理等方面提升水准。所谓的人本思想，在现实中要么成了民企老板完全掌控企业的理论依据，要么被当作吸引人才及形象宣传的漂亮幌子。
但应该看到，随着市场经济以及企业的快速发展，特别在高新技术、咨询顾问等知识行业，奉行这种模式的企业正不断涌现；其他行业中志存高远的企业，也秉承和坚守人本理念，从普通走向优秀，从优秀迈向卓越；越来越多的创业者白手起家创办企业，本质上也是“人－企业－事”模式的应用。无论哪一类人或哪一种企业，若想成就一番事业，就必须坚持人为本，人以群分，和为组织，聚于思想，获于感悟，达人达己。当然，这注定是一条漫漫长路。
四、中国企业人力资源管理分析
人力资源管理的三个核心要素相互作用，构成三组基本的关系，由此演绎形成人力资源管理的三个有层次性的侧面。
1.人力资源管理三个侧面——人与企业的关系。
人与组织如何和谐相处？人与组织怎样做到相互吸引和共同成长？对人与企业关系的管理，即组织建设和文化建设。这是战略层面的管理，我们称之为“人力资源战略”。作为战略的核心，董事会（人力资源委员会）对此非常关注。
——企业与事的关系。企业所做何事？企业目标如何落实为可做之事？对企业与事关系的管理，即组织架构、业务流程、人员规划、绩效管理等方面。这是带战略性的经营层面的管理，我们称之为“战略人力资源”。作为经营的关键，经营班子尤其人力资源总监对此格外关心。
[关键词] 企业文化；可持续发展；特征
【中图分类号】 F270 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）07-064-1
企业文化，是一种文化、经济和管理相结合的产物。是在长期的生产经营过程中生成和发育起来的，并为全体成员普遍认同和维护的，具有本企业特色且日趋稳定的企业价值观、企业精神以及以此为核心而生成的行为规范、道德准则、企业传统以及在此基础上的企业经营哲学等等。企业文化内涵众说不一，但认识比较集中的是企业文化是企业在特定的政治经济社会文化背景下，为取得在商品竞争中的地位和把全员力量统一于共同目标下，根据企业实际，通过一定的手段和途径，在企业内部逐渐形成共同的价值观念、行为准则、生活信念、企业精神等从而增强凝聚力、向心力、持久力。企业文化的精髓是强调人的价值，注重人的因素，尊重每个人独立的人格，有力的调动人们的积极性创造性。
一、企业文化所具备的特征
（一）社会性：企业作为社会的细胞。其经营管理活动具有广泛的社会内容，必然受到社会文化的影响和制约，因而企业文化必然带着社会文化的若干特征。
（二）独特性：企业文化产自企业本身。从他产生时就带有本企业特色，不同的企业文化氛围企业精神经营理念、价值观具有不同的特点。
（三）稳定性：企业文化是在日常经营活动的实践中产生的，这是一个相对较长的过程，而且形成以后，将在长时间里发生作用。
（四）发展性：虽然企业文化具有相对持续性，但一成不变的企业文化缺少生机和活力。
二、如何建设社会主义企业文化
大凡成功的企业都有其鲜明的企业文化，如海尔公司的理念“敬业报国追求卓越”，通用电器的“勇创一流、大胆创新”等无不为公司的辉煌业绩提供了强有力的精神动力。
在我国建设企业文化，要吸收国外的优秀成果，绝不能照抄照搬，必须从我国企业的实际情况出发，在坚持四项基本原则的基础上，建设具有中国特色的社会主义企业文化，充分体现社会主义企业主体性、自主性、先进性和贡献性，充分体现职工在企业的主人翁地位。建设社会主义企业文化，对于企业的可持续发展具有十分重要的现实意义。
（一）必须坚持社会主义方向。企业是为提高人民的物质文化生活而存在，这是社会主义国家中企业存在的最基本的价值观。企业在从事商品生产商品的过程中，必须促进生产发展，满足社会日益增长的物质和文化生活的需要。企业进行文化建设应把这作为它的经营思想和宗旨，使之具有明确的社会主义特征。
（二）社会主义企业文化要强化以人为中心。企业文化以人为载体，人是文化生成的第一要素。企业文化中的人不仅仅是企业家、管理者，更应该包括企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。
（三）言行一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。
（四）注重特色性。特色性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。
（五）经济性。企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。
确定和强化企业文化的个性与经营优势，通过这种确定和强化唤起职工的认同感，增强职工奋发向上的信心和决心，形成企业向心力、凝聚力和发展动力；大力提倡团结协作精神，使企业形成一个精诚合作的群体，建立和谐的人际关系；发扬民主，贯彻以人为本，造就尊重人、关心人、理解人的文化氛围，激励职工参与意识，使他们把自己与企业视为一体，积极为企业的兴旺发达献计献策；将企业精神归纳总结为富有感召力的文字表达，便于职工理解和铭记在心，对外形成特色加强印象。
企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。
参考文献：
[1]黄海伟.浅谈企业文化在企业可持续发展中的重要作用[J].山西经济管理干部学院学报，2009，（01）.
