[关键词] 企业文化文化差异
一、引言
随着世界经济一体化的到来，尤其是中国加入WTO后，大量国际跨国公司涌入中国，公司内部会有来自不同文化背景的员工，公司的经营管理，如营销策略等也会针对不同国家地区的文化差异而不同。伴随着的企业跨文化冲突问题的日益突出，中国企业如何进行跨文化管理，如何在借鉴欧美企业文化长处的基础上，形成华人企业自有的文化，制定合理有效的营销策略，为企业带来效益，成为一个十分值得研究和探讨的问题。
德国企业是欧洲企业的代表，笔者今年有幸在某德国电池公司实习，该公司是拥有近百年历史的中型企业，生产的电池产品位于全球前五位。通过在其公司的实习，了解了典型的德国企业文化和管理方式，尤其是在企业文化构建方面。本文将德国企业文化与国内企业文化做出了相应的比较，指出了国内企业目前存在的问题，并提出了某些建议。
二、企业文化的定义
企业文化作为新的管理学概念，是在上世纪70年代末、80年代初由美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经验后提出来的。最早提出企业文化概念的是美国学者威廉・大卫，他在1981年出版的《z理论――美国企业怎样迎接日本的挑战》中将企业文化描述为:“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性―即确定活动、意见和行动模式的价值观。”美国学者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一书把企业文化概括为“汲取传统文化精华，结合当代先进的思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以帮助整体地静悄悄地进行经营管理活动。”
从以上的定义我们可以看出，企业文化可以帮助企业管理者改善信息沟通、人际关系和决策的制定，也可以帮助企业创造新的气氛，以适应竟争日趋剧烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力。企业文化是在一定的民族文化、道德、伦理文化背景下生成的，并在形成自己的个性，它是影响自己的成员思考、体验和行为的主要方式。
三、德国企业文化
1.企业培训。德国企业培训的突出特点是注重能力的培养，解决实际存在的问题。通过探讨和实验寻求解决问题的最佳途径和方法，给每个学员充分的自由发挥的空间，极大地调动了他们的积极性，也大大地提高了参训学员的素质和解决问题的能力。德国企业培训工作还有一个十分重要的任务，就是让员工认同企业的价值观。笔者所实习的德国企业，每年都有针对不同岗位的不同的培训课程。技术层面上的培训，通常是有公司组织专人培训，其他例如岗位要求的职称培训，公司都直接与相关学校挂钩，培训结束后要进行验收，并做详尽的记录。
2.牢固的质量意识。德国企业对产品质量一向是最重视的。他们认为没有物美价廉的产品，只有精品和次品。他们的许多产品都是以精取胜，成为世界知名的品牌。通过实习我感到，德国企业精益求精的价值观已深入人心，成为员工的一种自觉行为。我们可以感受到德国企业员工追求技术完美和注重质星的强烈意识。由此可见，技术不断进步，保持良好的质量，制造一流产品，是德国企业具有较强竟争力的重要原因。
3.注重独创性研究开发。德国研究经费占国民生产总值2.9%，居世界前列。德国人相信研究与开发决定企业未来，因而不论经济如何不景气，也不削减开发费用，并在研究中重视独创性和高度专业性，最大限度发挥个人创造潜力，这是德国研究与开发体制的长处。笔者实习的德国企业，由于国内ERP系统不能满足他们实际需求，于是自组研发了耗资千万的SAP系统，并组织专人对员工进行培训。
四、中国企业文化
中国企业文化的研究严重滞后于中国企业文化发展的实践。80年代末到90年代初，随着我国改革开放的深入，企业文化作为一种管理模式又被引入我国的企业中。一时间，在全国掀起了企业文化的热潮，有些企业盲目的模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，热中于搞文化活动，片面地认为这样就是塑造企业文化。直到90年代中期，中国的企业文化热才逐步降温。不难看出，在中国企业文化建设过程中，因为没有完整的企业文化的理论指导而走入的几个误区：
第一，注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。
第二，将企业文化与企业管理分离。企业文化就是要塑造企业精神，与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
第三，忽视了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成、面对的竞争压力也不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。例如同属日本文化背景下的索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同属美国文化背景下的惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
五、两者区别
由于东西方文化背景的不同，不同的企业在其经营管理的理念方而存在很多差别。比如，欧美国家的企业比较强调“理性”管理，注重规章制度、管理组织结构、个人奋斗及投资的收益等的作用。而东亚的企业则更强调“人性”的管理，如强调人际关系、资历、群体意识、忠诚、合作等的作用。中德企业在文化构建上的差异主要表现在以下方面：
1.文化基础的差异。德国企业文化以基督教理性精神和人文主义思想为基础，注重科学与法制。中国企业文化的基础则是儒家文化，注重“人情”和“精神”。
2.管理制度上的差异。在德国企业内部，其组织结构严密，奖惩制度详细而严格，他们注重法制管理，同时也注重个人的发展。中国的企业注重人情，但偏重人事和伦理化的管理，往往忽视了制度的实施。而且，当企业发展到一定规模的时候，人力资源配置上的滞后就会影响企业的发展。
3.经营理念上的差异。德国企业的经营目标是以追求利润最大化为企业终极价值目标。企业在竞争中保持优势的法宝是品牌意识、质量意识。在德国企业中，能力主义至上，个人报酬、升迁都跟能力和业绩直接相关。在中国的许多企业中，营销观念尚未成熟，经营哲学基本上还是一个生产观念和推销观念的混合体，其结果往往是大量地生产产品并通过低价推销来争夺市场。
六、结束语
企业的任何经济行为，都离不开其文化价值的作用。在走向现代企业制度的过程中，我们不仅要实现制度重建、资产重组，而且还要依靠思想观念、道德观念、文化力量和精神力量，注重经济形式和文化素质的整合。实践证明，并将继续证明，在市场经济最发达的国家中创立和发展起来的企业文化理论，最能适应市场经济的运行，最能发挥它的功能和作用。目前，中国正在建立和完善市场经济体系，在市场经济条件下，企业在社会生活中起着主导作用，而企业文化又是企业发展的最持久的因素。随着全球经济、文化一体化的趋势越来越明显，企业文化的生命力必将在21世纪中国经济和企业的发展中显现出来，发挥越来越重要的作用。
参考文献:
[1]杨红军:非正式制度与企业文化研究[J].吉林大学经济学院，2004,12
[2]邵文龙:跨国公司企业文化的启示[J].中国石化管理探索，2006,08
[3]可星:中德企业管理模式比较[J].昆明理工大学学报，2003,03
关键词：文化差异；企业重组；文化整合
随着经济体制改革向更深层次推进，经济领域中以资产融合为特征的企业重组现象日益增多。通常情况下，大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考虑，而忽略了企业文化方面的因素。在资产重组过程中，如果只重视经济上的资源配置，忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑，势必会阻碍资本经营的有效运作，加大企业管理成本，影响企业经营效率。因此，文化整合是企业重组不可或缺的配套工程，企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合。
一、文化整合在企业重组中的作用
文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。
第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。
第二，能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。
