关键词：小型企业；成本控制；意义
中图分类号：G718.3 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）30-0214-02
随着市场经济体制不断完善，越来越多的小型企业管理人员意识到成本控制的重要性，许多小型企业针对自身的情况，采取了一系列措施，但是总体来说，我国小型企业的成本控制还是比较落后的。
一、中小企业成本管控的现状
1.成本管控对小型企业市场竞争力的影响。在激烈的市场竞争环境中，企业为了自身的生存和发展，为了追求自身利益的最大化，就需要以较低的价格、较高的质量、良好的服务、创新的意识和技术向社会提品，以获取竞争的胜利，而这集中体现在企业产品竞争力的提高。这就要求企业要全面加强管理，实现资金的有效运作，严格控制产品成本，从而获取竞争优势，提高产品竞争力。成本管控有利于现代企业在不降低其商品质量和服务的同时，降低其成本，在同行业竞争中取得一定优势。
2.成本管控对公司内部管理的意义。成本管控是企业成本管理的核心环节，建立健全成本管控系统，对于充分发挥成本管理的职能，提高企业的经营管理水平和经济效率具有重要的作用。成本管控有利于企业内部的优化重组。通过成本管控，有助于企业对其内部进行优化重组，降低不必要的消耗，提高企业的市场核心竞争力。在现代企业中通过成本管控进行成本分析，有利于精简重组人员和机构，同时有利于各部门和个人的业绩评定，使管理者了解整个营销的过程，重组人员和机构，有利于提高整个公司员工的工作积极性，从而使公司在激烈的市场竞争中处于不败之地。成本管控可以使企业提高内部的决策水平。
3.成本管控在企业诸多控制系统中起着综合的控制作用。成本控制是用统一的货币计量单位来对企业的生产经营活动进行反映和控制的，能够直接体现出企业的经济效益，因而它具有很强的综合性，在整个企业的控制系统中起着综合的控制作用。
二、小型制造业企业成本管控中存在的问题
1.成本管控缺乏市场意识。市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，但是许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或者弹性不大，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。市场过度饱和带来的只是一次次的产品降价，有些厂商是在做赔本买卖，企业的生存都成问题，更不用说发展壮大了。
2.企业成本管控各环节脱节。有些企业的成本管控工作没有形成一个有机的体制，主要表现在成本预算、成本核算、成本分析、成本控制之间存在脱节。现代企业正站在新的发展起点上，既面临历史性的重要机遇，也面临新的严峻挑战。根据企业发展的要求，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算的大预算管理成为目前企业成本预算工作的重点。
3.企业忽略隐没成本的影响。有些小型企业经营者和管理层对于企业管理中的“隐没成本”从来没有注意过，更谈不上重视，然而就是这些容易被忽视的隐没成本必须引起高度重视和关注，并且要采取措施将那些可能产生“隐没成本”的环节进行全面的整治，去除一些不必要的干扰。企业经营者和管理者的职责除了要不断扩大业务，更重要的是加强内部成本控制，尤其是那些隐藏在背后不容易被我们发现的成本。
三、小型制造业企业成本管控的对策
1.提高全体员工素质，实现成本全员化。搞好成本管理，仅有成本意识是不够的，还必须提高全员的素质。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺的特点，了解成本管理中存在的问题。其他员工也都应结合自身工作岗位，学习和了解成本管理的基本知识和基本方法，以保证与成本管理部门的良好配合。
2.控制产品设计成本。实际成本是指在产品的设计期间，也就是在成本发生前，就对成本发生的机制进行彻底的研究和分析，是产品成本管控的第一阶段。其目的在产品设计与项目规划期间，通过对产品设计的准确性和可行性分析，以及对当前及未来市场的情况预测，给设计项目做出准确定位，避免后期浪费，确保达到降低投资风险和生产成本的目的。
3.加强企业内部管理体制的实施，提高资源利用率。做好成本核算与成本管理的各项基础工作，健全成本费用管理制度，科学合理地确定原材料、能源消耗定额，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率。按照国家统计制度如实统计各项指标，建立跟踪市场价格的内部核算体系。开展目标成本管理。依据产品的市场价格、目标利润和原材料、能源消耗定额等确定目标成本，把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，目标责任落实到具体责任人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。改进生产组织形式，精选生产人员，发挥技术优势，合理使用和调配劳力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。
小型制造业企业在改革开放以后如雨后春笋般涌现出来，如果发展小型制造业企业在整个国民经济中起着举足轻重的作用，而成本管控对于小型企业的发展起着决定性的作用，因此只有做好成本管控工作，才能使小型企业处于不败之地，同时也为整个国民经济做出贡献。
参考资料：
[1]杨瑞.我国中小型企业成本管理存在的问题和原因分析[J].管理观察，2010，（5）.
[2]成康康.中小企业成本管理中存在的问题及对策[J].时代金融，2011，（7）.
[3]欧阳清，万寿义.成本会计[M].大连：东北财经大学出版社，2012.
关键词：制造型企业；财务内控管理；问题；解决措施
中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）015-000-02
近年来，随着制造型企业产品同质化的发展，以及灵活性较强的中小型制造型企业的崛起，这类企业间的竞争日益加剧。为了赢得市场，获得较高的经济效益，制造型企业加强自身的内部建设，除了法人治理、风险管理外，内控管理是最为主要的提升企业实力的有效途径。在制造型企业，成本投入、营销活动以及投资行为所涉及的资金量都非常大。故而在企业的财务管理中建立合理的内控管理机制能够有效地加强各项资金的管理，提高企业的财务安全，降低企业财务风险值，提高企业市场竞争力。
一、制造型企业财务内控管理中的突出问题
在制造型企业的财务内控管理中存在的主要问题有：
（一）企业财务人员管理松散，工作执行力差
在企业财务内控中对人的管理是关键性的基础工作。但是，在制造型企业的财务内控管理中，往往将过多的注意力放在与产品生产制造环节相关的资金运营方面，忽视对企业财务人员的管理。首先，在财务人员的职责划分上较为粗略，细节化不够，这就直接导致了工作人员岗位责任意识差，执行力差，相互推诿现象时常发生。
