关键词：市场经济；商品经济；内涵；区别
当前我国经济发展非常迅速，在这样的情况下，对于高中生而言，就需要认识到不同经济形式对当前经济发展的影响和作用。而商品经济和市场经济作为我国经济发展历程中的两种重要模式，有必要对他们之间的区别予以辨析，从而正确把握未来经济发展的方向。
一、市场经济和商品经济的内涵
（一）市场经济。市场经济是一种经济体系，在这种经济体系下，所有的产品的生产和销售过程都是完全由市场价格机制所引导的，不受到国家或是地方政府的引导限制。从市场经济的内涵上来说，其就是一种具备很强自主性的经济模式，产生生产的多少、销售的价格、销售的渠道等等，都是有市场主导的，市场需求多，那么就多生产；市场需求少，那么就少生产，一切经济活动都以市场的实际情况作为依据。虽然市场经济具有很高的自主性，但是也存在一定的局限性，比如经济行为具有一定的盲目性或是滞后性。在计划经济时代，一切都是整体把控，不会出现盲目生产的问题。市场经济下，由于市场信息复杂，千变万化，再不能及时获知信息的情况下，就可能导致生产盲目或是滞后，最终导致损失。但是市场经济可以让市场资源都充分利用起来，可以促进经济的最大化效益。[1]（二）商品经济。商品经济是一种和“自然经济”相对立的经济模式，其是商品生产、交换、售卖的全过程总和。说的直白一点，商品经济就是以直接交换为根本目的的经济形式。根据商品经济形式的内涵，可以发现其具有三个基本特点。第一，具有交换性。商品经济的本质是商品交换，所以交换性就是其最为显著的一个特征。第二，开放性。商品经济的产生是以社会分工为基础实现的，也就是现在所说的行业差别。正因为存在行业差别，才会产生商品交换的需求。而且随着经济行业的不断扩张，这种需求也逐渐提升，使得商品经济表现出了很强的开放性特征。第三，进取性。商品经济时代的生产者也是逐利者，为了在竞争中占据强势地位，或是为了获得更大的经济效益，必然要积极进取，对生产技术予以革新，或是扩大生产规模，表现出了很强的进取性。[2]
二、市场经济和商品经济之间存在的差异
（一）市场形式的差异。不论是市场经济还是商品经济，市场都是最为核心的载体，没有了市场，经济模式也就不复存在了。对比市场经济和商品经济来看，市场形式之间的差异是二者最为显著的一个差别。具体而言，在市场经济形式下，市场的形式是一种多层次多线条的球状化结构，即不同行业之间相互联系，而每个行业内部又会朝纵向和横向不断拓展，最终形成一个庞大、复杂的市场形式。而商品经济的市场，是一种单层次的多线条结构，不同行业之间的经济交互是比较浅的，联系并不是很紧密，而且存在差异化的行业经济区别。所以对比来看，在市场的形式上，市场经济和商品经济就存在差异。（二）市场类型的差异。除去市场形式上的差异，在市场的类型上，市场经济和商品经济之间也存在差异。具体来说，商品经济是以商品交换为目的的一种经济形式，所以在市场类型上，其只有一种类型，也就是商品交换市场，一切经济活动都是建立在商品交换的基础上的。而市场经济除了商品交换市场之外，还具有生产要素市场，这就是和商品经济存在的最大区别。市场经济是通过市场实现的资源配置，即可以通过一定的经济形式来获得资源。而商品经济的市场不存在资源配置，只有通过劳动成果才能交换得到。换句话说，在商品市场中，经济活动的双方是一种交易关系，也可以说是交换关系。