第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适用性。
第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协调力。
第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。
事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如IBM公司，其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质的服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条。这就是IBM公司今天的管理哲学。他们认为IBM最大的秘密在于：“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他们被看作是高尚的人而受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。
事实上，管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后，美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国，如终身雇佣制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等。但他们认为这些具体的管理办法同日本的民族传统与社会习惯有很大的联系，美国人很难借鉴。通过进一步深入研究，寻求其本质，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国人在发现这些差别后，又回过头研究美国的经营成功的企业，发现美国成功的企业也同样注重这些“软”因素。他们最终得出结论：文化的这种软因素是管理的核心因素，是管理成败的根本与关键的因素。
二、文化整合的误区
文化是现代企业之魂。文化整合并不是简单地将各企业文化要素相加，也不是纯粹地抛弃一个只要另一个，而是双方长期复杂的磨合过程，是扬长避短和优势互补，从而形成新的企业文化特质。它包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质，从各个环节调动并合理配套有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。
文化整合的关键：一是要形成注重合作的团队精神。有人曾做过一个关于竞争与合作的实验：在一个装有若干个纸做的圆锥体的大玻璃瓶里，把每个圆锥体的尖端用细线系在瓶外；在瓶子的底部装一个水管，可导水入瓶；被试者可用细线将圆锥体拉出瓶外，但因瓶颈较窄，每次只能拉出一个。实验结果证明在一个特定的环境中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3M公司常常被认为是美国最富创新精神的管理样板。在3M公司，组织上下不断地致力于创设一种能自我更新的公司文化。公司的每一位科学家和管理人员都面临“保持第一”的挑战。为达到这一目标，公司采取了各种措施。如所有的研究人员都被要求有15%的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风险、高成本的策略给3M公司带来了许多利润丰厚的创新型产品，包括市面上流行的黄色的粘可贴。另外，公司还鼓励研究人员与营销人员结成团队以共享信息，并与市场保持紧密联系。事实上，当3M公司德克萨斯的奥斯丁郊外成立“第二大本营”时，它特意设计了大型的办公大楼，“迫使”组织不同部门的人员相互交换。在3M公司，人的发展被视为关键。公司花费大量的资金进行广泛的人员和组织变革，目的在于维护一支一流的职工队伍，而公司的竞争优势也由此而得以加强。如果询问3M公司为什么历经这么多年，还始终维持着如此高的业绩，那么，公司的总裁会告诉你两个事实：创新和质量。“这是我们这个日益激烈的竞争社会中生存和发展的工具”。
三、文化整合的症结
企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程管理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言，文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力，从根本上说源于文化差异。
（一）企业之间文化传统的差异
每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。
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（二）企业重组中员工的心态
事实上，企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为：一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。三是“兼并”与“被兼并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。
（三）企业文化本身的特性
任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态改变后，原有企业文化并不会立即消失，而是有一定的历史存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的改变和更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些生成的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。
四、文化整合的方式
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：
（一）替代式
当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔兼并青岛红星电器有限公司。海尔在兼并之初，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。通过对被兼并企业进行先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。
（二）融合式
在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。
五、文化整合的步骤
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。因此，企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式，最终提高企业重组的效益、实现企业重组的战略目标。具体步骤如下：
（一）分析比较，找出差异
认真调查研究，对重组企业内部原各企业群体的文化状况进行全面的了解和分析比较，明确该坚持、提倡、弘扬的是什么，该摒弃、纠正、完善的是什么。切记一刀切，因为优势企业也可能存在某些落后的不合理的文化因素，劣势企业也可能存在某些先进、合理的文化因素。
（二）立足实际，弥补差距
立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计，并将设计好的理想文化模式进行适当的细化和量化，详细规划对新文化的推广。首先是价值观念的整合。企业重组后，应当通过宣传动员，将员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题的不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。其次是制度文化的整合。企业在重组后，适当按照分工协作的要求，建立新的一整套规章制度，以便从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工思想上的积淀。制度设立不宜过繁，以免束缚员工的积极性和创造性，但是制度一旦确立，便要严格执行，不能徇私枉法。再次是物质文化的整合。运用员工服装、企业商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，进而使新的企业文化渐渐在员工心中生根发芽。
参考文献
1、王蔷.组织行为学教程[M].上海财经大学出版社，2001.