（二）财务预算编制工作空泛，失去了指导后期财务运营工作的价值
在制造型企业内部控制管理工作中，财务预算编制是一项基础性的工作，其为后期的财务运营起到战略性指导以及监督的作用。但是，纵观当前的制造型企业，在财务预算编制阶段存在着一些问题，导致这一功能难以体现。首先，预算编制所需的数据缺乏全面性和及时性。这是因为财务部门获得数据的方式较为传统，主要通过各个部门将计划报表呈报给财务部门。这种方式花费的时间较长且易出现纰漏。其次，财务部门以及其他部分对预算编制工作不重视，使得部门间在这项工作中的协调性较长，工作不积极，而财务部门自己也存在应付的态度，预算编制出现形式化问题。
（三）企业的成本管理工作受到忽视，影响制造型企业的经济效益
在制造型企业，成本管理涉及的内容较多，主要有采购成本、生产成本、物流成本、营销成本等。在企业的财务管理中，往往存在着忽视成本管理以及成本管理工作不到位的现象。很长时间以来，受到传统成本管理观念的影响，我国大部分的制造型企业在成本管理方法上依然沿用旧有的传统方式，即主要围绕在开支控制、员工工资待遇控制、员工人数等方面来开展成本管理与成本控制的工作。这一途径已经远远不能适应当前制造型企业的发展需要。此外，还存在着制造型企业在成本管理实践中通常过于关注生产成本的管理，而忽视其他方面的成本管理，如在物流成本、采购成本以及营销成本等多个方面缺乏具有针对成本分析与研究，使得在上述工作中存在漏洞，导致成本的上升。再者，制造型企业在成本管理方面的理念也较为落后，往往认为成本管理工作单纯地只是对资金的管控，没有开展全面的成本管理。
（四）财务风险管理不到位，缺乏危机预警能力
首先，大多数的制造型企业的管理层缺乏风险防范与管理的意识，没有对财务工作员工开展有关风险防范管理方面的培育与教育工作，使得其在工作中没有树立起风险管理的观念，对风险可能发生的各个环节认识不清。同时，缺乏专业化应对风险的能力；其次，风险评估系统薄弱。对于制造型企业来说，其存在的潜在风险较多，但是在风险评估上表现出的能力较低。在财务部门往往没有专业化的风险评估人员，在财务风险专业能力表现出明显的不足，没有相关的经验和知识体系。
二、解决制造型企业财务内控管理突出问题的措施分析
针对制造型企业财务内控管理工作，笔者结合自身的工作经历以及成功企业的经验，总结出以下解决措施：
（一）明确岗位责任制，提高工作人员的执行力和互相之间的配合度
对于现代化的企业而言，人力管理、资金管理、薪酬管理与风险管理是企业管理的重点。同样在财务内控管理中，人力管理也起着至关重要的作用。财务工作人员的执行力以及互相配合度决定了财务内控管理的有效性，进而影响企业整体的管理工作。为了切实做好财务内控管理中的人力管理，首先，要明确岗位责任制。要针对制造型企业的特点制定详细的组织架构，并基于此架构确定每个岗位的职责，做到清晰明确，便于责任追查以及后期的薪酬制度的执行，从而提高工作人员的工作责任心。其次，对于各个岗位的具体职责要进行科学地划分，要在对制造型企业充分调研的基础上听取相关专家的建议对职责进行详细地规定。如要对财务预算、财务计算、财务核算以及财务审查等几个主要方面进行明确的岗位内容的确定。
（二）增强对财务预算编制工作的重视度，避免盲目编制预算，提高其实效性
针对内控管理中财务预算编制环节存在的主要问题，笔者认为应当从以下方面加以改善：首先，财务部门与企业部门都要充分认识到财务预算的重要性。企业管理层要加大对这项工作的精力投入，要严密监督这项工作的完成。只有重视度提高了，在预算编制过程中，各个部门才能与财务部门保持良好的沟通，财务部门自身也能够积极地、准确地看待预算编制工作。其次，要依托当代先进的网络技术与信息技术，构建企业内部的数据信息网络。预算编制所需的数据可以这一体系进行上传，同时预算编制工作人员可以进行实时的查看和下载。这样就同时保证了预算编制数据的全面性、可靠性和及时性，同时还在很大程度上提高了工作效率。
（三）提高制造型企业成本管理观念，提高产品市场竞争力
在制造型企业成本管理中，需要从以下途径加以强化：首先，要重新树立正确的成本管理观念，要摒弃成本管理仅是资金管理的旧有思想，明确成本管理的具体工作内容以及其重要性，帮助全体员工正确认知成本管理。其次，要实现成本管理的方式的多样化，不能单单依靠无限制地所见资金的投入来降低成本，要通过各项现代化的管理措施来提高生产、员工、销售以及物流管理水平，进而降低在这些方面的成本投入。再者，要在制造型企业财务内控工作中实行全面的成本管理。在思想上，企业的全体员工要充分认识到全面成本管理的重要性，不要将关注点仅是放在生产成本的管理上，要同时关注其他成本管理；在组织结构上，横向管理上要将所有的成本管理工作一同纳入到工作架构设计中，进行明确的职责划分。纵向管理上要成立以制造型企业的管理层直接领导的综合性的成本管理体系，对成本管理的计划、组织、协调、检查、督促以及考核工作进行全面的掌控，同时各个环节要配备足够的专业化人才。在具体执行中，相关部门以及工作人员要围绕成本管理做好相互配合、相互管理和监督工作，最大程度地发挥成本管理的效能。
（四）构建企业的财务预警模型，建立财务风险管理机制
针对财务风险管理方面的存在的诸多不足，解决的措施主要有：首先，要强化全员上下的财务风险防范意识。管理层要通过相关制度以及计划的制定来强化企业财务的风险管理工作，将风险管理放在财务管理的中心位置，在全面梳理制造型企业生产运营特点的基础上制定出详细的风险预警方案。另外，还要加大对财务工作人员在风险防范方面的专业技能培训和教育投入，提高专业能力，分享成功企业的案例，从而弥补自身经验不足的问题；其次，在整个风险防控管理中要构建企业的财务风险预警模型。这一模型的建立的基础为制造型企业的生产以及财务管理特点，同时借助于相关专家的建议，通过强大的计算机技术来实现的。有了财务风险预警模型，财务管理工作者能够通过模型预测、应对以及处理企业可能出现的各种财务风险。同时，制造型企业的风险评估体系的建立也可以依靠这样风险预警模型来完成，而且在全面性以及可靠性上有所保证。
三、结束语
综上所述，制造型企业在财务内控管理工作存在着一些制约因素，这些问题会导致财务安全性能降低，企业的财务风险加大，从而降低企业的经济效益。笔者针对这些问题进行深入地分析，提出了具有针对性的解决对策，包括强化财务管理工作执行力、加强财务预算编制工作、提升财务成本管理意识以及构件财务风险预警模型等，在在一定程度上完善制造型企业的财务内控管理工作，以此来提高企业财务管理水平，防范企业财务经营风险，提高企业经营效率，促进企业健康的发展。
参考文献：
[1]张方权.浅谈制造加工企业财务内控的问题及对策[J].经济与社会发展研究，2014（11）.
[2]黄璇.浅析工业制造企业的财务内控制度建设[J].财经界（学术版），2014（17）.
[3]曾华华.基于财务视角下的制造企业内部控制探究[J].会计师， 2014（09）.
