论文摘要：绩效管理要注重指标的设定及方法的引导，以达到企业要进行考核的效果。
1绩效的性质和特点
谈及绩效管理，首先应了解绩效的性质和特点。绩效有多因性、多维性、和动态性。
（1）绩效的多因性。包括内因和外因。内因，职员工自身的主观因素，如：员工的激励和技能。外因，指客观因素的影响，如：环境与机会。
（2）绩效的多维性。即，绩效是从多方面来考核的，只是侧重点不同而已，如：考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。
（3）绩效的动态性。员工绩效不是一层不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性。
2绩效管理的实用性
一个有知名度的企业，应该聘用优秀的人力资源管理者，提倡选拨任用有服务意识的专家型人力资源管理者。用科学的方法为企业策划宏伟战略目标、用其超常的智慧为企业配置合理的人才队伍，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。挖掘一切潜力，打造企业品牌、共同为企业的发展呕心沥血。
当今许多企业存在的典型问题就是：专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。那么如何来解决这些问题？这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。俗话说：交了徒弟饿死师傅。中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把下属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。这不单单是培训的事情，更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识，不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后，制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工，并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明，必然会在企业中形成一种正义的风气，为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高对企业的忠诚度。
3掌握绩效管理的设计方法，进行绩效管理方案设计
绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统，他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈、和绩效改善四个阶段所组成。
（1）定义绩效。在拟定方案之前，首先明确企业发展战略，了解企业文化，明确了目标和方向以后，根据岗位说明书对企业进行岗位分析，定义绩效。
（2）绩效考评。这是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。
（3）绩效反馈。绩效考评的结果反馈给员工本人，是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，其不足之处经过分析，便成为有针对性的企业培新的需求。
（4）绩效改善。绩效改善即不仅要提高各级员工的素质，更重要的要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。
4绩效考评的方法与应用
4.1绩效考评效标的类别
（1）特征性效标。即考核员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特征。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来考评绩效的特征。
（2）行为性效标。其侧重点是考核员工如何执行上级指令，如何工作。这类效标对人及接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。如服务行业的服务人员或警卫是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司的影响很大。
（3）结果性效标。其侧重点是考核员工完成哪些工作任务或生产了那些产品，其工作成效如何。结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。
4.2常用的绩效考评方法
（1）结构式叙述法。结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，他是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
（2）图解式评价量表法。属于综合型绩效考评方法，再考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏差。
（3）合成考评法。为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法，也属于综合型绩效考评方法。
另外，日清日结法也是较常用的一种综合型绩效考评方法。
4.3绩效考评指标和标准体系设计
固定形式的绩效考评通常采用问卷调查法，非固定形式的绩效考评通常用头脑风暴法。
问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征文不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。
头脑风暴法出现以后，受到社会的普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自的实际工作中推广应用，其根本原因在于本办法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。