一、文化的分类
1.高语境敏感文化对比低语境敏感文化
于1976年，美国人类学家霍尔将文化分为高语境与低语境敏感文化两种类别。其中，高语境敏感文化的人，谈话时往往将其真实的目的隐藏于话语之间。具有话里有话，含有弦外之音的特点。因此如果在这种情况下想弄清究竟发生了什么事情，需要充分解析谈话者的肢体语言，对于模棱两可的话语要充分诠释。而与之相反的低语境敏感文化的人，表达非常直接，明确地告知对方其重点核心的意义，没有模糊的语言。上述两种文化的典型代表如下，亚洲国家的人们属于高语境敏感文化的范畴。而美国人则是低语境敏感文化的典型代表。
2.商务背景下的两种文化背景的个体差异
在商务背景下，两种文化背景的个体进行沟通时必然会出现很多的问题甚至是矛盾或冲突。正如上述所提到的，低语境敏感文化的人表达直接，这让高语境敏感的人觉得是一种冒犯。而高语境敏感文化的人往往喜欢委婉拒绝，不愿意直接作出否定的结语，这也让低语境敏感文化的人以为还有谈判的机会，然而最终却让其一头雾水。此外，高语境敏感文化的人认为用餐时必要的社交手段，低语境的则喜欢速战速决。
二、文化差异对跨国公司可能产生的影响
1.文化差异对跨国企业内部产生影响
跨国企业的并购、与合资经营必然会产生来自不同文化群体成员的矛盾冲突情况。当企业从并购中获得新的核心竞争力的同时，也将面临着重要且艰巨的整合任务。新成员的到来，并非是公司组织结构上的简单合并，更重要的是让来自不同文化背景的员工同心协力，共同为公司的发展而努力。彼此之前通过沟通、相互了解，共同发展，真正地融为一体。因此，跨国企业的并购成功与否，也取决于后期企业的整合，而关键在于两个不同文化背景的群体的融合，以及企业对于文化差异的态度和采取的措施。如果企业能够重视这一问题，充分意识到文化的重要性，能够有效避免或化解由于文化差异引起的冲突，那么公司未来的发展才能获得一定的保障。因此不论是海外投资还是企业的招商引资，面对文化的差异，彼此了解，及时沟通，是解决问题的核心和制胜的法宝。
2.企业产品在国际市场上的关注度受各国文化差异的影响
跨国企业进行海外市场的业务拓展过程中，跨国文化差异是决定其成败的核心因素。为此面对文化差异的巨大影响力，跨国企业应该更加关注其正面积极的作用，从而为我所用，善于利用文化差异将有助于跨国事业的健康发展。面对新的文化市场，跨国企业需要注重其市场营销策略中的目标针对性层面。必须深入探求目标市场客户的真正需求，了解他们的文化。文化的传承和发展是任何企业和组织机构无法改变的,文化是固有存在的，只有充分重视其存在，才能够确保自身的企业能够在国际市场上保持上升的地位。只有重视文化的多元性，才能保证自身经营处于不败的地位。
三、跨国公司面临跨国文化差异时的解决办法
1.重视显性沟通和隐性沟通
跨国企业如何打破文化差异的壁垒，在于其有效地共同。作为跨国企业与世界市场紧密相连的纽带，沟通发挥着至关重要的作用。沟通包括两种类别，即显性沟通和隐性沟通。言语上的沟通属于第一类，即显性沟通。进行言语沟通时，应该考虑对方能够接受你的表达方式，你说话的思维逻辑，以及语气等。在沟通过程中，说话者应该具备察言观色的能力，及时调整自己的表达方式，从而满足对方的需求。尤其要明确对方的文化背景，其所在国家是属于高语境敏感文化还是低语境敏感文化。对于这两种文化的特征和沟通方面的特殊性应该十分熟悉，从而能够展开有效地沟通。而与显性沟通相对应的，则是隐性的沟通。这种沟通默默地牵制着跨国企业的发展。由于其隐蔽性，往往为人们所忽视。具体而言，隐性沟通表现在以下几个方面，如对于时间的观点和概念、双方接触时的距离、物质的观念以及对待友情的态度等等。不同文化背景下，对于时间观念的差异是十分显著的。例如，国际贸易中，德国人是十分遵守时间的，但是拉丁美洲的商人却并不认为时间可以约束任何人。此外，在沟通过程中，阿拉伯人喜欢近距离的接触，而美国商人的一些礼貌或刻意避让保持距离会引起阿拉伯人的误会，从而影响双方的沟通。因此如果准备开拓国际业务，那么首先应了解目标方的文化背景，了解其风俗习惯，这样在沟通过程中，才能确保相互理解，加深合作。
2. 注意产品的文化属性
产品若要走向国际市场,无论其品牌、品名及标语、形象的设计都必须满足其定位市场的文化属性。既包括其商品本身材质的选择，也包括其外在包装的设计。此外，其广告的选择、设计和定位也必须充分结合当地市场的文化特质。避免出现失败的营销。
四、结语
跨国企业的全球化发展是社会发展的需求，是时代进步的产物。然而全球化在给企业带来巨大利益的同时，也让企业面临着严峻的挑战。跨国企业的健康发展源于企业对待跨国文化的态度，跨国文化差异的影响已成为制约跨国企业海外业务拓展的瓶颈，因此有效解决跨国文化差异的矛盾，是让企业走上快速发展道路的必要手段。
参考文献：
很显然，市场经济中差异化的潜台词就是实力。那么，除却佳能在数码领域不断创新的雄厚技术实力外，支撑佳能全面启动差异化战略的源动力到底是什么呢?
