企业薪酬设计必须遵循的基本原则是:薪酬设计必须与企业的发展战略相吻合，并且贯彻和体现企业的战略意图[3]。在此原则基础上可以采用多种薪酬设计策略组合，以支持企业战略的实现。1．全面薪酬策略。作为企业薪酬设计的基本策略，应该以员工的物质和精神需求为中心进行整体性的系统薪酬设计，以满足员工多层次的需求，使员工与企业的利益联系在一起。该策略既是所有企业薪酬设计的基本策略，又比较适合处于成长期的中小企业。这一时期的企业大多执行扩张战略，所面临的挑战和机会都很多，对员工在工作上充分的授权、晋升等机会也很多，而各种提高工作能力学习和培训机会对员工而言也是一笔丰厚的精神收入。全面薪酬策略的特点在于立足多元化的员工需求，鼓励员工对企业事务的积极参与，强调内在(精神)薪酬与外在(物质)薪酬的完美结合。2．可变薪酬策略。这是受大多数中小企业欢迎的薪酬设计策略，立足于对员工工作绩效考核的基础之上。其实质是对固定薪酬收入的否定，将薪酬与绩效或技能紧密结合，浮动性是该薪酬策略的特征。该薪酬策略常见于处于红海市场苦苦竞争的企业。由于深陷同质化竞争，亟需实施差异化战略来增强竞争力，通过设定业绩目标，促使员工想尽一切办法深挖自身的潜能，将知识和技能转化为现实的业绩成果。在薪酬支付时，一方面重视考核员工或团队的整体绩效;另一方面以知识、能力和技能的培训作为酬劳，鼓励员工自觉掌握新的知识和技能，调动员工的积极性。3．差异化薪酬策略。在薪酬设计上的差异化策略包括两方面:一是用多层次的、灵活性的、多元化的薪酬结构取代单一的薪酬构成;二是针对企业的一些关键岗位或者某些特殊人员进行特殊的薪酬设计。一般而言，立足于创新发展战略的中小企业比较喜欢采用这种薪酬策略。在这种战略导向下，企业对研发能力和营销能力等多个领域的创新均格外注重。有时候仅某一个领域的创新就能形成企业独特的竞争优势，这些都要靠特殊的人才来实现，如果没有特定的薪酬设计便难以对关键人才产生吸引力。与这种薪酬策略配套的是，应根据关键岗位的工作内容和工作绩效制定针对性的考核标准。4．激励长期化、薪酬股权化策略。这种策略是差异化薪酬策略的更高级形式，立足于企业长期发展，将企业发展与员工利益捆绑在一起，实现风险与利益的并存，目的是为了长期留住企业的关键性人才。实行蓝海战略的企业以及实施高科技战略的企业比较适合采用这种薪酬策略。能引导所在行业发展潮流的高端人才是这类企业的发展根本，要稳住这样的人才仅靠短期报酬的激励显得力度不足。在长期化激励方面，可以采用业绩奖金延期支付的办法;在薪酬股权化方面可以采用股票期权、员工持股、业绩股票等多种方式来稳定队伍，避免关键员工的频繁跳槽，使企业的长期发展战略一以贯之。当然，企业的薪酬设计策略不只上述四种，随着企业发展形式的不断更新变迁，薪酬设计将更为灵活，薪酬支付方式更加多元化[4]。总之，企业必须有一套竞争力很强的薪酬设计策略组合，才能让合适的员工在适合的岗位发挥潜能，从而与企业发展战略合拍，使企业发展战略从计划变为现实。
二、AD公司薪酬设计策略的变迁
AD公司是一家以广告媒介为主营业务，兼营品牌管理、公关传播的服务型企业，至今已有17年历史，在南昌市属于有一定发展基础的广告传媒服务企业。公司先后经历过两次大的战略调整才发展成现在的规模，每一次战略调整，都伴随着企业薪酬设计策略的改变。本文以此公司为对象，分析公司在不同发展时期如何实现薪酬策略与企业发展战略的匹配。
(一)第一次战略大调整1．调整的背景介绍。AD传媒公司从户外广告起步，的户外媒体包括高速公路上的立柱广告位、电影院线的片场广告位、大型商超卖场广告位，以及公共场所如广场和园林花坛广告位等。在南昌，类似AD公司这样的户外广告公司非常多。对于客户而言，广告位的同质性比较高。因此，其业务的开展以“推销”媒体为主，注重推销员与客户建立独特的信任关系。2．战略调整的内容。21世纪初，随着汽车逐渐走入百姓家庭，汽车行业发展迅猛，报纸和电视成为汽车品牌的首选投放媒体，且投放量逐年递增。AD公司预见到今后汽车行业还将有更大的发展和更大的广告投入，于2004年着手对经营战略进行调整:在选择媒体的类型时，以汽车行业的传播需求为导向进行媒体组合购买;在发展客户方面则以地面推广活动的策划和组织来增强对客户的吸引力，以线上(媒介)线下(体验推广)整体互动打造企业竞争优势。此一战略调整使得AD公司实现从单纯的媒介“推销”公司向媒介“营销”公司转变，从服务对象没有固定行业到专业服务某一两个行业(如汽车)转变。3．薪酬设计的策略。围绕新的企业战略，AD公司在薪酬设计上采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略，基本工资部分引进宽带薪酬的办法，每个部门设置由低到高四个岗位层级，按照岗位层级的高低享受不同的薪酬待遇，工资的档次与岗位相关，工资的级别与员工的资历、阅历以及学历相关。在可变薪酬部分采用软硬两手，软的方面一是安排业务骨干和有特殊贡献的人员参加各种专业技能培训班;二是从每个项目的利润中拿出一定比例作为奖励基金，按照项目服务过程中员工贡献度的大小颁发不同等级的奖金。硬的方面则坚持工资、提成、奖金三项累加的办法，做得越好拿得就越多。这一薪酬设计策略，鼓励员工努力提升专业服务能力，稳定了员工队伍，至今还在公司的那部分员工在当时就是精英骨干。
(二)第二次战略大调整1．战略调整的背景。随着web2．0时代的到来，以社会化营销媒体为主导的网络传播对传统传媒营销的冲击日渐明显。广告主的广告投放呈现两大变化趋势:一是硬性广告投放的份额逐渐削减，社会化营销方面的份额逐渐增加;二是就硬性广告投放而言，网络投放的份额在逐渐加大，电视和报纸等平面广告的投放份额逐渐缩小。AD公司服务的品牌汽车客户自2011年以来在平面广告媒体上的广告投放量逐年递减，从以前占总预算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于网络硬广告投放和地面推广活动的费用在缓慢增加，新增加的投放项则是网络社会化营销，并且增加的幅度比较大。2．战略调整的内容。面对客户广告份额的变化与新媒体兴起，AD公司于2013年进行了第二次战略大调整，致力整合硬广告销售、社会化媒体互动式营销、网络舆情监控、突发事件应急处理等模块，为广告主提供营销管理的整合服务;媒介销售的内容突破传统媒体的报纸、杂志版面广告和广播、电视计时广告的框架，引入社会化媒体营销元素。在整个战略布局中，对微博和微信的策划、运营以及与传统媒体的整合成为公司的重点。因为微博和微信是社会化媒体的典型代表，而传统媒体拥有巨大的品牌资源，所以二者相结合能充分利用社会化媒体把可信任性带到广告宣传活动中来，各取所长、彼此互补。3．薪酬设计的策略。配合新的战略调整，AD公司划分媒介运营(社会化媒体与传统媒体的整合营销方式创新与执行)、业务运营(客服、策划、创意、媒介建议等)两大板块，前者是基础为后者服务。在坚持全面薪酬策略的基础上，组合使用差异化和薪酬股权化策略。对一些关键部位的员工实施差异化的薪酬策略，例如，对微博运营、微信运营、网络资源开发等岗位制定专门的考核标准，达标一项兑现一项薪酬承诺;对与公司长远发展密切相关的核心战略人才则采用薪酬股权化策略，例如，三个中心的总监在日常薪酬外还分别获得比例不等的股票期权。两次大的战略调整以及相应的薪酬设计制度的出台，不仅使得AD公司的发展形成了两次大的跨越(2003年是公司营业总额额突破千万的年份，2014年公司制定的营业总额目标是突破1亿元)，还使得公司的人才队伍更加稳定，员工的向心力、凝聚力和自信心都非常强。2014年员工调查显示，与时下一些传媒公司每年换一半员工、两三年里员工几乎全部换遍的情形相比，AD公司人才队伍的稳定性很高。