随着知识经济时代的到来，企业管理环境发生了巨大的变化：外部市场变化越来越快；企业内组织结果扁平化，管理者职权范围扩大化；参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现，等等。这些变化要求企业采用参与式管理和更多的授权，更加关注客户服务质量，加快建立职业经理人队伍，以及采用更加科学的考评方法。
下面以某企业为例，简单设计一个指标考核体系：
某企业实行经理负责制，下设五个管理部门：(1)市场营销部(2)生产部（3）技术部（4）采购部（5）人力资源部。
那么，应该对这五个部门按照成本指标、质量指标、经济安全指标，分别制定更加具体的考核指标。这样才能从实际出发，制定切实可行的考核指标，以期达到更加有力的考核效果。
（1）市场营销部。①成本指标：投诉率、销售费用率、销售议价水平。②质量指标：市场占有率、销售额、销售增长率。③经济安全指标：回款率、净利润水平、库存水平、客户增长率、客户流失率。
（2）生产部。①成本指标：生产量、设备利用率、设备寿命、材料利用率。②质量指标：合格率、返修率、事故率、理赔率。
③经济安全指标：原材料周转率、存货周转率、半成品周转率。
（3）技术部。①成本指标：开发费用、开发成功率、市场应用水平、返修退货率。②质量指标：开发成果达标率、及时性、市场应用成熟度、销售增长率。③经济安全指标：新产品开发周期、新产品开发率、应对市场水平。
（4）采购部。①成本指标：采购成本水平、材料库存率、议价水平。②质量指标：合格率、完全利用率、新材料及时水平。③经济安全指标：供应商流失率、供应商增长率、采购主动水平。
关键词：人力资源管理；绩效管理；员工绩效；绩效考核体系
由于我国经济不断地发展，企业逐渐感受到管理的重要性。与物质资源和金融资源相比较，作为我国核心资源的人力资源显得尤为重要。能不能做好人力资源管理工作决定了企业的命运。
一、我国人力资源管理现状
企业人力资源管理是指为了有效利用人力资源而进行的制定人力资源规划、绩效管理、劳动关系管理、薪酬管理、人员招聘与配置、培训与开发等活动。从上个世纪70年代人力资源管理传入我国到现在，已经经历了40多年的风雨。现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。
二、绩效管理和人力资源管理间的关系和作用
绩效管理是主管和员工之间进行的双向式互动沟通过程，在这过程中员工和他们的直接主管双方达成了对员工的绩效成绩、工作职责如何衡量，员工的行为对公司战略目标实现的影响，员工和主管应怎样努力以完善、维持和提高员工的工作绩效等工作的协议。企业绩效管理包括准备、实施、考评、总结和应用开发五个阶段。[2]
一个企业绩效的高低直接体现了企业人力资源管理工作的重视度，也直接影响整个企业的效益。提高员工的绩效水平是企业经营管理者的重要职责，完善和强化绩效管理系统是每个人力资源工作者的战略性任务。当前我国很多企业的人力资源管理工作者认为衡量员工执行力的重要标准是企业员工的绩效成绩。一方面，企业想要通过绩效考核选拔出优秀有作为的人员；另一方面，员工希望通过自己的不断努力，得到更高的绩效成绩，从而获得企业的认可，为自己争取更多的利益。于是绩效管理就成为了人力资源管理成功的关键一步，也成为了企业发展成功的关键因素，为企业发展提供了强有力的信息。
通过绩效管理，企业人力资源管理人员可以了解每一个员工的优势，将其安置在擅长的岗位上，这样不仅提高了员工的工作满意度，而且实现了人员合理配置，提高了人力资源管理工作的质量。总之，做好绩效管理工作不仅避免了员工间的冲突，也节约了人力资源管理者的时间，还促进了员工的发展。
三、当前企业绩效管理存在的主要问题
目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。
四、加强绩效管理的措施：建立科学的绩效考核体系
完整的绩效考核体系包括绩效考核和绩效成绩评估，具体包括五个步骤：制定考核计划，设置绩效标准，确定考核技术，绩效考核评估和考核结果反馈。它是在工作前期和后期，对照工作说明书或绩效标准，用科学方法检查、评价员工履行工作职责的情况，考察员工的工作效果和效率。绩效考核体系可以比较全面地评价员工的工作结果，并将其反馈给员工，切实保证员工调动、奖励、晋升、报酬、职业技能开发等项工作的科学性。科学的考核体系是绩效管理组织、控制和决策不可缺少的机制。[3]
建立科学的绩效考核体系，首先，要设置科学的绩效标准。在现代社会，常遇到两种不同性质的工作职位，一种是像行政管理部门这样的工作结果不易量化的职位，这些职位的工作成果往往不能用具体指标来衡量；另一种是像制造工人或销售人员这样的工作结果容易量化的职位，这些职位的工作结果通常可以用客户满意度、经营指标、关键绩效能力等具体的指标来衡量。因此，设置科学绩效标准必须要为每一个职位设置科学的绩效指标，应遵循四个原则：一是设置的业绩指标可以将其结果与个人收益联系在一起；二是业绩指标要与公司战略目标符合；三是业绩指标应当有明确的目标和业务计划；四是业绩指标应当有明确的测量和评价标准。只有遵循这四个原则才能真正影响到被考核者，能促进公司运作效率和财务业绩。
其次，要减少绩效考核中由于环境、考核者和被考核等因素带来的误差。[4]比如要考核一段长期的任务，若是在短时间内就进行考核，这必然会导致误差；又比如地点不同，考核的结果也会有所不同，这必然也会导致误差；有时候，考核者在考核过程中，会因为主观的因素影响到考核结果的客观性，这又会导致误差；被考核者也会因为抵触情绪，对考核标准不认可等原因影响到工作绩效。基于这三方面原因产生的误差，我们应当在考核时加以区分对待。应当真正意识到绩效考核仅仅是绩效管理的一部分，而不是认为绩效管理就是单纯地对员工的工作进行考核。要领悟到绩效考核的真正目的是提高企业的绩效管理水平，提高企业的人力资源管理，促进企业发展。应当对考核者和被考核者进行这方面的知识教育，促进他们之间的沟通，这样可以减少误差，从而达到人力资本增值，共同实现企业目标。（作者单位：海南大学）
参考文献：
[1]冯虹.现代企业人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，1998.