产品差异化背后彰显实力
在数码市场中，最能吸引消费者关注的便是技术革新，所以符合消费者心理而推出的新技术也就显得尤为重要。如何权衡哪些技术革新是消费者迫切需要的，哪些是锦上添花，哪些只会成为消费者购机成本上的“累赘”，这些都成为佳能在新品研发时所需解决的重要问题。另外，佳能也从零部件成本着手降低产品的成本。据了解，佳能早在1998年就进行生产革新，即流水线生产改成单元式生产，一个团队就能完成单项产品的全部生产和装配过程，而不需要像传统流水线生产模式那样，先分割再整合，这种生产方式的好处之一是使工人走动的范围和生产的废品率实现了正比例的关系。
2010年3月12日，佳能(中国)在上海春季新品会上首倡“走，拍照去”生活方式，展示了IXUS105、IXUS130、IXUS210以及EOS550D等新品。8月26日，佳能(中国)有限公司在北京798艺术园区举行了“释放想象力”秋季新品会，又一口气推出了9款EOS产品，还展出了便携打印机及高清双闪存数码摄像机等丰富产品。
“卡片机、小型机、单反数码相机、镜头、打印机等等，这么丰富和完整的产品线确实令人眼热，可以说目前没有一个品牌敢于跟佳能的产品线全面抗衡，多数品牌在推新品时都只能以佳能的某个或某几个型号做为目标竞争对手，所以说，佳能敢谈产品差异化，实力才是硬道理。”某日资品牌地区负责人说起佳能的产品线和新品更新速度，总是感慨万千。
从产品线来看，一方面EOS单反数码相机构成了更加完整的产品格局；另一方面在小型相机上也出现了不小的转变。从策略上来讲主要体现了两点，第一是追求技术的领先性，不断完善丰富的产品线；第二，以消费者的需求为核心，在确保高画质的同时，更加注意年轻人对于趣味性的需求。
另外，佳能还及时调整了自己与消费者在产品理念上的沟通方式，在日渐深入人心的“你好，色彩”活动中更多地注重时尚、色彩的内容。同时，佳能还在数码行业率先推出了多款“中国定制”的产品。以打印机为例，针对中国的纸张类型远比其他地区复杂，全球统一研发的机型在中国容易卡纸的情况，佳能突出进行了改良设计：强化了打印机对于不同纸质的适应能力。在佳能全球矩阵式的组织架构中，此类中国特需的市场细节信息，通过佳能(中国)VOC(voiceofcus―tomer，客户之声)的部门向各销售终端搜集，然后向佳能在东京的研发部门传达，并最终反馈到了制造部门。
“去日企化”基础上的全员营销
虽然目前在佳能核心领导层中，日籍人士仍然占据统治地位，然而自2005年，兼任佳能集团总部董事的小泽秀树上任以后，立即着手把进行公司内部文化的革新作为首要任务，佳能(中国)一直在努力“去日企化”，改造传统日企等级森严、中规中矩的刻板形象，让内部过于沉稳的风格跃动起来，营造一个具有本地特点的企业文化。
刚来佳能(中国)，小泽秀树发现并没有多少下属愿意主动向老板问好，同事之间的疏离是他所看到的症结。于是，他把每周一定为“红色激情日”，男士扎红领带，女士戴红丝巾，并发起了“你好campaign”的活动：每个部门在周一时抽调一两个人，组成一个团队，然后到各部门巡回道声“你好”，以此来打破部门与等级带来的樊篱。小泽秀树自己可能会直接跨越4个等级，与一位销售中层沟通销售面对的问题，而不是单纯听取汇报。“与佳能中国CEO面对面交流数码相机产品销售中遇到的问题，在过去是想都不敢想的。”一位北京相机部门的销售主管说道。
在佳能(中国)的营销理念中，销售不仅仅是销售人员的职责，而是公司全员上下的义务，包括行政人员乃至是高级管理层。“全员销售”的理想化设计，或者“你好campaign”这样的仪式性活动，对于佳能(中国)的销售额好像并没有太大的实际意义，但却使佳能(中国)在文化气质上朝着反应敏锐、态度热情的方向演进。
对此，小泽秀树自上任伊始，就明确佳能(中国)是销售公司，不是简单的事务所或者代表处，而要做真正的销售公司，就需要所有员工增强销售意识。
“我最想强调要通过各种方法让大家都有销售的意识，目前企业都讲客户满意度，而满意更高一层是客户愉悦度。我们的最终目标是让客户感动，如果中国用户对喜欢的产品有什么特殊要求，我们都会有所投入，这样可以使佳能(中国)向销售公司的强化跨出一大步。”
同时，佳能(中国)敏锐地发现，推行差异化营销离不开渠道的革新和经销商的合作。因此，佳能(中国)在业内率先启用扁平化渠道，亮出了与经销商共同合作、互利共赢的姿态。
对于佳能(中国)的全员营销文化和营销差异化体验，河北经销商王先生的说法颇有代表性：“既然是合作，就有点同荣辱共患难的意识。由于经销商的意见或诉求能快速得到响应，佳能员工都是主动想办法去协助解决，经销商们也自觉会在销售过程中主动维护佳能的市场形象。我们公司长期负责佳能产品的同事都感觉自己快是佳能的人了。”服务差异化背后的言出必行
2008年9月，佳能(中国)总裁小泽秀树在接受采访时透露，佳能拟通过差异化营销来化解价格战带来的不良影响，建立快修中心以提升服务品质，预计到2011年在国内建立25家快修中心。
