【关键词】建筑工程；合同预算；研究
建筑工程合同作为施工的依据，以及验收的凭证，在权利与义务双方之间起着十分重要的作用。建筑工程预算对于工程造价有着十分重要的指导作用。规范、验证、合理的建筑工程预算对整个建筑工程的管理与施工过程管理有着十分重要的作用。
1 建筑工程预算存在的问题
建筑工程严格、明确的规定建筑招标方和建筑投标方双方的权力及义务，是建筑工程建设开始的基础及依据。也是工程招标单位最后对工程进行验收的凭据。因此，建筑工程预算对于整个工程体系的建设具有十分重要的意义。目前我国工程预算公里机制虽然已经取得了一定的发展，但是与西方国家下面何必我国工程合同预算体系还在这十分严重的不足，对建筑工程建设造成了极为不利的影响。首先，在建筑工程招标阶段。在建筑工程的招标阶段，很多企业的建筑工程合同预算法律意识观念比较淡薄。在建筑工程预算工作中队员算工作的重要性认识严重不足。同时，由于受熟人社会的影响以及腐败现象的存在，导致了在建筑工程预算中存在着很多不规范的现象。有的公司企业在建筑工程招标的阶段为了使企业单位中标，采取贿赂等非法手段，取得了建筑工程的建设权。这对建筑工程合同预算造成了极为不利的影响。除此之外，在工程的支付方式和建筑工程的造价方面缺乏科学合理的预算。其次，在建筑施工的过程中。在建筑工程投标的过程中由于招标放缺乏对投标方具体的资质的审核，对具体中标企业的资质了解不清。导致了中标公司在建设的过程中为了追求经济利益，盲目投标，这样也导致了建筑工程合同预算存在盲目性。因此，在建筑工程合同预算中，存在着没有根据具体问题进行具体分析现状，严重的影响了建筑工程合同预算的科学性以及准确性。最后，在建筑工程竣工后，由于在合同建立的伊始，建筑工程合同的预算缺乏科学与和准确性，导致了在工程竣工计算时存在着严重的问题。在建筑工程建设的过程中，对建筑工程的变更以及图纸审核等诸多方面没有进行综合的考虑，以及对建筑工程合同管理的不合理性，导致了在建筑工程预算以及最后的结算上存在巨大的资金缺口。
2 建筑工程预算出现问题的主要原因
2.1 合同预算的制定缺乏科学性
建筑工程合同预算的直接关系到建筑工程造价的制定以及在建设过程中出现的一系列问题。例如，在进行的建设的过程中，因为意外需要增加的建设的建筑物的如何估价。建筑工程合同预算的制定直接关系到对工程造假的严格控制，避免在结算时出现的一系列的问题。同时在合同制定的过程中，要注意把原材料可能涨价的因素计算在内这需要双方在合同的制定过程中进行磋商。一般来说，建筑工程合同预算的调整只针对，主要建筑材料进行调整，调整幅度大于 10%，费用的89% 要有建社单位承担，建筑单位承受涨幅的 19%。
2.2 建筑工程的预算编制不合理
在建筑工程合同预算的制定的过程之中，预算人员，缺乏对建筑工程进行实地的考察。对建筑工程的具体要求的研究不够深入。在预算的制定上，投标单位的图纸实施预算，同时度与建筑工程建设的过程中，可能出现的不稳定因素缺乏合理的预算。导致了建筑工程合同预算脱离实际状况。导致了所编制的建筑工程合同预算出现漏项和差项等诸多问题，无法真正的预算出建筑工程在建设的过程中所要的资金款项。建筑工程合同预算缺乏科学性与合理性，对企业的经济利益造成了很的负面影响。
2.3 建设工程目标的调整给建筑工
程合同预算造成了很大影响在建设进行的过程当中，建筑单位往往会根据具体的建设需要，对建设目标主动进行调整。在建设的过程中建设单位为了追求建筑物的使用以及美观的效果，也会主动要求施工单位对原有设计进行一定的突破、改进，这就为建筑工程的预算的科学性和预见性造成严峻的挑战。同时，施工单位在建设的过程中为了满足本公司的利益需要，也会在建设的过程中，对建设公司提出变革请求。一般而言，在建设的过程中的变革内容并没有在建筑工程合同预算中有明确的体现，导致了建筑工程实际用资超出了建筑工程合同预算。
3 加强对建筑工程合同预算的控制
1）加强对建筑工程合同预算的控制，首先要使预算人员深入的了解工程。在进行财政建筑工程预算时，相关的工作人员要深入实际，在将实际情况与建设规划相互考证的的基础，再制定出科学、合理的建筑工程预算。2）要重视项目实施阶段的预算控制，建筑工程的建设过程是整个建筑工程资金投入最多的阶段，它同时也是建筑工程合同的履行和执行的关键性阶段。也是导致了工程实际支出超出预算出现其他情况的阶段。在建筑工程阶段，为了建设质量合格的建筑工程，在本阶段对资金的节约是十分微小的。但是，在本阶段对资金的需求超出了预算的资金的可能性是最大的。一方面受到来自于自然环境的影响会导致资金投入超出预算的资金。另一方面，由于建设人员的更迭以建筑工程建设项目的调整和变更都会为建筑工程预算造成不同的难题。因此，对本阶段的预算在整个的预算体系中所占的地位十分重要。预算人员要深入实际具体考察，才能作出科学准确的预算。3）要加强人才队伍建设。建筑工程合同预算是一项复杂性和长期性的工作。因此，其对从事这一工作的人员有着十分高的要求。建筑工程预算对于从业人员的要求十分高，要求建筑工程预算人员能够根据复杂的情况作出合理的财政预算。就此而言，建筑工程合同预算人员一定要有扎实的专业理论知识，在另一方面也要有良好的职业道德，同时要能够深入实际，对本职工作具十分高的热情。
4 结语
建筑工程合同预算是建筑工程合同中十分重要的一项内容，对建筑工程建设具有十分大的影响。科学合理的建筑工程合同预算，可以对工程建设进行有效控制，可以提高资金的利用效率，提高招标方的经济利益。因此，建筑工程合同预算必须给予高度重视。
【参考文献】
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[4] 严玲 ， 尹贻林 . 工程计价学 [M].北京 ： 机械工业出版社 ， 2013.