三、AD公司薪酬设计策略变迁的启示
AD公司充分体现出了我国中小企业的发展特点，经历了从起步、稳定、发展、壮大等阶段，每个阶段企业的经营方向和服务内容都有比较大的调整，企业的内部结构和薪酬设计也随之有所调整，表现出了中小企业船小好调头的优势。AD公司的成就说明中小企业要善于把握自身的特点和现状，不能盲目照搬别人的做法，在确定薪酬设计策略时注意以下几点。
(一)确保薪酬设计策略与企业发展战略保持联动任何一项企业战略的确立都是建立在对企业内外部环境和竞争态势全部把握的基础上，新战略的确立过程就是对原有企业战略要素重新排列的过程，公司的价值观、人力资源战略按照新的要素排列标准进行资源重新组织。[5]与AD公司的每一次战略调整相伴随的是企业的内部结构调整。第一次战略调整将企业为了突出户外媒体推销而列为重中之重的业务部撤销，设置了与新战略匹配的策划部、设计部、媒介部，突出公司提升品牌的服务能力。第二次战略调整为了突出公司社会化媒体与传统媒体的整合营销创新能力，公司的内部结构又调整为两个“媒介”和“客户”两个核心，资源和机构均依次配置。企业薪酬设计策略是一个从属性的范畴，它从属于企业的人力资源战略，目的是发现人才、留住人才、稳定队伍，而人力资源战略又从属于企业不同发展阶段的大战略。因此，总体而言，薪酬设计策略的根本就是必须围绕企业的大战略来调整，时刻与大战略保持联动。
(二)坚持效率优先、相对公平、激励为主的原则对企业而言，追求效率是永恒的主题。从大的方面来说，企业的效率是以小的投入来赢得更大的回报，具体而言，企业效率是企业薪酬与激励效果之间的比例代数关系。薪酬设计应充分调动各种内外部因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。为此，对一些岗位和人才在薪酬上有所倾斜和侧重是必需的。但应倾斜有度，这个度就是不能打破企业内部的相对公平。按照亚当•斯密的公平理论，薪酬设计的相对公平包括以员工薪酬标准、尺度一致为核心的横向公平和与同行企业同类人才相比具有一致性的纵向公平两种情况。[6]在企业经营项目单一的时期，AD公司的薪酬设计策略也比较单一，采用基本工资加提成的可变薪酬策略;第一次战略调整采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略;第二次战略调整采用的是全面薪酬、差异化薪酬和薪酬股权化三种策略的组合，既体现了效率优先的原则，又兼顾了相对公平，达到了激励的效果。概言之，对效率与公平的度把握是否准确，决定了激励的效果能否达到。
从目前情况来看，我国的大部分中小企业缺乏系统的人力资源管理职能，人力资本的激励机制尚未健全。激励机制方面存在的主要问题是激励手段单一，重物质激励轻精神激励。
2案例背景
强达金属制品有限公司是一家生产冷轧带钢的企业。该企业发展迅速，在当地同行业中具有很强的竞争优势。公司很注重吸引人才，从建厂初期，就已经在逐渐建立一种用人机制：注重招收应届毕业生。
但是随着企业的快速发展，其内部各种管理问题也随之出现。其中最令人头痛的就是人才的大量流失。中层管理人员的流失，就意味着一大批熟练的技术工被带走，这虽然受行业特点的影响。但是其根本原因还是企业没有过“留人关”，只是把人才吸引了进来而已。不但增加了企业的人力成本，还影响了生产效率。笔者在公司三个月中发现：该公司的薪酬管理存在很大问题，高薪并没有起到好的激励效果，而是徒增了成本。
3薪酬体系问题分析
分析其近几个月的工资表，结合公司职员的反应可以发现，其薪酬体系存在以下问题；
3.1外在薪酬结构不合理
外在薪酬一般由固定薪酬和可变薪酬两部分构成。固定薪酬一般指基本工资，由岗位所需要的技能、知识、操作难度决定，可变薪酬一般是绩效工资，以奖金、津贴的形式表现，由员工的工作表现决定。一般来说，固定薪酬与可变薪酬应保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使员工产生懒惰心理；比例太低，又容易使员工产生不安心理。
而强达金属制品有限公司只注重了员工的安全感，基本工资相对较高，从而造成了员工形成了一种“耗时间”的心理，很多员工持有这样一种思想，“反正我在这里待一天就给一天的工资”，办公室散漫怠工的现象很严重。
3.2薪酬制度不完善，强调外在薪酬。忽视内在薪酬
公司初建时期，员工多是当地学历、素质不是很高，但是工作经验丰富的人。但是随着企业的发展，公司开始注重高学历人才的引进，可是却没有改变原有的薪酬管理体系。还是认为高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影响员工去留的关键因素，尤其是对于应届毕业生，他们更注重的是内在薪酬，是自己在工作中获得的认可，在工作中学习与发展的机会。笔者与他们接触的过程中发现：当他们感到自己对企业的贡献未能得到充分的认可和回报，在工作过程中感到不满时，就会选择离开。而现有的薪酬体系忽视了这一点，不仅造成公司的人员大量流失，同时给公司造成了经济损失。
3.3薪酬没有“动起来”，薪酬与绩效表现关联性不强
强达金属制品有限公司采用了关键绩效指标考核方法以及5S现场管理方法，在公司相关人员参加了绩效考核的培训后，更是不惜重金设立绩效考核小组和绩效考核专员。但是，由于管理基础薄弱，员工的薪酬和绩效没有很强的关联性。该公司虽然在薪酬结构中也有绩效工资这一项，但是绩效却没有真正的与薪酬联系起来，员工的薪酬变得极具刚性，没有较好的表现出薪酬的激励作用。结果是，公司经营成本增加了，可是管理效果却丝毫没有提高。
4薪酬体系设计方案
从现代企业人力资源开发和管理的要求出发，借强达金属制品有限公司管理体制改革和组织机构调整的时机，通过完善各项配套制度改革，夯实有效的管理基础工作，真正建立经营管理、专业技术和技能操作三个分配序列，努力实现按各类人员对公司生产经营和改革发展的作用和贡献，确定薪酬分配重点，大幅度提高关键岗位员工的薪酬收入水平，使各类人员的薪酬收入真正反映其劳动价值，进一步优化工资结构，使薪酬体系的实施有效发挥“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的重要作用，逐步形成以市场为导向，以效益为依托，既符合薪酬体系设计的发展趋势，又适应强达金属制品有限公司实现持续有效发展的战略要求，既具有内部一致性，又具有外部竞争力的完善的薪酬体系。4.1外部薪酬体系的设计
(1)中高层管理人员薪酬体系。
薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：50％(固定)+50％(浮动)。中高层管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。
其福利体系为“社会保险+职务福利+自选福利”。社会保险根据行业竞争对手的情况而定，主要包括：失业保险，医疗保险，养老保险。职务福利按照企业规定进行规范，例如：公司配车，住房津贴等。根据企业实际情况，可参照高层管理人员的办法，逐步试行自选福利，例如；旅游，带薪休假。在具体实施过程中，将部分自选福利与企业效益挂钩，当中层管理人员达到任务目标后才享有此计划规定的内容。
(2)一般管理人员薪酬体系。
薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：70％(固定)+30％(浮动)。一般管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。
其福利体系为“社会保险+自选福利”。社会保险根据企业情况以及行业情况决定其内容，一般管理人员的社会保险包括：失业保险，医疗保险，养老保险。根据企业实际情况，条件成熟时，逐步试行自选福利，例如：培训，休假，旅游。在设计福利体系时，可将员工的自选福利与公司经营目标挂钩，只有在当事人达到任务目标后才享有此计划规定的内容。
(3)专业技术人员薪酬体系。
薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：60％(固定)+40％(浮动)。专业技术人员的绩效薪酬，是对其在任职部门内日常工作的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中，为调动专业技术人员的积极性，将专业技术转化提成、新技术应用提成、生产经营过程中的技术支持、生产经营保证度等作为关键业绩指标进行考核评定后发放。
其福利体系为：社会保险+自选福利。社会保险主要参照行业内竞争对手的情况。结合企业及职工的特点而定，包括：工伤保险，医疗保险，养老保险。根据企业实际情况，可逐步试行自选福利，例如：培训，调岗。
(4)操作技能人员薪酬体系。
其薪酬结构为：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：80％(固定)+20％(浮动)。操作技能人员的绩效薪酬是对其在岗位上日常工作的考核。综合考虑企业的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中，为调动操作技能人员的积极性。将生产的物能耗指标、成本指标、质量指标、环保指标、生产配合度、长周期运行状况等作为关键业绩指标进行考核，待考核评定后发放。
其福利体系为：社会保险+自选福利。社会保险包括：工伤保险，医疗保险。根据企业实际情况，可逐步试行自选福利，例如：奖金，休假等。
4.2内在薪酬体系的建立
(1)建立晋升机制。
由于公司忽视了成本最低，效用最大的内在薪酬部分，造成一部分注重自身发展，自我价值体现的员工的流失，大多数应届毕业生都是以公司作为一个跳板，在公司做上一两年后另谋出路。对此，公司应制定相应的“本土”晋升机制，减少“空降兵”现象，使其看到自己的发展，更安心于现在的工作。
(2)完善培训机制。
对于一些想要更好发展的知识型员工，很大程度上关心的是自己得到的培训机会的多少。对高校毕业生的调查多次显示，应届毕业生在找工作的时候最关注的不是公司提供的薪酬水平，而是学习和发展的机会。由于公司大部分新员工都是应届毕业生，因此应设置适应应届毕业生的薪酬激励机制。
因此，建立适当的培训机制非常必要。对于中高层管理人员、高技能技术人员，主要采取外部培训为主，内部培训为辅的方式；而对于一般管理人员、一般操作工则可采用以内部培训为主，外部培训为辅的培训方式。
5结论
薪酬激励作为人才激励制度的重要组成部分，是一种最容易控制和衡量的激励的制度。建立适合企业发展的薪酬体系，对激励员工更有效率的工作，促进企业进步发展有重要意义。解决中小企业薪酬管理过程中的问题，使中小企业快速健康的发展，对促进我国经济发展有重要意义。
本研究分析了强达金属制品有限公司的特征、适合其特征的薪酬体系安排及其理论根据，并深入分析了其薪酬体系的现状，进一步探讨了薪酬体系如何与组织匹配，为强达金属制品有限公司建立和完善先进而有效的薪酬体系提供了一套现实可行的薪酬体系选择方案。在实际操作过程中，应特别注意权变观点和动态性，不能墨守陈规。
摘要：针对亚当斯的公平理论，从薪酬设计内部公平问题的内涵与特征出发，提出要着眼于企业文化中薪酬公平观念的建立深化，从科学的职位评价、岗位胜任力评价与合理的绩效考核三方面出发，提出企业薪酬设计应强调过程公平与结果公平，注重员工劳动能动性的激发。
关键词：内部公平性 企业职位 薪酬设计
0 引言
市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯(J.S.Adams)即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。
1 薪酬设计内部公平的内涵与特征
所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：
首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似;二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配;三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。
2 实现薪酬内部公平的主要途径
从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受;内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径;薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：
2.1 建立并营造公平的企业文化氛围
企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。
要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观;以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。
2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别
职位评价(job evaluation)，指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。
在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。
2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别
岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。
譬如客服部经理的岗位薪酬在A4～B3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132(分)的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。
2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别
薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。
就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。
3 结语
总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。
[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报，2011(01).