一、传统多元化战略的弊端
1、多元化战略会带来决策上的延误
管理大师彼德•杜拉克说过：“一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多”。例如，1999年，可口可乐发生饮用中毒事件，百事的恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。
2、企业不能仅以市场机会为依据，冒险进入不熟悉行业，而应该充分考虑企业自身的资源和能力，如企业管理者的知识水平和经验、信息、市场网络、资金等。如果不考虑这些因素，就会不可避免地造成行业选择不当，对新业务领域的陌生，就无法进行有效的管理，结果多元化不但不能分散经营风险，反而会加大风险力度。三九集团投资部的刘贻胜在谈到集团的兼并时感慨：“对于药业的企业我们比较有把握，到那里看一下，就知道这个企业该不该兼并，能不能救活，但对于其它产业的企业，我们也说不清到底怎么样，是好是坏。”有些被兼并的企业不但没有给企业带来盈利机会，反而成了一个沉重的包袱。
3、多元化战略容易使企业决策者缺乏理智，盲目自我膨胀。巨人集团的史玉柱在反省巨人的失败时说他们当时犯了“四大失误”，其核心是急功近利的“盲目追求发展速度，盲目追求多元化经营”的决策失误。过度的自我膨胀，将会因为企业能力和资源的有限而显得力不从心。
4、企业在实施多元化战略的过程中逐渐放弃了原先的优势行业，从而使企业经营战略目标变得模糊。春都集团在多元化扩张的过程中，忽视了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势，对企业至关重要的屠宰工序，春都居然转让给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。最不应该的是，它在面对竞争时竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，火腿肠的含肉量一度从85%降到15%，以致春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。
二、企业选择多元化战略应具备的条件
1、多元化战略是一种扩张战略，企业应当在原有行业取得成功的情况下，根据一两件突出的成绩，才能够考虑选择多元化战略。也就是说，企业至少在某一行业取得成功，即在该行业占据了相当稳固和非常有利的地位，主要业务经营良好，基础扎实，才能选择多元化扩张。
2、公司具有合理的治理机构。现代公司的基本特征之一就是所有权与经营权相分离。所有者与经营者之间的关系是一种信息不对称的委托关系。公司经营者往往更倾向于公司的短期业绩和扩大经营的规模，以提高他们自己的声誉和权力，由此引起所有者利益的损失。这种损失称之为成本。为了降低成本，就需要建立有效的制度，以激励和约束经营者，使其为公司所有者的利益而尽力工作，这种制度就是公司的治理结构。一般来说，公司治理结构主要由股东大会、董事会和作为执行机构的经理层三个层次组成，涉及三个方面的内容：一是企业控制权的配置和行驶；二是对董事会、经理人员和普通员工的监督以及对他们工作绩效的评价；三是激励机制的设计和实施。公司治理结构的正确设计和有效运转，在很大程度上决定了公司的经营绩效。
多元化战略需要公司拥有一个合理的治理机构，要设法让企业经营人员感觉到事业成功而带来的愉悦，这样他们才会更加努力地工作，这样，企业战略目标实现的可能性就可以大大增加。
3、人力资本的充足。多元化战略使企业涉足到一些崭新的行业领域，企业自身资源和能力的不足往往会导致事倍功半，甚至失败。员工杰出的才能会弥补企业在新行业业务知识方面缺乏的不足，这就需要企业拥有充足的人力资本。
4、公司具有良好的融资能力。多元化战略需要企业投入相当大的资金，无论是通过内部发展还是外部兼并，都需要巨额的资金作为保障。单个企业自身的资金数量是非常有限的，为了满足多元化战略对巨额资金的需要，企业就应当拥有良好的融资渠道。
三、多元化发展与企业可持续成长
实现企业可持续成长归根结底就是实现长寿，做大做强，这就需要建立和环境相适应的动态竞争优势，实现成本的降低或增加产品的歧异性或兼而有之。多元化经营的优势主要有风险分散；实现范围经济；内部交易化；税收优势；信息优势；销售增长率最大化等等，但任何事物都有两面性，多元化经营的负面效应也很明显如管理跨度增大；新行业的进入壁垒；对新业务不了解和缺乏经验以及资源分散使用等等。这些负面效应带来的风险处理不当很有可能给企业带来灭顶之灾。所以在进行多元化过程中要慎重行事，选择好进入的行业以及进入的时机、基于核心能力、适度多元化。
1、选择恰当时机
企业实施多元化经营时必须进行市场宏微观环境分析,并需要综合考虑企业竞争实力等情况，选择恰当的时机。如果企业自身竞争实力很弱，即与同行相比在现有核心业务领域中竞争地位很落后，一般情况下不宜做多元化经营的考虑。在这种情况下，除非企业具有远见卓识，真正把握了基于企业核心能力新业务未来发展的趋势，找到比现有业务更有增长潜力的发展机会，而自身又正好具有抓住该新机会所需的实力，才可以考虑采取多元经营战略。如果企业自身竞争实力确实很强，在现有业务领域中与同行相比竞争地位不弱，这种情况下，同时找到了适当的基于核心能力新的业务增长点时，可以优先考虑多元化经营；当企业尚未找到基于核心能力新的业务增长点时，即使企业有强有力的竞争优势，企业也不宜多元化，而是应该考虑进一步积累竞争优势，积极寻找可做多元化发展的新的基于企业核心能力的业务增长点。
2、基于核心能力