作者简介：
【关键词】检修改造工程；合同；预算管理；结算管理
一、引言
石油作为一种重要的战略资源，对于我国的国民经济有着重要的作用，近年来，我国的石油化工等多个领域都呈现了高速发展的势头，成果显著。根据调查显示，许多老牌的石油化工企业依然沿用了上世纪陈旧落后的生产设备和生产工艺，生产技术也没有得到及时的提高和改善，严重影响了石油化工企业的进一步发展和生产效率的提高，同时长久以来存在的油气量损耗大、环境污染等问题依然没有得到有效的解决。针对以上问题，为了石油化工企业可持续发展，一批新建、改扩建项目提上日程，其中以改扩建项目居多。石油化工检修改造工程相比于民用建筑工程在施工过程中存在着更多的不可预见性因素，无论我们方还是施工企业都承担了相对较大的经济风险，如何做好检修改造工程项目合同和预结算管理，降低经济风险是当前石油化管理人员亟待解决的问题。
二、做好检修改造工程合同相关工作，降低经济风险
按照合同计价方式我国的工程项目承包合同主要有单价合同、总价合同以及成本加酬金合同，单价合同和总价合同可再分为固定和变动两种。固定总价合同的总价不会发生变动，我们只要做好成本预算一般不会承担较大经济风险，然而施工企业有可能承担较大的经济风险。固定单价合同中的单价不会变动，以实际工程量清单结算，如果一个工程项目工期较短，工程量变化不大，我们和施工企业来承担的经济风险均会较小。其他的合同形式均考虑不可预见因素引起成本增加，因此施工企业承担的经济风险相对较小，我们就会承担相对较多的经济风险。
科学签订检修改造合同，合理规避或者转移经济风险是非常重要的。管理人员应该做好以下几方面工作：第一，全面并深入掌握石油化工检修改造工程具体内容，编制可行性报告，确定科学合理的合同内容以及合同计价方式；第二，提前组织相关技术人员对需要检修改造的设备进行检查和预测，能够基本掌握施工工期和人力资源、施工材料以及施工机械的资源配置和部署情况，作为施工过程中多方面项目管理的依据，也可以作为评判施工企业提出增加结算费用等要求是否合理的依据。综上分析，在石油化工装置检修改造工程过程会出现一些不可预见因素导致工程投资增加，会承担经济风险，因此在与施工企业签订检修改造合同时通过约定一些合同条款进行风险转移或者风险共同承担，有效控制成本投资，避免施工企业利用合同漏洞进行索赔。
三、做好预算管理工作，争取工程项目最大经济效益
由于石油化工检修改造工程工期短、工程复杂、工程量无法准确确定，因此人力资源、施工材料、施工机械等资源配置和部署都需要进行科学地考量，如果在资源配置和部署或者工序设置等方面出现问题，势必带来该方面投资的增加，带来经济损失。因此管理工作人员首先应该做好工程项目预算管理工作，做好投资管理和投资控制，确定最科学合理的人力、材料和施工机械的配制和部署方案，保证每笔投入能够用到实处，具体内容如下：
首先，在工程开工之前管理人员应该做好可行性报告和施工预算等工作，最好能够细化到单位工程，甚至到分部分项工程，能够把每一个细节的预算进行优化，在施工工程中对施工全过程进行监控。对工程中可能出现的情况进行预测，一旦施工企业提出施工方案变更，及时作出应对对策，争取经济效益的最大化。
其次，鉴于石油化工检修改造工程在施工过程中会出现较多不可预见性因素，比如设备损伤情况远超于预测结果，施工预算就会有所增加，因此管理工作人员应该做好施工预算的动态管理工作。管理工作人员应该对施工全过程的费用支出情况进行监控，及时采取措施控制各项工程的投入情况，真正达到节约开支的目的。
四、做好结算管理工作，追求工程项目最大经济效益
鉴于石油化工检修改造工程本身的特殊性以及以往检修改造工程的经验，工程承包合同一般不会采用固定总价合同计价，以固定单价合同为主，根据竣工的实际施工工程量来进行结算。管理工作人员应该善始善终地做好结算工作，争取经济效益的最大化。这里分析有可能导致合同价变动的情况：
第一，检修改造工程内容发生改变。停车以后装置磨损情况的检测结果与停车前预测结果差别较大，施工企业会提出方案变更导致合同价变动，这里我们要提前考虑到这种情况做好应对策略。
第二，施工工序发生变化，比如施工过程出现交叉作业的情况，某工序会影响其他工序的正常进行，而且这种影响已经导致了施工进度的拖延以及施工成本的增加，应该审核交叉作业产生是否合理，是否由施工企业本身原因导致。
第三，施工方案的调整可以调整合同价。比如工期延期，为了尽快竣工需要投入更多人力、材料和施工机械，工程投入就会增多，应该审核工期延误的原因，是否因为施工企业本身原因导致成本增加。
施工过程中出现各种不可预见因素，合同价也会发生变动，此时管理工作人员应该做好结算工作，认真审核施工企业提交的方案，提高工程项目的经济效益。
五、结语
做好石油化工装置检修改造工程的合同和预结算管理工程，可以有效地降低经济风险，争取经济效益的最大化。
参考文献
[1]张翼.浅谈企业成本控制目标的确定与企业理财的合理性协调[J].山东：煤炭科技，2004（02）.
