关键词：城市商业银行；零售业务；人力资源；管理
一、城市商业银行零售业务简介
城商行的零售业务转型与股份制银行相比，实施较晚，在资源和制度欠缺的情况下，城商行零售业务完全是在探索中进行的。由于没有经验与理论可以追寻，城商行零售业务在发展之初略显盲目。在新的竞争形势下，城商行只要重新定义客户需求、重构客户价值、革新产品和服务渠道，那么就一定能开辟零售领域的蓝海，拓展新的、更广阔的成长空间。由此，城商行零售业务是在最近几年出现的一种针对个人客户需求，专门为个人客户提供服务的一项有针对性，灵活的商业银行经营业务。
二、城商行零售人力资源管理
（一）城商行零售人力资源管理存在的问题
由于城市商业银行的零售业务出现的时间还不长，因此，其发展需要更多的探索和研究，城商行零售的人力资源管理更是如此。目前城商行零售人力资源管理普遍存在如下问题：
（1）人力资源管理制度有待完善。正如上面所说的，城商行零售正处于起步阶段，其人力资源管理制度尚未健全。目前大多数城商行零售的人力资源管理一般都采用普通的商行人力资源管理，而缺乏针对零售业务专门的管理制度。
（2）人力资源水平整体不高，专业人才缺乏。银行业对于人才质量的要求是十分严格的，银行的零售业更是如此。就现在的情况来看，城商行零售业工作人员的能力仍然很一般，人才后备，特别是高层次工作人员的储备粮十分匮乏，甚至有些城市行的零售业务中还留有很多城乡信用社人员，而这些人员是远不能达到城商行零售业业务水平要求的。人，特别是人才是人力资源管理的核心内容，而欠缺人才的城商行零售业，人力资源管理注定无法适应行业自身发展。
（3）人才试用不合理。人尽其职，人尽其用一直是人力资源管理的核心理念，但是在目前的城商行零售业务的人力资源管理中，人员的职位安排并没有达到人员合理运用的目的。许多刚就业的大学生，他们掌握这个行业最新的知识和信息，然而由于人员配置的欠缺，他们一般在这个行业的较低层岗位中，很难接触到行业核心美容，同样的，他们所掌握的知识以及他们的能力很难真正应用到行业中去。相反，那些在行业核心部门的员工却多为老员工，他们虽然有扎实的业务功底，但是商业银行的零售业务毕竟属于新兴业务，他们的知识和能力很难使行业得到更快更好的发展。
（4）员工绩效考核制度不到位。绩效考核是对企业员工工作情况最基本的考察，是衡量员工综合水平的基础，缺少绩效考核或者绩效考核制度不完善，都有可能导致员工工作态度的散漫，进而影响整个企业的发展。目前，城商行零售业的人力资源管理中对于绩效考核制度尚未完全形成，很多零售业务的工作员工在绩效考核不到位的情况下表现出工作随意性，态度不严肃性等问题，很多员工以跑业务为理由，迟到、早退，甚至是旷工。这些问题使得城商行零售业务发展缓慢。
（5）激励机制不到位。激励是将企业目标合理分解为员工动力的有效途径。员工在工作中有适当的目标，就会促进员工的工作动力，进而使整个行业充满活力与竞争。但是在目前的城商行零售业的人力资源管理中，对于员工的激励是十分匮乏的，少有存在的激励机制也一般较为粗放，很难真正满足员工的需求，很难真正激励员工的工作热情。
（二）城商行零售人力资源管理特征
目前，城商行人力资源管理一般都具有如下特点：
（1）知识密集型。不同于一般传统行业，城市商业银行是一个十分要求专业知识的行业，尤其是现代科技知识构成了商业银行的技术支撑，而作为商业银行的新生儿，城商行零售业对于知识和高新技术的要求更多。因此，在最近几年的城商行零售的人力资源管理呈现知识密集型的特点。
（2）员工需求的差异性。城商行的员工分布在不同网点的不同机构中，岗位、环境等的巨大差异性是城商行人力资源管理呈现出员工需求差异性的特点，另外，员工自身学历能力也是千差万别的，员工会出现不同需求，商业银行零售业务的人力资源管理中充分考虑到这一点，通过员工需求的差异性合理实现人员配置。
（3）薪酬设计复杂性。金融行业的薪酬设计是人力资源管理中的一大难题，薪资的巨大差异始终是金融业人力资源管理过程中矛盾的产生点。城商行零售业也不例外，零售业的员工对业绩的要求是十分严格的，因此，在业绩考评中，员工的能力会对业绩产生巨大影响，在此前提下，员工的薪酬自然也有很大差异。但如果差异过大，则有可能对于相对弱势的员工造成心理负担，进而影响其以后的工作情绪，但如果，薪酬的差异不大，那么优秀的员工就会失去努力的动力，这是城商行零售业最忌讳的。故城商行零售业的人力资源管理中的薪酬设计是十分复杂的。
（三）城商行零售人力资源管理战略措施
（1）进攻型人力资源管理措施。进攻型在人力资源管理中是一种比较有烈性的管理手段，一般需要企业在运用工程中有强大的核心竞争力。进攻，就是“抢”，就是在人才引进过程中夺得最有能力的员工，根据上面的分析，商业银行零售业是对人才急需的行业，因此，进攻型的人力资源管理措施可以为城商行零售行业带来更多的专业性人才，有利于其长久发展。
（2）改革型人力资源管理措施。改革型管理措施实际上包含了对行业内外两部分的要求，但更加侧重企业内部。已经提到商业银行零售的人力储备中包含很多老员工，他们有扎实的功底，谨慎的工作态度，但是，他们对于城商行零售行业所知不多，面对新技术，新领域，他们显得有些束手无策。因此，改革型人力资源管理显得十分有必要。通过改革型人力资源管理，城商行零售业可以对员工职位匹配进行改革，保证老员工不被淘汰的同时做到人尽其用。
（3）防御型人力资源管理措施。防御型人力资源管理措施在城商行零售业中主要有利于更正其存在的绩效考核制度不完善，激励机制不健全等问题。防御型人力资源管理措施注重对企业现有员工的保留。因此，在施行防御型人力资源管理措施时，城商行零售业要做到，以公平的竞争机制为基础完善员工的绩效考评制度，做到保证最多人的满意度，同时注意保守性薪酬策略的应用，加大薪酬制度的弹性，也确保员工薪酬的相对稳定性。城商行的零售业在岗起步阶段，人才的流动性很大，留住优秀员工，保证企业人力资源的合理储备是城商行零售业人力资源管理的重要任务。因此，防御型人力资源管理措施对于城商行人力资源管理具有重要的意义。
三、结束语
城商行零售的人力资源管理问题关系到行业未来发展，因此，合理分析现存问题，制定有效措施对于城商行人力资源管理具有重要意义，对于城商行零售的发展也是十分有必要的。参考文献：
[1] 杨振江.城市商业银行人力资源管理改革之探索[J].改革探索，2007（6）：2729.