【关键词】 制造型企业 成本管理 价值链 战略
一、引言
我国经济的良性发展离不开实体经济与虚拟经济的结合，而制造型企业作为发展实体经济中重要的一环，对我国经济的发展以及社会的进步推动作用极大。但是制造型企业作为支撑我国经济发展的重要组成部分，在我国经济不断发展的背景下问题也逐渐凸现。由于在计划经济时代，制造业是我国大力支持的重要产业，其在经营管理、业务模式等方面遭受计划经济传统思想的影响极为严重，对传统路径模式的依赖，使得我国制造型企业相对来说比较脆弱，尤其是在需求不足、政策发生变化以及国际市场环境发生重大变故时，其脆弱性体现得尤为明显。因此，对我国制造型企业而言，加强企业管理尤其是成本管控非常重要。在竞争性环境中，我国企业的成本管理要基于竞争战略，将成本管理融入到企业的战略之中，避免企业为短期小利而失长期大利；根据目前制造型企业中成本管理现状，企业应当加强成本管理的考核激励，使员工认识到成本管理的有效性与自身的利益切实相关。制造型企业同时作为供应链中的一环，因此，其在进行成本管理时可以基于价值链的理念进行成本管理，使得企业可以根据自身的成本信息全方位、多角度地进行成本管控。
二、企业成本管理的内容及意义
企业成本管理指的是对企业生产经营过程中涉及到的各项成本核算、成本决策、成本分析与成本控制等科学管理行为的总称。企业成本的管理作为一种科学管理行为，应当具有全面性、系统性、科学及合理性等特点，其管理对象是企业在运作经营过程中的资金消耗，不仅包括企业内部组织生产过程的资金耗费，还包括企业在供应链上对供应商、零售商等经营中利益相关者的资金费用，简而言之，其最终的管理对象是企业的资金支出；企业成本管理的目标有具体目标和总体目标之分，总体目标是服务于企业的整体经营，即为其供应链上的利益相关者提供成本信息，以求从整体上提高企业的内外部成本管理水平，具体目标则是成本计算与控制的目标，通过提供成本管理意识以及成本效益比优化企业成本管理环境、降低成本，进而提高企业的竞争力。
企业需要不断地通过提高盈利水平来发展壮大，而加强成本管理工作不仅来源于企业提高管理水平以及盈利的推动，还来源于这样的认识即成本是体现现代企业经营管理水平的重要综合指标之一。对于制造型企业来说，产品的质量以及成本管理水平是其取得竞争优势的关注点，降低成本从某种意义上来说使得企业产品的市场价格在激烈的市场竞争下拥有弹性，价格的优势是企业经营的优势之一。加强制造型企业的成本管理，全面提高企业的成本管理水平，最大限度地挖掘企业的潜力促进增产节支，提高企业的经济效益。
三、我国制造型企业成本管理问题解析
1、我国制造型企业的成本管理理念落后，缺乏相应的考核激励
基于计划经济“节省、节约”的后遗症，制造型企业传统成本管理一般是采用诸多手段尽可能地降低企业的生产经营成本以及支出，提高企业的收益，这些手段只是对企业的成本进行局部、片面的控制，并没有站在企业整体经营的角度，忽视了成本与效益的结合。再次，制造型企业内部缺乏良好的责任体制以及有效的考核机制，企业内部的成本管理的责任不清晰，没有明确的落实到岗位或个人，成本管理缺乏激励，大多数企业的成本管理只是在上级领导者权力的干预以及岗位的要求下进行，从事成本管理的人员在开展活动时缺乏积极性、主动性、创新性，传统的权力硬性干预手段已经不能取得良好的管理效果。
2、我国制造型企业成本管理体制落后、不健全
大部分企业认为低成本则是高效率、高收益，仅仅根据成本习性对产品成本进行划分与核算，并且根据经济学原理可知规模效应能够使得制造型企业提高自身产品来分担单位产品的成本，降低了单位产品的成本，进而企业的盈利越多，但是忽视市场的需求，只凭片面地提高产品降低成本是不可取的，由于生产过程中的成本隐藏于企业的存货，企业虽短期盈利增加，却无形中增加了潜在的风险，缺乏市场观念，使得制造型企业成本管理失控；再次，制造型企业的成本管理对会计部门的依赖性较强，企业领导者的较少干预或过分干预以及其他部门的配合不足使得我国制造型企业的成本管理片面、缺乏系统性，导致制造型企业无法实现全面成本管理。
3、我国制造型企业基于战略成本管理手段的应用不足
对我国大多数企业来说，基于战略思想的成本管理手段的应用明显不足，企业的成本管理仍存在短期行为，企业的管理者为了使企业经营利润最大化，往往通过采取一系列成本管理手段包括对成本费用的划分、折旧计提以及坏账损失等进行人为地调整以达成目标，却忽视了成本管理对企业长远发展的影响。最后，我国的制造型企业缺乏以一种“联系的眼光”对待产品的原材料获取、生产、销售、物流等过程中的成本管理，企业仅仅针对自身的成本进行管控，却忽视了成本来源于产品由原材料到消费者的全过程，将成本管理与供应链、价值进行割裂是企业进行成本管理的重大弊端，价值链分析不足导致制造型企业对成本管理缺乏全面性。
四、我国制造型企业解决成本管理问题的对策新探
1、提高我国制造型企业的成本管理意识，建立激励机制
自改革开放以来，我国的三大产业尤其是制造型行业取得了长足的发展，但是制造型企业传统的管理模式使得企业的应变性极低，无法有效地对内部进行改革并且适应外部的市场需求。我国制造型企业要想改善其成本管理现状，首先必须在企业内部营造良好的成本管理氛围及环境，对员工以及管理者进行成本管理的教育、培训等，主要原因在企业的发展在很大程度上取决于员工的业务素质及个人道德操守，使得企业全体人员形成严格的成本控制意识与理念，督促员工实现自我成本管理。再次，制造型企业要明确其成本管理的岗位责任，建立完善的成本管理考核激励机制，将科学的考核激励机制与管理层的成本管理绩效挂钩，全面提高企业人员成本管理的积极主动性。以海门市大生源合成皮革有限公司为例，因企业时有销售货款发生坏帐，但企业却缺少对业务员的考核激励制度，因此为确保应收款安全与完整，其通过公司利益与业务员利益的一体化来降低坏帐损失，进一步保证了企业的资产完整。
2、健全我国制造型企业的成本管理体制
目前制造型企业的成本管理通常是基于内部的运作管理，却在一定程度上忽视了与市场观念的结合。因而在市场经济条件下，企业应当避免将成本管理等价于降低成本，在市场需求以及各种外部环境因素的影响下，制造型企业应当通过科学合理地进行成本分析、成本计划，并进行成本效益研究，通过对比分析来保证制造型企业各项成本支出的合理性、必要性，以较少成本支出创造更多的企业利润。再次，由于制造型企业的成本涉及范围比较大，成本管理工作特别复杂，因此仅仅由会计部门进行成本管理工作有失合理性，制造型企业在进行成本管理时应当由高层领导、各部门负责人以及财会部门共同进行成本预测、分析、计划、控制等工作，通过上下结合、全员参与等方式加强制造型企业的内部协同，以期能够全过程、全面地进行成本管理。
3、促进制造型企业成本管理与战略的良好契合
随着我国逐渐迈入知识经济时代，企业面临的竞争程度将进一步加深，因而对制造型企业这种对成本尤为敏感的行业来说，如何将其成本管理与发展战略良好地结合起来，是其面临的重大挑战。对我国制造型企业来说，促进制造型企业成本管理与战略的良好契合是其长期发展的关键，因此企业应当在战略目标的指导下，根据自身的实际情况与客观环境，打破以自我为中心进行成本管理，正确地分析企业的成本体系在竞争市场中的水平。再次，将价值链的思想引入制造型企业的成本管理之中，通过价值链注重整体、强调联系以及多角度的应用特点，利用作业流程将成本项目资源与产品或服务的成本联系起来，重整再造其内外部价值链，进而突破了制造型企业原有成本管理思想的局限性，切实提高其成本管理水平，增强企业的成本优势。同时，分析价值链之间的联系并对各个环节进行创新能够为我国制造型企业提供发展的新思路。海门市大生源合成皮革有限公司利用中国（常乐）合成革市场，通过多形式、多渠道、多层次的资本融合，大量吸聚国内外上下游产品产业的厂商来海门常乐投资设厂和创业发展，进而形成强有力的产业发展链条。该企业通过信息、技术、市场、通用设施等资源共享，降低投资成本、形成合力，为促进企业的长远发展提供动力。
五、结语
企业间竞争的加剧以及原材料等成本的提高使得制造业的经营进入了微利时代，因此其发展的未来要向“成本管理”要利润。在新经济形势下，企业要不断加强成本管理，提高管理水平，为其发展壮大以及“走出去”打下坚实的基础。
【参考文献】
[1] 陆俊：浅谈制造企业成本费用内部控制[J].会计师，2013（16）.
[2] 薛卉：基于价值链分析的制造型企业成本管理方法探索[J].西部财会，2008（11）.