[2]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，1998.
1 人力管理中应用绩效管理的重要性
所谓的绩效管理，就是通过系统的方法、原理来评定企业员工在岗位上的工作行为和效果，它能够对企业管理者与职业员工进行管理和有效沟通。绩效管理旨在改善员工的工作表现，通过调整员工奖金、薪酬以及职务的升降等方面的切身利益，调动员工工作积极性，提高员工对未来的成就感，逐渐实现企业经营目标，达到企业和个人发展的互利共赢的局面。从我国多数企业人才资源管理情况来看，企业领导层人员对企业员工进行评价，决定着员工是否可以通过努力的工作来获得升迁加薪的机会。人力资源管理中的绩效管理包含绩效计划、考核、绩效沟通等内容，它主要通过对员工工作绩效展开评价，并对员工某个时期的工作业绩进行反馈，不仅能促进员工不断提升自身能力，也能保障企业整体绩效获得良性进步[1]。绩效管理之所以能够在人力资源管理中发挥着重要作用，其主要展现在以下方面：（1）能为管理人员提供可以量化的奖惩指标；（2）便于考察员工日常工作成果，督促员工不断靠近组织目标管理。通过上述分析发现，绩效管理在企业人力资源管理中占有举足轻重的地位，不仅对员工个人发展和进步产生一定的影响，对整个企业的发展及经济效益提升也有不可替代的作用。
2 绩效管理在人力资源管理中应用现状
现阶段，绩效管理在企业事业单位中逐渐普及应用，企业对员工有效监督和管理需要系统化的途径和手段来实现，以此提高员工的工作积极性和能力水平。企业通过绩效管理能够及时了解员工的具体情况，在员工能力水平、专长等方面有更深入的信息数据参考，帮助管理人员合理配置企业人力资源，达到人尽其能的效果。但从我国绩效管理用于人力资源管理中的实践来看，在管理体系上还有很多不足之处，这些问题如果不能得到及时有效的解决，会在一定程度上阻碍企业更好地发展。主要表现如下：（1）在绩效管理中，缺乏对绩效管理的高度认识，员工对绩效管理的理解不到位，绩效管理部门的管理在认识和运营上存在的混乱问题，一些职能部门对绩效管理没有系统的认识，将其纳入到人事部门等职能相似部门的现象比较常见，虽然方便企业员工管理，但在企业整体运营上的作用大大降低[2]。（2）部分企业绩效管理上没有专业性的领导人才进行管理，对设立的部门来说作用不大。在人才问题上，企业对专业管理人才的引进没有全面长远的认识，降低绩效管理在整体运营中的执行力度。此外，绩效管理的人员配置也是从其他部门人员中抽调过来，员工职能上没有明确的分工，对深入管理是不利的。（3）一些企业在通过绩效考核完成绩效管理，没有真正执行绩效管理中的环节。分析其原因发现，缺少完善的绩效管理评估标准，存在很大的主观性，对员工的评估因管理者的主观因素主导，对员工管理是缺乏专业性，存在区别对待的情况[3]。
3 ?效管理在人力资源管理中有效应用对策
（一）建立完善的绩效管理体系
人力资源绩效管理体系的建立，对企业的人才培养和调动员工的积极性具有非常重要的影响，它不仅能提高企业在市场竞争中的地位，也能促进企业的可持续发展。因此，企业在管理方面要重视建立健全的绩效管理体系，在绩效管理上建立主管部门，形成系统的绩效管理部门，逐步完善绩效管理制度，立足长远发展的视角审视企业经济利益发展。同时，从自身实际发展情况综合考量，在制度上加强员工之间的沟通交流，及时发现管理问题及时解决，切实从发展上完善绩效制度[4]。在绩效考核上，根据企业发展情况不断更新制度，保证考核制度的切实可行。此外，明确员工职能分配，根据员工不同的专业优势，进行合理的人员配置，充分发挥绩效管理的作用，提高企业的综合竞争力。
（二）提升员工对绩效管理的认识
绩效管理的主体是企业和员工，员工对绩效管理的正确认识尤为重要。企业对员工进行培训时，要针对性进行绩效管理的关系认识，充分认识到绩效管理的重要性，在员工工作中才能有更深刻的体会和实践认识[5]。同时，在完善绩效管理制度中，与员工进行及时的沟通互动，便于收集员工反馈意见，综合考量，提高员工绩效水平。企业对员工管理理念的深入广泛培养，对企业长远发展是有利的，在整体企业管理上，员工的执行能力和工作效率水平受到制度的影响，在制度管理下合理应用对企业发展产生积极地影响。
（三）注重以绩效为主导的文化建设
绩效管理在企业发展中包括于企业文化之中，能够适应企业发展需求的文化建设对整体发展具有积极的影响。此时，以绩效为主导进行企业文化建设中，创造良好的竞争氛围，对优秀员工进行一定的奖励，激励员工之间积极向上，形成良性竞争发展的工作氛围，逐步提高企业的总体绩效水平[6]。此外，文化建设是企业的软实力，能在无形中主导着企业的发展，结合绩效管理理念合理利用企业文化，能为企业发展创造更有利的环境条件，促进企业更好发展。