而在市场经济中，尤其是在生产要素市场中，经济活动双方是一种契约关系，通过一份契约达成当前的经济交易活动，而不是商品经济中的交换，这是一种本质性的区别。[3]（三）经济发展的差异。从经济发展的角度来说，商品经济的未来就是市场经济，或者说商品经济是市场经济发展的过渡阶段，因此二者在最终形态上是存在差异的。在经济发展的角度来说，商品经济是在经济发展初步具备了一定规模时产生的，这从商品经济出现的时间点就可以看出来。而市场经济是商品经济发展到一定阶段的产物。这其中最主要的原因就是，只有经济规模和经济条件达到一定的水平，才会产生市场资源配置的需求，在经济规模较小的时候，是不会产生这一需求的。因此，市场经济和商品经济的区别就是经济发展的阶段不同。
三、结束语
关键词：差异化竞争；京东；苏宁；电商
1. 京东与苏宁的差异化战略定位
回顾2012年电商领域发生的重大事件：二月，电商商家利用情人节进行节日促销，为后续的价格战预热；六月，伴随着京东率先以十四周年店庆进行强势优惠打折，许多电商巨头网站也纷纷给出让利活动；八月，由京东、苏宁等引领众多电商商家进入了所谓“零毛利”的价格战；十一月，双十一掀起一轮电商降价高潮，影响轰动；十二月，继双十一后，再出降价活动。一系列事件表明，“降价”成为了2012年各电商网站的核心竞争词汇。然而，价格战在扩大商家销售收入的同时必会损伤毛利，对于京东这样期待上市的商家打价格战并非良策。从长远的角度看，价格战会导致业内销售混乱，打破行规，也要付出代价。从公众的反应来看，人们会对持续的价格战产生倦怠，以双十二举例，众多媒体在事后报道中出现了“疲劳”一词。各商家想要更好地领先于竞争对手，仅靠一系列降价举措，没有差异化的竞争手段，没有优质的服务保障，很难长久立足。
京东与苏宁既是电商家电领域的领先者，也是2012年价格战的主要领头者。对于在销售商品、网站规模上都存在极大相似度的二者，它们在竞争中又存在着怎样的差异化战略？首先是京东，由于其一直保持的B2C模式定位，京东的现存差异化主要体现在以下三点：1）无线下实体销售，线上规模庞大，成本低，价格低；2）自建物流体系，70%以上的物流掌控在自己的手中；3）较为周全的在线服务，在线销售有“价格保护”、“延保服务”等举措。而对于苏宁，伴随其今年正式更名为“苏宁云商”，苏宁的差异化战略更为明朗。苏宁云商进行战略转变，以O2O实现“店商+电商+零售服务商”模式，线下向线上靠拢，在保持线上线下同等竞争水平的同时拓展线下实体体验服务。由此看来，一个是纯线上大规模销售，一个是将线上线下完全融合，在原本苏宁易购的基础上全面拓展电商销售领域与规模。同质会导致价格竞争，而差异化会为各自带来哪些竞争优势？
2. 京东、苏宁现存差异化竞争特点分析
2.1京东
（1）规模经济。在此所指并非京东自己生产商品，而是指其庞大的销售规模。通过规模控制成本，从而在市场上有低价的优势，汇集庞大销售量从而实现大额度销售收入，是京东进行大规模销售之本，也正是京东为何有勇气在去年一年中频频打出价格战。值得注意的是，自营式电子商务随着规模的扩大势必伴随着人员以及硬件成本增加，这种增加必然有着其边界所在，也就是所谓的“规模不经济”。[1]