潘拉海拉德和哈梅尔有一个形象的比喻：多元化经营的企业就像一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品，提供抚育、营养和稳定性的根系是核心能力。一棵树从生根发芽开始，到长成参天大树，根系起到非常关键的作用。可见一个企业要想在多元化经营中取得成功的关键在于核心能力。均瑶集团董事长王均瑶，因患肠癌医治无效，不幸于2004年11月7日晚在上海逝世，年仅38岁。他身后留下的是6.2亿个人资产。均瑶集团当初以航空业为突破口，继而进行对乳业、酒店业、房产业等资本高投入的行业迅速扩张，大部分公司名称和产品名称均采用企业创始人的名字定名，这种采取通用名称的综合品牌战略，显示了一个成功企业家敢为天下先的果敢与魄力，成功的塑造了自己的个人品牌形象，进而将他延伸到众多的行业领域，这在一个企业初创时期无疑降低了市场推广成本，获得了高速成长。与均瑶集团多元化发展相比，同样以其企业家命名的本田株式会社，从一个摩托车修车铺发展成为世界知名跨国公司。均瑶集团选择了竞争日趋激烈、而且是资本密集度高、回报周期长、利润较低的航空业、乳业、房地产业。没有基于自己的核心能力，对自己的多元化发展制定出一个清晰的规划。与均瑶集团比较，本田公司也热衷于多元化发展，刚开始做摩托车，而后搞汽车、割草机、发电机、小型飞机，几乎是这些领域内的冠军，但有一点和均瑶集团不同，本田始终围绕以“优秀的动力”为品牌核心价值进行产业多元化发展，并且始终根据这一核心价值，围绕自己擅长的“小型发动机”技术，创建了一个上天入地的产业王国，成为世界500强中的第41强。
[关键词]财务管理成本控制目标
一、财务管理要为企业当好参谋,把好企业投资决策关
决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的,这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元,如果失去了机遇,没有作出及时的决策,这个决策成本就是100万元;如果作出了一个错误的决策,不仅没有赚到100万元,反而亏损了100万元,那么,这个错误的决策成本就是200万元。因此,决策也必须讲成本控制。投资决策昌企业所有决策中最为关键、最为重要的决策,因之我们常说:投资决策失误是企业最大的失误,一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境,甚至破产。因此,财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。投资是指投放财力于一定的对象,以期望在未来获取利益的经济行为。投资有很多种类;从投资回收的时间划分,有长期投资和短期投资;从投资的方向来看,有对内投资和对外投资;以投资对企业前途的影响为依据,可分为战略性投资与战术性投资,以及初创投资与后续投资;确定性投资与风险投资;相关性投资与非相关性投资等等。因此,我们在考虑投资时必须把好以下“两关”:
第一,财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为,必须从经济规律中去寻找依据,从而作出正确的投资决策。根据资料调查过若干个国有企业存在不少失误的投资决策例子,其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策,而是“政治”、“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。例如一个很成功的国有企业的总经理,为了回报他的故乡,强行主张在他的故乡投资500万元办厂,而他的故乡却不具备办这种工厂的条件,结果厂是办成功了,却年年亏损,成了这个企业“沉重包袱”。甚至还有国有企业的负责人把国有资产随意地投资给自己的亲戚朋友和身边的人,严格地说,这已经是一种腐败行为,是一种犯罪了。这一种投资方式在资料调查的投资决策失误中竟占40%左右,是一种十分值得重视的现象。另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差,,独断专行,自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。这种投资方式在资料调查的投资决策失误中约占50%。
第二,财务管理要为企业把好调查研究关,严格按国际惯例办事,按法治办事。投资决策是一个过程。在作出投资决策之前,必须深入进行调查研究,进行可行性分析,否则不能轻易投资。特别是对外投资,即企业以现金、实物、无形资产等方式,或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资,一定要按国际惯例办事,对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。合同要严格把关,符合有关法律手续,切不可留有隐患。
二、财务管理要为企业管好资金,确保企业资金的正常流通与安全
目前,不少企业在资金管理中存在三个问题:一是资金入不敷出,存在资金缺口;二是资金被挪用、被挤占;三是叫人头疼的“三角债”。如何解决好这三个问题,是企业财务管理中的当务之急。当然,首先要开源节流,增收节支;其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺;第三必须对资金实施跟踪管理,做到专款专用,防止资金被挪用和形成新的“三角债”。据笔者对一个装饰工程公司的调查,这个公司在做装饰工程时,挪用工程资金,挪用材料资金,三角债现象相当严重,也存在偷税漏税的违规操作。后来,这个公司加强了资金跟踪管理,制定了资金使用“四个到位”原则:一是材料费按要求分配到位,不得挪用挤占;二是员工的工资,按施工定额兑现到位发放;三是国家的税收,按税法预留到位使用,不得违规;四是管理费,要按规定分解到位使用,不得拖欠。由于有了这“四个到位”,这个企业的资金流通与安全便有了基本的保证,可见,搞好资金管理也完全是办得到的。