1、引言
企业的成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本形成过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。大体上说,它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划,对成本控制和成本核算提出要求;事中控制进行成本的过程控制和成本核算,为分析、考核提供依据;事后控制进行成本考核和成本分析,对预测计划提供反馈情况。这样,一个环节推动一个环节,环环相扣,形成全面成本控制,使整个成本控制工作有序进行。其中,成本的事前控制对企业成本控制的整体效果起着重要的作用。首先,它是企业进行成本与费用决策及其它经营决策的重要依据,可以为成本费用管理工作提供明确的奋斗目标,增强预见性,减少盲目性,从而有利于企业建立成本费用管理责任制和实行目标管理,推动企业增产节约、挖掘潜力、降低成本与费用水平;其次,它可以为企业未来的筹资活动提供依据。总之,成本的事前控制对企业的财务管理工作有着重要的意义。通过对若干的实际调查研究表明,在具有单件、小批、多品种、大成套生产类型和生产组织特点的大型设备制造企业,采用传统的成本管理方法,导致费用成本计划及各项降低率指标在预测时就产生了偏差,预测的数据难以指导实际,企业的成本管理达不到预期的效果,带来的经济效益不显着。因此,对该类型的企业可以考虑采用以制定生产/加工工序的费用标准为基础的工序费用标准方法进行成本的控制和核算。
2、生产组织特点及其对成本控制的影响
大型设备制造企业由于其特有的生产类型和生产组织形式,对于成本的计划控制有着与一般企业不尽一致的需求。从生产类型对成本控制的影响这一对应关系来看,其主要特点概括如下:
(1)单件、小批、多品种、大成套。大型设备制造企业产品的这一根本性特征通常要求企业需要对产品项目的成本计划和核算给予特殊的关注,而不能仅仅注重企业的综合成本管理。
(2)订单设计制造方式。大型设备制造企业通常要根据订单要求重新设计产品,甚至需要研究开发,产品技术资料数据重复性差,进而导致成本计划与成本核算所需的参照数据很难得到,不成体系,且精度低、对比性差。
(3)产品结构复杂。由于大型设备产品结构复杂,此类企业为生产组织方便,一般按生产周期及产品结构关系将产品组成描述为产品—部套—部件—零件等多层次,且通常按部套级进行产品的成本计划与核算。产品的重要零件又被称为主件,需要在一些重要的精密大型稀有设备上进行加工的零件,而这些设备一般都是企业的瓶颈资源。因此,从任何角度看,主件/精密大型稀有设备都是成本控制的主要控制点。
(4)产品零部件多、吨位大、制造周期长。大型设备单台零部件通常数万个,有的零部件重量达上千吨,而整台设备时常要在现场安装。制造周期长既由于机组制造周期长,又由于技术准备、生产准备和物料准备等准备时间长。因此,对产品的成本核算更为重要,成本项目的独立性强,更加重了其成本计划核算的产品项目性特点。
(5)产品工艺种类复杂多样。大型设备产品的零部件制造需要多种多样的工艺来完成,这导致按工时分摊产品成本合理性难以保证。
(6)产品标准化程度较低。大型设备产品的主要零部件均需在企业内部组织生产。一些配套零件通常采用国家标准零件(简称国标件),以外购为主;此类企业经过几十年的积累,也形成若干种类的通用件,使之成为企业标准零件(简称厂标件);在设计过程中,还通常借用某些已生产过产品的零部件(简称借用件)。从总的情况看,国标件、厂标件还不是大型设备制造企业生产管理的零件主流,这也是此类企业成本计划核算缺乏参照体系的基本原因。
3、传统成本控制方法的应用周限
传统的、经典的成本控制方法主要有三种:标准成本法、定额成本法和目标成本法。对于大型设备制造企业来讲,由于上文谈及的生产类型和生产组织形式特点及其对成本计划控制的影响,沿用传统成本控制方法是不适宜的,存在以下问题:
(1)产品成本的参照体系问题。由于上述提到的原因,大型设备制造企业的产品技术资料数据重复性差,企业成本计划与成本核算所需的参照体系很难形成,即使制定出来,使用率也是很低的,缺乏经济意义。因此,对于大型设备制造企业而言,标准成本法所提倡的用来评价实际成本、衡量工作效率的作为预计成本的成本标准是没有实际意义的;所谓通过比较实际成本脱离标准成本的差异分析,也就成了无本之木。同样,定额成本法的应用也是很难实现的。
(2)产品成本的合理分摊问题。由于大型设备产品及其零部件的技术个性强,其制造时间数据也是不易及早得到的,而且其准确性不足,就不可能适时编制成本定额进行有关控制和分析计算,这样就提高了部门成本总额在各种产品之间分配的难度。对于单件定制产品,成千上万个零件及其多多少少的制造工艺,编制成本定额是不现实的。
(3)层层细化的目标成本问题。目标成本是指根据预计可实现的销售收入扣除目标利润后计算出来的成本,它是目标管理思想在成本管理中的应用。目标成本法就是通过将实际成本与目标成本相比较,揭示实际成本与目标成本的差异,分析并克服产生差异的原因,从而实现成本控制的最优化。目标成本法也有其自身的特点:在产品的设计阶段,必须先收集市场需求的情况,确定产品的具体要求,据此进行设计、制定工艺和确定所耗用的原材料和零件价格,从而初步测算得出一个目标成本;为了对初步测算得出的目标成本的可行性做出分析和判断,必须在目标成本实施前对其进行可行性分析。目标成本法的要点在于关注成本科目的最高层设置目标、明确组织的任务、设置下属人员的目标以及拟定目标的反复循环过程。大型设备产品需要的是层层细化的目标成本,如何编制定制产品的目标成本,又如何将其分解到产品结构层次上去,是此类企业实现成本控制所必须解决的问题。
综上所述,以上传统成本控制方法都不能简单用于大型设备制造企业,无法完全满足其成本控制需求,大型设备制造企业需要寻求适宜、有效的成本控制方法。
4、工序费用标准及其制定方法
4.1工序费用标准的概念
工序费用标准是指根据一定的规则和历史数据,以产品加工部门为核算单位,测定企业生产/加工工序的有关工时费用标准。这里所说的工时费用标准,指的是此类标准仅与设备加工有关,是占用设备每单位小时或每个计算周期(例如,周或月)的加工费用。产品的材料费用并不总是与加工设备相关,所以产品的材料费用不在工序费用涉及之列。这里指的工序并不是产品加工的每一道具体工序,其内在含义指的是企业生产加工产品所需的设备或工作中心,这样就把难以解决的产品成本标准转化为相对稳定的加工设备费用标准。对于企业所有的生产产品,只要使用某一设备,就按照这一设备的消耗费用和分摊费用计算成本,并据此作为产品或其零部件的成本标准。
工序费用标准可以有工序费用总标准以及细分为某一个具体成本科目的工序费用标准。后者是指针对人工费用、动力燃料费用和制造费用等各科目而制定的费用科目标准,即用一定的方法得出每台加工设备在各个费用科目名义下的费用标准;前者则是由每台设备的所有费用科目标准汇总得出的工序费用标准,即该设备工作时每工时所消耗的全部费用。除了材料和材料差异之外,工序费用科目标准的科目可以根据需要涉及涵盖所有成本项目。
工序费用标准方法的编制和应用是通过事前的调查研究,结合企业的历史数据,采取科学的方法制定出企业所有设备的标准费用,再根据产品零部件使用设备工时计算费用标准,将其与实际费用对比,及时揭示生产中的成本差异,进行成本控制。工序费用标准可以贯穿企业成本控制的整个过程,把成本计划、成本控制、成本核算和成本分析有机的结合起来,对于大型设备制造企业来说,是比较科学而实用的成本控制方法。工序费用标准的用途主要包括以下几个方面:
1、引言