截至2010年12月27日，佳能(中国)已在全国建立了17家快修中心和快修服务站。9家快修中心为全系列消费产品提供全方位的专业维修及咨询服务，部分产品提供快速维修服务；8家快捷服务站为相机、数码摄像机等消费类产品提供咨询及接机转寄快修中心维修的服务，相机、镜头提供健康检查及清洁服务。佳能快修中心提供的服务内容主要包括：佳能所有数码相机产品、打印机的维修，以及CMOS影像传感器清洁、用户咨询等非维修类服务。对于照相机产品，目前可以提供所有消费级数码相机、部分EOS数码单反相机产品的快修及送修服务。复印机产品则提供维修点的相关信息和咨询。此外，认定维修站和维修受理店，与佳能快修中心一起为消费者提供专业和便捷的服务。
根据小泽秀树先生此前在企业文化建设过程中对优秀员工的定义：最重要的是制定宏伟的目标，要有饱满的热情，言出必行。
从近年来佳能快修中心的发展进度来看，佳能(中国)确定一直在言出必行地秉承其所倡导的“感动常在”理念，围绕快修中主做足了服务革新工作，推新了众多方便用户的差别化服务。一、推出顾客预约制度和繁忙时段网上告知的服务，大幅缩短了等候时间；二、在相机用户保修期结束前主动联系提醒用户；三、相机修完后会进行免费保养，如免费更换破损的背带，显示屏贴膜等：四、在直属及特约QRC(佳能快修中心)发放单反相机免费清洁卡，方便顾客随时清洗CMOS；五、加强QRC内部人员的服务水平培训。此外，佳能还提出打通各个产品彼此间的壁垒，力争所有佳能的维修网点都可以提供佳能任何种类产品的维修信息。同时，还更新了热线中心号码，增加了经销商对物流信息的查询等内容。
不同文化背景特别是中西文化背景带来的差异，在合资企业管理中有多方面的表现。概括来说，这些差异主要有：
（一） 价值观方面。价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的文化冲突。
以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是一种以农民社会为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。因此，东方文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。
东方人格体现的是长期农业文化积淀而成的人际角色认知、行为模式。个性需求以及自我价值取向。它的基本特征是：较强依附性和内向型；以自然之和谐为真；以人际和谐为善，以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义体验；具有明显的外向开放色彩；体现了社会互动中的平等和民主模式。
（二） 管理模式方面。市场体制不同，表现为经济模式中的文化差异。
英美式市场经济、德国社会市场经济和日本市场经济，是资本主义市场经济模式的三种代表形式。这些不同的市场经济模式隐含着不同的文化背景和价值观念。基于价格取向的不同，美国和英国的市场经济被称为个人资本主义，日本和德国的市场经济被称为社团资本主义。两者的基本区别是，前者强调个人价值，强调企业的最大利润，强调消费者经济学；后者强调社团价值，强调企业的感情投资，强调生产者经济学。
作为市场经济基础的跨国公司最充分地体现着文化与经济的关系。跨国公司通常拥有雄厚的经济实力，全球经营战略更为其提供了发展机会。但由于战略目标与实施行为的矛盾，常常使跨国公司全球战略陷入困境。多元的、遍布确定的国际文化环境和文化摩擦，是导致跨国公司市场机会的损失和低效率的根本原因，从而难以实现预期收益。跨国面临的文化困扰，或由于管理者忽视文化摩擦，而使得跨国公司全球战略遇到障碍。某一决策在理论上无可挑剔，在实施中却遇到重重阻碍；同一决策，在甲贯彻实施效果颇佳，在乙地却未必得心应手。或者是因为文化造成的摩擦难以通过产品多样化、组织结构复杂化等经营策略来克服，文化造成的偏差只能通过调整文化来纠正。
（三）组织结构方面。从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。 企业组织设计中的文化因素影响，主要体现在两个方面：一是明确个人在组织中的地位和作用，保持一定的权力距离。二是建立适当的管理控制系统，正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的组织中，个人在组织中的地位和作用并不那么重要，集体主义倾向占主导地位。在这种文化氛围下，组织的评估体系和方法是由管理人员负责组织，建立起的是以团体为单位的培训和奖励机制，每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子，与其他成员保持密切的合作关系。相反，在权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定对个人组织的贡献。
在组织设计时，一些外商企业常常为精心设计的目标落空而迷惑。殊不知，外商企业的经营绩效不仅取决于自身战略计划和组织的性质，而且与所在国的经济发展水平以及文化亦有密切的联系，不同民族的工作动机和价值观直接影响着海外投资绩效。欧洲人注重权力和地位，美国人欣赏创新精神和成就，日本人则崇尚团队精神和协调。有关研究还表明：在一个国家经济发展的不同阶段，人们的价值取向会发生变化。在经济困难时期，个人更乐于接受权力主义或家长式的渠道；而在经济繁荣时期，人们则倾向于要求公平与民主。集体主义文化使得