大自然 19000元
2、大理石：门槛、飘窗、卫生间台盆
金线米黄、中国黑等 5550元
3、地板： 房间、起居室 16154元
4、坐便器：
箭牌 7610元
5、龙头：淋浴房、台盆、水漕、洗衣机
8105元
6、拖把头(2个)及落水
克莱顿 1320元
7、地漏、铜角阀：
天莎 1739元
8、板材、线条：
绿峰、柳桉等 12900元
9、吊顶材料：
佳乐彩 3898元
10、门类：房门、移门
德乐移门 8989元
金斧柳桉工艺门、橱板门等 4158元
11、家具五金：合页、吊轮、吊轨、门吸等
品良、apk、信凯、安派克 727元
12、油漆涂料：
立邦、鸽牌 7211元
油漆辅料 1939元
13、能率热水器 2200元
14、开心脱排+煤气灶 2240元
15、奥普浴霸(2个) 1020元
16、水管
尊雅ppr热熔管 2640元
17、熊猫电线 3800元
18、象牌水泥 2475元
19、其他辅料：
黄沙、钉子、胶水、麻花钻等 3700元
水暖五金等 1114元
电工辅料 2400元|
以上材料合计： 71138元(左右)|
20、人工费 13000元
21、设计费、管理费、税金等： 4000元(左右)|
以上全包装修费用合计： 88138元(左右)
此外自购部分(估价)：
1、整体橱柜
米兰(吉林森工露水河板、纯亚克力台面)17000元
2、全套柏木家具：12XX元
3、开关插座
朗能或西蒙50 2300元
4、防盗门
步阳防盗门 1188元
5、天普太阳能热水器
tp1800/20—24 4500元
6、封阳台(2个)、半封露台 7200元
7、雨蓬 1200元
8、台盆、台盆柜、龙头等 3000元
9、主卧衣柜、床、床头柜 3000元
10、沙发 3200元
11、灯具 2500元
12、窗帘 3000元
13、液晶电视 11000元
14、空调机 4000元
一、2019年上半年工作完成情况
1、编制工程预算
跟随着公司市场开发的脚步，上半年已编制完成复烤厂、板桥部队、青阳生态酒店、西安隆基气化站配套收费工程预算。
编制完成堡城南路、东城大道、惠通路拆改工程、青阳路二标段、东环路管道保护方案的工程成本预算。
2、招投标工作
完成纬五路中压燃气管道、保山工贸园区配气站及高压管道上报省公司工程管理部编制工程量清单和最高限价的工作，并完成招标。
3、合同上线
完成监理合同上线、审批、签订工作：鼎隆·御景东方住宅小区燃气工程、义乌国际商贸城（1-4锦绣家园项目）配套天然气工程、保山智苑社区B地块供气工程、老旧小区改造之奥新三期、红花一期燃气配套工程、保山市棚改项目廖官园天然气供气工程、保山市棚改项目沈官园天然气供气工程、保山市东城大道中压天然气管道工程、纬五路中压燃气管道工程、纬三路中压燃气管道工程（经二路至青西路段）、保山市惠通路（龙马药业至大保高速段）中压燃气管道工程、保山市康浩加气站中压天然气供气管道工程、西安隆基硅材料股份有限公司（保山单晶硅项目）供气工程。
4、上报固定资产投资计划
向经营计划部上报第一季度、第二季度固定资产投资计划。
二、2017年下半年工作计划
1、配合市场营销中心的开发对象和工程建设的进程编制工程造价；
2、完成保山门站的结算工作，并结合公司今年的目标，完成庭院小区和中压管道的相关结算工作；
3、实时完成工程类合同的上线、签订工作；
4、向经营计划部上报第三季度和第四季度的固定资产投资计划；
5、平时注意收集有关现行的定额资料文件和市场信息资料，并加强学习工程量计算的技巧以及造价软件使用等业务知识，不断提高自己的工作效率与义务能力；
6、完成已完工程管道官位图的绘制；
关键词：合同管理、问题、解决对策
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、我国建筑工程合同管理存在的问题
建设工程施工合同管理的艰巨性和复杂性。目前中国的建筑市场的发展是不完美的，交易行为的建设是尚未标准化，施工合同管理中存在着许多矛盾，突出的问题是：部分合同不规范，不详细，不真实的，达标率不高等，没有充分发挥约束签约双方行为的作用，是造成当前建筑市场混乱的主要原因之一。
(一)合同履约中的问题
1、合同流于形式。企业的法定代表人或负责人在与关系单位或个人发生经济往来时，只是将签订合同当作一种形式。比如，有的企业在实际工作中，往往先实施，在需要付款时再后补合同。在项目实施过程中一旦发生纠纷，就很难将双方的责、权、利划分清楚，给项目的实施带来麻烦。
2、承包方转包工程，出借资质。一些承包商中标后违反合同约定，将工程转包给资质比较低或没有资质的小企业和劳务队伍；或者假借分包的名义，倒手转包、转卖工程，从中牟利。有的承包商甚至将工程层层转包，给工程进度、工程质量和安全生产留下了隐患。从当前建筑行业的现状看，大型施工企业大多都挂靠着众多的中小企业，造成实际上的超越资质承包。
3、发包方不及时支付工程进度款，不按期办理竣工结算。
4、承包商恶意索赔。有的承包商针对低价中标的原则，利用我国目前索赔法规不完善和发包方不甚懂得索赔业务的特点，采取低价抢标、高价索赔的谋略，投标时低报价，设下暗井，得标后，在执行时恶意索赔。受建筑市场主体自身和客观条件的阻碍，施工企业恶意索赔和建设单位不准索赔的现象同时存在。
(二)合同管理问题
由于合同管理法制不健全，一些法定代表人或者负责人的不熟悉《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》和其他法律、法规的一般规定，合同管理不规范，导致合同执行纠纷，合同纠纷的使得大量的人力和物力资源浪费。