[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[J].长沙航空职业技术学院学报，2010(12).
[3]郭心毅.公平公正公开永远是薪酬激励的基石[J].商业研究，2010(01).
对经理人薪酬设计的研究，主要是基于委托理论基础之上。研究的中心问题是，检验高层管理人员的薪酬与公司绩效的关系。然而，对公司内部外部的经理人之间的薪酬差异，研究不足。由Lazear与Rosen(1981)所提出锦标理论，是研究经理薪酬的一种新的理论。锦标理论不仅可用来分析CEO薪酬水准的决定，而且可用来分析CEO薪酬显著高于其他经理薪酬的意义。锦标理论为指导设计组织内各层级间的薪酬差额提供了重要的理论依据。本文对理论和锦标理论对经理薪酬的贡献作一简单的论述。
一、理论对经理薪酬的解释
当公司经营权与所有权分离，企业所有人为股东，经理人为者。在经营决策与财产风险承担分离的情况下，自利的经理人会倾向从事道德风险和逆向选择的投机行为，寻求个人利益的最大化，而不负担成本。
委托理论从诱因与控制的角度，设计一个委托人与人的契约关系。其中，薪酬契约被视为解决公司内部问题的重要机制的一种契约。这种薪酬契约以薪酬为诱因，而以绩效为控制因素，以绩效决定酬劳的制度。这种薪酬制度能使经理人重视公司经营绩效，有助于保证股东与经理阶层之间目标的一致。
委托论所设计的薪酬，所涵盖的范围非常广，不但包括基本工资、红利、奖金，还包括保险及退休计划等。其中，基本工资、现金红利及股票薪酬是主要的三种薪酬形式。现金红利大多反应短期经营绩效，是根据当期盈余或股票市场报酬给予经理人。股票薪酬的实施，让经理人成为股东的一员，是对经理人进行的长期激励机制。
当经理的努力程度和产出可以被观测，委托人可以通过监督来减少经理人的自利行为，当经理的产出可被观测，而经理人的努力程度不可观测，经理的薪酬应根据产出来决定。理论清楚地建构了经理人薪酬与产出之间的关系，当人可由产出获得较多有关经理人努力程度的信息时，经理人的薪酬会在较大程度决定于产出。
有许多文献探讨经理人薪酬与公司绩效关系。部分文献通过实证分析发现，高层管理者的薪酬与企业业绩有相关性（Garen，1994；Murphy，1998；Ya Ting ，2003)。另一些文献研究证实，高层管理者的薪酬与企业业绩的相关性很小。托斯(Tosi,1990)发现,只有5%的CEO薪酬可用绩效因素来解释。魏刚发现中国公司上市公司与高级管理层薪酬相关性非常弱。Jensen和Murphy（1990）检验了美国430家企业CEO的报酬对绩效的敏感度，发现相关度很小。Steven N. Kaplan（1994）发现日本高管人员报酬对企业绩效的敏感度同样较低。李增泉(2002)研究发现高管薪酬与企业业绩不相关。宋德舜发现，除政治激励能显著改善绩效外,其他因素与绩效没有显著关系。权力是高管薪酬的一个决定因素，未来的薪酬研究应关注此问题（Heneman，2002)。
虽然没有文献致力于探索绩效变化的来源，但有许多文献从不同角度对绩效与薪酬的关系进行研究，并得出多种结论。所有者控制的公司，员工薪酬水平的变化与公司财务绩效相关（Steve Werner,2005）。当银行经理的决策自由度高的时候，经理的薪酬与银行业绩相关度较高。在定位防御战略的公司，现金红利分配计划能产生较好的绩效。相反，在定位开拓战略的公司，股票激励计划能实现好的绩效（Nandini Rajagopalan, 1997）。CEO工资与高层管理团队有关，高层管理团队成员的薪酬反过来预示着绩效，CEO工资对公司未来绩效的影响依赖于高层团队的薪酬（Mason A. Carpenter, 2002）。只有在监控灵敏的公司，因收购而发生的公司收入与CEO的薪酬变化成相关性。当公司有完善的个体的激励系统并且个体的作业有较强的独立性，整体来说，尽管研究上有许多重要的发展，但有关理论的实证结果仍然存在许多的争论与难题。
二、锦标理论对经理薪酬的解释
锦标制度认为，企业内部存在着薪酬的等级制度，内部成员在锦标制竞争中得到晋升，等级制间的薪酬差额，是对竞争胜出者的奖励。成员在竞争中获胜的关键因素不在于他的绝对绩效，而是他在竞争者中的绩效排名。因此，获胜者并不一定具有高的生产力，获胜者和失败者的生产力可能相差无几。锦标制度的效用在于创造一种诱使所有的成员以最大的努力工作的环境。
根据锦标理论，企业内部的薪酬等级，随着层次的拉大，等级间的薪酬差距会增大。CEO和下一级管理人员的工资差额，比其他层级间管理人员的差额，有显著的差别。该理论认为，经理人在考虑是否付出努力以获取晋升时，会衡量付出努力带来的利益与成本。如果晋升后增加的薪酬不但可以抵消努力的成本，而且更会为他带来额外的收益，经理人会选择努力工作以求晋升。在锦标过程中，经理人步步高升，其可晋升的职位愈来愈少，意味着可获得晋升的机会也愈少，公司为了使经理人保持竞争的动机，必须增加层级间薪酬差额，激发经理人做出最大的努力。