三、财务管理要充分发挥财务监督作用,确保企业资产保值增值
企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体,必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好企业的关键。从防止腐败着想,企业必须加强监督作用。正如交通规则一样,没有红灯的约束,就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中,财务管理要充分发挥财务监督作用要具有特别重要的意义。财务工作者要有高度的责任感,对于不按财务制度办事的人,要改于抵制,直至向上级反映情况。企业的财务人员从根本上说来,是对企业资产负责,而不是对某个具体的总经理负责,而从法治上说,又必须保护财务人员的职责与个人权益,也只有这样,才能充分发挥财务监督作用。
四、成本控制的范围扩展到整个企业
一说起成本,似乎这只是会计部门和生产部门的事情。这种认识极为有害。从以上分析可以看出,现代的成本动因的理解是企业战略高度上的,它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗,更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制,要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天,经济环境发生了剧变,信息技术的发展,一方面给企业提供了更好的成本控制的手段,另一方面,使得全球经济一体化的同时,市场需求瞬息万变,竞争变得异常激烈,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。
五、做好企业财务管理工作,发挥财务管理核心作用
1.是自觉运用市场机制和价值规律,使企业资源得到最佳的配置,实现国有资产的保值与增值;
2.应当建立会计信息系统,充分开发利用信息资源,为企业决算服务,指导企业生产经营活动,做好信息反馈工作,保证企业经营目标的实现;
3.以会计核算为基础,开展全面的经济核算;
关键词：企业，可持续发展
一.研究企业可持续发展的现实意义
企业可持续发展,即指为谋求永续发展,企业者之间的和谐共存｡企业作为经济发展的微观主体,它是否以可持续发展为目标对于整个社会来说具有十分重要的意义｡从当前来看,企业自身的可持续发展具有重要的现实意义：
1.节约社会资源｡创建一个企业需要资金､技术､劳动力､土地､设备､厂房等社会资源的投入,如果一个企业延续三､五年便偃旗息鼓了,会给社会资源造成极大的浪费｡相反,如果企业尽可能延长其生命周期,实现可持续发展,就能够节约社会资源的投入,创造好的社会效益｡
2.降低企业成本费用｡开办一个企业要投入较高的开办费,而且,在企业的诞生期,其生产成本也较高｡如果延续企业的寿命,使企业能不断生存发展和壮大,那么,摊销在每年的开办费用就可以减少,并且随着企业规模的扩大,其生产成本也必然会降低｡因此,实现企业的可持续发展可以降低成本费用,创造好的经济效益｡
3.塑造企业良好形象｡企业实现了持续､健康的发展,使其生产规模得以扩大,生产领域得到改变｡企业不断发展壮大,能保持良好的经营状态,这时,企业便树立了良好的对外形象,这是一笔无形资产,将给企业带来巨大的经济效益和较好的发展前景｡并且,持续发展的企业必定有名牌产品为支撑,百年老字号的企业之所以历经风雨､兴衰沉浮而顽强地生存下来,就是因为有“世纪名牌”的产品作为后盾,因此,企业的可持续发展不仅有利于塑造企业良好的形象,还有利于塑造“世纪名牌”的形象,就算企业走到了生命周期的尽头,但其品牌､其商标仍可延续下去,发扬下去｡
4.维护社会安定｡一个兴旺发达的企业可以给社会提供众多的就业机会,并且随着企业自身的发展,其吸纳的劳动力将愈来愈多,为社会所作的贡献也愈来愈大｡如果企业三天两头地倒闭､破产,必将带来严重的社会问题,失业人口的增多也必将影响整个社会的安定团结｡因此,企业的可持续发展也是社会的需要,是创建安定团结的政治环境和经济环境的重要保证｡
二､企业可持续发展的制约因素
1.企业核心竞争力
企业可持续竞争优势关键取决于其核心竞争力和围绕核心竞争力展开的持续创新｡企业核心竞争力可以分为核心能力和核心产品,它是企业在长期内拥有独特竟争优势的关键因素,具有价值性､独特性､延展性的特征。
核心竞争力的价值性特点表明,它可将企业的竞争优势转化为源源不断的利润,给企业赢得稳定的顾客群,带给企业生命力｡虽然利润不是可持续发展的充分条件,但绝对是必要条件｡其独特性表明核心竞争力在短期内难以被对手所模仿,保证了企业长期内稳定的盈利能力,而这正是企业可持续发展的追求目标｡其延展性表明核心竞争力的形成会产生正的溢出效应,对企业的全面协调发展产生推动力,促进企业产品结构的改进｡
2.企业资源管理
市场经济中企业的竞争不仅体现在市场份额的争夺上,从企业资源的获取上竞争就显得异常的激烈,任何企业都希望能够以较低的成本得到企业需要的资源,或者是以相同的价格得到对企业更有价值的资源｡从资源的角度,企业可以看作是由各种资源组合而成的综合体,并且企业拥有利用各种资源的才能｡企业资源管理是企业可持续发展的第一个前提｡