1、合同意识普遍缺乏。不重视合同管理合同双方在签订合同后就将其柬之高阁，不去认真研究合同条款和内容，直到发生争执和索赔才将合同找出来。
2、合同管理制度和工作程序不规范。大多数合同签订方尚未制订出一套科学合理的合同管理工作程序，缺乏严格的合同管理制度，合同文档管理混乱，合同管理水平远未达到专业化管理的程度。
3、合同管理人员素质有待提高。由于对合同管理人员要求不严，培训力度不够，造成合同管理人员法律观念不强，合同管理知识缺乏，素质有待提高。合同的约定粗糙，合同条款和现场实际情况脱节，也是合同履行过程中相互扯皮、互相推诿、乃至引发争议的重要原因。
4、把罚款作为执法的主要手段。政府在建筑市场监管中，常常把罚款作为执法的主要手段之一，有的执法机构甚至把罚款作为创收的渠道，失去执法者的公正，损害了执法者的形象。
二、发挥建筑工程合同管理的措施
1、尽快完善建筑工程合同示范文本体系。应在现有的《建设工程施工合同示范文本》的基础上，做好总承包、专业分包、劳务分包等合同示范文本以及《建设工程施工合同示范文本》专用条款的制定工作。应吸收借鉴国际工程合同范本中适应我国国情的内容、合同条件，将工程中可能出现的问题及解决方案形成“补充条款”，让签约双方确认其中的解决办法，以便承、发包双方有所遵循，减少合同签订过程中的随意性和出现纠纷后各执一词，不知如何处理的问题。增加和细化索赔条款，把双方索赔作为合同执行条件发生变化时调整总价的正常手段。
2、建立适合不同合同参与方的合同体系。建设工程合同管理是以合同文本为基础和依据的。目前我国《建设工程施工合同示范文本》只是业主与承包商之间的合同文本。应根据合同缔约方的不同，逐步建立起一套比较系统和完整的合同体系，包括：业主一工程师；总承包商一分包商；承包商一材料或设备供应商等合同文本。
3、建立适合不同项目管理模式的建筑工程合同示范文本。近年来，工程建设实行工程总承包的越来越多，这样既有利于建筑产品成本低，质量好，又能够简化建筑产品购买的组织管理，使建筑业能提供更广泛的服务。如国际上实行的EPC、PM、POT等合同模式。我国地域、自然环境、经济体制等方面影响因素很多，各地区、各部门的实际情况也不同，迫切需要根据工程总承包的特点，加速建立各种不同需求的合同管理模式，制定相应的合同文本，以适应建筑市场的要求。
4、提高建筑工程合同示范文本的实用性和权威性。修改、完善《建设工程施工合同示范文本》时，应明确建设工程施工合同示范文本的地位和作用。只有提高建设工程合同示范文本的实用性、可操作性才能提高它的权威性，才能充分发挥建筑工程合同示范文本的价值。
三、如何做好合同预决算管理，控制工程造价
在合同签订与管理环节控制工程造价，关键在于能否切实把握其中影响造价变化的各种主要因素，有针对性地采取措施。
1、订立好合同。合同订立是合同管理的基础和依据。建设工程耗资巨大、涉及面广，客观上要求合同应内容完整、清楚，用词严谨、准确。条款细致、严密，尽可能做到面面俱到，才能保证合同履行、管理的顺利进行。合同订立应与招投标文件的要求保持高度的一致性和连续性；严密制定合同条款：仔细分析合同条款，认真区分条款的类型。
2、加强工程变更的管理。项目材料总需用计划超出预算耗量的正常范围，成本核算员应立即向项目经理汇报，项目经理根据实际情况，查明原因，属于设计变更增加部分，立即督促相关人员及时办理签证，其将作为项目结算的依据。
3、施工机械费控制。项目机械由公司内部租用或购买两种形式组成．根据施工进度即时组织进退场，避免闲置台班发生，要求机械在不用时加强养护和保养，使用时要求运转正常,保证施工需要，减少大修费用及因机械故障造成人员窝工，材料租金增加等。
4、工程分包控制。在工程分包过程中。凡分包工程造价在10万元(含10万元)以上时，项目部实施专业工程分包施工招投标制度，项目管理人员首先要根据不同情况采用低于栏标价的综合评审法或最低合理投标价法，统一采取集中招标；然后要根据投标人的投标报价、施工工期、质量承诺、资金垫付能力、业绩、信誉等综合评定，择优选择专业工程分包施工队伍。
5、现场经费控制。现场经费包含现场管理人员工资、业务招待费、办公费、文明施工费、临时设施、保安值班费等。项目部对现场经费的开支，进行了严格的控制，每项费用的支出都经过严格的审批。项目部管理人员随工程进展而增减。在文明施工方面也要做相应的投入。工程场地周围整个施工场地堆料、配料及围道路都进行了地坪硬化。为企业树立了较好的社会形象。
结束语：
随着建筑业的发展，建设市场风险继续增加，并逐步完善建筑市场管理体系，市场监管，进一步加强建筑工程的风险意识，在这种新形势下，合同管理成为施工和项目管理的核心，项目管理各方面的工作应集中开展建筑工程合同管理的核心，实现建筑工程的科学管理已经越来越重要。
参考文献：
[1]刘军，工程建设项目合同前期管理要点[J]，建筑工人，2006( 5) : 29-32．
关键词：集团企业；预算管理；思考
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
一、集团企业预算管理存在的问题及原因
1.预算编制方法相对单一、指标比较松弛。预算编制过程是出资人与经营者相互博弈的过程，也是集团资源在各企业之间的分配。集团内不同类型的企业预算编制方法基本类同，未结合各自企业的经营特点、所处市场环境等因素采用适合自身的方法。集团公司未按照对下属企业不同的管控模式采取相应的预算管理方式，信息不对称和基层企业普遍存在留予余地的思想，或对经济形势和市场预判不足，预算比较保守。层层留予余地，使预算指标过松，缺乏先进性。集团审核分解时多采用参照基期实绩，往往用增减方法或以不低于基期实绩的办法下达，容易造成分解下达的指标与实际完成偏差较大。