（2）物流仓储成本。京东自建物流体系避免了使用第三方物流可能带来的服务效率低下、货品毁坏、资金流占用以及流失等风险，有利于完整的销售与配送体系的构建。现在各大电商网站，例如淘宝，凡客、苏宁，也都在进行自身的物流体系建设，这也充分说明了在销售规模不断扩大的形势下电商企业自建物流体系的必要性。然而，物流仓储体系的扩张伴随着京东市场规模扩张的脚步，资金链也会更加紧张，会导致更多建设项目“力不从心”而被搁置。此外，京东在产品品类增多的情况下，如何更好地周转仓储，实现管理流程的优化，例如建立一个中转站将同一用户的同一批订单产品一同交送给物流，将会加深其差异化战略的优势。
2.2苏宁
（1）资源、渠道整合，价格统一。一般来说，传统的实体店由于店面租金、人工等投资成本，线下价格会高于线上价格。苏宁此次的战略转型，从实质上取消了线上线下的价格差距，线上购物的便利快捷与线下购物的切实体验相结合，省去比价环节。同其他线上竞争者相比，苏宁拥有可以同线下服务配合实现体验、售后等环节；同其他线下竞争者相比，拥有价格优势。对于苏宁的挑战而言，要考虑如何合适地在保持价格竞争优势又不亏损利润的同时进行合理定价。
（2）加强线下体验服务，开拓定制服务。即使苏宁正在开拓电商经营业务领域，期望做大做强电商，然而其电商上的优势与其线下的实体服务是不能分开看待的，因为线下的业务对线上销售是有贡献的，并且这一贡献可能在苏宁未来发展中比例更大。苏宁的四季青桥EXPO超级店私享家客户体验专区，提供用户家庭解决方案，根据顾客需求还可进行调整，延展出上万个个性专属解决方案。根据二八定律，线下的体验优势帮助苏宁发展忠诚客户，进而推进其线上业务，有助于苏宁固定客户，而忠诚客户对于苏宁新业务的跟进，有助于苏宁进一步实现销售额的提升。
3. 如何探索并保持差异化竞争优势
《中外管理》杂志记者在与迈克尔波特的交谈中发现：“很多经理人认为竞争就是达到最好。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。”[2]结合本文所述电商家电零售领域，笔者认为企业在探索差异化竞争上可以从两点思路出发：1）率先解决行业内存在的普遍问题；以京东为例，其正在做的自创物流体系就是解决业内第三方物流带来的一系列问题，再比如其看准顾客对于网上3C销售需求的本质在于同等质量保证下期望更低廉的价格，这些都是形成差异化竞争很好的一个途径。此外，还有业界尚未有良好解决办法的售后问题等，可以成为企业率先思考提出解决办法的地方。企业要明确的是，不是为差异化而差异化，而是针对顾客需求而差异化，目标是提升产品与服务的质量。2）创新商业模式。很显然，苏宁的云商模式转型是此要点很好的印证。电子商务除了提高社会效率，其最根本的功能在于改变消费行业，乃至改变整个经济运行环境，局限于蝇头小利、局限于初期市场的市场占有率争夺，以此来吸引眼球，将得不偿失。[3]采用新的商业模式，除了将目光更多的放在消费者身上，为消费者创造更有价值的服务外，更可能是对业内改革的推动，对社会经济的促进。在差异化变革的路上，一方面拥有企业自身变革是否彻底的风险，一方面也有来自竞争者的模仿甚至超越的压力。无论企业是否正处于变革期，都要看到行业未来的发展趋势，做好变革的准备，等时机成熟时，要在理性的分析基础下坚决执行，从而抵挡变革的风险与外界的压力。（作者单位：山东大学）
参考文献：
[1]京东商城：低成本战略向差异化战略转型.中国研究网.2013.3
2008年11月，国美电器创始人黄光裕被羁押，让老对手苏宁电器意外受益。但是面对日渐低迷的消费市场，以及集中度不高的行业格局，苏宁过去依恃的战略未来是否继续有效?