关键词：绩效管理；绩效考核；考核原则；实施；激励
一、绩效管理的相关阐述
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，制定的绩效计划，进行绩效辅导沟通、组织绩效考核、分析绩效结果等，然后根据绩效目标不断提升绩效持续循环的过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
一个完整的绩效管理制度只要包括以下几个方面：
1. 考核员工的出勤情况
2. 考核员工的业绩情况
3. 新员工在试用期的考核制度
4. 员工的奖励和惩罚制度
5. 员工晋升的考核制度
6. 管理条例、原则的评估制度
7. 员工中期述职的考核制度
二、人力资源的相关阐述
人力资源管理是指根据企业的长期发展规划，对企业的人力资源进行优化配置的过程。通过各种企业管理的办法激发员工的工作积极性与责任感，发挥员工的潜能与创造力，为企业创造价值，确保企业各项活动顺利有序的进行。
人力资源管理活动主要包括企业员工的选拔、招聘，新员工的考核、培训，员工绩效的管理，员工晋升的管理，员工的奖励和惩罚，员工的流动、调职等方面。
采用现代的企业管理办法，合理的规划企业的人力资源，实现资源的优化配置，使每一位员工各得其所。最终实现企业的发展。
三、绩效管理在人力资源管理中的应用
1、 绩效管理是选拔人才的依据。现代企业的管理越来越人性化，更加注重对人的各种因素的考虑，因此在人才选拔的时候，更加注重应聘人员的本身的技能。对于一般的应届毕业大学生来说，在没有任何工作经历之前，他们没有在公司留下任何的工作绩效，在这个时候参加工作的招聘，企业所看的是他们在大学期间所取得的一些成绩，虽然这个不能叫做“工作绩效”，其实它在实质意义相当于绩效考核。也就是在我们的工作简历上面可以看到的，大学期间的学习状况，参加活动的状况等，这些都是企业选拔人才的参考依据。很多企业把学历看的比较重要，一定要是本科生、研究生、博士生等，这些都是一个门槛，如果没有那个文凭，那根本连应聘的资格都没有。所以说在大学里老师才会让大家多参加活动，积极培养自己的能力。
2、 绩效管理中对员工出勤情况的考察在人力资源管理中的应用。俗话说：“没有规矩不成方圆”，任何一个企业，不管它是大或者是小，都要有一定的规章制度，就像是一个班级一样，也需要制定很多的条条框框，对学生和老师进行约束。企业也是一样，每一个员工都必须按照企业的规章制度办事。绩效管理中的人员出勤情况正是为了规范员工的行为。当然每个企业的规则可能有所不同，有些企业内部的工作时间也会不同，因为每个工作的性质不同。就拿我们最熟悉的公务员来说吧，他们是政府机关部门，一般是上午 9：00-11：30 ，下午 2：30-5：00 ，有些部门可能需要晚上工作的。对员工进行严格的出勤情况的考核，有些企业对这种迟到或者早退的人进行一定的惩罚，有些是扣他们的工资，有些是加大工作量，甚至在有些比较正规的企业里面迟到一定的时间或者次数之后，企业直接就对员工进行解雇，这样的做法增强了企业员工的责任心，增强了员工对工作的重视，在一定程度上起着十分重要的作用。
3. 员工的晋升考核制度在人力资源管理中的应用。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，制定的绩效计划，进行绩效辅导沟通、组织绩效考核、分析绩效结果等，然后根据绩效目标不断提升绩效持续循环的过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。企业培训中也在运用绩效管理这个方法，它是上级为下级设立目标，然后下级着眼于实现目标，产生知识和能力提升的需求，因此，一个有效的绩效管理体系，不仅可以挖掘集团员工潜在培训需求，且对培训内容、质量等会不断提出更高的需求，最终在企业内部形成学习型组织氛围。一般来说，企业会有一套员工晋升的业绩目标，在企业员工的业绩达到了一定的数额之后，企业就会增加他的薪水。有些企业甚至直接把这个业绩目标作为企业人员升职或者是降职的标准。也有些企业会根据平时员工的业绩，还有其他方面的素质来决定员工是否升职或者降职。
如果只是一味的用业绩来衡量员工的工作能力也存在一定的弊端。目前企业中也存在着一些滥用绩效考核的现象。比如在考核的过程过分强调“业绩”，这里的“业绩”指的是为企业带来的直接经济效益，也就是我之前所说的只考虑短期利益而没有考虑长期利益。或者是很多的企业在对员工进行绩效考核时，只看到某一点，而没有更多的综合考虑员工所在部门的市场行情。一些员工们由于部门优势为企业带来了利益，然而一些员工很敬业，工作认真，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气，绩效考核也不能起到它应有的作用。