企业能够采取联合式的国际竞争策略；而个人主义导向的公司往往在强调个别公司利润最大化的基础上参与竞争，很少和其他公司联合，甚至政府通过制定反托拉斯法来限制企业之间的合作。例如，日本企业强调合作精神，企业从原料提供到产品销售都是稳定的协作，这实际上是一种非价格贸易壁垒，它能有效地阻止外国竞争者的进入。美国企业则没有这种相互依赖的联系，个人主义文化决定了他们通过革新和创造来提高产品质量并赢得竞争，与协作相比较，更希望个人的智慧、技能和贡献得到社会的承认和回报。这就是说，具有技术和产品质量的优势的企业进入美国市场比进入日本市场要容易。
（四）管理文化方面。决策思维与模式不同，表现为经营管理中的文化冲突。 随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济利益的经济人到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。所有优秀的企业无不重视企业文化以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。
东方文化如行云流水，是世界最容易存活的文化，其中一个重要的原因是它的适应性强、灵活性强。但是，过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施，对环境变化采取实用主义的态度，因时制宜。因此，在企业管理中制度往往不受企业管理者重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣，即使执行正式的制度时，也常常因所谓特殊情况或特殊需要而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”。这样，企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平就决定了企业的成功或失败。衰败的企业因更换某个领导人就可能使企业变得蒸蒸日上欣欣向荣，反之，成功的企业也可能因领导人的调整而陷入困境，一人兴厂一人败厂的情况是屡见不鲜的。
西方文化则以制度为基础，企业管理追忆讲究原则追求效率，但是也存在着不可避免的缺陷。
第一，企业高层决策、经营理念文化的融合，就是双方在经营宗旨、经营目标、经营观念、决策思维。决策模式等多方面进行渗透与融合，力求使双方达到经营目标一致，经营理念相融，决策思维相通，决策模式符合客观实际。
第二，企业中层管理文化，包括管理思想、管理方法滑理模式、管理风格等多方面的融合。
合资企业外方管理人员大多在成熟的市场经济环境中成长，而且还保持着与国外母公司的联系，他们大多有一整套适应市场要求并反映时代变更的现代企业管理思想、管理理论与管理方法。这就要求中方管理人员摒弃保守心理，对有用的先进管理理论和经验虚心学习，大胆吸收。
总之，要通过双方观念上的互补、制度上的共建，方法上的互学，机制上的互鉴，形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制。实现在决策上自主，经营上完全受市场的引导，产品上形成自身特点，企业形象上为广大消费者所称道，关税上树立以人为本的思想，形成规范的在岗培训与个人职业发展计划以及行之有效的激励机制。
第三，企业大众文化的融合，包括价值观念、风俗习惯、生活及行为方式等多方面的融合。企业文化在企业经营管理中起着灵魂作用。合资企业的企业文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。
合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除中外文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围，较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作。
立以人为本的思想，形成规范的在岗培训与个人职业发展计划以及行之有效的激励机制。
关键词：阿尔卡特；TCL文化整合；文化差异
2004年4月26日，TCL集团与Alcatel公司合资，起初TCL和Alcatel所占的股份分别为55%和45%。然而合并后，TCL的跨国并购就面临“离职风波”的严峻考验并且公司连续两年亏损。8个月后，由于文化冲突和经营失败，以前的合资公司完全被TCL收购，标志着TCL和Alcatel文化整合的失败。
一、文化背景――中法文化差异
阿尔卡特与TCL分别来自法国，因为历史发展条件的不一样，两个公司的文化截然不同，为文化整合增大了难度。