有关经理人薪酬是否符合锦标理论的研究仍属有限。有的文献认为可以用锦标制度分析等级组织中的晋升制度（Rosen，1979）。有的文献认为只有当雇员们面临共同风险时锦标制度才有效（Holmstrom，1982b)。有的文献认为当雇员数量足够多时，即使不能观测共同的风险，雇员的排名仍是测量雇员努力水平的准确信号（Green，1983)。大部分文献从薪酬等级和差距的角度来分析锦标制度的激励效应。有的文献指出, 薪酬等级与公司的战略定位相互影响。随着雇员数量增加, 高层雇员的报酬差距往往大于低层雇员的报酬差距（Keeffe,1984)。CEO薪酬与其它管理人员的薪酬的差距，与管理团队的总人数显著相关。高层级职位间的薪酬差距越大,对高层级雇员的激励越强（Eriksson，1999）。当雇员的风险偏好是中性时,增加报酬差距能提高雇员的努力水平。应根据雇员的不同特征来设计薪酬的差距（Bhattacharya，1988)。
总之，设计一个锦标制度，不仅可避免以绩效做为薪酬给付基础所必须承担的信息成本，同时诱使经理人在由低层级晋升到高层级的锦标过程中，为了获得更高的薪酬差额而努力。
三、两种理论对经理薪酬解释的差异
理论与锦标理论的薪酬理论出发点是相同的，都是着重于如何设计公司的薪酬制度，透过经理人的薪酬给付，激发经理人最大的努力，以缓和存在于经理人与股东之间的问题，但理论与锦标理论存在许多不同点。
理论和锦标理论研究薪酬的侧重点不同。理论强调经理薪酬与公司绩效的关系，但很少对公司内部薪酬结构问题进行讨论。锦标理论侧重于研究公司内部的薪酬等级制度，强调薪酬的等级不取决于经理的绝对业绩，而取决于相对业绩。
理论和锦标理论对薪酬水平的解释不同。理论认为，经理权力将随着经理人在层级中的阶级升高而增加，伴随着经理权力的提升，经理人的薪酬水平也将增加。锦标理论认为，随着经理层级的上升，层级间的薪酬差额亦将扩大，以提供经理人充分的诱因，使其投入更大的努力。
理论和锦标理论对基本薪酬的解释不同。在理论的分析架构中，基本薪资是取决于外部经理人市场的一般薪酬水平。锦标理论认为基本薪资决定于内部劳动力市场。
委托―理论问题的实质是一个双方互动博弈的过程, 其着眼点是使委托人的效用函数极大化, 最终求得一个纳什均衡解。在“锦标制度”模型中, 企业可以在员工参与约束条件下最大化企业期望收益, 根据企业具体情况设计最优激励合同。
总之，对经理人薪酬设计的研究，主要是基于委托理论和锦标理论。委托理论设计以绩效决定薪酬的制度。锦标理论设计引导经理人为晋升而努力的薪酬制度。虽然有许多文献探讨经理人薪酬与公司绩效关系，但有关理论的实证结果仍然存在许多的争论与难题。对锦标理论的研究，大部分文献从薪酬等级和差距的角度来分析其激励效应。
参考文献:
[1]王颖等:“基于‘锦标制度’的企业员工激励薪酬方案分析“.华东经济管理，2005年3月
一薪酬管理课程教学改革研究的意义
结合教学研究型大学的办学定位，突出体现学校人力资源管理专业实践教学体系的办学特色，明确框架与体系。
构筑企业需求与高校人才培养顺利衔接的桥梁。克服企业需求与专业人才培养两条线平行、互不衔接的情况。培养输送满足企业需要、渴求的专业薪酬管理人员。
将理论知识的掌握与应用实践能力的提升完美结合，实现知识———素质———能力的一体化。
就实验实训教学环节为人力资源管理的其他专业核心课程提供借鉴与参考。
薪酬管理课程教学改革具体目标如下：（1）基于流程细化企业人力资源管理业务，为招聘与选拔、培训开发、绩效管理和薪酬管理模块。从薪酬管理模块入手，探究企业人力资源管理部门薪酬从业人员能力层级，基于此构建金字塔模型。（2）基于企业人力资源管理部门薪酬从业人员能力层级的金字塔模型，设计高校人力资源管理专业核心课程———薪酬管理课程实践教学体系。
二薪酬管理课程教学改革研究的现状
近年来，与该课程相关的实验教学研究集中在人力资源管理专业和人力资源管理概论课程的教学研究上，而就人力资源管理专业的核心课程———薪酬管理课程教学研究非常少。
1人力资源管理专业和人力资源管理概论课程的教学研究
关于人力资源管理专业和人力资源管理概论课程的实验教学研究主要有如下内容。
近些年，国外人力资源管理专业的实践教学得到了前所未有的发展。美国大学管理类的专业一般都有600～1300小时不等的社会实践要求，在人员测评与甄选、面试、培训等环节上均有模拟演练与实习。授课形式也多种多样，通常采用演讲课、讨论课、辅导课、实验课、个案研究、情景模拟、项目研究、角色扮演等课型，还有以学生为本的科研活动，通过导师耐心指导、同学密切协作，使学生的团队精神、创新意识和动手能力都得到培养和锻炼。由于信息的社会化程度高，人力资源专业的学生可以获得较多的实习职位和实践机会，实习多采用分散、自主联系形式，实习内容有别于集体安排，突出个性特征。
目前，我国人力资源管理专业的建设已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。从现有的研究来看，主要聚焦在人力资源管理专业实践教学的必要性、实践教学的体系构成、实践教学的方法探讨、实践平台的构建四个方面。王贵军（2006）在总结了自己的教学经验后认为，案例讨论与分析、情景演示与模拟、文献检索与论文撰写、社会调查、方案设计、视频播放与专题讲座、网上自学与网际互动、学长回校经验交流、学生自行讲课、人力资源协会活动、游戏活动、参观考察等都是很好的教学方法。萨茹拉（2004）提出了开设“实践课堂”来培养大学生就业能力的建议，其中的“实践课堂”包括情景模拟、小组讨论、小组课外活动、与成功人士座谈、社会实践等。