4. 员工的奖励和惩罚制度在人力资源管理中的应用。奖励和惩罚制度在企业管理中十分普遍，就奖励方面来说，一般的企业中都会有物质方面或是精神层面的奖励，比如全勤奖励、年度奖励、“表现突出”荣誉称号、创新奖励等各种形式的奖励，这些奖励政策或以精神鼓励，或以物质奖励。他们在调动员工的工作积极性方面起着十分重要的作用。惩罚方面也有很多的政策，总的原则是规范企业员工的行为，是员工按照企业的要求工作。在运用奖励和惩罚制度的时候一定要人性化，但是不能过分强调，如果一味的运用只会让企业陷入一中只抓业绩的“深渊”，有些员工过分的追求业绩的最大化，做出一些有损公司荣誉或者是不惜破坏公司同事感情的事情，这些对于公司的长远发展都是不利的。
四、结语
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于企业的管理和运营都是至关重要的。因为绩效管理是人力资源管理的重点，然而人力资源管理对于企业在不同的发展阶段所涉及到的用人、引进优秀的人才都是很重要的，要知道企业的创造都是来源于人，人是企业最宝贵的资源。绩效管理的好坏，影响着企业员工的稳定与工作效率。如果绩效管理不合理不完善，就会大大的打击员工的工作积极性。相反，如果绩效考核指标体系设计科学、合理，有利于企业构建完善的考评体系，对于企业保证员工的稳定与引用优秀的人才是至关重要的且还可以最大限度的利用好企业的人才资源，为企业创造更大的价值以及可以促进企业目标战略的实施。所以，企业的发展管理，管理者一定要重视绩效管理的改进与完善。（作者单位：福建马坑矿业股份有限公司）
参考文献：
[1]姚裕群 《人力资本概论》 中国劳动出版社 1991
关键词：人力资源管理，绩效管理，企业
一、问题的提出
目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。
二、绩效管理的基本内涵
绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。
Ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。
三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题
1. 把绩效考核等同于绩效管理
在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。
2.绩效考核
绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程，是上下级进行面对面沟通，就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度，达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。
考核方法的选取方面，近年来，平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行，受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院的执行长David Norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系，平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。
360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。
3.绩效反馈
营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，在管理实践中要让员工参与管理，尊重员工，爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核【5】。
4. 创新绩效激励体系，应用绩效结果
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。
四．小结
以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。
参考文献
[1]Ramall,s,J．Measuringhumanresourcemanagement′seffectivenessinimprovingperformance[J].Humanresourceplaning,2003,26(8):613-619.
