企业的发展离不开人才，而人才流失是当前企业人力资源管理中的难题之一。薪酬管理作为员工激励的重要手段，在平衡人力资本与员工期望的矛盾中，如何更好地发挥协调作用？事实上，企业人力资源管理，不仅要搭建良好的员工工作环境，更要从薪酬管理体系设计中，满足员工自我价值的多元化追求。除了物质性激励、非物质性激励等激励措施外，还要全面认识人力资本价值，重视多种激励手段的综合运用，将薪酬作为投资与价值体现的一种手段，真正促进员工能力的开发。因此，挖掘企业人力资本价值，势必需要从薪酬管理体系创新发展中，积极探索新模式，激励员工对企业的认同，为企业发展创造良好的人力发展环境。
一、薪酬管理的内涵探析
薪酬是对员工工作的一种回报，根据人力资本费用来核算员工的工作成果，以此完成对员工工资、待遇、奖励等标准的管理。薪酬管理在企业人力资源管理中占据重要地位，也是实现人力开发、提升企业人力资本效益的重要手段。总体而言，薪酬管理的内容包括物质性薪酬和非物质性薪酬两部分。其中，直接工资、绩效奖金、股权、岗位津贴、保险、补助等都属于经济性报酬，而企业发展机遇、工作挑战性、岗位舒适性环境、良好的同事关系及岗位成就感等，都属于非经济性报酬。薪酬管理在内容上，主要由薪酬总额管理、薪酬水平管理和日常薪酬管理等构成，而建立高效的薪酬管理体系，一方面要保障薪酬管理各个环节的连续性、发展性，另一方面从薪酬管控机制上来提升企业员工的工作积极性，增强企业人力向心力和人力资本效益。
二、当前企业薪酬管理中的突出问题
薪酬管理是人力资源管理中较为复杂的一项，不同企业对薪酬管理的理念不同，其在薪酬管理制度、措施上也存在差异。
（一）薪酬管理制度缺乏激励效应
从人力资源管理工作来看，薪酬管理是其重要内容，但企业并非都拥有完整、全面、科学、合理的薪酬制度体系，其薪酬管理体系相对并不完善，尤其是在激励价值的挖掘上，并未充分发挥其作用。综合来看，人力资源管理中薪酬制度激励效用不足，或者难以发挥激励效果，使得薪酬管理体系存在松散性，员工积极性难以有效激发。
（二）薪酬管理制度不完善
事实上，在人力资源管理体系中，薪酬管理占据重要地位。但很多企业，其薪酬管理制度并不完善，甚至落后于企业管理水平，一些企业陈旧的人力管控机制，导致薪酬管理出现低效、失效问题。薪酬管理模型是薪酬管控的重要内容，与国外企业相比，我国薪酬模型并不完善。如绩效考核机制不规范、人力招聘体系不完善、员工培训缺失、企业人力规划与薪酬管理规划不一致等。同样，在薪酬管理中，对于企业岗位分析、绩效评估等工作，缺乏系统化、规范化处理，使得薪酬管理陷入被动、盲目性窠臼。
（三）薪酬绩效评估不完善
绩效评估与考核是人力资源薪酬管理的重要方式，对于提升人力资本关系重大。但从企业现有的绩效管理体系来看，多数绩效评估还处于静态结构层次上，未能真正关注员工主观能动性、未能综合考量员工的实际诉求。在一些福利待遇发放中，因缺失完整的人力资源管理结构，薪酬福利结构设置不当，或者缺失应有的弹性空间，导致薪酬福利陷入单一化模式。另外，企业保险、补助、公积金管理等多纳入福利体系中，管理模型千篇一律，难以融入人性化管理。
三、常见薪酬激励模式的对比探析
薪酬管理内容多样，但在发挥其激励性价值中，可以归纳为四种做法，即物质性激励、发展性激励、工作性激励和文化性激励。
（一）物质性激励模式