前言
人力资源是企业最宝贵的资源，对企业的发展起着决定性的作用，因而企业在人力资源管理方面，需要给予充分的重视。电子商务时代的来临，给我国传统零售业的人力资源管理方面带来了更加严峻的挑战，所以，企业需要采取有效的应对措施以促进企业更好的发展。
一、电子商务时代传统零售业人力资源管理的环境
首先，零售业的工作人员较多为少经验者或无经验者。我国许多零售业的员工都是经验较少或者无经验的人员，这些员工从事零售业可能是他们的第一份工作，而他们选择零售业，可能受到许多因素影响，例如：离家距离较近等。我国传统零售业的员工多数都是非熟练员工，因此在工作中也会出现不积极、迟到早退的现象等。
其次，传统零售业的营业时间较长。我国传统零售业的营业时间较长，因此许多企业都实行几班倒的制度，否则工作人员过于疲倦，就会在工作中出现慢待客人、精神不足等现象，给零售企业带来一些无形的损失。
最后，传统零售业兼职员工较多。传统零售业的营业时间较长，如果不采取倒班的制度，就需要不断加入兼职人员，这些人员不能做到全职人员的尽职尽责，甚至还会出现工作松散、态度不积极等现象，所以，这就要求企业领导要对这些人员加以监督和管理。我国传统零售业有许多企业会在特殊时期雇佣较多的兼职人员，尤其是在节假日期间尤为普遍，这段时间内，零售业的客流量十分大，而全职员工比较繁忙甚至忙不过来，因此聘用兼职人员可以缓解工作人员的压力，同时也可以使企业更好为顾客提供方便[1]。
二、传统零售业人力资源管理存在的问题
（一）招聘员工的程序被简化
首先，我国许多零售企业的领导认为招聘职位的要求较低，因此在招聘工作人员时就忽略了层层的筛选程序。零售企业在招聘时，认为零售销售职位是什么人都可以做的，因此对于员工的学历、教育、技能等条件一概不考虑，在员工的体检结果合格后，几乎都会录取，然而零售业领导这样的做法忽略了对员工性格、表现等方面的考核。传统零售业的销售需要工作人员长时间与顾客进行面对面的交流，如果工作人员的性格不好，在为顾客服务过程中，极有可能造成不良的影响。
其次，领导认为零售销售的这一职位的要求较低，只需考虑中等学历或者以下学历的人员即可，所以，来参加应聘人员中的学历较高的可能会遭到淘汰，这就造成了使人力资源的浪费。
（二）未能加强对员工的培训
我国国内许多零售企业对员工只在上岗前进行一次短期的简单培训，甚至有的零售企业不需要对员工进行岗前培训，这就会使企业的许多员工的工作效率以及服务质量达不到顾客的需求，从而会引起顾客的不满，给企业带来一定的经济损失[2]。
（三）传统零售企业的薪酬制度不健全
在电子商务时代的条件下，传统零售企业的薪资水平较低，着极大的打消了员工工作的积极性，因此这就需要传统零售企业完善薪酬制度，制定一套能够使企业员工满意的薪资方案。因为员工长时间不满意报酬所得，会导致其逐渐产生消极的工作态度，甚至主动离职，这不仅会给企业的现时工作带来不便，而且也会增加企业的培训资金成本。倘若企业可以完善薪酬制度，则能充分调动工作人员的积极性，从而有效地提高工作质量与工作效率。
（四）对员工业绩未能实现有奖激励
目前，我国传统零售业在发放工资时，会对员工进行统一发放，无论个人的业绩如何，报酬都是均等的。传统零售企业的这一做法对企业的发展非常不利，同样是在均等报酬的条件下，必定会有人多付出劳动，也会有人付出较少的劳动，如此下去，工作人员本身会出现松散、懈怠的状况。传统零售业如果可以对业绩较好的员工给予奖金激励政策，必定会促使员工全身心的投入到工作中，为企业创造更好的发展条件和有利空间。
三、电子商务时代传统零售业人力资源管理的对策
（一）制定严格的招工流程
首先，将应聘者的学历等纳入招聘的参考条件。在所有应聘者中，应选择学历较高、技能较多、经验较为丰富的人员。通过这些条件的筛选，有利于挑选综合素质较好的人员进入企业。
其次，根据不同职位的要求，对应聘者的性格等方面进行测试。传统零售业需要员工与顾客接触的时间较长，因此员工应该具有好的性格，从而为顾客提供更好的服务。
（二）积极对员工进行培训，提高员工素质
对员工进行培训，不仅要体现在员工上岗之前，还要在工作期间定时或不定时的对员工进行培训，电子商务时代来临，给传统零售业提出更高的要求，企业需要不断对员工进行培训，以不断提高企业员工的综合业务能力与职业素质水平[3]。
（三）科学制定员工的薪酬制度
科学制定员工的薪酬制度可以使员工得到公平的薪资待遇，随着经济的发展，企业员工对薪资水平的要求也不断提升，合理的满足员工的薪资要求，能够增进企业员工的工作积极性、提高员工的工作效率。与此同时，还应该在企业内部实行奖励机制，给予业绩较好的员工一定的奖励，以带动其他员工都充分发挥自身的能力，促进企业更好的发展。
一、我国零售企业人力资源管理的现状分析
第一，中高级管理人才匮乏。
首先，中高级管理人才供不应求。根据《2009年中国零售人才需求调查报告》表明，在零售企业急需的各种人才中，需求数量位居榜首的是店长，次之是管理型人才；其次，中高级管理人才流失率较高。据有关调查显示，目前我国零售行业的中层管理人员的平均流失率约为7.6%，其中店长流动率最高超过50%，采购经理流动率为30%，营运经理的流动率约为10%。中高级管理人才匮乏与流失给零售业的经营管理等各方面都带来了诸多不利影响。
第二，专业技术人才匮乏。根据《2009年中国零售人才需求调查报告》表明，目前我国零售业在人才供给结构上，具备销售、采购、运输、仓储、财务、信息等方面的专业技能的人才极度缺乏，一些专业技术岗位缺岗率达30%。
第三，一线基层员工缺乏。
首先，一线基层员工招聘难。根据《2010—2011中国零售业人力资源管理蓝皮书》表明，目前我国零售业中的一线基层员工的缺岗率在10%—20%左右，在这些岗位中，防损岗位和收银岗位一直是最难招，也是到岗率最低的岗位。其次，一线基层员工的流失率较高。根据2010年第一财经日报的报道，一般卖场一线员工的年流失率是20%左右，部分零售商门店的一线员工年流失率高达50%；一线基层员工的高流失率给零售企业的服务质量、经营管理、留职员工的心理都造成一定的消极影响。
二、我国零售企业人力资源管理的策略
第一，树立科学的人力资源管理理念。
首先，零售企业应认识到人力资源管理的意义作用，明确人力资源部的角色定位与职责要求，发挥人力资源管理部门在人才开发、培养、使用中的作用，把人力资源管理化为能够强化和支持企业经营活动、为企业赢得人力资源竞争优势的有效手段；其次，零售企业的人力资源管理是对企业各类人员进行管理，主要包括人力资源的规划、人员的选聘、人员的培训和人员的考核等方面。人力资源的规划是零售企业对当前人员的需求和供给之间的差异进行分析，在需要的岗位配置适当数量和类型的人员，以充分发挥他们在完成企业销售总目标过程中的作用。通过人力资源的规划可以使企业人力资源得到充分开发、利用和及时补充，使人员的选聘、人员的培训得以有效进行。人员的选聘是人力资源管理工作的前提和基础，是人力资源输入的重要环节。零售企业应根据人力资源的规划制定选聘策略，针对不同岗位的要求，制定相关人员的具体选聘方案。人员的培训是针对零售企业各个部门、岗位的要求，对选聘的新员工和企业老员工进行培训和继续教育。人员的考核是对各岗位员工的工作绩效进行评价和考核，以形成有效的人员激励机制。零售企业应加强人力资源管理工作的战略规划，建立起一系列的企业培训开发、绩效考核、激励体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养、使用作为重中之重，同时掌握并能够运用各种先进的人力资源管理方法，使企业能聚集到对企业发展产生作用的各方面人才。
第二，建立科学有效的激励机制。
首先，建立具有竞争力的薪酬激励机制。零售企业在薪酬激励机制设计时，要随时掌握市场和同行业的薪酬水平，要考虑零售企业自身的实际情况和能力，在采取科学合理的绩效评估体系评价员工的同时，根据企业人才层次、人才岗位和工作性质的不同采取不同的薪酬激励方式，从而尽量使零售企业的薪酬激励机制做到外部公平和内部公平，做到对外具有竞争性和对内具有激励性。其次，完善非薪酬激励机制。零售企业要根据激励对象的不同，综合合理运用权利激励、参与激励、目标激励、晋升激励、荣誉激励、情感激励、培训激励、环境激励等非薪酬激励方法。非薪酬激励机制有利于企业员工的潜能挖掘和个性化发展，使企业员工的需要获得更全面的满足。
第三，注重企业文化的建设，营造人力资源建设的良好氛围。
调价是涉及企业全局利益的重要举措，大卖场虽然强势，也不能因为忧虑局部利益的得失而丧失全局观。
对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售力最基本的体现。厂家业务人员如何对零售终端有效地管理？
一件产品只有实现了零售终端的销售，完整的销售过程才算是最终完成。对于一个公司而言，零售终端工作的好坏，直接影响着顾客对产品的认知和接受程度。由此可见，零售终端工作是销售环节中最基础，也是极其重要的环节，同时也是销售力的最基本体现。零售终端的管理工作主要体现在下面的两个环节。
对零售终端工作人员的管理
销售工作最大的特点，就是80%的工作内容需要在办公室以外完成。也正是销售工作的这个特点，导致厂家业务对零售终端工作人员很难进行直接的监督，并且终端工作人员长时间在固定的零售终端工作，很容易产生厌倦心理，甚至对工作失去兴趣。若厂家业务疏于对零售终端工作人员的管理，使自由散漫、消极怠工的作风蔓延开来，就会导致零售终端管理成一纸空谈，并会影响整个团队的工作成效。