2.预算执行控制薄弱。预算管理普遍存在重编制轻控制状况，预算执行控制薄弱，缺乏预算管理相配套的统一的信息化平台，无法动态获取执行情况数据，偏重事后分析，对重要指标缺乏事中跟踪、监督。对可控成本、费用的分类或分项把控不严，有些只作总额控制，存在各项指标间相互串用现象。对超预算支出或预算未预见的支出，未事先履行审批调整，或调整随意性大，预算严肃性不强。
3.预算管理与绩效考评相脱节。有些企业存在预算指标与经营责任制考核关键性指标（如销售收入、利润等）不一致，往往预算指标大于经营责任制考核指标，由于经营者更关注经营责任指标的考核，使预算实现的保障程度降低，客观上也存在经营考核指标相对宽松，造成经营责任制考核指标超额完成假象。偏重年度考核，忽视季度预算完成进度的考核。有些企业（特别是在国有企业或相对垄断性行业）在考核上搞平衡，未严格按指标完成状况实施激励措施，存在老好人思想。
4.预算管理信息化手段有待提高。大多数企业目前仍使用传统Excel表、财务管理软件进行预算编制和管理方式。Excel表由于缺乏预算数据共享、交换和流程管理平台，影响预算管理的效率；难以实现预算的实时控制和自动分析；缺乏权限管理功能，难以满足企业预算信息保密要求。财务管理软件与传统的Excel比虽具有明显的优势，但由于其涉及的对象主要是会计科目、会计账簿和会计报表，不可能把企业的业务内容，如合同、销售、生产、采购等内容涵盖进来，因此，财务管理软件的功能只能包含财务预算，如收入预算、费用预算、利润预算等，而对销售预算、生产预算、采购预算、存货预算等业务方面却无能为力。上述局限性制约了预算管理的效率，难以满足企业精细化管理的要求。
二、提高预算管理的几点思考
1.合理选择预算编制方法。全面预算从内容上看主要包括经营预算、长期投资预算、资本预算、财务预算等四大部分，预算编制应结合企业战略环境、运营环境采取固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算等不同的编制方法，避免使用单一的编制方法，以提高预算的准确性和可控性。经营预算编制应以市场为导向，根据不同行业、相同行业不同的生命周期，合理选择预算编制的起点。对集团内上下游产业链依存度高，受其不确定因素影响大的企业可采用弹性预算方法。对不可控费用（如折旧、无形资产摊销等）一般采用固定预算法，可控费用（如差旅费、业务招待费、办公费等）一般采用零基预算法。集团总部要充分结合管控模式选择合适的方式参与二级运营企业的预算编制，对实行运行控制型管控方式的应高度介入各运营企业的年度预算制定，对实行财务控制型管控方式的应重点关注各企业的年度预算和财务指标，对实行战略控制型管控方式的应在各运营企业经营计划与总部资源协调的基础上按企业整体最优化原则确定其预算方案。对管理层级较多的企业要对关键三、四级企业在预算上可实行扁平化管理。
2.加强预算的控制、分析和考核。预算控制要建立决策—执行—监督三分立的治理规则，采取集权和分权相结合的原则，适度授权，明确各责任主体的权力。预算执行要强调刚性原则，对超预算范围或未列入预算范围的经营活动与事项，通过预算调整或预算追加处理，履行调整与追加的规定程序。预算控制要将企业计划、合同及项目管理有效地结合起来，从源头上加以监控。要建立统一、共享的计划、合同、资金等信息化平台，实现内部信息共享，便于各层次用户实时了解计划、合同执行情况，为各控制主体分析、决策提供信息平台。对可控费用实施总额控制和分类控制相结合的办法，避免相互串用。预算控制要有重点、有核心，以提高控制程度。加强预算执行分析，定期召开预算执行情况分析会，通过系统分析找到问题的原因和改进措施，并落实改进措施。要根据实际执行情况做好季度滚动预算，客观分析、预判年度预算的实现程度，及时纠正执行中的偏差。要制定切合实际的公平公正的业绩评估和考核体系，指标体系设置要有一定的挑战性目标；在对关键绩效指标考核的同时对预算偏差率进行考核，以降低预算编制的博弈程度，提高预算编制的准确性；对集团内上下游产业链依存度高的企业可实行弹性预算考核。预算绩效考核要与奖惩制度挂钩，并及时兑现，激励预算执行者完成或超额完成预算。
3.建立全面预算管理信息系统。随着预算管理在企业管理控制中的核心地位，建立全面预算管理信息系统，是实现管控一体化，精细化管理过程必不可缺的。专业预算管理软件（如易磐EP、博科、海波龙、厚盾等）为企业推行全面预算管理提供了一个专业的平台，使各企业（部门）可以在软件平台上协同工作，共享和交换数据，自动实现预算目标的制定和分解、预算编制、多级审批、下发等流转过程管理。专业预算管理软件实现与财务软件及其他管理软件的无缝集成，形成完整的专业化预算执行分析、控制系统，及时跟踪分析预算执行情况，提高预算执行分析的及时性、准确性；实现滚动预算、预算调整，提高对外部环境的适应性能；实现集团预算管理，满足集团总部、各板块间及板块内的预算管理要求；同时，灵活的权限控制，确保企业预算的信息安全。专业预算管理软件融入了现代全面预算管理思想，基本覆盖企业日常预算管理的所有功能，且管理灵活、信息安全，具有高度的集成性、可扩展性和跨平台的特点，是提高集团企业整体预算管理水平的重要管理工具。
全面预算管理是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性的管理活动，是确保企业战略规划和经营目标的实现，是企业实现内部管理控制的重要方式和工具。
参考文献：
关键词：多项目视角；房产开发企业；预算管理