企业的成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本形成过程中，对各种成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。大体上说，它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对成本控制和成本核算提出要求；事中控制进行成本的过程控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供反馈情况。这样，一个环节推动一个环节，环环相扣，形成全面成本控制，使整个成本控制工作有序进行。其中，成本的事前控制对企业成本控制的整体效果起着重要的作用。首先，它是企业进行成本与费用决策及其它经营决策的重要依据，可以为成本费用管理工作提供明确的奋斗目标，增强预见性，减少盲目性，从而有利于企业建立成本费用管理责任制和实行目标管理，推动企业增产节约、挖掘潜力、降低成本与费用水平；其次，它可以为企业未来的筹资活动提供依据。总之，成本的事前控制对企业的财务管理工作有着重要的意义。通过对若干的实际调查表明，在具有单件、小批、多品种、大成套生产类型和生产组织特点的大型设备制造企业，采用传统的成本管理方法，导致费用成本计划及各项降低率指标在预测时就产生了偏差，预测的数据难以指导实际，企业的成本管理达不到预期的效果，带来的效益不显著。因此，对该类型的企业可以考虑采用以制定生产／加工工序的费用标准为基础的工序费用标准方法进行成本的控制和核算。
2、生产组织特点及其对成本控制的影响
大型设备制造企业由于其特有的生产类型和生产组织形式，对于成本的计划控制有着与一般企业不尽一致的需求。从生产类型对成本控制的影响这一对应关系来看，其主要特点概括如下：
（1）单件、小批、多品种、大成套。大型设备制造企业产品的这一根本性特征通常要求企业需要对产品项目的成本计划和核算给予特殊的关注，而不能仅仅注重企业的综合成本管理。
（2）订单设计制造方式。大型设备制造企业通常要根据订单要求重新设计产品，甚至需要研究开发，产品技术资料数据重复性差，进而导致成本计划与成本核算所需的参照数据很难得到，不成体系，且精度低、对比性差。
（3）产品结构复杂。由于大型设备产品结构复杂，此类企业为生产组织方便，一般按生产周期及产品结构关系将产品组成描述为产品—部套—部件—零件等多层次，且通常按部套级进行产品的成本计划与核算。产品的重要零件又被称为主件，需要在一些重要的精密大型稀有设备上进行加工的零件，而这些设备一般都是企业的瓶颈资源。因此，从任何角度看，主件／精密大型稀有设备都是成本控制的主要控制点。
（4）产品零部件多、吨位大、制造周期长。大型设备单台零部件通常数万个，有的零部件重量达上千吨，而整台设备时常要在现场安装。制造周期长既由于机组制造周期长，又由于技术准备、生产准备和物料准备等准备时间长。因此，对产品的成本核算更为重要，成本项目的独立性强，更加重了其成本计划核算的产品项目性特点。
（5）产品工艺种类复杂多样。大型设备产品的零部件制造需要多种多样的工艺来完成，这导致按工时分摊产品成本合理性难以保证。
（6）产品标准化程度较低。大型设备产品的主要零部件均需在企业内部组织生产。一些配套零件通常采用国家标准零件（简称国标件），以外购为主；此类企业经过几十年的积累，也形成若干种类的通用件，使之成为企业标准零件（简称厂标件）；在设计过程中，还通常借用某些已生产过产品的零部件（简称借用件）。从总的情况看，国标件、厂标件还不是大型设备制造企业生产管理的零件主流，这也是此类企业成本计划核算缺乏参照体系的基本原因。
3、传统成本控制方法的应用周限
传统的、经典的成本控制方法主要有三种：标准成本法、定额成本法和目标成本法。对于大型设备制造企业来讲，由于上文谈及的生产类型和生产组织形式特点及其对成本计划控制的影响，沿用传统成本控制方法是不适宜的，存在以下：
（1）产品成本的参照体系问题。由于上述提到的原因，大型设备制造企业的产品技术资料数据重复性差，企业成本计划与成本核算所需的参照体系很难形成，即使制定出来，使用率也是很低的，缺乏经济意义。因此，对于大型设备制造企业而言，标准成本法所提倡的用来评价实际成本、衡量工作效率的作为预计成本的成本标准是没有实际意义的；所谓通过比较实际成本脱离标准成本的差异分析，也就成了无本之木。同样，定额成本法的应用也是很难实现的。
（2）产品成本的合理分摊问题。由于大型设备产品及其零部件的技术个性强，其制造时间数据也是不易及早得到的，而且其准确性不足，就不可能适时编制成本定额进行有关控制和分析，这样就提高了部门成本总额在各种产品之间分配的难度。对于单件定制产品，成千上万个零件及其多多少少的制造工艺，编制成本定额是不现实的。
（3）层层细化的目标成本问题。目标成本是指根据预计可实现的销售收入扣除目标利润后计算出来的成本，它是目标管理思想在成本管理中的应用。目标成本法就是通过将实际成本与目标成本相比较，揭示实际成本与目标成本的差异，分析并克服产生差异的原因，从而实现成本控制的最优化。目标成本法也有其自身的特点：在产品的设计阶段，必须先收集市场需求的情况，确定产品的具体要求，据此进行设计、制定工艺和确定所耗用的原材料和零件价格，从而初步测算得出一个目标成本；为了对初步测算得出的目标成本的可行性做出分析和判断，必须在目标成本实施前对其进行可行性分析。目标成本法的要点在于关注成本科目的最高层设置目标、明确组织的任务、设置下属人员的目标以及拟定目标的反复循环过程。大型设备产品需要的是层层细化的目标成本，如何编制定制产品的目标成本，又如何将其分解到产品结构层次上去，是此类企业实现成本控制所必须解决的问题。
综上所述，以上传统成本控制方法都不能简单用于大型设备制造企业，无法完全满足其成本控制需求，大型设备制造企业需要寻求适宜、有效的成本控制方法。
4、工序费用标准及其制定
4.1工序费用标准的概念
工序费用标准是指根据一定的规则和数据，以产品加工部门为核算单位，测定生产/加工工序的有关工时费用标准。这里所说的工时费用标准，指的是此类标准仅与设备加工有关，是占用设备每单位小时或每个周期（例如，周或月）的加工费用。产品的材料费用并不总是与加工设备相关，所以产品的材料费用不在工序费用涉及之列。这里指的工序并不是产品加工的每一道具体工序，其内在含义指的是企业生产加工产品所需的设备或工作中心，这样就把难以解决的产品成本标准转化为相对稳定的加工设备费用标准。对于企业所有的生产产品，只要使用某一设备，就按照这一设备的消耗费用和分摊费用计算成本，并据此作为产品或其零部件的成本标准。
工序费用标准可以有工序费用总标准以及细分为某一个具体成本科目的工序费用标准。后者是指针对人工费用、动力燃料费用和制造费用等各科目而制定的费用科目标准，即用一定的方法得出每台加工设备在各个费用科目名义下的费用标准；前者则是由每台设备的所有费用科目标准汇总得出的工序费用标准，即该设备工作时每工时所消耗的全部费用。除了材料和材料差异之外，工序费用科目标准的科目可以根据需要涉及涵盖所有成本项目。
工序费用标准方法的编制和是通过事前的调查，结合企业的历史数据，采取的方法制定出企业所有设备的标准费用，再根据产品零部件使用设备工时计算费用标准，将其与实际费用对比，及时揭示生产中的成本差异，进行成本控制。工序费用标准可以贯穿企业成本控制的整个过程，把成本计划、成本控制、成本核算和成本有机的结合起来，对于大型设备制造企业来说，是比较科学而实用的成本控制方法。工序费用标准的用途主要包括以下几个方面：
（1）作为企业内部工艺性协作的价格；
（2）指导成本计划及其它有关成本控制活动；
（3）作为成本核算的计算基础。
4.2工序费用标准的具体制定
（1）分类制定工序费用科目标准
工序费用科目标准是根据表1所列具体科目的属性类别而分类制定的。
制定工序费用标准的数据来源于年度／月份费用预算和设备的制度工时。年度／月份费用预算一般是由历史数据得来的，统计比较或人为选择的控制总额；制度工时则是根据技术要求和工时需求而制定的。下面列出几个编制例子。
例1，直接记入成本科目／制度工时分摊——工人工资及附加。可以根据不同工作中心的工资水平和人员的结构制定本工作中心的工资水平，计算公式如下
C（n，m，h）=N.M／H
其中，C（n，m，h）为设备定员工人工资及附加费用标准（元／小时），H为制定标准的设备的每月制度工时数（小时／月），A／为该设备的定员人数（人），M为该设备的工资水平（元／人。月）。