厂家业务人员可以从以下方面对零售终端工作人员进行管理：
1.通过工作报表进行管理。
通过工作报表随时跟踪、了解零售终端工作人员的工作情况，可以有效地规范终端工作人员的行为。制定严格的报表制度，还可以给终端工作人员一定压力，促使他们克服自身的惰性，能使终端工作人员更有目标、有计划、有规则地完成工作任务。
对零售终端工作人员进行报表管理的报表主要有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。
2.对终端人员进行培养和锻炼。
对零售终端工作人员的培训，一方面要加强岗前和岗中的培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，以放手让他们独立工作；另一方面，厂家业务应该身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时，厂家业务要增进对终端人员各方面工作情况的了解，以能更好地制订培训计划和增加团队稳定性。
3.及时对零售终端进行实地监督。
终端市场的销售情况，能直接反映终端人员的工作情况。厂家业务人员不能只下任务、定制度，还要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。同时，还要建立健全的竞争激励机制。对于业绩一般的人员，要帮助他们改进工作方法，同时，要督促他们更加努力地工作；对那些完全丧失工作热情的人员要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。
4.及时对终端问题进行协调、解决。
对于终端工作人员所反映的问题，厂家业务人员一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决。这样既可以让终端人员感受到自身的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时，还要鼓励终端工作人员更深入、全面地思考问题，培养自信心。
对零售终端网络的管理
厂家业务人员可以按照以下三个步骤对零售终端网络进行管理：
1.对零售终端进行分级。
厂家业务人员可以根据各个零售终端的位置、营业面积、营业额等情况，将零售终端进行分级。比如，将各方面都最好的终端定位A级终端，将其作为重点进行培养；对条件一般的终端定为B级终端，作为次重点进行培养；其余的可以定为C级终端。
2.制定合理的拜访计划。
通过第一步对辖区内的零售终端进行分级后，厂家业务人员就要据此制定合理的拜访计划。对于A级的零售终端，每周至少要拜访一次，B级终端每两周拜访一次，而C级终端每月至少拜访一次。
3.制定明确目标和具体任务。
厂家业务人员要针对各个零售终端及其工作人员的特点，制定自己的工作目标。比如，每天拜访了多少家终端，每个终端的产品铺货是否达标，产品陈列做到了哪种水平等。同时，每日都要总结自己的工作，评价目标完成情况，不断积累经验，提高工作能力。
终端人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括：产品铺市、产品陈列、POP促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等。 其中，产品铺市非常重要。无论是批发经销企业还是生产厂家的终端工作人员，都要把产品铺市工作放到首位，因为产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多。特别是通过中间商向终端铺货的厂家，其终端工作人员在工作中，更要重视产品铺货率，不能因为自己不直接和终端发生商业关系而忽视产品铺货情况。只有保证了较高的终端铺货率，产品销量持续稳定增长才能得到保障。
当然，其他几项工作也不能忽视。比如产品陈列，在固定陈列空间里，使自己的每一种产品都能取得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。厂家业务人员要及时帮助零售终端工作人员合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向终端老板提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给终端带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。
事件行销和大众媒体运作是造势、是空中炮火，是销售过程中的拉动作用。
终端关系营销一对一沟通、产品与消费者短兵相见的过程、是销售过程中的推动作用。
只有推拉结合才能最有效地实现销售。
本文重点总结“推”的过程与管理。
端营销工作内容
（一）、概说
1、 医药终端的含义
广义上讲，医药行销的终端应包括商业终端（医药公司、商、分销商等）、零售终端（医院、药店、诊所、计生系统等零售场所）和消费者终端。
狭义的终端指零售末端、零售现场，它具有以下特点：
是指商品与消费者直接见面的地方
实现商品与货币交换的地方
使顾客、商品、金钱三项要素的连接点
是卖的中结场所：止通路地各环节中，终端是企业决战销售的最后战场
2、 医药保健品终端的类型
·场所分类法：
1、 各类型零售药店：（连锁、国有、集体、股份、个体药店）
2、 各级各类医院（如人民医院、妇幼保健院、其它各级各类医院）
3、 个体诊所或社区医院门诊部
4、 商场及宾馆药柜
5、 企事业单位卫生室
6、 计生系统用药市场
7、三陪场所（夜总会、按摩院、娱乐厅、色情发廊等），（男性病、妇科药品市场）
8、 疗养院等
·功能分类法:可分为硬终端和软终端
硬终端：是指一经实施在一段时间内不会改变的设施或物品，一般是户外广告或售点POP，
包括：路牌、车牌、墙标、横幅、遮阳棚、灯箱、招贴、不干胶、海报、吊旗、大小立牌、门贴、黑板专栏、黑板专栏、台卡、柜台贴、价目表、导购牌、自印或加印的报刊、宣传册、包装袋、站板、贺卡、名片、音像设施等等。
软终端:指针对零售场所从业人员的各项工作，
工作对象：药店经理或者老板、柜台长或者组长、药剂师、营业员、坐堂大夫等等。在医院还有医生、护士、药剂科领导、院长等。
其中工作的关键是做好联络、沟通工作。
工作内容：组织义诊队、坐堂大夫促销、直销队、医疗服务队、巡回学术讲座活动、专题片展播、发报宣传员、促销与导购小姐、演出队、理想电影放映队等。
3、 终端售点密度决策与管理
终端零售店的密度直接关系到分销网络的布局合理性，终端布点过稀不利于占领市场，布点太密则可能因为做终端工作的人员过多而加大销售成本，且会使销售效率下降，加剧各售点的矛盾与冲突。因此一个市场开发期的铺货率、终端工作人数等都必须进行认真分析。
·布点密度应以均匀覆盖、重点突出、尽量均衡发展为原则：防止一区域零售点密度过高和另一些区域零售店密度过低的现象。终端营销人员数量的配备也应该根据不同的区域、空间距离大小及零售店疏密确定一个人做终端的数量，人员配备过少会使终端营销人员过于疲惫，过多则会导致收入水平达不到期望值、工作量不饱和，造成人力资源的浪费。
·促进零售点协调、减少冲突：终端过密，必然导致过度竞争，甚至导致价格竞争，使零售点都利润较薄，激发不起其销售热情。
4、 零售终端的特点
A、以售带医：
药品销售过程包含着诊治、释疑，营业员要在顾客的自诊过程中恰当地、准确地推荐和出售药品，当然如果营业员能懂点医药，能进一步帮助患者确诊所患之症，应该选什么药最合适，则大多能成交。
B、自诊选购
即病人知道自己的了什么病，或者重复购买一种药，故最终是患者自己决定买什么药，此时，营业员的作用就是显得更加重要，能不能说服顾客改换品牌买我们的产品，一要看营业员对我们的产品是否了解、信任，二要看其是否乐于向患者推荐。
C、顾客重效用而重轻价格
药品无价，购药首先考虑的因素是其疗效，疗效好既是价格贵点消费者也愿意购买，毕竟命比钱更重要。
D、准顾客多
踏进药店门坎的大多数有购买意向，无病的人一般是不会进药店的，不像百货商场逛的人多，买的少。
E、专业知识要求
要求营业员具备一定的医药知识和识别顾客知识层次、病症、购买力的能力。
总之，终端OTC营销工作的内容就是：
·让顾客看得到、买得到、买得乐（买得轻松、愉快、放心）、买得好（好找、好挑好拿）。使我们的产品在终端有一个最佳的货位与空间，各种POP广告展示醒目和谐，以提高顾客接触我们产品的机会。
·让店员有的卖（铺货陈列到位）、卖的乐（乐于尽力去卖）、卖的好（知道如何去卖）、对我们的产品有信心，愿意推荐、乐于推荐、会推荐我们的产品，提高终端及从业人员的忠诚度，及时反馈市场各种信息，成为企业的神经末梢。
（二）、终端工作的一般内容
1、产品店头工作：货物管理
A、铺货：铺货（对各自管辖的零售场所先进行一次地毯式拜访、选出有潜力、信誉好、网点优化的）既是把把产品铺入零售点。
铺货的方式：
（1）拜访直铺，比如厂家代表对终端零售场所进行直接拜访，或跟随经销商沿着预定的路线拜访，
向其说明销售政策，将上市产品铺进零售点。
（2）订货会（或称产品推介会）：通过邀请零售点经理、采购人员集中开会来达到使其认识产品、
了解政策、接受铺货的目的。
铺货的作用：（1）抢滩登陆作用，通过陈列使消费者看得见产品，这是实现销售的前提；