[2]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社，2004.124-126.
[3]M.W.Meyer.RethinkingPerformanceMeasurement:BeyondtheBalancedScorecard.[J].Cambridge:CambridgeUniversityPress,2002.4.
[4]唐果，袁红清.提升事业单位员工绩效考核的成效研究[J].云南社会科学，2010（2）:122-123.
[5]胡八一.8＋1绩效量化技术[M].北京：北京大学出版社，2005.234-240.
际市场竞争,在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位,研究如何做好绩效管理,不仅有助于企业绩效的提高,也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理,在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢?本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。
二、绩效管理的基本内涵
绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此,绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节,持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标的完整管理过程。
Ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面:用及时有效的工作分析来制定职位描述;定期更新职位描述以反映变化着的经济环境;在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色;在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法;绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中,一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用,人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施,从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。
三.绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题
1. 把绩效考核等同于绩效管理
在我国,很多企业的管理观念比较落后,只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效,应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上,仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化,有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化;要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”,只有在以绩效为导向的组织文化中,绩效管理才能真正焕发出活力。
2.绩效考核
绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒,也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具,而是一种激励型的管理工具,是为了奖励先进、帮助后进,让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要,向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士,企业。在设计、确定考核指标时,要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程,是上下级进行面对面沟通,就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度,达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生;在绩效考核后,没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效,使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。
考核方法的选取方面,近年来,平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行,受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院的执行长David Norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系,平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先,应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标;其次,组织必须有较好的信息系统支持,以便对考核指标跟踪和衡量;第三,平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。
360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法,它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常,360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是,不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系,这促使考核者在考核 本部门或其他部门的同事时留一手或使绊子,造成同事之间不合作甚至互相拆台,导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析,选择适合自己企业特色的考核方法。 3.绩效反馈 营造良好的沟通氛围,建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节,企业
管理者在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通,而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后,针对绩效结果差的员工,上级不能因员工的低绩效而指责他,要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法,为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理,在管理实践中要让员工参与管理,尊重员工,爱护员工,帮助其发展技能,给予其应得的报酬。只有这样,员工的绩效才能在考核中不断提高,员工才会从内心接受绩效考核【5】。
4. 创新绩效激励体系,应用绩效结果
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化,要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标,开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略,是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案,它注重团队激励,有助于实现责任与权利的协调统一,从而引导企业的全面可持续发展。硕士,企业。硕士,企业。
四.小结
以绩效为纲,企业才能做大做强。硕士,企业。硕士,企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业,都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资:可以让企业活力无限,可以让员工士气高涨。硕士,企业。对摸索前进中的中国企业,眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿,只有正确的运用绩效管理,企业才能真正的做大做强。
参考文献
[1]Ramall,s,J.Measuringhu manresourcemanagement′seffectivenessinimprovingperformance[J].Humanresourceplaning,2003,26(8):613-619.
[2]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京:高等教育出版社,2004.124-126.