电器零售业格局有变
消费者的信心和行为模式的变化将影响该行业的经营模式。经济低迷时期，消费者信心减弱，对各类电子产品的需求减缓。宏观经济及房地产市场将主要影响基础家电，如空调、厨卫的消费。消费者对彩电、冰箱、洗衣机以及音响等家电更新换代的需求会因消费信心降低而延迟。小家电以及通讯产品的消费弹性则比较大。
网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为。2007年底，中国的网民已超过2.1亿，庞大的网络群体逐渐改变着人们的消费习惯。2007年，淘宝网交易总额突破433.1亿元，跃升为中国第二大综合卖场。淘宝网商品销售额前十位商品中，名次上升最快的是家用电器。
零售行业的渠道运营成本的变化将催化行业内的结构变化。如果渠道运营成本，如劳动力、租金、运输、能源水电等都可能提高，那么行业的总体盈利能力将会因为成本收益和资金周转的压力而降低，反之亦然。连锁经营能强化资源共享，连锁店作为综合品类最全的家电及电子类销售渠道，日益集中了供应资源，发挥了规模的优势。行业总体盈利能力下降的情况下，连锁经营因为渠道优势将会得到更高的市场份额。
如果个别主要竞争者短期面临发展停滞，行业竞争格局可能酝酿大的变化。国美作为苏宁的主要竞争者，其停滞或变化对市场份额的分配产生着直接的影响。自1999年家电零售进入连锁时代以来，苏宁和国美在一系列角逐中重新整合了行业中其他连锁店的势力，终于在2006年开始形成了在市场上独占鳌头的局势。中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。截至2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20％左右，发展空间仍然很大。日本家电连锁渠道份额达到75％，西欧家电连锁渠道份额达到50％。国际巨头百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。
苏宁靠差异化取胜
苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，追求通过服务上的差异区别于其竞争者。对客户体验的重视体现了苏宁差异化战略的经营思路。最早时期，苏宁以服务制胜空调市场的销售经验已经体现了其对差异化的追求。会员营销策略成功地结合了苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”营销。2006年推出的“3C+旗舰店”模式，从店面环境、服务导购、开放式体验陈列等细节上赋予了苏宁连锁店创新和国际化的形象。在供应商方面，苏宁积极地促进“合作共赢”。截至2008年年中，苏宁拥有了716家店面；规模经济有助于苏宁优化供应链，并提高和厂商的合作质量。依托SAP信息系统，2005年苏宁实现与供应商B2B对接，使双方实现数据共享、在线对账、电子订单等，节省了对接管理的时间和人力成本。
差异化经营主要通过为消费者提供增值服务创造利润，对于吸引那些对价格特别敏感的消费者的效果有限。价格不仅仅由成本决定，它还体现了消费者的购买意愿，通过服务或创造商品增值，提高消费者愿意支付的意愿，是差异化经营实现利润的主要方式。通过差异化经营，苏宁侧重提高单店效益以取得良好的利润率。
国美一直以来侧重的是用成本领先的战略取得市场上领先地位。国美能保证其具有竞争力的低价是通过对成本的成功控制实现的。低价的保证吸引了大量的消费者加速了国美扩张性的增长。掌握越来越大的销售规模赋予了国美与供应商之间的话语权，大批量的直接采购降低了国美进货的成本。
利润作为价格和成本的差额，在低价策略的前提下，只有通过压低成本才能实现利润。国美门店总数的优势强化了其在成本上与供应商讨价还价的优势，形成低价与低成本互相巩固的循环，强化了其扩展模式的经营。单纯扩张直至巨大的规模必然降低经营模式的灵活性，同时对管理人员的需求如果不能被同步满足，将对其总体服务水平带来巨大压力。因为观念、资金等方面的资源，中国零售企业中高层的专业技术人才。包括营运管理人员、采购人员和物流管理人员都严重缺乏。由于激烈竞争下获得此类人力资源的成本很高，必然会面临经营成本提高或者连锁经营总体质量下降的难题。同时，随快速扩张而来的是协调管理成本的增加。
潜在的竞争者百思买中国试水。百思买在其发展的三大主要阶段中调整了相应的经营战略，2005年以来，其细分客户以展开“客户中心型”的战略，巩固了自己在北美行业中的地位。对于细分客户，以及单店效益，百思买都具有卓越的经营经验。2006年5月，百思买通过1.8亿美元对江苏五星的注资，获得这个家电连锁前五名之一企业的51％控股权。如果百思买能通过五星在全国近200家的门店推行其自己的盈利模式，那么百思买对苏宁的市场份额将构成威胁。
苏宁的前景看好