例2，直接记入成本科目／制度工时汇集——动力燃料费用。该设备的能耗标准是根据其能耗特点制定的，依据该能源的能耗单价和设备制度工时，就可以制定该设备的动力燃料费用，单位小时的费用标准的计算公式如下
E（β，h）=β。P
其中，E（p，h）为设备的动力燃料费用小时标准（元／小时），β为设备能耗标准（能耗单位/小时），P为该动力燃料单价（元／能耗单位）。
月费用标准的计算公式如下
Em（β，p，h）=β。P.H=E（β，h）。H
其中，Em（β，p，h）为设备的动力燃料费用月标准（元／月），片为制定标准的设备的每月制度工时数（小时／月）。
例3，分摊科目——（车间/非生产设备的）动力燃料费用。该费用标准的制定根据是其设备原值分摊占其所在生产部门的设备原值总额的比例，月费用标准的计算公式如下
Es（p0，pr）=Cst.P0/Pr
其中，Es（p0，pr）为（车间/非生产设备的）动力燃料费用月标准（元／月），Cst为所在生产部门该月该项的动力燃料费用（元／月），P0为该设备的原值，Pr为所在生产部门全部设备的原值。
（2）汇总制定工序费用总标准
对于某一个设备，其所有成本科目费用小时标准的汇集，就是其工序费用总标准。
图1给出了根据年度成本预算编制工序费用标准的详细流程。
4.3工序费用标准的注意要点
（1）理想标准性。工序费用标准是在企业或部门全部设备均为满负荷假定下计算制定的，而开工不足是现实的。因此，工序费用标准在实际应用中应作为分析的参照标准，或作为核算的基准，必须补充其与实际值的差异。
（2）企业费用总量的水平特征。在制定标准时所采用的费用总量是人为事先给定的，总量水平的适当与否限制了工序费用标准的作用。
（3）标准的统一范畴。标准的制定范围是全企业内部统一制定还是各部门分别制定，对不同分厂的同一种设备的标准将会产生。
（4）比例标准和数值标准。上述介绍的标准均为数值标准，比例标准在实际中多有应用，本文在此不予赘述。
5、在企业成本控制中的应用
工序费用标准方法在企业整个成本控制各阶段的作用参见表2。
以工序费用标准为参照体系，可以比较计算其与某种成本的差异，主要可以用于工作效率成本差异和设备利用率成本差异。工作效率差异是指由于产品实做工时与工时定额的差异所导致的成本差异；设备利用率成本差异是指由于不能充分发挥设备能力而产生的成本差异。两种差异来源于企业经营和制造，企业管理人员可以根据差异产生的不同原因进行成本控制，从中找出降低成本水平的途径。
如前文所述，在事前的、事中的和事后的成本控制中，各阶段的具体工作不尽相同，但各个环节之间确是紧密相连的。工序费用标准的作用体现在成本控制的各个环节，它为各个阶段的成本控制提供成本计算所需的数据，促使各阶段成本控制目标的有效实现。
关键词：大型；施工企业；财务风险；防范
一、引言
随着近年来国内外工程项目建设市场规模的扩大，工程项目施工企业迅速发展，行业的市场竞争日益激烈，对于企业经营管理工作也提出了新的要求。由于大型施工企业一般项目投资规模大，项目建设周期较长，资金占用量大，合同管理复杂。因此，企业的财务风险隐患也较多，很容易由于管理或者是市场及企业内部不确定因素的影响，造成大型施工企业出现严重的财务风险问题，甚至导致企业承受严重的经济损失。所以，企业若想实现自身的长远稳健发展，必须强化企业的财务风险分析与管控，有效的规避企业的财务风险问题，确保实现企业项目收益的目标。
二、大型工程施工企业财务风险类型分析
对于大型施工企业而言，经营发展过程中的财务风险主要包括以下几种类型：
（一）企业财务结构恶化风险
工程项目施工建设是大型施工企业经营的主要业务，在项目建设过程中，如果管理不善、项目建设成本支出过高，会造成企业由于财务结构的恶化出现经营运转困难的问题，最突出的表现就是出现了资产负债比例过高以及资金周转困难的问题。
（二）企业的资金回笼困难
在企业的工程项目建设过程中，如果由于外部宏观经济环境的问题，造成项目建设拨付资金不能及时到位，会造成施工企业由于资金回收时间的延长，出现现金流量缺失的问题，很容易造成大型施工企业经营运转的困难。
（三）投资决策失误的风险
多元化的项目投资建设是现在大型施工企业经营发展的主要渠道，在进行项目建设投资过程中，如果对于投资项目缺乏全面准确的可行性分析，则有可能造成投资收益较低甚至是出现巨额亏损，引发施工企业的风险问题。
（四）汇率风险问题
对于一些有大量海外国际工程承包建设业务的施工企业，如果汇率在短时间内出现大幅的波动，同样也会造成施工企业承受相应的经济损失，出现财务风险问题。
三、大型施工企业财务风险的成因分析
造成大型施工企业的财务风险问题，既有外部原因也有内部因素的影响，从这两方面分析造成大型施工企业财务风险的成因，主要影响因素如下：
（一）外部环境因素分析
可能造成大型施工企业财务风险的外部环境因素，主要包括自然环境、经济环境以及行业环境三方面。自然环境主要是在工程项目建设中由于不可预测或者不可抗力因素。例如，气候水文、地质条件突变以及地震、海啸、台风等自然因素造成工期延长、成本增加所造成的财务风险。外部宏观因素则主要是指由于政治法律环境、经济环境、科技环境等变化对施工企业生产经营活动造成的影响。行业环境则主要是行业市场结构的调整、竞争因素等所造成的财务风险隐患。
（二）内部影响因素分析
内部因素造成企业的风险问题主要集中在企业的经营管理方面，如果大型施工企业的治理结构不合理、内部控制力度不足、成本费用管理不当、预算控制不科学、财务风险防范机制缺失等等，都会由于企业内部管理方面存在的漏洞造成企业出现财务风险问题。
四、大型施工企业的财务风险应对策略分析
（1）对企业的财务风险控制环境进行全面的优化。对于大中型施工企业而言，防范财务风险问题必须具有良好的财务风险控制环境，这也是提高企业财务风险控制效果的关键措施。首先，在财务风险控制外部环境的优化上，重点应该准确地把握工程建设市场行业的发展方向，并注重合同风险管理，采取适当的风险转移措施，强化新技术以及新材料与新工艺的引进来增加项目收益等措施，避免由于外部环境干扰造成大型施工企业的严重风险问题。在财务风险内部环境的建设上，应该对企业的法人管理组织结构进行优化，特别是通过构建扁平化的项目管理组织体系，减少信息决策的执行层次，不断提高企业对财务风险的反应和控制能力。
（2）提高大型施工企业的财务风险识别评估能力。对于大型施工企业的财务风险识别，可以综合采取单变量预警模型分析、多变量预警模型分析等方式，通过对资产利润率、资产周转率、资产负债率、流动比率、速动比率、利润增长率以及净利润先进比率等指标对企业的财务风险问题进行识别。对于企业财务风险的评估，则可以通过主管评分、层次分析等定性评估以及概率的分析、杠杆系数分析、资本资产定价模型等进行定量分析，对企业财务风险发生的概率进行准确的评估预测，进而指导财务风险控制活动的实施开展。
（3）科学合理地组织大型施工企业的财务风险控制活动。对于大型施工企业而言，不同的业务环节财务风险产生的原因也各有不同。因此，应该根据不同的业务活动有针对性地开展财务风险防范。对于企业的筹资风险控制，需要准确地分析资金需求量，初步确定筹资成本与投资收益，进而确定筹资方式，优化融资资本结构，降低筹资风险。对于投资风险，需要严格、科学地对投资项目进行技术经济论证，确保投资决策的科学，同时建立完善的投资管理机制，确保投资回报安全。对于企业业务的营运管理，控制财务风险问题，则重点需要强化资金集中管理、落实全面预算管理、加强应收账款控制以及完善财务预警等措施来全面的防范财务风险问题。
五、结语
随着工程项目建设市场环境的日益复杂，大型工程施工企业经营管理所面临的风险也越来越大，大型工程施工企业在项目建设管理中，应该深刻地分析可能造成财务风险问题的各项因素，并通过提高自身的财务风险识别分析、预警控制等管理工作，以防范规避大型施工企业的财务风险问题，确保施工企业的长远稳定发展。
参考文献：
[1] 陈丰收.浅谈建设项目投资控制[J].城市建设理论研究，2012（37）.