多项目管理主要应用在同时进行多个项目运营的企业，强调结合不同的环境以及项目具体情况，对各项目进行统筹管理，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式，以提高内部管理质量和效率。当前，我国房产开发行业经过几十年的发展规模越来越大，行业内部企业也开始跨地区经营，多项目经营在房产开发企业中也成为一种常态。在这样的背景下，房产开发企业更要实现内部管理的精细化，合理配置企业内部一切资源，最大限度地节约成本。预算管理是企业进行成本管控的有效方式，房产开发企业可以引进多项目管理理念，对原有的预算管理体系进行完善，从整体视角兼顾各项目开发需求编制合理的预算方案，提高预算方案在各项目中的可行性，最终实现利润最大化。
一、多项目管理相关概述
（一）多项目管理的内涵
多项目管理是一种对组织中共同进行的多个项目开展的全生命周期的统筹管理。具体来说，多项目管理指的是在企业中对多个项目的选择、计划、执行、控制以及评估工作进行管理和协调，最终实现通过管理满足各项目开展的需求，使各项目的综合执行效果达到最优。目前，多项目管理已经成为在政府以及企业中广泛应用的一种长期性的内部管理方式。
（二）多项目管理的特点
多项目管理主要具有战略性、动态性、整合性以及最佳资源配置性四个特点。战略性主要体现在多项目管理是从决策层面出发，对组织中的一切项目进行评估、计划、执行和控制，是企业战略管理的一种具体体现方式。动态性主要体现在多项目管理要求结合企业内外部环境的变化情况，从资源方面对项目进行合理调整，更好地处理不同项目的关系，进而使项目开发更好地适应企业发展的新战略、新需求。整合性主要体现在多项目管理中每个项目都将实现企业战略作为管理目标，为了实现这一目标，各项目之间会主动地沟通交流，信息整合程度高，能够提高企业内部的沟通效率，丰富沟通形式。最佳资源配置性体现在多项目管理会根据所管理的项目的优先级对现有资源进行协调分配，形成最佳资源配置组合，达到提高资源利用率的效果。
（三）企业应用多项目管理的意义
1.协助企业制定和实现战略目标在当今房产开发行业，市场需求的不断变化对企业的应对能力有了更高要求，企业需要采取快速准确的应对措施，制定合理的发展战略。通过开展多项目管理，能够有效解决原先企业内部管理信息失真、传递效率不高、分析缺乏针对性等问题，帮助企业制定更加科学、合理的发展战略。多项目管理要求对企业内部所有项目进行计划、执行、控制和评估，需要管理者清晰了解并且掌握企业的发展战略目标，通过对所有项目的统筹管理，达成企业的战略目标。2.优化资源配置，提高资源利用率资源和时间进度是一个项目实施的两大基本因素，同时，这两个因素之间是有着密切联系的，通过资源的合理分配能够保障项目的进度。在以往的单项目管理模式中，不同项目的内部人员在资源分配和信息沟通方面都是以所在部门为主，缺乏与其他项目沟通交流的主动性，因此，从整体内部管理的角度来看，容易出现内部各项目目标不一致，相互之间不协调的问题，最终影响项目的进度以及企业整体效益。在多项目管理引导下，企业会以战略思想考虑各个项目，统筹兼顾各项目的需求，合理分配资源，平衡项目之间的资源配置，达成资源的最优组合。3.在保证项目质量的基础上降低成本多项目管理会考虑企业内部多个并行项目的具体内容，分配项目的优先等级，保障各项目都能够在规定时间内完成。多项目管理会促进项目之间的各项信息资源共享，进而减少单项目运行中的人力成本和项目运行的总成本，提高资源利用率，最终达到帮助企业降低成本，实现利润最大化的效果。
二、多项目视角下房地产开发企业预算管理中存在的不足
（一）预算管理的战略规划脱离企业发展实际
一般来说，房产开发企业规模较大，内部组织结构复杂、项目众多，因此，开展预算管理需要提前制定相应的战略规划。相较于其他行业来说，房地产行业具有项目开发时间长、资金花费量大的鲜明特点，为了实现效益的最大化并且充分利用内部一切资源，房产开发企业一般都会选择多项目并行的开发方式。但是，目前很多房产开发企业并没有意识到在多项目开发过程中做好预算工作的重要性，对企业现有的资金和资源分配不足。在制定预算管理的战略规划时，往往是一个立足企业全局的、较为简单的战略规划，战略规划并没有考虑到不同项目的实际需求，因此，在这样的战略规划引领下所开展的企业预算工作也很难发挥实效。同时，由于项目是在不断运转推进的，不同项目处于不同阶段时对资金等资源的需求也是不同的，但是，目前房产开发企业所制定的预算管理战略规划一般都是比较固定的，无法跟随项目的推进进行适当调整，因而难以发挥出统筹和引导预算工作开展的作用。
（二）预算编制理念和方法落后，预算流于形式
当前，很多房产开发企业的预算编制仍然比较分散，采用传统的不同项目采用不同预算编制的形式，这种方法没有从企业整体角度出发进行的预算编制，往往只能考虑到某个项目的需求，无法兼顾其他项目及企业发展的整体战略需求。以资金的预算编制为例，由于采用一个项目一套预算的预算编制形式，房产开发企业内部各项目开发所需资金需要经过一系列的汇总之后，才能够形成企业整体开发项目的资金费用表单，这时无论资金使用情况是否超出了企业整体资金预算，企业都无法控制已经消耗的资金费用，容易造成企业成本过高的情况。并且房产开发企业内部同时开发多个项目时，企业的整体运作也会有所变更，项目开发时间、竣工时间的调整会直接影响企业内部资金的使用和分配计划，原先的预算管理方式并不能够结合这些变化对不同项目的预算进行动态调整，最终使制定出的预算方案不够科学、合理，在项目具体执行的过程中缺乏可行性，最终使预算流于形式。
（三）预算管理体系不健全，预算缺乏执行力