3.企业制度建设
企业制度建设的目标就是建立与企业可持续发展相适应的企业制度,这些企业制度可以称为“可持续发展型”制度｡各方面的企业制度构成了一个制度平台,支撑着企业的可持续发展,是企业可持续发展的保障｡这些制度包括公司治理结构组成和企业文化构建。
4.持续创新
随着企业的发展,企业宏观经营环境和企业的微观环境都在不断的发生变化,企业需要不断的进行创新, 只有通过持续创新,不断超越自己,才能创建新的竞争优势,胜过竞争对手,并在较长的时期内维持竞争优势｡这样才能始终保持企业在发展过程中的合理性,保障企业的可持续发展｡
三.企业可持续发展能力建设
1.推进制度创新
制度创新是企业核心竞争能力的重要保障。制度通过影响信息、资源的可获性，塑造动力，以及建立交易规则等方式来影响企业的发展。这些制度包括基础设施和建设环境，本地可获得的自然资源；以及本地可以利用的知识和技术等。在这些制度基础中，来自于经济、社会文化、政治、机构等不同领域的参与者相互作用，形成复杂的关系网络，把企业、消费者、研究机构、政府等相互紧密地联系在一起，构成了企业技术创新、管理创新、乃至核心竞争能力形成的基础环境。科技论文，企业。转变政府职能，实现政府管理体制创新。深化企业改革，实现企业制度创新。科技论文，企业。科技论文，企业。推动投融资体制创新，为企业技术创新提供资金保证。科技论文，企业。科技论文，企业。加强人力资源开发，培养创新人才
2.进行管理创新
企业要实现可持续发展,就要把各种经营要素融合起来,通过使各种要素发挥恰当的作用而使企业整体经营和发展效果､效益最佳｡所谓管理创新,就是对传统的扬弃,对外来先进模式的吸收,对实践的不断创新,是以企业家为主导和企业员工为主体的全员性创新,它是以人为本､依靠人完成的创新活动,要依靠管理者—企业家的决策与智慧,同时也需要被管理者—企业员工的积极参与｡
3.创建可持续发展型企业文化
企业文化从本质上是一种隐性契约,是企业所有员工共同遵守的文化传统和行为方式,渗透于企业的各个领域和全部时空网｡企业文化具有精神上的强制力量来规范员工的行为,虽然这种强制力量不是书面规定的,但员工如果违反这种文化传统和行为方式,就等于破坏了隐性契约,会遭受到个人和环境的精神压力,甚至有可能牺牲未来的发展机会｡创建可持续发展型企业文化需要从以下几个方面来着手：建立共同的价值观,寻求共同的目标；实现企业管理方式的转变,实行以人为核心的管理方式；创建以学习､创新､抱负和信用为特色的企业文化；企业文化自身的创新｡
4、做好企业各项资源的长远规划管理
企业资源管理是企业可持续发展的一个基本前提。科技论文，企业。从物资资源､资本资源､人力资源和技术资源四个方面入手
(1)企业物资资源管理
企业物资的开发与管理是对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购､供应､保管､节约使用和综合利用等一系列开发与管理工作,是企业开源节流和提高经济效益的重要工作｡加强企业物资的管理,对于企业提高产品质量,降低生产成本,加速资金周转,增加企业盈利,增强企业竞争力,具有重要的意义｡
(2)企业资本资源管理
企业资本管理的目的就是要实现资本的保值增值,根据企业生产和开展业务的需要,保证资金运用产生最大的效果｡作为资本管理的途径很多,从大类划分,有通过生产性投资､商业性投资､证券性投资､资产的转让等来实施,但不论通过何种途径,在资本管理中均需遵循系统性、资本周转时间最短、资本规模最优、资本收益和风险对等等原则,才能实现企业的可持续发展｡
(3)企业人力资源管理
随着知识经济时代的到来,企业人力资源可以说己经成为企业最重要的资源,企业人力资源的管理也被放到了首要的位置｡因此,人力资源将是支撑知识经济发展的依托,成为构筑知识经济时代现代企业发展的关键因素。人力资源管理应首先要建立和健全人才的选拔､任用､激励和考核机制,其中激励和考核是关键环节｡激励和考核过程是企业和员工的双向选择的过程,对企业是否能够充分调动员工积极性,是否能够做到任人唯贤,人尽其才有决定作用｡
(4) 企业技术资源管理
在知识经济时代,技术越来越成为创造产品价值的主体要素｡企业技术资源管理的目标是不断改进原有的技术,引进和开发新的技术,培育企业核心技术,形成企业持续的技术竞争优势,推动企业的可持续发展｡企业的可持续发展要求企业在技术资源管理中要注重培育自己的核心技术,并将技术转化为价值,而在核心技术的打造中,需从核心技术的开发、核心技术的保护等多方面着手｡
参考文献：
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【关键词】社会资本 资源筹措能力 市场导向程度 企业可持续发展 长乐空港工业园区企业
一、研究领域及背景
工业园区是区域经济发展的新焦点。不少工业园取得了经济效益，成为区域形象工程。福建省是全国最早开放的省份之一，20世纪80年代即开始工业园区的规划建设工作。福州市经委提供的数据显示，2014年福州市工业完成总产值9858.3亿元，其中全市23个重点工业园区完成工业总产值6095.8亿元，占全市工业总产值61.8%。工业园区企业为福州市发展特别是工业发展注入了巨大的活力。但在我们走访调研的过程中，发现大量工业园区企业因为忽视市场导向、没有科学的发展战略等原因，发展速度缓慢，甚至有的园区已然是名存实亡。因此研究工业园区企业的可持续发展至关重要。