关键词：汽车零部件 制造 成本 控制
近年汽车行业已成为推动中国经济发展的一股重要力量，这也加剧了行业的竞争，对汽车制造商以及其供应链上附着的汽车零部件制造厂商们而言最大的挑战，价格是最大的挑战。随着汽车整车纷纷降价，汽车零部件制造厂也被要求大幅降价。但是市场上原材料价格的高涨，人工成本的不断提高，加之激烈的行业竞争使汽车零部件行业的生存的压力加大。这些因素都决定了汽车零部件行业的定价不再是售价=成本+利润，即成本基础上加上一定额度的利润形成了售价；而是利润取决于用户可接受的价格减去企业的全部运营成本，即利润=售价-成本，要想产品被用户接受必须售价让用户接受，要想获取利润必须降低成本。汽车零部件企业要想生存发展，提高成本管理水平已经成为必由之路。
在汽车零部件制造行业激烈的竞争环境下，汽车零部件制造企业需要持续以高性价比产品迎接市场挑战；打造高性价比产品不但需要降低现有产品成本，还需要确保产品的低成本、高质量、高用户价值，只有扩展、延伸成本管理的范围和领域，全面提升成本管理水平才能在竞争中取胜。这样就产生了一种全成本管理体系的理念。全成本管理体系包括全价值链成本管理和全生命周期成本管理，通过ERP系统提供支持，以相应的组织、制度、文化、队伍为基础。
将成本管理扩展至价值链全过程，实现价值形成的全成本管理体系。
首先，开展供应商能力培养，将成本管理向前延伸至整个供应链。产品成本管理仅靠零部件制造企业是无法全面完成的，只有提升价值链的整体竞争能力和收益水平，实现制造商与供应商、客户的持久共赢才能实现全成本控制。在建设全成本管理体系的过程中，对企业外部的价值链形成环节主要是本着“共赢”的理念，通过其次，持续供应商能力培育、建立核心供应商战略资源和加强对销售环节的管理控制来实现；对企业内部的价值链形成环节，通过持续深入的改进来实现。
其次，持续深入改进制造全过程的成本管理。价值链形成的一个重要环节是企业内部的生产制造过程，也是企业最可控的部分。生产制造过程中，从成本发生的阶段看，可分为采购成本、仓储物流成本、加工成本等。因此，要在各个环节进行控制，通过预算与核算的管理，重点做好投入产出分析，控制异常消耗，提高生产率。深入开展变动成本的采购价格和定额管理，持续优化外购零件的采购降成本，细化零件数量管理。主要措施是细化订货方式和加强BOM定额管理。细化订货方式是指正常订货与异常订货分开，正常生产订货依据BOM和生产计划，由信息系统自动生成看板，不能人为改动；除正常生产订单外的其他订货计划要经特殊审批，ERP系统设置审批点，量化采购数量差异，进行投入产出分析，达到控制异常订货的目的。加强BOM即定额管理是指制定和改善BOM的管理及使用流程，及时、准确、完整维护。
加强物流规划设计管理和库存管理，降低物流成本，基本原则是物流、信息流、资金流相统一。针对不同结算点的物料建立相应的管理制度，做好物料信息记录。制定基础零件占用数量标准，包括车间工位占用数量标准，生产线占用数量标准，物流区占用数量标准，仓库占用数量标准等，解决区域物流账务标准，便于盘点，及时掌握物资盘亏盘盈。制定收发存管理制度，做到账、物、卡相符，并建立物资积压、盘盈、盘亏的处理流程和制度。
深化成本核算管理，算精算准成本。成本核算是成本管理工作的重要组成部分，成本核算过程是对生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，核算的准确与否直接影响企业的成本预测、计划、改进等控制工作，同时对企业的成本决策、经营决策产生重大影响。汽车零部件企业应加强车间二级核算、细化成本结构，规范各种基础管理规章制度。借助ERP管理平台，提高核算准确性。及时发现核算中暴露的问题，成本管理体系进行改善。
提高资源利用率，提升劳动生产率，实施内部制造成本控制，将制造成本控制在工序。分工序建立各项消耗标准，以标准来规范实际消耗，并不断优化标准，降低内部制造成本浪费水平。主要管理方法是建立工序成本控制模型，通过模型的建立与运行形成内部制造成本控制体系能力。
可见，汽车零部件制造企业通过对价值链前段的采购成本、供应链中间的生产制造及物流成本及价值链后端的销售环节的成本费用的控制达到了全价值链成本控制体系的建立。
汽车零部件制造业全成本控制的另一部分是将成本管理扩展至产品生命周期全过程，实现全生命周期控制。
汽车业有一个广泛的共识就是产品成本的80%在产品工艺设计过程已经决定，产品工艺设计结束后只有20%的成本改善机会。其实。从产品工艺设计到生产准备结束，产品的95%的成本已经确定。这表明产品形成阶段决定了产品成本的绝大部分，要想实现产品成本的有效控制，成本管理必须从生产制造环节前移至产品形成过程。同时，从产品实物制造开始到产销经营过程的成本控制，由于改善难度更大，同样需要深透研究。
将成本管理向前延伸至产品形成阶段，涵盖产品制造工艺设计和生产准阶段。汽车零部件制造行业通常从客户即整车制造厂处得到的产品订单通常是客户已经设计好的图纸或成型的样件，零部件制造商只是将设计出规定产品的制造工艺，从而实现批量生产和销售。在产品实物制造之前的酝酿状态就是制造工艺设计。在这个过程中依据产品性能的要求选择原材料的材质和型号，原材料的选用决定了将来采购价格的高低。同时，制造工艺的设计要考虑将来制造过程中所使用的机器设备，是新购还是使用现有设备，这个环节决定了投资成本的高低。此外，产品制造工序的设计要考虑到工艺的复杂程度，工序数量的多少，这些直接决定了制造工人的技术水平及工人数量的多少，即人工成本在此处已经决定了。可见，工艺设计阶段是成本形成的重要阶段。
在生产准备阶段，着重控制投资，完善BOM和定额管理、物流管理、优化零部件成本、确定零部件正式供货价格、内部制造成本标准定额。同时，维护设计变更产生的成本变化，通过价格分析，到供应商实物核算，优化每个零件的成本。按预算和目标成本对产品和技术方案进行整体控制，设计并优化工艺方案，重点控制投资，并制定内制成本定额；设计并优化物流方案，形成物流成本定额。通过这些优化后的成本目标对产品实物的成本进行控制。
在产品实物形成阶段即制造环节，按照制造工艺安排生产。借助ERP平台，以销售订单为起点，通MTO运算，按BOM 进行物料发放及人工费用的统计，所有的成本发生都是按照预先的工艺进行，把实物制造成本控制在计划内。同时建立成本中心和预算中心，建立产品成本计划于控制体系。在ERP系统内建立按部门、车间-车型平台为单位的成本中心，通过它归集、分配或分摊间接费用到最终完工产品上，解决了以往费用多采用分摊方式造成的成本偏差，保证了实际成本核算的精度；通过编制成本中心费用计划，为计划成本的计算提供支撑。建立预算中心，对费用的发生进行有效控制。通过预算中心、成本中心费用的发生情况，进行数据的积累，为下年度的预算编制提供了科学的依据，为部门、车间建立成本标准，进行成本改善提供了有力的数据支撑。
将产品成本管理向后延伸至产品实物形成以后随主机厂车型改进的各阶段，直到随主机厂车型退出市场。汽车量产后产品将直接面向市场，获得市场反馈，虽然产品成本的绝大部分已经形成，但仍然有机会在经营过程中借助年型车或新品种的推出持续改善。汽车零部件制造企业在车辆改型过程中同样也要根据汽车主机厂的要求随之改进，在这个环节中汽车零部件企业要做到产品库存不要过大，随时适应主机厂的改型变化，避免产品积压浪费。及时掌握主机厂改型信息，既能将原车型的零部件产品销售又不能造成新旧车型过程中零部件供应产生缺口。