（2）铺货是开展广告运动的前提；（3）铺货可以掌握零售网络，从而可以掌握经销商。
（4）铺货即是挤货，使零售场所将有限的资金与货空间用于购买和摆放本公司的产品，同时也 会降低对对手的进货。
（5）铺货可以以统一的价格卖给限定的区域，由于有OTC代表的管理和监督，可以控制价格。B、理货
产品就是最佳的广告：产品进入销售点并非是工作的终结，上柜要及时，同时还要经常看看货物是否摆放比在最佳货位、是否正面面向消费者、表面是否干净、是否过期、库存还可销多长时间，应争取我们的产品有更大更好的陈列位置。
陈列要求：集中陈列原则、陈列面最大化、最优化原则。争取在最显眼的地方陈列、争取在人流较多的地方陈列、陈列位置要让顾客平视可见、顺手可拿。
可口可乐公司根据精确的消费者心理分析和多年的销售经验确定陈列的货架长度。货品摆放层数、不同类型产品的摆放次序、堆头形状等都有明确的规定，目的是提高产品陈列的规范性与生动性，激发消费者的购买欲望。
C、送货与补货
零售场所走货速度，什么时候需要进货、补货OTC代表应该有数，不能让零售场所断货。
2、信息管理：店头信息传播与信息收集工作
A、店头各种POP广告传播活动
布置各种POP广告、协助店主或店员设计与布置零售场所。POP应该争取消费者进店第一眼就看到、贴的有艺术、有美感、或者在店头发放印刷材料、店头实际陈列物。
B、开展店头促销信息传播与执行活动，如义诊、坐堂、咨询、导购、免费赠送等。
C、信息收集与管理：
·消费者购买行为习惯与购买心理特点及其对产品的反馈信息。
·竞争者信息:竞争者的产品、促销、公关、POP广告信息;
·零售场所经营状况与潜力，建立零售场所档案及零售场所人员、地址、经货渠道，即从业人员对厂家的需求信息。
·产品动销信息;建立产品动销卡，每周或者每月走货状况、有无串货、假货。
3、有效的零售场所管理与服务
·将零售终端分成A、B、C三类，每个城市都可以采取抓大放小的策略：即抓住三分之一A类店（国有药店、大药店、连锁药店），保证其稳定的销量；三分之一B级药店（规模小但生意好如商场、超市药柜、位置佳、人流量大的药店）；其余C级药店为方便公众去的小药店、小诊所等。
·向零售场所从业者提供各种力所能及的服务：如产品信息、市场动态、销售技巧、销售竞赛、经营知识（存货控制、店面有效利用）、商圈动态资料、产品知识咨询解释、解决问题、换货等。
4.终端的人性化管理：关系营销工作
关键是与从业人员（经理、柜长、营销员、坐堂医生）搞好关系与沟通。
·定期回访：
对从业人员可以进行拜访、慰问、关心、聊天、交友、让从业人员乐于推荐我们的产品。
拜访时一要注意仪表与谈吐，既不能高高在上，也不能不修边幅、随随便便。
对店主进行经营管理顾问、信息提供、送货退货服务、资金、利润与货物周转率分析、店头摆放顾问等服务工作活动。最好能使拜访时间周期固定化，使客户记住你的拜访时间，使客户有机会做一些力所能及的拜访前的准备工作。
·自信、热情、礼貌、周到、微笑的介绍产品；
·提供营业员几个当地典型病例，随口能说出患者的姓名、地址、电话、症状和服后的情况，教会店员如何介绍我们的产品;
·积极主动的协助其解决一些力所能及的事情。
·对药店经理、营业员的情况要制作登记卡，加深与他们的感情沟通，满足其一些特殊的要求，探病、搬迁、孩子升学；
·赠送礼品、包括生日礼品、加深感情；
·调查其需要，针对需求组织一些娱乐组织其有关的娱乐活动及联谊活动
·注意:个体店主与国有药店的经理的需求是不一样的；
A、 个体店有两个需求
一是单位产品价差大，利润率的产品就乐的卖；二是走货快、周转快的产品就乐的卖。但店主可能不让其接受厂家的好处，积极推荐某种产品，故对于夫妻店或太小的药店，没有必要给其额外的好处，只要服务到位就行了。个体店员素质大多较低。
B、 国有药店：
他们无非两个需求:高收入和工作稳定。但不同人员工作内容应有所区别：还要看是连锁店还是非连锁店，对经理的工作还是对柜长、店员的工作内容是不同的，一般来说，国有药店除非承包性之外，其从业人员比个体药店更看中一些小的利益。国有药店店员素质相对高一点，大与企业的利益多少有点矛盾。
二、终端营销工作管理
（一）OTC代表每日工作流程
工作重点：客情关系的沟通、建立良好的商业合作关系、个人友谊，围绕拜访药店的各个环节展开工作。
1、晨会时回顾、汇报头一天或上周的内容工作，提出问题，做好拜访计划、设计拜访路线；
2、检查必备物品，如名片、产品、POP宣传品、单据、小礼品、抹布、报表等；
3、进药店前检查仪表，擦干净皮鞋、整理头发、衣服，然后观察药店内状况；
4、 进药店有礼貌地打招呼，“您好”、“早上好”；
5、与店经理、柜组长沟通产品知识、销量情况，探讨销售的方法、技巧、宣讲销售政策；
6、 观察、探询存货量、销量情况、再次重复销售政策；
7、陈列管理：（1）与店员或柜组长沟通调整陈列面；（2）整理货架，保持产品醒目、卫生： （3）POP的陈列是否位置得当、醒目，如何调整：（4）价格标签是否影响陈列面？
8、了解竞争者的信息：销售政策、促销策略、价格策略、适应范围、销量等；
9、 探询营业员需求，给予关心，协助其解决；
10、 适当时候可以帮助营业员干活，如擦玻璃、桌椅板凳、货架等；
11、 结款、补货，售后服务等。
12、 拜访结束，礼貌用语：谢谢、再见、下次见。
（二）、终端营销工作的量化考核
1. 产品销量指标：A类药店要求每月15盒以上，B类要求每月10盒以上。
2. 饱和工作量指标建立与考核：铺货期每天直铺10家以上，回访要求每天拜访15家以上；
3. 回款率与回款周期指标：A类店回款周期在20天，B类店回款周期在30天。
4. 推销费用指标：每盒销售费用不得超过15%；
5. 产品动销指标：建立我们每种产品的动销卡
6. 拜访时间指标（既效率指标）：确定每日工作路线，形成规律，便于检查和工作
7、信息反馈的数量与质量指标：档案建立与其他信息反馈
8、POP广告张贴与布置指标
9、 终端理货与库存管理指标
10、 店员服务与沟通指标
三、终端人力资源管理
（一）招聘人员，建立机构、长期坚持
（1） 招聘是终端工作的第一步
终端工作是一个团队的工作，是各级经理、业务主管、OTC代表要共同探讨、研究的工作。这个专职的队伍，必须做到人人围绕终端转，各负其责。
1、招聘人员要求：大中专以上学历，性格外向，沟通能力、人际交往能力较强，能吃苦、有责任心，敬业精神，有一定的终端工作经验；
2、 人数确定：按照每人负责100家药店计算，A、B、C类各30多家；
3、 招聘可从人才交流中心或者职业介绍所进行。
4、建立完整的档案，符合公司的录用制度与程序，具体应办理以下事宜：审核学历证书原件、身份证原件，提供身复印件、填写个人档案表，填写、办理担保书等。
（2） 人员培训是终端工作的第二步
1、 上岗前至少进行为期3~5天的培训；
2、 培训内容及时间安排：（略）
（二）分区域、责任到人，找出重点零售场所
·按照行政区域或者拜访路线，划分若干区域，每个OTC代表负责管理一个区域；
·一到两周内完成所分管区域的药店的档案建设，完成零售场所A、B、C分类，确定工作重点，及重点工作的A类药店;
·确定最为省时的拜访路线，便于药店服务与领导检查工作。
（三）确定目标，建立管理制度，制定切实可行的达成目标的方案
一套独特有效的POP张贴布置方案
一个最佳的货柜位置
一个良好的终端关系
一个长期持久的服务体系;
一个良好的进销存、回款与信息的反馈
（四）确定考核标准：把几种目标分解成硬性目标与软性目标，确定不同目标的达成方法
（1）销售目标分解：把目标分解到每月、每周、每天，按照A、B、C的分类标准，将销售任务分解到每个零售场所，并进行销量管理；
（2）终端过程管理：计划管理、档案建设管理，POP、陈列管理，VIP店员建设管理，回款率管理，促销管理等；
（3）软指标管理：客情关系、推荐率，对药店的熟悉程度，比如能叫出每个零售场所的名字、知道他们的兴趣爱好、婚姻状况、家庭、生日、有什么要求等
（五）人员储备
方法一：按照真正需要人员数量多出三分之一，招聘人员，考核后淘汰一部分；
方法二：第一期淘汰前，即进行第二期人员招聘培训，上岗实习试用。
四、终端工作管理制度
（一）一般管理制度目标执行与检查控制
1、上下班工作制度；2、晨会制度；3、周例会制度；4、OTC代表工作日报表；
5、定期培训制度；6、工作计划制度；7、工作汇报制度；8、奖励制度。
（二）目标考核与管理
按照工作内容及量化考核指标逐步设定具体的考核方法、
（三）激励机制
可按照当地具体情况设定相应的新酬标准，并建立奖励与淘汰机制，比如连续三个月末位淘汰制，动态晋级制度。设立五个等级，在不同等级之间可实行动态管理：
每个人有一张公开的业绩图和晋级图示。
激励制度是办事处业绩提高的保证，也是OTC代表销售投入程度与业绩考核的基础，“制度+激励”是销售成功的诀窍之一，如果仅有严格的工作制度，没有利益与激励机制的保证，是留不住好的人才的。
GSP实施细则详解 20xx年最新版本 GSP实施细则详解(一)为贯彻执行《药品经营质量管理规范》，推进广大药品经营企业的GSP改造，提高药品经营企业素质，规范市场行为，保障人民群众用药安全、有效，国家药品监督管理局日前印发了《药品经营质量管理规范实施细则》(以下简称《细则》)。以下是有关人士对《细则》主要内容的解答。
问：《细则》对药品批发和零售连锁企业质量领导组织的具体职能是如何规定的?