资源稀缺有限，企业若要实现可持续发展，必须要有强大的资源获取和转化能力。而社会资本是行动主体与社会的联系以及通过这种联系摄取稀缺资源的能力……能够通过这些联系而摄取稀缺资源是企业的一种能力，这种能力就是企业的社会资本 （边燕杰、丘海峰，2000）。为了使研究具体化，本文以长乐空港工业园区企业为研究对象，基于社会资本，通过对市场（市场导向程度）、资源（资源筹措能力）两大要素的分析，来研究这个问题。
二、相关理论及文献述评
（一）社会资本理论
（1）社会资本基本概念界定。皮埃尔布迪厄（Bourdieu，1986）是当代第一个对社会资本进行相对系统研究的学者，他认为：“社会资本是实际的或潜在的资源的集合”。科尔曼（Coleman，1990）是首个提出社会资本理论框架并提升其影响力的学者。他认为社会资本之所以被称为资本，是因为其和其他资本一样，具有生产性。某些目的因为社会资本的存在可以由不可能转变为可能。普特南（Putnam，1993）则将社会资本提升到了精神层面，他认为社会资本与物质资本和人力资本有一定的差别：社会资本强调的是社会组织的信任、规范和网络等能够通过推动协调和行动来提高社会效率的特征。Nahapiet和Ghoshal（1998）首次区分了社会资本三个基本维度，即结构维度（structural dimension），关系维度（relation dimension）和认知维度（cognitive dimension）。结构维度是指行动者之间是否存在联系、联系的强弱以及在联系中所处的位置等；关系维度是指行动者的人际关系如何，包括相互信任、义务、期望、声誉和规范等；认知维度指的是不同行动者间是否具有共享的资源，如语言、符号、愿望和默认知识等。
（2）企业社会资本理论。罗纳德伯特（Ronald Burt，1992）首次将社会资本扩展到了企业层次。他指出：“企业内部和企业之间的关系是社会资本……它是竞争成功的最后决定者。” Roger Th. A. J Leenders和Shaul M Gabby（1999）进一步扩宽社会资本的内涵，认为企业社会资本不但包含信任、规范等促进合作的无形资源，还包括企业从关系网络中获取的有形或无形资源。Nahapiet和Ghoshal（1998）认为企业社会资本就是：“企业（包括内部成员）占有的关系网络中，通过关系网络可获取的、来自于关系网络的实际或者潜在资源的总和。”
本文研究采用Nahapiet和Ghoshal对企业社会资本的定义，立足于这些实际或者潜在资源，通过对市场导向以及资源筹措能力的影响来分析工业园区企业的可持续发展问题。
（二）企业可持续发展理论
刘力钢（2000）指出，企业的可持续发展主要是指企业既要考虑经营目标的实现和提高市场竞争地位，又要保持持续的盈利增长和能力的提高。芮明杰（2001）认为企业可持续发展包括5个要素：企业的可持续发展是以可预见的未来作为时间跨度的；企业可持续发展要求企业能够更大规模地支配资源；企业的可持续发展是以取得更大的市场份额为目标的；企业的可持续发展要求企业不断超越自我，不断进取；企业的可持续发展是一种良好的发展。林静和王成慧（2006）则认为：企业可持续发展是指企业在一个较长期的时间内，不断地实现自我超越，资源配置的能力或竞争力不断增强，从而持续盈利、不断增长的一种状态。
本文的可持续发展研究主要参考巴伯的从发展的经济属性定义：“在保护自然资源质量和其所提供服务的前提下，使经济发展的净利益增加到最大限度。”在这一层面上，马秋玲（2007）从企业的定义以及发展要求入手，认为测量企业的经济可持续发展能力需要从经营业绩、科技与创新能力、安全经营能力和平衡发展能力等四个指标入手。
（三）现有研究述评
有关社会资本理论的研究，大致分为两大派别。一类强调“资源说”，认为社会资本就是通过各种途径获得的一类社会资源；另一类则强调“能力说”，认为社会资本是一种摄取稀缺资源的能力。
在企业可持续发展的研究方面，郭蕊（2006）建立起了企业可持续发展的五维度模型，从社会环境、产业、技术、制度和财务五个方面研究企业的可持续发展，并创新的运用了企业的生命周期理论，使企业的可持续发展理论上升到了一个新的高度。但其美中不足的是缺少实证分析。马秋玲（2007）以企业可持续发展能力的内涵理论为指导，分析并考察了企业可持续发展的影响因素，并且设计和选择了一些评价指标，从而构建了一个经济、生态、社会全方面可持续发展能力的指标体系。并且有关理论佐以实证分析，可信度高。
在研究对象与思路方面，许玲娇（2003）从各类资本入手，研究了其对于工业园区企业的市场、资源与创新的影响。范晓屏（2007）则基于社会资本，研究了社会资本三个维度对工业园区企业的资源筹措能力的影响，探讨了资源筹措能力对工业园区企业发展的影响。
三、社会资本与工业园区企业可持续发展关系的耦合分析
（一）研究假设
基于以上分析，本文将通过实证分析验证社会资本对企业的市场导向程度和资源筹措能力的影响，并在此基础之上，研究企业的市场导向程度和资源筹措能力对企业可持续发展的作用。
（1）社会资本通过市场导向对企业可持续发展的影响。 林南（Lin，1999）提出“社会资本可被定义为嵌入于一种社会结构中的可以在有目的的行动中摄取或动员的资源。”因此社会资本是为了某种目的（包括市场目的）而存在的。“以市场为导向，以质量求生存，以效益求发展”是企业的生存发展之道，其中市场导向在企业生存发展中起着十分重要的作用，市场导向决定了企业应该采购什么，怎样采购，生产什么，怎么生产，生产多少，什么时间生产等等关键问题，市场导向决定着企业的生产经营效益甚至生存和命运。结合以上理论分析，我们提出以下假设：
假设1：社会资本与企业的市场导向程度正相关。
假设2：市场导向程度与企业的可持续发展正相关。
假设3：市场导向程度在社会资本与企业可持续发展之间存在显著的中介效应。