2薪酬管理课程教学研究
目前，大多数研究的视角都是从人力资源管理专业的角度入手，而对薪酬管理课程实验教学研究还非常少。薪酬管理实验教材出版得也很少，大多数是薪酬管理案例集。即使有一些实验教材，也存在与实际情况不符合的问题。
康士勇（2005）在其所著的《薪酬设计———工作评价与薪酬标准》一书中，主要提出岗位评价的方法和基于岗位的薪酬结构设计，并给出了具体的范例。王凌峰（2005）在其《薪酬设计与管理策略》一书中对国内的一些原创性成果和富有创新价值的实践作了比较详细的介绍，在该书中增加了组织结构设计与流程再造这一详细介绍。杨力（2007）在其《薪酬管理课程实验教学设计》一文中从内容熟悉阶段、案例参与阶段、动手实践阶段和设计创新阶段四个方面探讨薪酬管理课程实验教学设计的思路，并提出实验教学中需注意三个问题：资料来源问题、情景模拟设计问题和时间问题。该论文中构建了较为完善的薪酬管理课程实验教学思路。
总的来看，目前对薪酬管理实验教学的研究还处在探索阶段。完善的实验教学体系尚未构建，操作性、实用性较强的实验教材还较少。通过本课题的开展将完善上述相关问题，进行本课题研究是有必要的。
三薪酬管理课程教学改革的探索与实践
1薪酬管理课程教学改革整体设计思路
基于社会需求和人力资源管理人才培养目标的要求，在教学内容和教学方法上都需要整体上进行改革探索。如图1所示。
2薪酬管理课程教学内容改革
（1）教学内容模块化设计
所谓模块化设计，就是将某些要素组合在一起，构成一个具有特定功能的子系统，将这个子系统作为通用性的模块与其他要素进行多种组合，构成新的系统，产生多种不同功能或相同功能、不同性能的系列组合。
模块化设计用在薪酬管理中，就是将薪酬管理的教学内容根据相互间的联系紧密程度划分为若干个不同的组合，一个组合即为一个模块，每个模块可包含若干个子模块，采取模块化设计的目的是为了降低工作过程的抽象性、复杂度，使薪酬管理工作趋于可操作化。例如，基于薪酬各构成部分所发挥的功能，大致可分为战略性体系、薪酬管理基本薪酬模块、奖金模块、福利模块和薪酬预算与沟通。基本薪酬模块可细分为薪酬体系、薪酬调查和薪酬结构等子模块。模块化设计是相似性原理在薪酬管理课程功能和结构上的应用。
（2）基于社会需求的各单元模块内容纵向层级式设计
组织薪酬管理专员的职业路径开始于操作性工作，即员工薪酬的测算的工作内容，逐渐向设计性的内容过渡，即岗位薪酬、绩效薪酬等方案的设计。所以将薪酬管理教学内容并行设计为三个模块，每个模块基于以上要求纵向梯度设计教学内容。教学内容的安排打破传统教学中直接从设计性内容的安排开始，使学生从一开始就进入到组织薪酬管理人员的角色，技能的掌握按照从浅入深梯度上升的内容来安排。薪酬模块中基本薪酬模块和奖金模块的内容安排如下。
基本薪酬模块纵向设计基本薪酬测算、套改，薪酬结构优化设计，薪酬结构设计的内容。基本薪酬测算、套改的内容安排事业单位、公务员、新员工薪酬和销售人员等的薪酬套改、测算实例的内容。薪酬结构设计安排岗位评价、薪酬调查和薪酬结构设计等内容。
奖金内容分为奖金的计算和奖金方案的设计两部分。奖金计算实例的内容为新疆和田日报社印刷厂奖金方案、新疆天山制药有限公司市场开发人员绩效薪酬方案和高校教师奖金方案。奖金方案的设计部分内容为奖励多少、奖励什么、如何奖励以及奖金方案的设计等内容。
（3）基于企业需求采用多元化教学方法
基于企业需求进行教学内容的改革，教学方法也需要同步进行改革。可以采用多元化教学方法的改革，除采用课堂讲授法、案例教学，可结合实验教学、社会实践调查、校内科技活动、网络教学平台（120.95.238.93）、团队合作性学习和文献综述等方法。案例教学穿插在每一单元模块内容中，使得学生了解现实企业薪酬实施现状、存在问题，同时锻炼其分析、解决问题的能力。校内科技活动及团队合作结合校（院）的SRP、暑期“三下乡”以及学科竞赛等平台使得学生的专业技能有所展现。这里重点分析实验、实训教学环节。
基于企业薪酬管理人员的岗位职责与要求，实验实训环节按如下思路进行设计与实践：
初级技能的掌握———验证性、操作性实验设计。基于企业实例的薪酬测算实验，薪酬变动的调整与相关表格的熟悉。
高级技能的掌握———设计性实验设计。结合薪酬三大子系统，即基本薪酬、奖金和福利，模块化构建设计性薪酬实验方案。具体包括两个层次：薪酬方案优化实验、薪酬方案设计。设计性薪酬实验、实训方案有薪酬满意度调查、职位评价实验、技能薪酬方案设计实验、绩效薪酬设计实验、宽带薪酬设计实验和自助式福利薪酬设计实验，实验的开展结合小组合作、案例教学、企业调查和课程集中实验的方式进行。
薪酬管理课程教学改革具体从教学理念、教学内容和教学方法等方面进行探索与实践，目前取得了一定的成效。同时，作为专业核心课程，课程教学改革不是某一时段的产物，要根据社会需求的变化和人才培养的要求的变化而变化，以实现课程建设、专业建设和企业需求的完美结合，并且进行不断的探索、实践和总结。
参考文献
[1]刘昕，邓睿.中国人力资源管理教育的十年回顾与展望[J].中国人力资源开发，2009，(10):17-19.
