现代管理学之父彼得德鲁克曾经说过，预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。新形势下的中国，随着经济的转型和竞争的加剧，不管企业规模大小，企业管理层基本都有建立与完善预算管理的需求和认识。但是由于市场环境的不确定、企业自身管理的局限性，真正在预算管理方面做得比较好的企业很少。大多数企业尤其是中小企业，囿于自身的诸多因素，对预算管理意识很薄弱，往往重财务核算轻预算管理，使得预算管理工作流于形式，未能为企业的有序发展起到保驾护航的作用。这就需要我们对中小企业存在的问题进行剖析，并研究出现这些问题的原因，以期能引导中小企业建立科学的预算管理思想，为企业的发展助力。
一、预算管理对企业管理的现实意义
预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制、以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。对于企业经营管理工作的重点，就要解决如何把企业的人财物有机的关联到一起，为企业发展提供最大化的动力。而实现这一目标首先就是要摸清家底、搞好预算工作。它是企业实现可持续发展的重要保障。预算管理对于企业的现实意义，主要有以下几点：首先，制定预算有助于企业管理者制定切实可行的目标，并考虑各种可能出现的情况。确定预算的前提就是确定企业的目标。而预算管理就是为了更好的实现企业目标。目标决定预算管理工作，预算管理工作为完成企业目标服务。其次，可以帮助企业完善自己的绩效评价体系。良好的预算管理，可以为企业的绩效评价提供切实可行的依据和支撑，使绩效评价过程更为可行与合理，结果更加中肯与有效。通过预算执行过程中的差异分析，达到完善绩效评价体系的目标。再次，通过预算管理的推行，加强各部之间的横向联系与沟通。预算管理工作从编制到执行，是由一个个部门预算和分预算汇成总的预算，客观上使得各部门必须加强沟通和协调，逐步优化预算管理各环节的工作，这也是预算管理工作的基本目标之一。最后，好的预算管理能激发员工的创造力和积极性，引导全体员工面向未来，避免盲目行为，完成企业的目标。好的预算管理工作能带来企业的良性发展，增加企业员工对企业的良好预期，促进员工对企业的价值认同，增加企业的凝聚力。调动员工忠诚于企业的决心和干劲。使企业呈现勃勃生机。而相比预算管理的成果更重要的是预算管理的过程。通过预算的制定和执行，把企业的资源整合在一起，并且不断的和预算做比较，找出偏差，分析原因，避免无序经营，使企业发展始终在可控范围内，达到稳步向前的发展态势。
二、中小企业预算管理存在的问题
（一）重预算编制，不重视预算执行与分析考核
很多企业每年末都安排预算编制工作，也实际做了这项工作，填报了大量的数据和指标。而且这些工作多数都落到财务部一个部门去做，虽然也引用大量的财务指标进行分析和测算。由于缺乏部门间的沟通和认同，看似完美的编制工作，在次年的实际执行中，往往不容易落到实处，当然也就不了了之了。还有些企业预算是花费很大心血，甚至不惜重金聘请知名管理咨询公司量身定做一套预算方案，可能是沟通不到位，或是执行责权划分不清，外部咨询机构毕竟对公司经营的参与度低，方案落地难度大。结果是劳民伤财，形成的巨大的浪费和内耗。
（二）高层领导对预算的重视程度不够
中小企业（尤其是私企）领导的话就是权威。而权威型领导更容易根据自己的判断去做事，他们通常认为这样更有效率，预算管理于他们而言就成了可有可无的东西。管理层为了迎合领导或避免承担责任，就会听命于领导的安排。但领导也是人，也可能出错，甚至出大错。一味的听任一人的指挥，迟早会有出事的时候。而且很多企业认为预算是财务一个部门的事，缺少全员参与意识。这个问题尤以中小企业为盛，很多中小企业没有专门的预算管理部门，预算管理工作都是财务部门牵头的。所以其他部门想当然的认为这是财务部的事，其他部门仅是从部门利益出发，订得有利于部门利益执行起来还能配合，不符合部门利益，就成部门间争斗的一个很重要的原因。尤其是业务部门，和财务部门的很多隔阂都是来自于预算考核不平衡。这时预算管理工作反而成了上下级之间讨价还价、部门之时争夺财务资源的工具。
（三）执行不彻底，经常半途而废