首先是法国人的个人主义与中国人的集体主义。法国文化中十分强调个性，无论是人还是事物，没有个性将失去其存在的价值。就像法国的建筑一样，每栋楼都有完全不同的风格。然而中国社会强调集体主义，舆论倡导的是集体利益高于一切，人们看重的是整体的成就、而非个人成就。
其次是法国人的普遍主义与中国人的特殊主义的差异。法国是一个以制度为本，注重规则的国家，法国的组织架构则相对单纯，个人的权利和义务往往在工作描述中已阐述得很清楚。而中国的管理组织结构复杂，是典型的特殊主义国家，程序和规则都是可以被人们灵活运用的，一把钥匙只能打开一把锁。
再次是法国的低权利距离与中国的高权利距离的差异。法国人对权利的敬畏是很低的，他们习惯于崇尚制度和规则，而不是依据领导者的权利办事，他们不愿意受人摆布。然而，中国是一个典型的高权利距离的国家，制度不健全、不完善，人们宁愿相信领导者的话而非制度。
二、文化整合失败原因
跨文化管理中所谓的文化整合的途径主要有两种，一种是并购的一方用强势文化同化另一方的弱势文化，另一种则是两种文化经过相互的磨合，最后达到统一。对于TCL合并Alcatel后，妄图以TCL的文化去掩盖Alcatel原有的法国文化。按照学者们对于文化的解读，文化具有三个层次――洋葱的表层、洋葱的中间层、洋葱的最里层。它们分别代表文化所能被人们观察到的一面、文化中人们约定形成的规范和价值观方面、人们看不见的历史根源。现就分以上三个层次对TCL和Alcatel的文化差异及其失败原因进行分析。
（一）薪酬方面的问题
表层上，TCL支付不了法国员工要求的较高的薪酬，TCL曾企图对法国员工实行和中国员工类似的低薪加高提成的薪酬制度，这一尝试造成了法国员工的不满，纷纷有人辞职。最后，TCL被迫采用同工不同酬的薪酬方式，这又引起了中国员工的不满，进而导致中国员工的辞职。
中间层次，文化具有两个特性，隐匿性和路径依赖性（也称惯性）。对于法国员工来说，在世界著名品牌Alcatel里享受高薪，根据文化的路径依赖性，这种高薪要求是很难改变的。然而中国员工追求共同化，对于工资的要求必须是同工同酬，不能接受TCL在一个集体内实行两种薪酬制度的做法。
核心层次，法国是典型的西方国家，他们认为人活着是为了享受生活，工作也是享受生活的一种方式，而享受的前提是自己的薪酬有绝对的保障。中国人认为工作是为了集体利益的实现，且中国人有“忍”文化，他们很难理解法国如此多的罢工和革命，也没法理解法国员工的高薪要求。
（二）经营方式上的整合问题
表层上：在两个公司兼并后不久，阿尔卡特员工感觉到指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样。也有一些从事下游手机售后服务的经销商收到TCL发出的合同解除协议，却没有任何补偿和声明，他们称这完全不像Alcatel曾经的做法。
中间层：流着贵族血统的阿尔卡特一直以“诚信”与“规则”为重，忠实于合约和规则。刚进入中国的时候，曾与维修商一起建立了一套自上而下的售后服务体系。然而TCL随意终止与这些维修商的合同，却没有给予补偿。这在中国是正常现象，中国本来是一个特殊主义的国家，并不完全依赖于合同，办事更加灵活。Alcatel的下游合作商逐渐丧失了与合并公司合作的信心和动力，这必然最终会影响到合资公司的业绩。
核心层：在西方商业文化中，“重商”、“崇商”的思想十分突出，早期和晚期重商主义都非常重视一国的对外贸易，并把商业看成创造财富的重要手段。而中国自古以来，认为商业仅仅是给自己谋利益的工具，这也可以解释TCL是个目标导向型企业的根源，注重绩效目标的TCL很难让阿尔卡特员工获得的归属感。
三、经验教训
首先，切忌推行强势文化。中西方文化的巨大差异是有几千年的历史根基的，一个是崇尚自由、个性、自我、制度，一个是崇尚集体、权利、奉献。企业跨国并购过程中的跨文化整合必须有计划的慢慢执行，这是并购双方的事，并非一定要并购方占主控地位，而是双方需要协商制定合理的文化整合计划，同步执行。
其次，正确认识文化差异，准确估量整合难度。在收购前，TCL完全低估了和Alcatel的文化整合难题。对于文化整合的难度若没有一个准确的估计，就不能对于整个整合过程有充分的准备，这样风险是很大的。
再次，企业并购应注重人力资源的整合。机器、技术是没有生命的，物质的整合考虑的只是环境方面的问题。然而人是有思想的，每个人都有自己的坚持和习惯，也有选择走或留的权利。因此，整合的难题在于人和文化的整合。
参考文献：
东西方在企业文化建设上的共同点都是以人为本，以市场为导向，以承担社会责任为宗旨，都具有很强的民族特征。但是，由于各自的历史发展与文化背景不同，在企业文化建设方面也具有不同的特点。东方人善于按照“天人合一”的模式进行思维，几千年的文化传统使人们难以割断历史的脐带，总是按照把人与自然的关系统一起来考虑，不愿违背最基本的价值准则。由于特定的文化背景，以中国和日本为代表的东方企业文化通常具有以下几个特征：
⑴、求同心理，强调集权式管理；
⑵、企业社会化，强调企业的社会责任；
⑶、人本管理，重视人的精神作用；
⑷、情感伦理突出，倡导在组织内形成一种温馨和谐的家庭气氛；
⑸、政治管理，政治制度与经济制度相混同，强调组织的整体控制能力；