答：《细则》第五条规定其具体职能是：1.组织并监督企业实施《中华人民共和国药品管理法》等药品管理的法律、法规和行政规章;2.组织并监督实施企业质量方针;3.负责企业质量管理部门的设置，确定各部门质量管理职能;4.审定企业质量管理制度;5.研究和确定企业质量管理工作的重大问题;6.确定企业质量奖惩措施。
问：药品的批发和零售连锁企业质量管理机构的主要职能是什么?
答：《细则》第七条规定其职能是：1.贯彻执行有关药品质量管理的法律、法规和行政规章;2.起草企业药品质量管理制度，并指导、督促制度的执行;3.负责首营企业和首营品种的质量审核;4.负责建立企业所经营药品并包含质量标准等内容的质量档案;5.负责药品质量的查询和药品质量事故或质量投诉的调查、处理及报告;6.负责药品的验收和检验，指导和监督药品保管、养护和运输中的质量工作;7.负责质量不合格药品的审核，对不合格药品的处理过程实施监督;8.收集和分析药品质量信息;9.协助开展对企业职工药品质量管理方面的教育或培训;10.其他相关工作。
问：药品批发和零售连锁企业制定的质量管理制度应包括哪些内容?
答：《细则》第八条规定，药品批发和零售连锁企业制定的质量管理制度应包括以下内容：1.质量方针和目标管理;2.质量体系的审核;3.有关部门、组织和人员的质量责任;4.质量否决的规定;5.质量信息管理;6.首营企业和首营品种的审核;7.质量验收和检验的管理;8.仓储保管、养护和出库复核的管理;9.有关记录和凭证的管理;10.特殊管理药品的管理;11.有效期药品、不合格药品和退货药品的管理;12.质量事故、质量查询和质量投诉的管理;13.药品不良反应报告的规定;14.卫生和人员健康状况的管理;15.质量方面的教育、培训及考核的规定。
问：《细则》对药品批发和零售连锁企业的质量管理机构有何规定?
答：《细则》第六条规定：药品批发和零售连锁企业应设置质量管理机构，机构下设质量管理组、质量验收组。批发企业和直接从工厂进货的零售连锁企业还应设置药品检验室。批发和零售连锁企业应按经营规模设立养护组织。大中型企业应设立药品养护组，小型企业设立药品养护组或药品养护员。养护组或养护员在业务上接受质量管理机构的监督指导。 问：药品批发和零售连锁企业质量管理机构和质量管理工作的负责人，以及质量管理相关工作人员应具备哪些条件?
答：《细则》第九条规定：药品批发和零售连锁企业质量管理工作的负责人，大中型企业应具有主管药师(含主管药师、主管中药师)或药学相关专业(指医学、生物、化学等专业，下同)工程师(含)以上的技术职称;小型企业应具有药师(含药师、中药师)或药学相关专业助理工程师(含)以上的技术职称;跨地域连锁经营的零售连锁企业质量管理工作负责人，应是执业药师。
《细则》第十条规定：药品批发和零售连锁企业质量管理机构的负责人，应是执业药师或符合《细则》第九条的相应条件。
《细则》第十一条规定：药品批发和零售连锁企业药品检验部门的负责人，应符合《细则》第九条的相应条件。
《细则》第十二条规定：药品批发和零售连锁企业从事质量管理和检验工作的人员，应具有药师(含药师、中药师)以上技术职称，或者具有中专(含)以上药学或相关专业的学历。以上人员须经专业培训和省级药品监督管理部门考试合格，并取得岗位合格证书后，方可上岗。从事质量管理和检验工作的人员应在职在岗，不得为兼职人员。
《细则》第十三条规定：药品批发和零售连锁企业从事药品验收、养护、计量和销售工作的人员，应具有高中(含)以上的文化程度。以上人员应经岗位培训和地市级(含)以上药品监督管理部门考试合格，并取得岗位合格证书后，方可上岗。
《细则》第十四条规定：药品批发企业从事质量管理、检验、验收、养护及计量等工作的专职人员数量，不少于企业职工总数的4%(最低不应少于3人)，零售连锁企业此类人员不少于职工总数的2%(最低不应少于3人)，并保持相对稳定。
《细则》第十五条规定：药品批发和零售连锁企业从事质量管理、检验的人员，每年应接受省级药品监督管理部门组织的继续教育;从事验收、养护、计量等工作的人员，应定期接受企业组织的继续教育。以上人员的继续教育应建立档案。
《细则》第十六条规定：药品批发和零售连锁企业在质量管理、药品检验、验收、养护、保管等直接接触药品的岗位工作的人员，每年应进行健康检查并建立档案。
问：《细则》对药品批发和零售连锁企业的仓储设施、仓储条件有何规定?
答：《细则》第十七条规定：药品批发和零售连锁企业应按经营规模设置相应的仓库，其面积(指建筑面积，下同)大型企业不应低于1500平方米，中型企业不应低于1000平方米，小型企业不应低于500平方米。
《细则》第十八条规定：药品批发和零售连锁企业应根据所经营药品的储存要求，设置不同温、湿度条件的仓库。其中冷库温度为2℃～10℃;阴凉库温度不高于20℃;常温库温度为0℃～30℃;各库房相对湿度应保持在45%～75%之间。
问：药品批发和零售连锁企业的药品检验室应具备哪些条件?
答：《细则》第十九条规定：药品批发和零售连锁企业设置的药品检验室应有用于仪器分析、化学分析、滴定液标定的专门场所，并有用于易燃易爆、有毒等环境下操作的安全设施和温、湿度调控的设备。药品检验室的面积，大型企业不小于150平方米;中型企业不小于100平方米;小型企业不小于50平方米。
《细则》第二十条规定：药品检验室应开展化学测定、仪器分析(大中型企业还应增加卫生学检查、效价测定)等检测项目，并配备与企业规模和经营品种相适应的仪器设备。
小型企业：配置万分之一分析天平、酸度仪、电热恒温干燥箱、恒温水浴锅、片剂崩解仪、澄明度检测仪。经营中药材和中药饮片的，还应配置水分测定仪、紫外荧光灯和显微镜。
中型企业：在小型企业配置基础上，增加自动旋光仪、紫外分光光度计、生化培养箱、高压灭菌锅、高温炉、超净工作台、高倍显微镜。经营中药材、中药饮片的还应配置生物显微镜。
大型企业：在中小型企业配置基础上，增加片剂溶出度测定仪、真空干燥箱、恒温湿培养箱。
GSP实施细则详解(二)问：药品批发和零售连锁企业的验收养护室应符合哪些条件?
答：《细则》第二十一条规定：药品批发和零售连锁企业应在仓库设置验收养护室，其面积大型企业不小于50平方米;中型企业不小于40平方米;小型企业不小于20平方米。验收养护室应有必要的防潮、防尘设备。如所在仓库未设置药品检验室或不能与检验室共用仪器设备的，应配置千分之一天平、澄明度检测仪、标准比色液等;企业经营中药材、中药饮片的，还应配置水分测定仪、紫外荧光灯、解剖镜或显微镜。
问：药品批发和零售连锁企业的中药饮片分装设施应符合哪些要求?
答：《细则》第二十二条规定：药品批发和零售连锁企业分装中药饮片应有固定的分装室，其环境应整洁，墙壁、顶棚无脱落物。
问：《细则》对药品零售连锁企业的配送设施有何规定?
答：《细则》第二十三条规定：药品零售连锁企业应设置单独的、便于配货活动展开的配货场所。
问：药品批发和零售连锁企业的进货质量管理程序是什么?
答：《细则》第二十四条规定，购进药品应按照可以保证药品质量的进货质量管理程序进行。此程序应包括以下环节：
(一) 确定供货企业的法定资格及质量信誉。
(二) 审核所购入药品的合法性和质量可靠性。
(三) 对与本企业进行业务联系的供货单位销售人员，进行合法资格的验证。
(四) 对首营品种，填写首次经营药品审批表，并经企业质量管理机构和企业主管领导的审核批准。
(五) 签订有明确质量条款的购货合同。
(六) 购货合同中质量条款的执行。
问：药品批发和零售连锁企业在购销合同中应明确哪些质量条款?
答：《细则》第二十六条规定，购货合同中应明确质量条款。
(一) 工商间购销合同中应明确：
1. 药品质量符合质量标准和有关质量要求;
2. 药品附产品合格证;
3. 药品包装符合有关规定和货物运输要求。
(二) 商商间购销合同中应明确：
1. 药品质量符合质量标准和有关质量要求;
2. 药品附产品合格证;
3. 购入进口药品，供应方应提供符合规定的证书和文件;
4. 药品包装符合有关规定和货物运输要求。
问：药品批发和零售连锁企业对购进记录应如何管理?