[3]M.W.Meyer.RethinkingPerformanceMeasurement:BeyondtheBalancedScorecard.[J].Cambridge:CambridgeUniversityPress,2002.4.
【关键词】绩效管理 绩效考核
中图分类号：C935
一、绩效管理的含义
绩效管理是我们熟悉的词汇，在不同组织中，都在进行着绩效管理。有时它似乎并不重要，人们对他敷衍了事；有时它又变得与企业命运攸关，晋升、奖金等都与它联系在一起；有时它还会成为激化矛盾的导火索。无论从组织角度，还是从管理角度或员工角度，绩效管理都可以解决企业面临的一些问题。同时随着人力资源开发与管理在企业的地位日益重要，做好绩效管理已成为企业关注的焦点和经理人搞好经营管理的法宝。
绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高的整个企业的绩效。简单地说，绩效管理就是对员工行为和产出的管理。核心思想是以人为本，即让员工参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值。绩效管理比单纯进行的绩效考核更注重未来，比目标管理等涵盖的内容丰富。
二、绩效管理与绩效考核的区别
对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。
有效地绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标，绩效管理是管理者与员工就工作目标如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循环，最终实现组织和员工的绩效改进。
绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及对企业的的贡献、价值进行考核和评价。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。绩效考核实际上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来的绩效的提升，着眼未来的发展战略。
三、绩效管理是企业战略落实的载体
绩效管理通过每个员工制定有效的绩效目标，可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。绩效管理就像一根线，将每位职工像珍珠一样穿在一起，将战略任务赋予每个职位。
四、绩效管理是构建并强化企业文化的工具
企业文化的核心是一个企业的价值标准，绩效管理在企业价值观的传递过程中发挥了强化和构建的作用。
强化作用：如果一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标以及部门总体绩效对员工个人的绩效影响。
构建作用：企业在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。
五、绩效管理是提升管理水平的有效手段
绩效管理能提高企业计划的有效性。许多企业要么没有计划，要么计划过于死板，导致计划在执行的过程中有效性较差，这种状况只是整个企业的经营处于不可控制的状态，而绩效管理在一定程度上可以弥补这一缺陷。由于绩效管理这一制度性的要求，使得企业必须认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，进而可以修正计划。
[关键词]资质 人力资源 业绩管理
以前企业更注重职员的技能方面的培训，现在不可以再和过去一样了，不能只是单一的管理了，我们需要对职员进行多方面的才能培养，来适应社会的发展。
一、资质与效绩
资质就是在规定好的职位与条件下可以充分理解业绩标准的独特的个体表现，资质通常体现在文化底蕴、技艺展示、办事效率等方面，当然一个人的做事态度、自制能力与自我认识等方面也是可以从侧面展示的。一般情况下我们将资质分为关键、职能、团队和领导管理等几个方面。而效绩是指按特定的指标执行后所达到的预期效果，即成绩。参与者可以是一个人、一个小组，甚至一个团队，所以其成功的结果可以是个人成绩、组织成绩和团队成绩。资质不同的人创造出来的成果自然不同了，我们可以按照最普通的方法来检测一个人的资质，通过对结果的分析可以了解到其未来可创造出来的成绩。当一个人的资质以另外的方式来提升的话那么他的成绩自然也会有不同程度的改善，绩效如何完全取决个人的资质，因此在对职员进行检测的时候就要以确定的职位对其进行评估，看他的资质是否适合这个职位，将两者之间进行全面的考虑才可以啊。