论文摘要:薪酬问题在很大程度上就是一个公平的问题，只有公平的薪酬才能够吸引、保留、激励员工。本文从薪酬公平的内涵分析入手，提出了进行职位评价、进行市场薪酬调查、设计薪酬结构、设计绩效薪酬、制定公开透明的薪酬政策等措施，保证薪酬公平得到真正的实现，有利于对我国企业薪酬管理实践进行指导。期刊
0引言
当今，人力资源被越来越多的企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。企业都在思考如何吸引和留住人才，采用合适的方法激发和调动人才的主动性和积极性，为企业服务，为企业创造价值，而薪酬是吸引、保留和激励人才的关键手段。
薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
对于任何企业的薪酬管理，一般都要达到公平性、有效性和合法性三大目标。其中企业和员工最为关注公平性。公平性是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。其实可以说薪酬问题在很大程度上就是一个公平的问题。
1薪酬管理系统的公平性
根据管理阶段的不同，薪酬管理系统的公平性可以划分为薪酬管理结果的公平性和薪酬管理过程的公平性。根据员工所选参照对象的不同，薪酬管理结果的公平性又可以分为薪酬的外部公平性、内部公平性、绩效报酬的公平性。期刊
1.1外部公平性薪酬的外部公平性，也称为外部竞争性，关注的是本企业员工的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较的结果。薪酬水平的高低直接影响着企业的竞争力。薪酬水平太低，将会产生外部不公平，使企业在劳动力市场上失去竞争力，导致优秀员工的大量流失，致使企业的生产经营、科技开发、市场拓展战略不能得到有效实施，导致企业核心竞争力下降;薪酬水平太高，将使企业成本开支增加，影响企业产品服务的市场竞争力，降低企业赢利水平，也不利于企业的健康发展。
1.2 内部公平性薪酬的内部公平性强调的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。在企业采用职位薪酬体系的情况下，员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬进行对比，从而判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。这种比较的结果不仅会影响员工是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去、是否愿意接受晋升的态度，而且会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中员工之间的合作倾向，以及他们对企业的忠诚度。
1.3绩效报酬的公平性绩效报酬的公平性，指的是员工们同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平比较。这种比较主要体现在员工认为尽管自己所作的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距，企业通常用绩效加薪或其他绩效奖金等方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性。
1.4薪酬管理过程的公平性薪酬管理过程和薪酬的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性的看法，暗箱操作式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度，则往往容易形成员工对企业薪酬公平性的认同，使其接受起来更为容易。
当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是公平的，那么这些员工就会努力工作，以提高自己的薪酬，这就使企业人力资源管理工作能够顺利开展。反之，当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是不公平的，那么这些员工就会消极对待工作，或者选择跳槽，这就会导致企业人力资源的大量流失，严重影响企业人力资源管理工作，进而影响企业的竞争力。
2薪酬系统设计
薪酬系统的设计要经过进行职位评价，进行市场薪酬调查，设计薪酬结构，设计绩效薪酬，制定公开透明的薪酬政策，方案的测评、实施、调整等几个阶段。
2. 进行职位评价职位评价也称工作评价，是职位价值的评价方法，它是在职位分析的基础上，以职位说明书为依据，对组织中的各个职位本身所具有的特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价。通过排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值的过程。期刊
职位评价主要解决薪酬的内部公平性问题。通过职位评价，一方面，可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;另一方面，可以为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
2.2进行市场薪酬调查市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。市场薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳力市场的工资水平。通过市场薪酬调查可以确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其与基准职位的相对价值和基准职位的薪酬水平来确定。
在薪酬调查前，首先要确定将要调查的基准职位，调查的对象，薪酬调查的内容。基准职位一般选择能够代表整个职位结构、重要而又相对稳定的、职位内容容易确定且具有一致性、所需技巧具有相似性、公司类别相当的职位。薪酬调查的对象一般选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容，要有上年度的薪资增长状况、不同职位和不同级别的基本薪酬、基本薪酬浮动的范围、奖金、长期激励措施和福利状况以及薪酬政策等方面的信息等。
接着企业选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查。企业可以选择的调查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构，他们的薪酬调查各有自己的优缺点，企业要结合自己的情况选择调查渠道。调查方式主要有问卷调查、电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级一工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。接下来，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略:市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了合适的薪酬策略之后可以进一步提高薪酬外部竞争力。
2.3设计薪酬结构经过职位评价这一步骤，可以得到表明每个职位对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的职位价值金额。在找出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。
设计薪酬结构，首先是在充分考虑企业内部职位结构的现状和组织规模、做好内部公平性和管理效率的平衡的情况下，把相近点值的职位从逻辑上进行分组，建立职位等级。其次，将职位等级、职位评价点数和市场薪酬调查数据结合起来，确定一条职位等级的薪酬趋势线。再次，考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。最后，根据确定的各职位等级的中值，在考虑各职位等级内部各种职位的价值差异大小和相应的外部市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率。我们就得到一个合理的薪酬结构。
2.4设计绩效薪酬绩效薪酬是根据期末的考核结果，对照预先制定的标准按比例发放的薪酬。企业支付绩效薪酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩。可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。期刊
制定一个绩效奖励计划，首先要确定绩效薪酬的支付依据，工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式;当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式;当某些个人或部的工作难以加以准确衡量，个人或部门的表现与企业整体业绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。其次确定绩效薪酬的支付额度，支付额度主要由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度来决定，在实际操作时，企业需要根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。另外，还要确定绩效薪酬的支付频率，支付频率的选择与不同的绩效考核对象相对应、主要的支付频率有按月度、季度、年度支付、按项目支付、长期取向等几种方式。在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多因素，将多种方式结合起来运用。
2.5制定公开透明的薪酬政策薪酬管理要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感会显著下降。企业还要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
【论文摘要】本文首先对《薪酬管理》课程实验教学设计与实践的必要性及意义和该课程实验教学研究现状进行了分析。然后介入本文重点内容，就本人教学实践探索《薪酬管理》课程实验教学设计的具体内容。通过构建《薪酬管理课程实验教学体系，综合运用案侧参与、设计性实验和薪资测算等内容，以达到培养学生动手能力和创新能力的目的。
一、《薪酬管理》课程实验教学设计与实践的必要性及意义