[关键词] 中小型私有企业 生产成本 非生产成本 成本控制
进入21世纪以来，由于国家的政策鼓励，我国的中小型私有企业得到空前发展，无论是在数量上还是质量上都有了巨大飞跃。它们在推动国民经济增长，拉动国民收入增加上发挥着越来越大的作用，在国民经济中占有越来越重要的地位。作为经济增长的生力军，资金、技术和管理经验都很薄弱的中小型私有企业，怎样才能在竞争激烈的经济环境中占有自己的一席之地，怎样才能壮大自己甚至走出国门，与管理理念先进、管理经验丰富的外国企业同台竞争？笔者认为，只有从加强企业内部管理入手，强化成本控制，最大限度地积累资本，不断增强自己的竞争实力，才能广泛参与竞争并得到发展。
一、中小型私有企业成本控制的意义
1.增加经济效益的需要
中小型私有企业要得到长远的发展，既要从加速资金回笼，扩大经营生产，增加销售收入入手，更重要的是要保证生产经营能获得更大的利润。由于国家对行业价格的干预和企业之间激烈的价格竞争，要想实现企业的经济效益的增长，就必须从成本控制入手，在保证质量和产量的同时最大限度地降低成本。
2.在市场竞争中求得生存和发展的保障
随着改革开放的不断深化，企业面临着日益激烈的市场竞争。面对诸多的竞争对手，中小型企业只有通过降低和控制成本，才能够增加自身的竞争实力，以高质量低价格赢得更大的市场份额，从而增加收入，使企业的发展进入良性循环轨道，在市场竞争中立于不败之地。
二、中小型私有企业成本控制的现状
根据笔者对重庆市部分中小型制造有限公司了解的情况来看，目前我国中小型私有企业在内部管理上普遍存在着成本管理淡化的诸多问题，总体来说有以下几方面。
1.成本核算和成本管理制度不健全
从笔者了解的情况来看主要有：没有完善的关于成本管理的规章制度；成本核算不按国家规定的会计制度进行，成本核算不规范等；库存管理混乱，购入原材料无验收制度，仓库无领发货制度。成本核算和成本管理制度不健全将直接影响到企业会计核算的准确性和真实性，不利于为经营决策提供可靠的会计信息。
2.成本核算不客观实际
从重庆市××制造有限公司来看，主要体现在分解产品成本时没有认真按产品设计要求或各零部件工艺流程的成本，形成逐次计算，只凭主观印象算大账，按产品生产工时、原材料消耗、辅助成本、管理费用等大块平均分摊。
3.原始数据收集、统计不够科学
大多数中小型私有企业尚未建立管理信息系统，原始成本数据采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。如有操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，会造成数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难（在制造企业中尤为严重）。
4.单据使用不合法，计价折旧方法不一致
出入库单据填写不准确、数字经常改动；内部单据使用不规范，存在白条现象；存货计价任意，出入库价格确定方法不固定，账物不符，账账不符；固定资产折旧计价方法简单、摊销方法前后不一致。
5.费用报销把关较松，管理费用超支严重
个别私有企业老板将管理费用范围扩大到自己子女的教育费用、个人的旅游支出、家人的医疗费用等。由于私有企业的费用报销手续制度不完善，在费用报销的过程中把关较松造成各项费用支出不合理，管理费用的扩大势必会增加产品的成本。
三、解决成本控制弱化的对策
怎样才能解决中小型私有企业成本控制弱化的问题，使我国的中小型私有企业在市场经济体制下更好地发展呢？笔者认为应该主要从以下几方面入手。
1.强化一线管理，控制车间生产成本
(1)应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格，并尽量为一线人员着想，表格要简单明了不生歧义，且提倡一表多用。
(2)重视生产技术改革，降低材料消耗和人工成本。对于工业企业来说，生产成本的主要组成部分是材料成本和直接人工成本，因此，对这部分成本的控制是企业成本管理的关键。在一定技术条件下其构成是一定的，企业只有通过改革生产技术，在保证质量的前提下减少材料消耗，通过改进生产工艺提高生产工人的工作效率，能达到降低生产成本的目的。
(3)加强对制造费用项目的管理。这一部分主要包括对生产单位管理人员的工资及福利费、办公费、差旅费、生产用固定资产的折旧费、机器设备的修理费、水电费、运输费、劳动保护费、季节性及修理期间的停工损失等的管理。从笔者在重庆××制造公司了解的情况来看，中小型私有企业还应该加强对废品产生的制造费用的控制。
2.控制好产品设计的成本
在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行、技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。产品设计者的成本意识至关重要，任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。
3.通过科学决策，降低非生产成本
企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。
(1)压缩行政开支。行政开支是非生产成本（管理费用）的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基预算理论行事。
（2)讲求资本运行效率。中小型私有企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，则可能遭到挫败，一蹶不振，所以投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，避完企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。
（3)估算机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的，机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。
另外，中小型私有企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小型私有企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。
四、 结束语
随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业家已经认识到“实施成本控制，提高经济效益”的重要性，成本控制方法和经验被大家不断总结和完善。中小型工业企业本身具有资金不足、技术落后等问题，他们只有从成本控制入手，使企业以更低的成本创造更多的赢利空间。因此，中小型工业企业只有重视成本控制，建立合理有效的成本控制制度，落实各个生产部门成本责任，并对成本控制过程中的经验教训，使企业的成本管理不断完善，从而使企业在市场竞争中具有价格优势，赢得市场。良好的企业成本控制，必将为中小型工业企业的经济管理和经济效益的提高发挥巨大的作用。
参考文献:
[1]鲁亮升:成本会计[m].东北财经大学出版社，2005
[2]易佩富:浅谈中小型企业的成本控制[j].资产与产权，2003（5）
[3]大野耐一等:丰田生产方式与现场管理[m].中华企业管理发展中心，1998