在物质性激励模式中，可以从员工年度绩效、贡献及能力表现等方面，制定多维动态薪酬评定体系。如根据员工岗位绩效评定，设置与岗位相关联的岗位绩效贡献、能力标准，并从岗位薪酬、绩效工资、辅助工资三个部分来构成岗位职级工资。每个员工根据自身岗位，从岗位工作绩效考核、积累中，依照职级分类及对应的薪资标准来确定总薪资水平。同时，在辅助工资部分，主要从加班、岗位表彰、福利补贴、人才津贴及其他补助方面，将员工工作表现与工资相挂钩，来实现人才竞争。
（二）工作性激励模式
所谓工作性激励，主要是从建立人力资本评估体系入手，就员工的工作水平、职业资格、专业能力等作为考核指标，建立相应的岗位薪酬标准。该模式可以实现对员工能力、职业岗位、绩效贡献等维度的评估，从而提升人力的岗位价值。同时，借助于人力资本价值评估模型，还可以引入人力资源诊断分析体系，从管理层级贡献上，围绕员工的工作总量、岗位素质、专业能力等，实现多维评估；根据人力资源管理目标，细化员工管理体系，包括对员工人力资源专项审计、查找自身短板；根据企业人力资源规划，融入人力岗位竞聘机制，对人才岗位进行组织调配、人才帮扶等转岗轮岗管理。
（三）发展性激励模式
基于员工的成长发展需要，从构建员工发展性激励体系上，融入人力资本价值提升体系，开辟多维化职业发展通道，为员工发展创造有利条件。发展性激励模式主要有两部分：一部分是为员工建立培训及成长体系，如根据员工成长需要，建立与岗位相关联的职业培训晋升体系，让员工能够从中不断提升技能，促进员工从岗位学习、培训中获得成长。另一部分是构建多维化职业发展通道。事实上，在职业发展通道建设上，主要有职级发展通道、行政职务发展通道、专家人才发展通道。通过制定和完善职业规范，关注员工职级评选、优秀技能人才选拔，引入多元化发展机制，促进各类人才的成长和晋升；在岗位升迁制度上，建立岗位绩效、职级胜任力等升迁标准，规范员工的晋升程序，让员工能够从自我职业素能成长中获得晋升。
（四）文化性激励模式
文化性激励主要与企业文化建设相融合，以关注人的发展，增强员工的归属感。如利用企业文化建设，开展各类文化培训班，发挥不同员工的兴趣爱好、特长等，增进员工对企业文化的价值认同。同时，利用企业网站、信息化网络来关注员工的成长，及时推送企业价值观，关注员工与企业的融入度。积极开展人文关怀，构建员工心理健康网络环境，特别是针对新员工管理，引入压力管理、情绪管理等模式，促进员工树立阳光心态、积极心态，提升工作积极性。最后，文化性激励模式与企业文化的引领密切相关，并从落实文化建设目标上，将薪酬管理与企业文化建设相结合，促进人力资本发挥最大的管理效率。
四、以全面薪酬激励为驱动，构建企业人力资源薪酬管理创新体系
从推进企业人力资源管理价值最大化上，引入全面薪酬激励体系，兼顾员工物质性激励、非物质性激励的综合优势，以企业文化、战略经营目标为导向，整合直接、间接货币薪酬与非货币薪酬模式，来实现综合激励。具体而言，引入物质性激励，将岗位工资、绩效工资福利津贴等纳入员工短期性激励体系中，反映员工的绩效贡献；引入工作性激励，利用人力资源诊断、人岗适配及人力资本价值评估等手段，来激励员工工作积极性，提高岗位胜任力；利用发展性激励模式，通过建立员工培训、职业成长通道，来激励员工提升岗位认同；引入文化性激励，围绕企业文化、职业使命、价值观教育等，来增强员工的责任感、使命感，促进员工发挥自身价值，为企业发展作出贡献。总之，利用全面薪酬激励体系，将物质性激励作为主要手段，实现物质性激励与非物质性激励的有效融合，更好地建立以员工为中心的薪酬管理战略体系，将员工发展与企业发展统合起来。