（2）社会资本通过资源筹措对企业可持续发展的影响。范晓屏（2007）提出“企业社会资本的增强是指企业具有的社会关系与社会网络的强化，它将提升企业从社会关系与社会网络中获取和整合资源的能力。”同时，他在阅读国外有些学者的研究成果基础上，总结出：“资源筹措能力是工业园区和企业发展的重要内在因素……是一种可以在本地区或者本企业资源要素不充实或者不能充分的满足企业发展要求的情况下，以经济有效的方式从别处筹措获取，确保生产和经营需要的能力。”结合以上理论分析，我们提出以下假设：
假设4：社会资本与企业的资源筹措能力正相关。
假设5：资源筹措能力与企业的可持续发展正相关。
假设6：资源筹措能力在社会资本与企业可持续发展之间存在显著的中介效应。
（二）研究模型
基于以上假设，本文提出的研究模型如下：
通过对以上理论的理解和其他相关文献的回顾，本研究将社会资本分为结构维，关系维和认知维三个方面。市场导向程度要充分考虑到生产和消费的影响，由顾客导向和竞争者导向两大指标进行测量。资源筹措能力则分为外部资源获取能力、相关企业集聚能力和内部资源整合能力。可持续发展指标采用的依据是马秋玲（2007）等学者使用的经营业绩、科技与创新能力、安全经营能力和平衡发展能力四大指标，结合许玲娇（2003）等学者的研究，特增加“企业品牌影响力”指标，放弃“平衡发展能力”指标。考虑到有些企业属于非出口型企业，删除大部分学者在度量“安全经营能力”时使用的“产品出口率”指标。其中“经营业绩”指标使用“企业利税率”进行度量，“科技与创新能力”使用“R&D人员占比”以及“科技成果转换率”进行度量。
四、关于长乐空港工业园区企业可持续发展指标的数据分析
（一）长乐空港工业园区发展历程及园区企业整体发展分析
在2011年9月福州市规划设计研究院编制的《长乐市航空港工业集中区四期控制性详细规划》中明确提出：工业园区的产业定位是以发展纺织化纤为主，适度发展机械加工、食品加工，配套完善、生态优美的现代航空港工业区。
空港工业园的发展不局限于纺织化纤等传统产业，其他新兴产业也开始崭露头角。据统计，2014年，临空经济区规模以上工业项目达208家，完成工业总产值687.92亿元，比增14.04%；完成税收10.48亿元，比增6.99%。根据目前长乐空港工业园区的发展状况，结合工业园区发展的三个模式，不难发现其属于以高新技术为指导的特色产业的工业园，是传统工业园的升级版。因此本作品基于企业社会资本视角的对策建议对于仍需转型升级的第一、第二阶段工业园区尤其是特色工业园区企业的发展具有重要意义。
（二）实证研究设计
（1）问卷设计。为了使实证研究更具说服力，本文采用的问卷问题皆是大量学者采用并且具有一定的影响力的易清楚分辨和解答的问题。测量量表使用Likert 5 点打分法，受访者根据公司实际情况从“强烈反对”到“完全同意”作出评价。
（2）研究样本。本文主要探讨社会资本视角下工业园区企业可持续发展问题，调查对象是工业园区内的各类型的企业，调查范围是长乐市空港工业园区。本研究共发放问卷79份，共回收有效问卷53份。其中纺织服装类企业占比最高，达39.62%。烟酒食品、五金机械和医药化工分布较为均衡。动漫文化产业相对薄弱。符合长乐空港工业园区特色产业（纺织产业）集聚，各行业均衡分布的实际情况。
（3）因子与信度分析。为了使论文更具说服力，我们首先对数据进行因子与信度分析。根据问卷的第二、第三、第四部分，使用Likert表的统计方法，分别对社会资本三个维度、中间变量和园区企业可持续发展指标进行因子与信度分析。此次分析共提取到9个主因子，分析到的的结果如下表所示：
从表中数据可以看出，在企业社会资本和中间变量方面，除了竞争者导向程度的信度系数Alpha值仅有0.591，小于0.7之外，其他统计指标的信度系数Alpha值均大于0.7。在园区企业可持续发展方面，由于度量科技与创新能力、经营业绩的企业利税率、R&D人员占比和科技成果转换率是从企业获得的直观数据，统计的口径和方法不一致，无法进行可信度分析。综合以上，说明各统计指标具有较强的可靠性，可进行分析。
（4）描述统计。通过信度分析，我们发现各数据的可信度较高。但是仅仅依靠信度分析并不能够充分的了解到园区各指标的实际情况，以下是我们统计得到的数据描述表：
由表2数据可知企业较为重视社会资本关系维度、其次是认知维度。结构维度方面的平均数最低，且标准差较大，说明各企业在对结构维度的拥有上存在较大差别，也突出了部分企业在结构维度方面的缺失。在市场导向方面，企业的顾客导向程度要远大于竞争者导向程度；在资源筹措能力方面，企业的内部资源整合能力要远大于相关企业集聚能力和外部资源获取能力。一方面这与客观事实联系紧密。因为传统企业并不是非常重视外部资源的获取和配置，而是把有限的精力放在内部资源的管理和整合上。同样，企业相对于竞争者的行为动态更加注重顾客的需求。另一方面，也间接地反应出了长乐空港工业园区企业客观存在的问题。也可以看到企业非常认同园区品牌影响力。至于企业利税率和企业科技与创新力，由于统计方法不一致，不能够有效地进行分析，在此暂不加以描述。
（5）相关性分析。本文采用Pearson相关分析法，旨在定量地描述各变量间可能存在的线性相关程度大小。为下文我们将要提出的线性相关方程模型以及可持续发展对策提供必要的数据基础。
为了简化分析结果，我们只提取出在0.05水平以上的显著相关数据，其余的我们认为没有相关性。根据表3可以看出：社会资本的三个维度和内部资源整合能力均存在显著的正相关性。除了关系维度与顾客导向程度不存在相关性，其余维度均与顾客导向存在着显著的正相关性。根据以上数据，假设1（社会资本与企业的市场导向程度正相关）与假设4（社会资本与企业的资源筹措能力正相关）得到了验证。