《薪酬管理》是人力资源管理专业的专业核心课程之一。薪酬管理与人员招聘、人员素质测评、绩效考评、人员培训以及员工职业生涯设计等共同构成了国际上应用最广泛的人力资源管理实务。社会上对薪酬管理人才的需求量很大，但同时又出现了企业难以招聘到这方面满意的人才和该类毕业生择业困难的现象。究其原因，与我们目前《薪酬管理》的传统教学模式有很大的关联，即教师只注重理论方面的灌输，而很少考虑到对学生动手能力的培养。虽然该模式培养出的学生理论知识较扎实，但因对现场实际了解不多和动手操作能力的不足，难以很快胜任现场工作。通过构建《薪酬管理》课程实验教学体系并认真实施，可以有效缓解教学中理论与实际相脱钩的弊病。
具体分析《薪酬管理》课程实验教学设计与实践的意义主要表现在以下几方面:
1、提高教师的实践教学能力。通过《薪酬管理》实验教学研究，教师通过积极探索该课程实验教学体系研究的过程，会促进教师理论教学与实践的结合。wWW.133229.cOm
2、提高学生的实践能力，为毕业后迅速适应岗位的要求作准备。《薪酬管理》课程的教学，仅仅能予一些基本的概念，相关的理论知识，学生能够对薪酬管理有基本的了解，但是并不能够真正的去为企业设计和分析相应的薪酬管理制度。鉴于此，进行本课题研究就是希望通过学生在教师的指导下实践，去寻找一个真实的企业，分析企业的基本现状，据此为该企业量身定做一套符合企业实际的薪酬管理制度，在这个过程中，通过教师、学生、企业三方的互动使学生除了更进一步掌握理论知识以外，还能够具备将所学知识应用于实践的能力，毕业后能够立即成为企业所需要的薪酬管理的专门人才。
二、《薪酬管理》课程实验教学设计的探索
构建实验体系的目的是使学生将平时的理论学习和实践相结合，把自己设计成薪酬管理方面的操作人员，能主动地去学习知识，发现问题，进而解决问题。结合本人教学，提出《薪酬管理》课程实验教学设计的几点思考:
(一)结合教学内容进行薪资测算实验
作为人力资源管理专业学生，毕业后走上工作岗位如果做薪酬管理工作，第一步应该是根据单位薪资制度进行薪资测算。根据这一需求可以在授课过程中，穿插进行薪资测算实验。可以自己设计薪资测算的表格，或者运用相关软件进行实验。
如果是自己设计薪资测算的表格，实验设计的思路应该是结合某企业的薪酬管理制度设计相应的薪资测算表格。本人在授课过程中根据xx实业股份有限公司薪酬管理制度，包括总部行政部门员工薪酬等级表和销售部门员工薪酬制度设计相应薪资测算表格。具体设计测算某员工自入公司4年来随着岗位变动的薪酬变化情况，同时设计销售部门员工随业绩变化的薪酬变化情况。
在教师本人设计薪资测算表格的同时应结合人力资源管理模拟实验软件。本校选用世格人力资源管理模拟实验软件。在薪酬管理课程开设的第六学期，可以安排进行其中的薪资测算实验项目。simhrm能够使学生处在一个真实的环境中，进行薪酬的分析、判断、操作。该项目具体测算月薪制员工工资、计件员工工资和提成员工工资。其中，上班时间参考“员工考勤卡”，工资发放办法查阅资料库中的公司相关薪资制度。
(二)结合教学模块进行设计性实验
《薪酬管理》实验教学体系是一个循序渐进的教学过程，实验教学体系设计以教学内容为主线，各模块设计相应实验教学。从而使学生了解应用背景，引导学生学以致用，学用结合，全面提高学生学习的积极性。
1、职位评价实验设计
(1)实验目的和要求
要求学生通过模拟职位评估，熟练掌握职位评估的程序、方法，认识职位评估在薪酬设计中的作用和评估中的难点及可能出现的误区，能够主持评估会议，设计评估方案。
(2)实验条件
①实验室设备:电脑，投影仪，幻灯机。
②公司背景资料，其中包括公司简介、组织结构、公司战略，同时设置21份工作描述数据。
(3)实验组织
按小组成立模拟评估委员会，每个小组有一名评估会议主持人，一名数据处理、会议记录员，其他人员可根据工作描述数据自选角色扮演。主持人和会议记录员在会议进程中没有投票权，其角色可由小组自行选定或轮流担任，其作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个职位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对职位评估所作的决定。实验采用模拟方法，尽量让学生感受到逼真的评估环境。由各小组轮流在评估区观察其他小组的评估过程。
(4)实验过程及所需时间
该课程的实验可分成三个阶段，其中两个阶段需在实验室内完成。
第一阶段:实验准备及方案产生阶段
①实验小组共同制定评估计划。这项工作是一项准备工作，主要是让学生熟悉模拟公司的环境和信息。时间设定为30分钟。必须考虑的因素包括:
a.费用:职位评估的费用包括两方面:一是职位评估的方案设计费用。二是方案的实施和监督费用。
b.时间:在制定预先的行动方案时，应周密计划每一个步骤所需的人财物支持和各项活动的衔接，明确规定开始和结束的期限。
c.使用期限:在选择职位评估方法时，必须对对所选方案的预期使用期限做出估计。
d.方案的易接受程度:选择职位评估方法时最重要的因素，是被评估或被影响人员对该方法的接受程度。设计方案时必须考虑方案的易接受程度。
②小组共同制定针对评估人员的培训方案。时间设定为20分钟。
③应用实验室设备召开评估会议。各小组应用电脑处理数据设计评估统计过程。会议总时间为60分钟，可分解为3~4次头脑风暴会议，解决不同的评估议题。
第二阶段:报告形成阶段各小组通过讨论形成实验报告，制作演示用的幻灯片。
第三阶段:评估演示阶段
各小组演示评估方案的产生、结果和可能存在的问题，接受其他小组的置疑，每小组演示时间为15~20分钟。
以上三个实验阶段，总计约需6~8小时。其中，第一阶段需在实验室内进行，约为两小时，第一阶段如未能及时完成，各小组利用课余时间继续进行。第二阶段无须利用实验室，安排2^}4小时让学生查阅资料，进行小组讨论，形成文字报告。第三阶段在教室内进行。要求学生能够熟练使用现代办公设备，能够进行有效的团队合作，提高实验报告的演示效果。在逼真的模拟环境下锻炼人力资源管理的实践技能。
2、薪酬调查方案设计
(1)实验目的和要求
要求学生通过薪酬调查方案的设计，熟练掌握薪酬调查的流程、方法，认识薪酬调查在薪酬结构设计中的作用和进行薪酬调查中的难点和现实情况。
(2)形式:以小组进行，每组6-7人。
(3)时间:3-4周。
(4)设计内容:为资料获取和调查的便利，要求学生选定本校所在地的房地产业和保险业进行行业薪酬调查方案的设计，并设计薪酬调查问卷。
(5)实验过程及所需时间
该课程的实验可分成三个阶段。
第一阶段:实验准备阶段。
结合薪酬调查步骤，进行资料的收集并进行企业调研。
第二阶段:各小组通过讨论形成薪酬调查方案，制作演示用的幻灯片。
第三阶段:评估演示阶段
各小组演示评估方案的产生、结果和可能存在的问题，接受其他小组的置疑，每小组演示时间为15~20分钟。该阶段在教室内进行。要求学生能够熟练使用现代办公设备，能够进行有效的团队合作，提高实验报告的演示效果。
(6)成果:行业薪酬调查方案和薪酬调查问卷。
关键词：企业职位 薪酬设计 内部公平性
0 引言
市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯（j.s.adams）即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。
1 薪酬设计内部公平的内涵与特征
所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：
首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似；二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配；三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。
2 实现薪酬内部公平的主要途径
从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受；内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径；薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：
2.1 建立并营造公平的企业文化氛围
企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。
要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观；以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。
2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别
职位评价（job evaluation），指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。
在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。
2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别
岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。
譬如客服部经理的岗位薪酬在a4～b3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132（分）的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：b3（101～108），b2（109～116），b1（117～124），a4（125～132）。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。
2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别
薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。
就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。
3 结语
总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。
参考文献：
[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[j].山西经济管理干部学院学报，2011（01）.
[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[j].长沙航空职业技术学院学报，2010（12）.