⑹、仁和哲学，善于用含糊与微妙的管理艺术，淡化组织冲突。
而以美国为代表的西方企业文化则强调科学性和精确性，讲究效率，重视质量、技术等物质要素，鼓励个人奋斗，英雄主义与个人主义突出，具有创新和进取精神，在管理上制度比较完善，规则意识很强。
从上述文化特征分析，我们可以看出，东西方企业文化的主要差异有以下三方面的不同：
一是对待人与自然关系的态度不同。东方文化主张“天人合一”，强调人应顺应自然、少私寡欲，与自然应和谐相处；而西方主张“天人二分”，认为精神世界和物质世界是两个彼此独立的；
二是对待个人与团体的关系不同。东方文化是建立在以“情感”为纽带的“家本位”文化基础上的，提倡集体主义和团队协作，鼓励群体发展与团结进取，人与人之间以“仁、义、礼、智、信”为道德总则，以“三纲五常”为行为规范，以“和气生财”为职业要求，以“情感、道义、责任、纪律”为社会约束，形成了伦理、等级分明的工作关系，这种关系互补效应好，整合功能强，有利于企业综合功能的发挥；
随着我国加入WTO以来，GDP逐年飞速增长，在中国广袤的大地上，众多跨国企业的出现，跨文化管理自然而然的出现了。它是全球经济发展的必然产物，是经济全球化发展所决定的趋势。在跨国企业最先兴起的欧美等地，没有认识到跨文化管理的重要性，所以导致在跨国企业的管理中走了不少的弯路，甚至是为跨国企业的发展带来了不少的困难。前车之鉴，防范于未然，这是我国跨国企业应该觉醒的思想。不同文化、不同教育背景、不同民俗风情的个体或团体来到同一个空间工作、生活，在管理中需要充分考虑他们的文化差异性，多组织旅游考察、民俗风情体验活动，尽量感受不同的文化，尽量体验不同的民俗风情。多进行出国或者到分公司学习考察，多学习不同的生活方式，不同的行为习惯，不同的企业文化。提升企业和员工之间的绩效，避免由于文化差异而导致的阻碍跨国企业的持续发展。
一、我国跨国企业管理现状
中国经济在飞速发展，特别是随着WTO的加入，中国经济在世界范围内的发展更加迅速。越来越多的投资者感受到了中国经济的发展速度，越来越多的投资者看到了中国在国际上的影响力，越来越多的投资者把目光瞄准了中国庞大的市场。在中国，越来越多的跨国企业在兴起，越来越多的跨国企业选择在中国落户，越来越多的中国跨国企业选择在海外投资。世界500强企业中，已经有480多家企业落户中国，其中更有30多家企业区域总部设在中国。可以说，中国在国际市场上已经极具影响力，在国际供应链条中起着举足轻重的作用，在今后的发展中，中国跨国企业的数量还会逐步上升。
二、我国跨国企业管理的问题
虽然世界500强企业已经有480多家进入中国，但是一个不容忽视的问题是，这些企业中很多都是由于跨文化管理不善而阻碍了企业的发展壮大。在跨国企业中，当不同的文化之间出现相互对立，甚至是相互排斥的时候，文化差异在跨国企业管理中的冲突就会凸显。文化差异包括很多方面，比如教育背景不一样，有的接受的是西方式的教育，有的接受的是东方的素质教育；比如语言不通，在跨国企业中，语言不通是很常见的一个问题，导致沟通存在问题，交流困难，意见不能及时传达；比如民俗风情不一样，西方人的人情奔放，东方人的内敛含蓄。这些差异性，都会为跨国企业的管理带来问题：（1）文化差异导致管理者和当地员工之间的和谐关系的不稳定。在文化差异下，管理者会出现不信任手下员工的心理，而手下的员工也会出现不完全接纳上司的情绪。这就导致管理者和员工之间出现裂痕，不能达到高效的沟通，工作效率上大打折扣；（2）文化差异会导致企业内部对市场的把握、看法不一致，从而丧失很多市场机遇，企业内部衔接不够，沟通不畅，反应迟钝，导致工作效率低下；（3）文化差异使企业内部划分地盘，各自为阵，形成多个小势力团体，甚至拉帮结伙，搞内部团队。这会大大的阻碍企业整体发展，特别是全球性的发展。
三、我国跨国企业管理的策略
基于文化差异，跨国企业在管理中应该充分认识和利用好不同的文化个体。在跨国企业的管理中，首先应该识别文化差异。有专家指出，文化分为“正式规范”、“非正式规范”以及“技术规范”。正式规范指的是个体之间价值观，人生观的差异性，这是个体长期形成的，不可能轻易的发生改变。非正式规范是指个体之间民俗风情，生活习惯等的不同，这在一定的时间相处下，相互影响、相互渗透，可以得到改变。技术规范则是指个体之间技术、知识水平等的不同，这可以通过个体的不断学习轻易的得到改变。不同的文化，其差异性不同，跨国企业管理者应该首先识别不同的文化范畴，然后进行有针对性的改善，达到管理的目的。其次，管理者应该充分尊重文化差异，在跨国企业中，容许多种文化的同时存在，并且尽量营造一个温馨和谐的内部氛围。不同个体的文化差异已经形成，特别是正式规范的文化，不可能轻易改变的存在，要尊重它的存在。管理者在尊重每一种文化的同时，也需要让个体明白，接受别人的文化很重要。当每个个体都接受了别人的文化时，文化差异也就不是一个问题了。再次，塑立企业自己的文化。在跨国企业的管理中，塑立企业自己的文化，认同个体文化同时，要求个体学习企业文化，大家都向企业文化靠拢，达到整体协调，和谐统一、高效的跨国企业管理目的。