二、基于资质人力资源管理与传统的人力资源管理进行对比
基于资质的人力资源管理是为了适应社会的发展才出现的，当然在一定的程度上会与传统的人力资源管理有相当大的差距。（1）基于资质人力资源管理是将每个职员按照其潜能的不同进行了分类，所以让职员的潜能得到最大的展示空间，将自身的优势毫无保留的发挥证明自己的能力。而传统的人力资源的管理的想法则是觉得只要通过学习每个人都可以做到任何事并且做得很好，所以职员在选择职业上往往更注重改进“短板”。（2）现在的管理更注重的是能力的趋向，更在乎的是潜力的发挥，以优势发挥出高效，所以更关注资质对职业带来的效绩。传统的管理更注重结果，注重短时间内的效果。（3）基于资质的人力资源管理以职员的资质为基础聘请职员并且加以指导和绩效提升达到职员与职业符合的目标。提升职员的技术。传统管理指的是以职员的技术和专业作为基础进行挑选，按岗训人，完善职员的文化和艺能的不足。
三、怎样开展基于资质的人力资源的绩效管理
1.建立资质检测组织。建立专门的项目组织：落实项目实行的有关责任者还有和其他相关的小组员工。可以同时确定工作是否由自己来执行或者是让外援来帮忙，同时确定每个人的责任和权利，计划好项目的发展前景，预计大概所需要的时间，每个时期的工作该在说明时段结束；清算出每个时期所花费的经费；决定运用什么样的科技和机械；建造所需要的信息网，并对有关联的职员进行岗前特训。
2.建立资质模型。资质模型就是针对职员的成绩的好坏的不同做出的合理的解释偶的重心的因素，以资质的高低的尺度作为对职员的评估标准，对多方面的深入了解职员有最大的帮助；在实施职员成果测评的经过里，既要注重在达到业绩的过程中的缺陷，又要准确掌控职员的潜能发挥的最佳状态，并为他供给所需要的资源和条件支持等。除此之外，资质模型分析也为效绩管理给出了最优质的技术和想法。建立模型的标准造作过程：（1）选择样本；（2）手机数据；（3）信息编码；（4）验证和改进；（5）应用。
3.基于企业战略目标的资质绩效管理。建立资质模型不光是为了寻求应聘的职员，也是希望应聘者可以对自身的条件进行了解的情况下制定梦想确定目标，使得我们的管理方向有了具体的计划。凭借这些可以让应聘者们制定适合自己的职业生涯和发展方向。企业的战略目标是确定企业未来的发展方向的基础，而战略目标是否可以实现完全取决于人才。若企业要进行战略转型的话，资质模型也可以成为推动工具，企业通过它对职员实现标准化管理，对职员在多方的要求下进行测评、培养，使他们更符合企业的要求。让传统的思维方式被新型的所取代，目的就是未来适应企业的转型的战略要求，这都是可以证明资质模型的存在价值的，所以我们不得不接受。当然，它的存在价值还不仅仅存在于此，作为企业是可以通过此模型来证明企业自身的转型所使用的战略目标是否合理的，并且可以根据检测结果做出适当的调整。完善原来的有漏洞的战略目标，将转型做到完美，只要细微到各个细节，将过程具体化，才可以做到绩效最优。我们可以在建立人力资源经理资质模型的时候，把各项资质描绘都转换成可用数据描绘的绩效目标，也就是资源模型中所设定的行为等描绘可以对指导者的检测要求做出最好的指导性的改善，来达到实施准确的评估目标。
4.进行绩效评估。对于这种新型的资质绩效管理的考评都是统一的标准的管理的，它可以实实在在的让我们了解到这种绩效考评到底是要对我们进行什么样的考核，哪方面的考核，以及怎么样熟知取得的成果与获得成绩的方式的关联的问题，也就是说，它要同时兼顾到成果与过程的两方面，就要求我们要保持这两者之间的平衡问题，个人资质的考评的培训是为了提升绩效，这两者之间是相互制约的相互影响的。
结合以上所有的论述，我们可以发现绩效考核的系统是人力资源管理的重中之重，想要推动整个管理的系统的发展就要细化到每一个项目的每个细节，因为这些都是关键所在，少了任何一环都无法实现，所以良好的绩效的制度的建立是有重要的存在意义的，基于资质的绩效管理，为企业带来了极大地帮助，在职员的未来发展上和潜能的发挥上给出了一定程度上的支持，这绝对可以让职员们通过自身的不断的努力来完善自己，提高自己的资质，使得绩效得到了最高效率的发挥，同时对职员的性格发展空间以及创造力上获得了极大的尊重。
参考文献：
[1]李厚本. 基于能力培养的人力资源管理专业课教学内容设计――以绩效管理课程为例[J].黑龙江教育学院学报,2010(06)