在各自独立的预算管理模式下，房产开发企业对各项目的资源分配存在不合理的情况，且每个项目出于对自身利益的考量，在预算管理的过程中很容易出现争夺资源的情况，不利于维护企业的整体利益。与此同时，房产开发企业往往没有制定完善的预算管理体系，尤其是缺乏一些配套制度，对预算执行的过程缺乏监督和评价，导致预算执行效率不高，企业内部成本浪费现象严重。一方面，很多房产开发企业没有完善的预算监督管理制度，突出表现为没有建立起预算管理责任制度，导致在预算执行的过程中没有相应的责任人负责相应的监督工作，项目员工参与预算工作的主动性不高，很难对预算执行进行有效的管理和控制，最终会影响预算方案的执行与作用的发挥。另一方面，房产开发企业往往缺乏对预算评价的重视，没有建立预算评价制度，导致预算的执行情况并没有和项目相关人员的绩效相联系，项目相关人员没有把预算工作与自身工作的实际诉求相结合，预算执行长期得不到优化，效率较低。
（四）复合型人才匮乏
随着预算管理体系的发展，尤其是多项目预算管理需求的出现，预算工作对预算人员的专业素养和综合素质的要求不断增大。房产开发企业的预算管理要求预算人员不仅具备项目管理和预算统筹等方面的能力，还需要其具备足够的财务、经济以及企业管理方面的知识，更好地考虑一切预算相关因素，制定预算方案。但是就目前房产开发企业的预算人员队伍来看，现有的预算人员虽然具有较强的财务核算专业能力，但是缺乏统筹、协调和管理能力，很难结合不同项目的实际内容和需求对其进行协调管理，不利于多项目预算管理的实施，导致预算管理效率较低。
三、多项目视角下房地产开发企业加强预算管理的策略
（一）结合企业发展实际做好预算管理的战略规划
企业内部项目的实际经营情况是预算管理开展的基础和依据。由于内部项目数量多，房产企业应当依据多项目管理的实际诉求，结合各项目开展的具体情况，制定预算战略规划。明确各项目的开发时间、建设周期以及竣工时间，了解各项目开发过程中的关键点，为预算方案的编制和执行提供有效的参照和引导。同时，企业项目的发展是动态变化的，因此，企业在制定预算管理的战略规划时，要灵活变通，结合各个项目开展的不同情况，综合考虑项目在不同时期的需求，制定具有弹性的战略规划，并且结合项目的实际推进及时对预算管理战略规划进行调整，使之始终发挥对预算管理的引导作用，保障预算管理工作能够顺利推进。
（二）在企业内部推进多项目预算编制管理
房产开发企业应联系自身生产经营实际，在多项目管理理念引导下，推进多项目的预算编制管理工作，综合考虑不同项目的不同特点，增加预算工作的实效性。具体来说，房产开发企业有必要建立一套完善的预算管理体系，在企业内部规范预算管理指标以及相关管理方法，让预算编制在规范的前提下满足不同项目的实际需求。在多项目管理视角下，要采用多维度编制的方法，不仅要结合不同项目的实际情况来编制针对项目本身的预算方案，还要联系企业发展战略和内部资源情况，编制整体的预算方案，由此层层递进，将不同项目的预算控制在整体预算能够接受的范围内，既能够满足项目经营需要，又能够保障企业整体的利益，促进企业实现战略目标。除此之外，多项目视角下的预算编制管理还要重视不同项目之间的平衡性，对内部正在运行的项目设置优先级，做好不同资源的合理分配，提高预算编制的实用性。还可以在不同项目之间采用流通分配的方法来分配材料、设备以及资金，实现对各项目的均衡管理。
（三）完善预算制度，增强预算执行力
预算管理的最终目的在于帮助房产开发企业节约成本，实现利润最大化。房产开发企业需要根据不同项目开展以及预算编制的实际情况，做好预算执行过程和预算执行后的管理，建立并且完善相应的监督管理和预算评价制度，以此增强预算的执行力，发挥其应有作用。一方面，在预算执行监督上，结合多项目预算管理的特点，将单一项目与多项目的预算执行监督管理结合起来，建立针对多项目的预算执行监督管理制度。在预算执行监督管理制度中，合理划分总监督任务，然后结合预算指标将任务细分到不同项目中，再由项目负责人将任务落实到项目内的具体员工，形成岗位预算责任体系，以此来提高预算监督工作的落实。另一方面，在预算评价方面，建立完善的预算评价体系，结合预算指标明确预算执行效果的评价标准，并且将评价结果与各项目各具体负责人的薪酬绩效相挂钩，以提高全员参与预算管理工作的主动性，使预算方案更好地在各项目内执行。
（四）结合多项目预算工作要求培养复合型人才
房产开发企业要充分认识到人才对于多项目预算工作开展的支撑作用，大力引进和培养复合型预算人才。结合房地产开发行业的特点，首先，企业需要引进有行业知识背景和管理经验的预算人员来负责预算工作的组织和管理，发挥预算在项目管理中的作用和价值。其次，房产开发企业还应建立针对预算人员队伍的培养方案，引进优质资源对预算人员进行集体培训，完善其在财务、经济、企业管理、项目管理等方面的知识储备，使现有的预算人员成长为复合型人才。同时，房产开发企业还应对预算人员制定相应的考核计划，定期考核预算人员的个人能力发展情况，并且将考核结果作为预算人员升职加薪的重要参照，鼓励预算人员主动学习，提高自身能力。
四、结语
房地产开发企业通过尝试和探索多项目预算管理模式，可以实现预算管理工作的优化升级。通过多项目预算管理，全面考虑各项目的不同诉求，可以实现企业资源的合理分配。同时，房地产开发企业要不断完善预算编制、执行和评价管理，加强复合型人才培养，使预算管理发挥出实效，帮助企业节约成本，从而更好地参与市场竞争。
参考文献
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【关键词】工程项目；预结算；内容；管理方法