答：《细则》第二十七条规定：购进药品，应按国家有关规定建立完整的购进记录。
记录应注明药品的品名、剂型、规格、有效期、生产厂商、供货单位、购进数量、购货日期等项内容。购进记录应保存至超过药品有效期1年，但不得少于3年。
问：药品批发和零售连锁企业对销后退回的药品、特殊管理的药品及首营品种，应如何进行质量验收?
答：《细则》第三十一条规定：对销后退回的药品，验收人员按进货验收的规定验收，必要时应抽样送检验部门检验。
《细则》第三十二条规定：对特殊管理的药品，应实行双人验收制度。
《细则》第三十三条规定：首营品种应进行内在质量检验。某些项目如无检验能力，应向生产企业索要该批号药品的质量检验报告书，或送县以上药品检验所检验。
问：《细则》对药品检验的批数、原始记录、仪器设置的管理，作出了哪些具体规定?
答：《细则》第三十四条规定：药品抽样检验(包括自检和送检)的批数，大中型企业不应少于进货总批次数的1.5%，小型企业不应少于进货总批次数的1%。
《细则》第三十五条规定：药品检验部门或质量管理机构负责药品质量标准的收集。
《细则》第三十六条规定：药品检验应有完整的原始记录，并做到数据准确、内容真实、字迹清楚、格式及用语规范，记录保存5年。
《细则》第三十七条规定：用于药品验收、检验、养护的仪器、计量器具及滴定液等，应有使用和定期检定的记录。
问：药品批发和零售连锁企业在对药品进行质量验收时，应主要对哪些内容进行检查?
答：《细则》第二十九条指出，药品质量验收，包括药品外观的性状检查和药品内外包装及标识的检查。包装、标识主要检查以下内容：
(一) 每件包装中，应有产品合格证。
(二) 药品包装的标签和所附说明书上，有生产企业的名称、地址，有药品的品名、规格、批准文号、产品批号、生产日期、有效期等;标签或说明书上还应有药品的成分、适应症或功能主治、用法、用量、禁忌、不良反应、注意事项以及贮藏条件等。
(三) 特殊管理药品、外用药品包装的标签或说明书上有规定的标识和警示说明。处方药和非处方药按分类管理要求，标签、说明书上有相应的警示语或忠告语;非处方药的包装有国家规定的专有标识。
(四) 进口药品，其包装的标签应以中文注明药品的名称、主要成分以及注册证号，并有中文说明书。
进口药品应有符合规定的《进口药品注册证》和《进口药品检验报告书》复印件;进口预防性生物制品、血液制品应有《生物制品进口批件》复印件;进口药材应有《进口药材批件》复印件。以上批准文件应加盖供货单位质量检验机构或质量管理机构原印章。
(五) 中药材和中药饮片应有包装，并附有质量合格的标志。每件包装上，中药材标明品名、产地、供货单位;中药饮片标明品名、生产企业、生产日期等。实施文号管理的中药材和中药饮片，在包装上还应标明批准文号。
问：药品批发和零售连锁企业的药品验收记录应包括哪些内容?
答：《细则》第三十条规定：药品验收应做好记录。验收记录记载供货单位、数量、到货日期、品名、剂型、规格、批准文号、批号、生产厂商、有效期、质量状况、验收结论和验收人员等项内容。
GSP实施细则详解(三)问：《细则》对药品的储存与养护作出了哪些具体规定?
答：《细则》第三十八条规定：药品储存时，应有效期标志。对近效期药品，应按月填报效期报表。
第三十九条规定：药品堆垛应留有一定距离。药品与墙、屋顶(房梁)的间距不小于30厘米，与库房散热器或供暖管道的间距不小于30厘米，与地面的间距不小于10厘米。
第四十条规定：药品储存应实行色标管理。其统一标准是：待验药品库(区)、退货药品库(区)为黄色;合格药品库(区)、零货称取库(区)、待发药品库(区)为绿色;不合格药品库(区)为红色。
第四十一条规定：对销后退回的药品，凭销售部门开具的退货凭证收货，存放于退货药品库(区)，由专人保管并做好退货记录。经验收合格的药品，由保管人员记录后方可存入合格药品库(区)、不合格药品由保管人员记录后放入不合格药品库(区)。
退货记录应保存3年。
第四十二条规定：不合格药品应存放在不合格品库(区)，并有明显标志。不合格药品的确认、报告、报损、销毁应有完善的手续和记录。
第四十三条规定：对库存药品应根据流转情况定期进行养护和检查，并做好记录。检查中，对由于异常原因可能出现问题的药品、易变质药品、已发现质量问题药品的相邻批号药品、储存时间较长的药品，应进行抽样送检。
第四十四条规定：库存养护中如发现质量问题，应悬挂明显标志和暂停发货，并尽快通知质量管理机构予以处理。
第四十五条规定：应做好库房温、湿度的监测和管理。每日应上、下午各一次定时对库房温、湿度进行记录。如库房温、湿度超出规定范围，应及时采取调控措施，并予以记录。
问：《细则》对药品的出库与运输作出了哪些具体规定?
答：《细则》第四十六条规定，药品出库时，应按发货或配送凭证对实物进行质量检查和数量、项目的核对。如发现以下问题应停止发货或配送，并报有关部门处理：
(一) 药品包装内有异常响动和液体参漏;
(二) 外包装出现破损、封口不牢、衬垫不实、封条严重损坏等现象;
(三) 包装标识模糊不清或脱落;
(四) 药品已超出有效期。
《细则》第四十七条规定：药品批发企业在药品出库复核时，为便于质量跟踪所做的复核记录，应包括购货单位、品名、剂型、规格、批号、有效期、生产厂商、数量、销售日期、质量状况和复核人员等项目。药品零售连锁企业配送出库时，也应按规定做好质量检查和复核。其复核记录包括药品的品名、剂型、规格、批号、有效期、生产厂商、数量、出库日期，以及药品送至门店的名称和复核人员等项目。
以上复核记录按《规范》第四十五条的要求保存。
《细则》第四十八条规定：药品运输时，应针对运送药品的包装条件及道路状况，采取相应措施，防止药品的破损和混淆。运送有温度要求的药品，途中应采取相应的保温或冷藏措施。
问：药品批发及零售连锁企业对药品销售记录应如何进行管理?
答：《细则》第四十九条规定：药品批发企业应按规定建立药品销售记录，记载药品的品名、剂型、规格、有效期、生产厂商、购货单位、销售数量、销售日期等项内容。销售记录应保存至超过药品有效期1年，但不得少于3年。
问：药品批发及零售连锁企业对于售出药品的不良反应情况，应做哪些工作?
答：《细则》第五十条规定：药品批发和零售连锁企业应按照国家有关药品不良反应报告制度的规定和企业相关制度，注意收集由本企业售出药品的不良反应情况。发现不良反应情况，应按规定上报有关部门。
问：《细则》对药品零售企业的质量管理机构有何规定?
答：《细则》第五十二条规定：药品零售企业应按企业规模和管理需要设置质量管理机构，其职能与本细则第七条相同。小型零售售如果因经营规模较小而未能设置质量管理机构的，应设置质量管理人员，其工作可参照管理机构的职能进行。
问：《细则》对药品零售企业及药品零售连锁门店质量管理工作的负责人及相关工作人员有何规定?
答：《细则》第五十四条规定：药品零售企业质量管理工作的负责人，大中型企业应具有药师(含药师和中药师)以上的技术职称;小型企业应具有药士(含药士和中药士)以上的技术职称。
药品零售连锁门店应由具有药士(含药士和中药士)以上技术职称的人员负责质量管理工作。
《细则》第五十五条规定：药品零售企业从事质量管理和药品检验工作的人员，应具有药师(含药师和中药师)以上技术职称，或者具有中专(含)以上药学或相关专业的学历。
药品零售企业从事药品验收工作的人员以及营业员应具有高中(含)以上文化程度。如为初中文化程度，须具有5年以上从事药品经营工作的经历。
《细则》第五十六条规定：药品零售企业从事质量管理、药品检验和验收工作的人员以及营业员应经专业或岗位培训，并经地市级(含)以上药品监督管理部门考试合格，发给岗位合格证书后方可上岗。
从事质量管理和检验工作的人员应在职在岗，不得在其他企业兼职。
《细则》第五十七条规定：药品零售连锁门店质量管理、验收人员和营业员应符合本细则第五十五条和五十六条中的相关规定。
GSP实施细则详解(四)问：药品零售企业和药品零售连锁门店的质量管理制度应包括哪些内容?