有些公司决策执行力不强，没有很好的执行机制。在开年的时候还能执行相关的预算方案。遇到突发状况，往往领导一句话就改变方案。或执行了一段时间之后，思想上产生懈怠，慢慢也就放松要求，到后来就执行不下去了。
（四）将预算管理等同于财务预算、钱的预算
这样的企业所占比例并不低，认为管好钱就是管好预算。殊不知，企业的运转是成体系的，资金的存在形式也是随时变化的，要做好预算管理工作，必须站在战略的高度，从企业经营的方方面面入手，根据预算管理体系的要求，财务资源与非财务资源双管齐下，并施以坚决有效的执行。才是预算管理真正应该做的。
（五）没有建立相应的监督体制，导致预算不能很好的执行
预算管理工作没有形成体系，缺乏在工作中引入环环相扣的闭环思想。没有从预算的编制、执行、考核、监督等方面齐抓共管，形成企业的“硬约束”，使得预算缺少应有的权威性和严肃性。监督跟踪不到位，而且对出现的问题没有相应的配套措施。
三、中小企业预算管理的几点建议和看法
客观的说，在我国很多中小型企业，企业管理人员理论水平普遍有限。企业竞争对人才的需求和人才供给之间有不平衡的地方，当然这也与中小企业自身能给予优秀人才的平台和待遇有限有很大关系。而且中小企业本身资源的局限，能参考的样本量也有限，中小企业预算大多以财务牵头，很多财务人员本身的素质，做个账房先生都有限，而且对企业的经营也不见得有多熟悉。要他们提出建设性的意见或高质量预算数据是比较困难的，当然就更不可能搞好执行、评价和考核。但是，竞争的严峻，从来不以对手的弱小而减少压力和法码。
（一）建立企业愿景与使命，是搞好预算管理工作的前提
再小的企业也应该有明确的发展目标和愿景，企业管理应该围绕着企业的核心价值观展开和为之服务。企业管理者要有意识的在员工中不断强化企业的愿景和使命。并且重塑企业文化，建立与之协调的企业战略和组织架构。预算管理是企业管理的重要组成部分，要用统一的目标把企业的各个部门、人员统一到一个前提之下。所有的工作围绕企业的核心价值观展开，增强企业员工的价值认同和参与，是做好预算管理所必须的环境保障。
（二）预算管理是“一把手”工程
取得企业最高管理当局的认可和支持，是预算管理顺利实施根本保障。企业高层或企业主是企业的灵魂人物，预算管理应该在高层的直接领导和参与下进行，借助他们在企业中的权威地位，有效的推动预算管理工作的有序进行，所以必须首先对高层管理人员灌输预算管理工作的重要性和必要性，形成领导挂帅、全员参与的良好局面。
（三）预算管理工作应逐步推进
建立预算管理的观念，具体执行不宜盲目追求大而全，可以先从销售预算或费用预算等方面逐步推进，成形一块、优化一块，成熟一块，稳步推进到全面实行预算管理的全过程；
（四）保持预算整体工作的一致性的同时，进行例外管理
预算一经确定，就不能随意更改，必须在企业内部上升到“法”的高度，各部门的工作必须“依法办事”，并定期召开预算执行情况分析会，严格管理预算执行情况。预算是行为和计划的量化，而预算也是人定的，必然也会有它失衡或错误地地方，必要时也需要进行调整，但这种调整不应当是频繁和无序的。调整的权限必须放在高级管理层面或“一把手”手中，而且要有充分正当的理由。这种调整也不能随时做出，至少是每半年调整一次，以保证预算的严肃性。
（五）借力预算管理软件的应用，提高工作效率
随着办公自动化的普及，很多中小企业也在使用OA系统。在预算管理方面也有一定的功能体现。而这种基于大众客户群开发的OA系统，功能偏向于预算的具体业务，如预算填报、审批流程等。在满足预算管理过程中的实时分析、对比和计算方面的功能就比较弱了。所以我们要借助专业的预算管理软件，并将OA系统整合起来，加强预算管理在财务分析领域的应用，把人从繁重的基础工作中解放出来，更多的投入到管理预算管理工作中去。这样也能减少预算编制和执行中的人为干预。
四、结语
现实中，经营情况良好的企业，转眼间倒闭的例子实在是太多了。究其原因，相当一部分就是企业不重视预算管理、盲目发展的结果。任何企业都有自己的“短板”，企业预算管理其实是“补短”的过程。只有做到了解企业，协调一致，保持实时监督和纠偏，在实际执行中将各部、各岗位有机协调起来，真正实现协同效应。才能最大化的释放企业的活力。所以，加强企业预算管理不是锦上添花的行为，而是企业势在必行要做的事，上下达成共识，充分释放员工的活力。实现自我激励，营造为理想而奋斗的环境，最终促进企业价值的提升。