预结算在工程项目投标、施工、竣工三大阶段的工作内容有所不同，相应的管理方式也各不相同。所以在实际工作当中应合理规划，明确工作目标。首先必须建立健全预结算管理机构，明确各自在不同阶段的职责。要由懂施工、技术过硬，又精通预结算工作的全能型人才全面负责管理有关预结算方面的工作。各个项目成立预算组，根据项目大小来确定预算组人员的构成。经营部负责投标预算的编制、报价，并对项目预算组施工、竣工阶段工作给予指导、检查、审核。项目上预算组负责施工、竣工阶段预结算管理，并接受公司经营部和项目部双重领导。
1 工程项目各阶段预结算管理内容
1.1 投标阶段预结算管理
投标阶段预算管理，特别是工程量清单模式下的投标十分重要。切不可错误地认为招投标时设拦标价或标底，只要总报价准确无误，其余单项报价具体数据无关紧要，从而忽略了投标阶段的预算管理，事实上单项报价的高低直接影响中标后的利润和效益。
现场考察编制和审核的预结算人员必须参加施工现场的实地考察，充分了解现场周围实际概况：交通、供水、电力、地下水位、障碍物分布等等一系列环境因素，以便制定出合理的、符合客观实际的项目报价，也为中标后进行索赔奠定基础。
工程量的计算和复核编制人员必须依据工程量清单规范或预算定额的工程量计算规定认真计算和复核，尽量利用微机来计算和复核，这样可提高编制速度及工作效率。对重点项目要组织两组预算人员进行计算和复核。
套定额或组价编制人员依据招标文件、补遗、答疑记录、要求及其相应的施工方案、预算定额、材料价格、取费标准等进行套价或组价。各个专业套价或组价后要由项目负责人及经营部长进行审核。
报价及报价技巧报价要由该项目投标负责人、经营部长、总经济师商量确定报价和报价策略后，由项目投标负责人完成，由经营部长、总经济师审核，并做好保密工作。
1.2 施工阶段的预结算管理
施工阶段的预结算管理不仅间接影响最终项目成本，而且为竣工结算提供可靠的依据，是整个工程项目预结算管理的重中之重。
科学合理的进行编制标后预算，便于对成本展开分析和考核。项目预算必须安排专人及时收集、整理、保管所有经济档案资料并进行预结算。
项目预结算工作人员一般情况下不得随意调整或更换。随意调整或更换后会造成经济资料的不必要遗失及工作交接的困难，因对项目情况的不了解而造成不必要的损失，为以后进行竣工结算埋下不稳定因素。
工程项目的预结算要经常与技术、施工、材料、机械等相关部门密切配合，随时掌握并全面收集各部门提供的数据；还要认真并及时做好对内和对外报量，为工程项目及时回收资金，降低财务费用做好基础。
1.3 竣工阶段结算管理
抓好竣工阶段结算管理，是工程项目提高经济效益的关键。工程竣工验收后，必须在一个月内根据各类相关资料编制全面的竣工结算。整理后经经营部门审批，上报建设单位进行签收，而后进行最终审核。办理竣工结算后，要及时将所有经济档案资料备份存档，以便系统规划和管理。
2 工程项目各阶段预结算管理方法
2.1 预算团队的建设
要培养出一支实践经验与专业知识兼备的成熟的预算队伍，充分发挥预结算工作在工程项目经营管理中的职能作用，必须建立健全预结算管理机构。工程企业要单独成立预算合同中心，由总经济师全面负责管理全公司的预结算和合同工作，为预结算工作制定合理、明确的目标，系统指导预结算工作的整体大方向。
各项目部可根据具体情况相应成立预算合同部，业务上受项目部和总公司预算合同中心的双重领导。这样在全公司范围内形成一个自上而下、层次分明、各司其职的预结算管理机构，在组织上起到制约作用，形成预结算工作完整的保证体系。项目部预算人员的配备，可根据项目部每年完成的产值及工程任务考核情况均衡考虑配备，量才录用。
2.2 严格预结算制度
抓好施工图预算编制管理，提高业务素质。编制施工图预算前，首先必须了解施工图预算的编制程序，程序的每一环节是不可缺少的，必须坚决执行。其次，根据其程序，搜集、掌握详细的基础资料，施工图预算项目内容要完整，要本着实事求是的原则，既不能漏算，也不能高估冒算。
加强预结算审核管理，提高预结算编制质量。建立严格的预结算审核制度，以提高预结算编制质量。负责人应经常深入施工现场了解实际情况和施工的具体措施及方法，随时与现场技术员保持联系，收集有关现场签证资料，及时做好设计变更、现场经济的补充预算工作，为工程竣工结算打好基础。
抓好内部管理，完善各项制度。为使预结算工作的全工程有章可循，并逐步使之制度化、规范化、标准化，同时也为科学、充分调动广大预算人员的积极性，必须在工作中制定一系列行之有效的预结算工作管理标准和制度，并且制度与奖罚挂钩。可根据需要建立健全一系列预结算台账，台账登记也应整齐清晰，一目了然，并安排专人负责保管，及时登记，定期检查。
2.3 加强施工合同管理
建设工程施工合同管理是企业经营管理的重要组成部分，搞好施工合同管理工作对施工企业的振兴与发展至关重要。把这项工作做好了就可以避免或减少合同纠纷，避免给企业带来不应有的损失。因此在签定合同时要措词简练，条款清晰，字句严谨，严格遵守有关法律法规，力争使合同内容准确明了，不生歧义。合同签定以后要组织有关人员熟悉合同内容，明确职责范围，随时准备索赔与反索赔事件的发生。
3 结束语
工程预结算管理是施工企业工程项目管理的重要组成部分。做好工程预结算管理工作，对预结算过程中的错误进行纠正，是施工企业控制自身成本，实现目标利润最大化的关键。要想有效提高工程预算质量和控制结算，必须不断提高预结算人员的业务素质，将预结算工作同具体施工操作结合起来，不断在工作中总结经验，同时采用科学的控制方法，才能系统建立预结算的有效管理及控制机制，实现建筑企业工程项目价值的目的。
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