答：《细则》第五十三条规定，药品零售企业制定的质量管理制度，应包括以下内容：(一)有关业务和管理岗位的质量责任;(二)药品购进、验收、储存、陈列、养护等环节的管理规定;(三)首营企业和首营品种审核的规定;(四)药品销售及处方管理的规定;(五)拆零药品的管理规定;(六)特殊管理药品的购进、储存、保管和销售的规定;(七)质量事故的处理和报告的规定;(八)质量信息的管理;(九)药品不良反应报告的规定;(十)卫生和人员健康状况的管理;(十一)服务质量的管理规定;(十二)经营中药饮片的，有符合中药饮片购、销、存管理的规定。
药品零售连锁门店的质量管理制度，除不包括购进、储存等方面的规定外，应与药品零售企业有关制度相同。
问：《细则》中对药品零售企业和零售连锁门店在企业人员的管理方面，作出了哪些规定?
答：《细则》第五十八条规定：药品零售企业和零售连锁门店应按照本细则第十五条的要求，对企业人员进行继续教育。
《细则》第五十九条规定：对照本细则第十六条的规定，药品零售企业和零售连锁门店的相关人员以及营业员，每年应进行健康检查并建立档案。
问：《细则》对药品零售企业和零售连锁门店的营业场所作出了哪些具体规定?
答：《细则》第六十条规定，用于药品零售的营业场所和仓库，面积不应低于以下标准：(一)大型零售企业营业场所面积100平方米，仓库30平方米;(二)中型零售企业营业场所面积50平方米，仓库20平方米;(三)小型零售企业营业场所面积40平方米，仓库20平方米;(四)零售连锁门店营业场所面积40平方米。
《细则》第六十一条规定：药品零售企业和零售连锁门店的营业场所应宽敞、整洁，营业用货架、柜台齐备，销售柜组标志醒目。
问：药品零售企业和零售连锁门店的设施设备应符合哪些要求?
答：《细则》第六十二条规定：药品零售企业和零售连锁门店应配备完好的衡器以及清洁卫生的药品调剂工具、包装用品，并根据需要配置低温保存药品的冷藏设备。
《细则》第六十三条规定：药品零售企业和零售连锁门店销售特殊管理药品的，应配置存放药品的专柜以及保管用的设备、工具等。
《细则》第六十四条规定：药品零售企业的仓库应与营业场所隔离，库房内地面和墙壁要平整、清洁，有调节温、湿度的设备。
《细则》第六十五条规定：药品零售企业设置药品检验室的，其仪器设备可按本细则第二十条对小型药品批发企业的要求配置。
问：《细则》对药品零售企业和药品零售连锁门店的药品购进、验收、配送工作，作出了哪些具体要求?
答：《细则》第六十六条规定：药品零售企业应按本细则第二十四条、二十五条、二十六条、二十七条、二十八条的要求购进药品，购进记录保存至超过药品有效期1年，但不得少于2年。药品零售连锁门店不得独立购进药品。
《细则》第六十七条规定：药品零售企业应按本细则第二十二九条、三十条、三十二条的相关要求进行药品验收。
《细则》第六十八条规定：药品零售连锁门店在接收企业配送中心药品配送时，可简化验收程序，但验收人员应按送货凭证对照实物，进行品名、规格、批号、生产厂商以及数量的核对，并在凭证上签字。送货凭证应按零售企业购进记录的要求保存。
验收时，如发现有质量问题的药品，应及时退回配送中心并向总部质量管理机构报告。
《细则》第六十九条规定：药品零售企业购入首营品种时，如无进行内在质量检验能力，应向生产企业索要该批号药品的质量检验报告书，或送县以上药品检验所检验。
问：《细则》对药品零售企业的药品储存，作出了哪些要求?
答：《细则》第七十条规定：药品零售企业储存药品，应按本细则第三十八条、三十九条、四十条、四十二条、四十五条进行。
对储存中发现的有质量疑问的药品，不得摆上柜台销售，应及时通知质量管理机构或质量管理人员进行处理。
问：药品零售企业和零售连锁门店在陈列药品方面应符合哪些要求?
答：《细则》第七十一条规定：药品零售企业和零售连锁门店营业店堂陈列药品时，除按《规范》第七十七条的要求外，还应做到：
(一) 陈列药品的货柜及橱窗应保持清洁和卫生，防止人为污染药品。
(二) 陈列药品应按品种、规格、剂型或用途分类整剂摆放，类别标签应放置准确，字迹清晰。
(三) 对陈列的药品应按月进行检查，发现质量问题要及时处理。
问：《细则》对药品零售企业和零售连锁门店在药品销售方面，作出了哪些具体规定?
答：《细则》第七十二条规定：药品零售企业和零售连锁门店应按国家药品分类管理的有关规定销售药品。
(一) 营业时间内，应有执业药师或药师在岗，并佩戴标明姓名、执业药师或其技术职称等内容的胸卡。
(二) 销售药品时，应由执业药师或药师对处方进行审核并签字后，方可依据处方调配、销售药品。无医师开具的处方不得销售处方药。
(三) 处方药不应采用开架自选的销售方式。
(四) 非处方药可不凭处方出售。但如顾客要求，执业药师或药师应负责对药品的购买和使用进行指导。
(五) 药品销售不得采用有奖销售、附赠药品或礼品销售等方式。
《细则》第七十三条规定：药品零售企业和零售连锁门店销售的中药饮片应符合炮制规范，并做到计量准确。
问：《细则》对药品零售企业和零售连锁门店的服务方面，提出了哪些要求?
答：《细则》第七十四条规定：药品零售企业和零售连锁门店应按照本细则第五十条，做好药品不良反应报告工作。
《细则》第七十五条规定：药品零售企业和零售连锁门店在营业店堂内进行的广告宣传，应符合国家有关规定。
《细则》第七十六条规定：药品零售企业和零售连锁门店应在营业店堂明示服务公约，公布监督电话和设置顾客意见簿。对顾客反映的药品质量问题，应认真对待，详细记录，及时处理。
问：《细则》中提到的批发企业指的是什么?
答：《细则》中提到的批发企业是指具有法人资格的药品批发企业，或是非专营药品的企业法人下属的药品批发企业。
问：《细则》中提到的企业规模的具体含义是什么?
答：《细则》第七十八条指出，细则中所指企业规模的含义是：
(一) 药品批发或零售连锁企业
1. 大型企业，年药品销售额20xx0万元以上;
2. 中型企业，年药品销售额5000万元～20xx0万元以下。
3. 小型企业，年药品销售额5000万元以下。
(二) 药品零售企业
1. 大型企业，年药品销售额1000万元以上;
2. 中型企业，年药品销售额500～1000万元;
【关键词】零售企业 库存管理 机制建设
一、现代零售企业库存管理中的典型问题
现代零售企业具有商品经营种类多、变价频率快、订单来往频繁、服务全程化趋势明显等特点，给企业的库存管理带来了较大的压力，使之很容易产生滞销品积压、畅销品供应不上、库存周转不畅、库存记录不实等情况。这些情况的发生有其管理层面上的原因，具体来说，零售企业在库存管理方面的主要问题集中在以下几点：
（一）权责不清，监督考核机制不健全
权责不清、监管机制不成熟是零售企业库存管理中最突出的问题之一。对零售企业而言，库存管理是其日常运营中极重要的一环。但在实际情况中，库存管理岗位权限不清、责任不明的现象非常常见。权责的混乱使得各相关部门和相关人员无法及时履行职责，继而引发商品发放顺序错误、账不符实等严重问题。同时，由于缺乏成熟、有效的监督考核制度，库存管理工作中“白条”泛滥、相关人员工作热情低迷、库存商品的核算漏洞亦层出不穷。
（二）货品进出管理脱节，存货管理系统不合理
货品进出管理脱节，也就是商品进货与销售的内在关系脱离。造成这一现象的主要原因是企业在采购环节上错误地估计了商品的市场现状与前景、没能制定出合理的采购计划，造成商品积压或供不应求。货品进出管理的失败、进货与销售的严重脱节直接拉低了企业的存货周转率，并在很大程度上影响了企业的运营收入。此外，当下的市面上存在着大量不同类型的存货管理软件，软件类型的增多反而增加了零售企业在软件选择上的困难。加之很多企业无视自身的运营特点和现实需要，盲目选择管理软件，变向地增加了库存管理工作的负担。
（三）缺货、压货现象严重，库存周期过长
还有一些零售企业不重视对市场不确定性需求的预估，使得缺货、压货的情况频繁发生。据调查显示，缺货是造成零售企业客户流失的主要因素之一。缺货现象若得不到有效控制，很容易降低企业的商品销售量。同样，压货对零售企业的负面影响也是巨大的，大量的库存积压会占用企业的流动资金、增加企业的贷款压力和运营风险。此外，大多数零售企业中都存在不同程度的库存周期过长问题。库存周期过长容易导致部分商品变质、增加商品损坏机率，严重的还会影响新商品的研发和上市，久而久之将会造成企业消费者数量的流失。
二、零售企业库存管理提升办法
（一）适度革新库存管理办法
库存管理办法陈旧是造成零售企业各种库存管理问题的主要原因之一，结合企业实情适度革新库存管理办法能够有效提升零售企业的库存管理效率。从国内外的成功经验来看，较为适用于我国零售企业的库存管理办法主要有VMI和JMI两种。
VMI，也就是供应商管理库存，意思是在共同的目标方向上，由供应商作为库存管理的主力，同时一并处理库存管理的监督及改进事宜。VMI模式下，供应商通过网络等途径收集零售企业的POS信息，并以此信息为基础对定期零售企业的各个类型、规格的产品进行自动补货并直接送达零售企业。VMI的优势在于其集成化管理，它能够在适应市场需求的前提下大大减轻零售企业的库存负担。
JMI，联合库存管理。这种库存管理办法以协调中心为枢纽，以联合库存管理系统为载体，是一种能够有效提升供应链同步程度的管理方法。JMI强调供应商和零售企业的共同规划与协调，两方均需要参与库存计划的制定和管理工作的实行。在JMI的使用过程中，供应商和零售企业需要特别注意需求的变异和放大等问题，尽量保证相互之间预期供需的同步。
（二）健全存货管理及会计核算制度
首先是健全存货管理制度，主要有两方面工作要做：一是明确在岗人员权责。零售企业要结合自身的存货管理特点，明确规定出各部门、各相关工作人员的权限与责任。严厉打击同一员工同时身兼管理与审计、采购与验数职的不良现象。二是严把货物采购关。对一定规模以上的商品采购必须同时得到总经理、部门经理和业务员三方书面认可后才可以进行。货款支付应当实行统一管理、总经理集中审批制，尽可能减地避免多头付款和不必要采购行为的发生。
其次是完善会计核算制度。现代零售企业大多以软件为库存管理工具，软件的优势在于能够减少人为操作引起的不必要误差，且有助于企业快速、精确地得知商品信息，特别是商品的供求关系。从会计核算的角度讲，必须在使用库存管理软件的同时对其数据加以管控、保证其准确性，故库存管理软件的相关数据必须经过及时、准确的层层核查，只有严格核查过的数据才可以被财务部门最终使用。在采购付款环节，建议零售企业使用会计的账期制度，一来有利于企业商业信誉的发展，二来有助于企业更加有效地对资金加以规划。
（三）优化存货的监督考核体系
长期以来，不规范、不科学的监督考核制度因其严谨性问题一直制约着零售企业库存管理实效的发展，优化和完善存货管理的监督考核制度、弥合现行制度的显著漏洞、促进库存管理的科学合理化对不少零售企业而言已迫在眉睫。具体地说，零售企业至少应当从以下两方面着手对问题加以改善：
第一，建立采购风险的责任制与监控制。首先，要设置出商品采购的毛利下限，将商品采购造成的后果与采购人的利益联系起来。如因采购不当引发货物积压并造成一定损失的，采购负责人应当承担部分责任。同时，对大规模的商品采购进行严格把关，对进货的流程进行监控和跟踪，将采购的时间、名目、货源、销售情况及库存量及时记录并展开监控，尽可能减少因大规模进货造成的货物积压和其他库存问题。
第二，完善库存商品排队及特定货品预警制度。库存商品排队，也就是定期，最好是每月、每季度分别进行一次不同规模的商品分类调整。将库存的商品按实际情况分成适销、脱销和滞销等几种，展开库存结果摸底。以保证库存合理性为前提对现有库存展开压缩处理和采购补充等针对性措施。同时，针对保质期货品，特别是食品、化妆品等展开数量预警，尽量减少因商品过期而引发的运营损失。具体方法为：尽早出台相关办法文件，严格依照文件规定建立台账，再依据台账及时对接近保质临界期的商品提出预警报告，并采取相关措施及时予以退、换货。
参考文献
【关键词】 零售企业 成本核算 重要举措
我国加入WTO以后,零售业逐渐成为我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一,在此情况下,零售企业要想在竞争中取得胜利,必须在关注收入的同时优化企业的成本管理机制,而零售业的成本核算问题是成本管理的基础环节和重要环节,对于零售业节约商品经营费用、增加企业收益具有十分重要的作用。