除了园区企业外部资源获取能力与可持续发展、竞争者导向程度与企业利税率表现为显著的负相关关系，其余均为显著的正相关或者不相关关系。根据以上数据，假设2（市场导向程度与企业的可持续发展正相关）与假设5（资源筹措能力与企业的可持续发展正相关）得到了部分验证。其中外部资源获取能力对园区企业的可持续发展表现为显著的负相关关系，我们认为一部分原因是外部获取能力会引起有关企业忽视产品核心技术的开发，另一部分原因是相关问题是直接从国外学者的问题翻译过来的，没有进行周密的汉语化，可能会导致有歧义。至于竞争者导向程度对企业利税率显著负相关，一方面是因为前文中有提到的竞争者导向程度数据可信度较低，另一方面是因为过度的以竞争者为中心来决策自己的行动，导致企业缺乏目的性。
通过以上分析可以看出，社会资本各维度分别通过市场导向程度和资源筹措能力各指标要素，通过不同路径对企业可持续发展起到正向作用。因此我们认为假设3（市场导向程度在社会资本与企业可持续发展之间存在显著的中介效应）和假设6（资源筹措能力在社会资本与企业可持续发展之间存在显著的中介效应）得到了有效支持。
（6）回归分析。回归分析是为了进一步明确关系的方向，从而确定变量间的线性相关数学模型。本文采用的是多元逐步回归分析。
品牌影响力与资源筹措能力及市场导向程度的回归分析。本次多元回归分析共建立了4个数学模型，由于前三个数学模型的误差较大，不能有效的描述变量间的线性相关关系，本文已删减。根据回归分析效果表，回归方程能解释总变异的41.2%，达到了较高水平。最终留在模型中的变量有4个，分别是相关企业集聚能力、内部资源整合能力、竞争者导向程度和顾客导向程度。Sig值分别为0.005、0.008、0.009和0.015，显著性达到了很高水平。得到的标准回归方程如下：F9=3.187+0.486×F4+0.451×F5+0.414×F7+0.385×F8。
企业利税率与资源筹措能力和市场导向程度的回归分析。根据回归分析效果表，回归方程能解释总变异的51.3%，达到了较高水平。最终留在模型中的变量有四个，分别是相关企业集聚能力、顾客导向程度、外部资源获取能力和竞争者导向程度。Sig值分别为0.005、0.008、0.009、和0.015，显著性达到了较高水平。得到的标准回归方程如下：F10=2.561+0.384×F4+0.299×F7-0.185×F6-0.173×F8。
企业科技与创新力与资源筹措能力和市场导向程度的回归分析。根据回归分析效果表，回归方程能解释总变异的44.6%，达到了很高水平。最终留在模型中的变量有三个，分别是相关企业集聚能力、顾客导向程度和外部资源获取能力。Sig值分别为0.003、0.006和0.011，显著性达到了较高水平。得到的标准回归方程如下：F11=0.759+0.491×F4+0.388×F7-0.198×F6。
五、结论及建议
（一）主要结论
本文运用相关性分析和多元逐步回归分析，得出以下结论：
得到了企业可持续发展各指标的标准回归方程，认识到园区企业的可持续发展因素主要有资源筹措能力及市场导向程度。
F9=3.187+0.486×F4+0.451×F5+0.414×F7+0.385×F8
F10=2.561+0.384×F4+0.299×F7-0.185×F6-0.173×F8
F11=0.759+0.491×F4+0.388×F7-0.198×F6
社会资本拥有情况对资源筹措能力强弱有较强的正相关性，对市场导向程度有较弱的正相关性。
根据第四章相关性分析中的表4分析得出以下表：
从表4中可以看出社会资本对企业资源筹措能力的影响程度较大，对企业的市场导向程度的影响则相对较弱。
企业可持续发展受资源筹措能力及市场导向程度尤其是其中的相关企业集聚能力和顾客导向程度的影响较大。一般工业园区会形成产业聚集，推动区域企业集群建立联系，提升品牌影响力、销售税率和科技与创新力，提高企业的资源筹措能力。同时，充分考虑顾客导向，可以提高企业决策的正确性，减少企业在市场上的盲目性，以规避企业不必要的风险。
（二）对策建议
（1）增强企业内部的关联性，提高企业的社会资本利用效率和资源筹措能力。研究发现园区在不到十年取得较好业绩的同时，也出现了盲目扩张、乱批项目，造成土地、资金等的浪费现象。同时企业内部单纯扩大厂房，购置机器等生产设备，而未形成有效的关联性，造成企业内部关联性不足，社会资本浪费严重，单位产出效率低下。企业内部资源整合的不合理在很大程度上导致了园区企业内部“社会资本的缺失”，这种资本缺失严重影响资源筹措能力的提高。
（2）通过群聚效应，提升特色产业的话语权和品牌影响力。长乐空港工业园区纺织业比重很大，但企业间的产业群聚效应低，园区企业品牌影响力小，特色产业品牌竞争力不突出。通过企业的群聚突出园区的特色产业，集中力量办“大事”。空港工业园区位于沿海，海陆交通便利；背靠福州市，经济腹地广。在这样的自然环境和社会环境下，纺织业是具有前景的可群聚的特色产业。
（3）重视顾客导向 ，发挥市场优势。在狠抓成效的情况下，企业规划时没有做好准确的市场定位，在短期利益的驱使下什么项目经济效益好就一哄而上，结果很快就出现商品过剩。为了与竞争者而“竞争”，单纯扩大产量，而产品质量，服务却得不到保障，不利于可持续发展。企业是市场主体，重视顾客导向性可以提高园区品牌影响力和企业的科技与创新力。重视顾客导向，有利于商品的流通与企业的可持续发展。
参考文献：
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