一、商业零售企业成本核算的重要性
商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者(分为企业团体和个人)提供所需商品或服务的商品销售行业,具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点,该行业多数为填写销货凭证,“凭交款收银条取货”。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用,按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算,从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。
一方面,加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考,成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据,同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴,甚至影响到企业的劳动人事管理。
另一方面,加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算,查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究,查找成本比重过大的原因,并针对问题找出解决方法,从而达到降低总体经营成本的目的。因此,对零售企业进行成本核算不可忽视。
二、商业零售企业成本核算的主要内容
零售企业在经营活动中发生的费用多种多样,其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用,因此,对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。
1、采购成本核算
采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分,指商品采购的实际成本,包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则,进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用,在进行成本核算时,可以将进货费用归于商品采购成本中,也可以单独归集计算,期末在已销商品和期末库存商品中分配,也可以计入销售费用中,通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。
2、库存成本核算
由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点,库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点,特别是对于大型零售企业,一方面,企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要,另一方面,不合理的库存又给企业带来负面影响,导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现,从而增加了零售业的库存成本,因此,对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。[]
3、销售成本核算
零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额,为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本,即企业在销售商品的过程中所发生的费用,零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前,通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。
4、人工成本核算
一直以来,房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下,其中,人工成本所占的比重为32%,随着知识经济的发展,该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为,而人工成本对于企业而言是一种费用支出,零售企业通过对人工成本进行核算,将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合,从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。
三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题
零售业经过长期的发展,已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中,成本核算工作取得了很大的进展,特别是一些大型零售企业,对于成本核算的理论体系逐渐形成,但是,从整个零售行业上看,目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足,具体如下。
1、零售企业对成本核算不够重视
由于零售企业自身的特点,大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面,很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单,对于成本核算的认识程度不够清晰,使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾,再加上,部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限,使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。
2、零售企业成本核算的准备工作不足
由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制,导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生,再加上成本核算方法的错误选择,使得企业的成本核算工作难以进行,从而影响企业的 财务管理活动。
3、零售企业成本核算的方法选择不当
目前,成本核算方法多种多样,常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法,每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如,售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本,但是,该方法不易发现商品溢缺情况且难以查明原因,所以,该方法只适用于综合性(如百货商店)和部分专业性(如经营工业品)的零售企业。但是,部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当,从而影响企业成本核算工作的开展。
四、加强商业零售企业成本核算的重要举措
成本核算是零售企业财务管理的必要环节,因此,必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题,特提出几项重要举措。
1、增强零售企业成本核算意识
成本核算对于零售企业降低经营成本、提高企业竞争力具有十分重要的作用,因此,企业应增强成本核算的意识、明确成本核算的重要性。企业高层和财务部门应转变思想、提高认识,将成本核算置于企业统筹经营的战略高度,不断强调成本核算对于企业实现战略目标的重要意义,将成本核算的理念和重要
性传到企业的每一个员工,同时,应注重成本核算部门和企业销售部门、人力资源部门等各部门之间的协调与配合,使得成本核算贯穿于企业的整个经营活动中。此外,企业应提高成本核算人员的素质和业务水平,可以对相关人员开展培训工作,将成本核算工作专业化、精细化。
2、积极做好成本核算的准备工作
零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作,企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作,因此,费用信息的准确性是成本核算的基础,积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提,除了思想准备外,还需要更多的准备工作去做。首先,应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性,保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性,严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次,选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识,对各种成本核算方法有所了解,结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。
3、完善零售企业成本核算体系
建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件,因此,必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程,其中,零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等,通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题,并通过对问题的分析得出解决方法,对现有的成本管理流程和方法等加以改进,从而提高企业成本管理水平。此外,应加强成本核算的制度建设,特别是监督体制的建设,确保整个实施过程的透明化、公开化。
4、加强零售业成本核算的信息化建设
随着信息化时代的到来,企业信息化已经成为一个必然趋势,企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力,信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段,企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统,特别是连锁超市零售业,一旦信息系统无法正常运转,企业的经营活动将会陷入一片混乱,甚至根本无法运作。目前,我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段,针对成本管理方面的信息系统还不多,因此,必须加强零售企业成本核算的信息化建设,将企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)等财务相关系统引入到企业中,提高企业整体的信息化建设水平,进而提高企业成本核算的效率和准确性,为企业制定战略决策提供更加有效的依据。
五、总结
零售企业的成本核算问题是企业管理必不可少的重要内容之一,在市场竞争日益激烈的背景下,零售企业应该充分重视企业成本核算问题,意识到成本核算的重要性,提高财务相关人员的业务能力和职业素养,选择科学合理的成本核算方法,通过对核算结果的分析发现企业成本管理过程中的问题,针对具体问题提出相关的解决方法,从而降低整个企业的经营成本、增加企业收益、增强企业竞争力。
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