与成本领先的战略相比，差异化战略能更有效地针对消费者的不同需求，对长期的可持续发展提供了应对空间。供给的商品变得越来越丰富的同时，人们对家电的消费诉求已从单纯的家用功能向健康、环保、美观、装饰等方向发展。消费者对连锁销售的需求不仅是符合需求的商品，对完善的服务的期望也逐渐提高。
差异化战略强化的是专业型的竞争力，力图通过为消费者创造价值作为利润增长点，对消费者更有粘性，可替代性相对较低。非传统销售渠道的快速发展正在削弱连锁店低价战略的竞争力，通过提高消费者对品牌销售的忠诚度，是保留客户的有力武器。专业竞争力带来的增值是利润创造更为有效的方式。“客户中心型”的百思买公司毛利润率在25％左右，而中国零售业的平均利润在10－15％左右。
以价格战为主导的经营模式是家电零售行业发展中潜在的制约，而差异化战略有利于优化管理上下游关系。价格战促使的是零售商压低进货成本，进而导致零售商和供应商之间的关系紧张，长期而言，上下游合作充满隐患。优化供应链的需求强调与供应商的合作关系，在共赢合作的模式下，有利于控制进货质量和管理的成本。
建议
【关键词】 差异化竞争 差异化组合模式 苹果公司
一、引人注目的苹果奇迹
数年前还岌岌可危，被戴尔总裁迈克尔・戴尔评论为：“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东”的苹果公司（Apple Inc.），2008年10月21日的季度财务报表显示，该季度获得了几乎是历史最佳的销售业绩：季度净利润达到11.4亿美金，比上年同期的9.04亿提高了26.1%。考虑到目前全球经济背景，这一业绩格外引人注目。如今，苹果统治了MP3随身听市场80%以上市场份额，成为全美最大的音乐销售商（Itunes Music Store），占领美国大学校园笔记本电脑市场半壁江山，并成功地推出了一款近两年手机市场标杆的Iphone。探究苹果奇迹发现，苹果在随身听和移动电话市场的巨大成功，都与其采用的硬件+在线商店的组合模式有关。若是不采取这样的组合模式，而是将IPOD与ITUNES，IPHONE与APP STORE分别各自投放市场，那分别只是：一款价格较高的大容量MP3播放器、一个优秀的在线音乐商店、一台新鲜时髦的智能手机和一个在线手机软件商店。虽然这些产品都体现了苹果公司的创新基因，但在归纳出摩尔定律的IT及其应用行业，创新是企业生存的基本要求，而不能保证企业获得持续的竞争优势。
迈克尔・波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出，企业与其对手之间的优劣势可以从成本能力和差异化能力两方面解释。差异化是指，企业通过提供独特的产出特性，以及技术、品牌形象、附加特性及特等来强化产品特点，增加消费者价值，使消费者愿意支付较高的价格。采用差异化竞争战略的企业，其成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售获得较高的利润。差异化战略成功的前提是消费者愿意为差别特征多付钱，而且多付的钱应高于增加的成本。苹果的成功就在于它的产品和服务为消费者提供了不可替代的差别性，而且采取了有效的措施来防范行业内对手的模仿。产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。
二、苹果的差异化组合模式
带来苹果近年奇迹的差异化组合模式，典型地体现在：Ipod+Itunes，Iphone+App Store这两个组合上。
1、IPOD+ITUNES组合
创新是苹果差异化组合模式的基础。IPOD与ITUNES是两个不同的产品，分别于2001年1月和10月问世。IPOD问世以来经历了一系列的创新升级，发展到2008年的3个系列多达几十种不同版本。其独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区别于其他各类MP3播放器；价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高成本的广告投入为企业塑造的良好市场形象和品牌吸引力等等，这些由创新形成的差异化，使iPod播放器全球销量从2006年起在每年5000万部基础上小幅增长，累计销售额已超过1.6亿美元（见图1）。
（数据来源：苹果主页。）
iTunes不仅是网上音乐商店，更是一款功能强大的音乐管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。iTunes网上商店以0.99美元一首歌的价格出售数字音乐的功能使其从一开始就区别于以CD销售为主的其他音乐零售商，自2006年初的两年多中创下了50亿首歌曲的销售量，总销售量到达60亿首歌曲（见图2），目前iTunes正在进军影视、游戏等领域。
（数据来源：苹果主页。）
使以上一系列产品创新升级得以获得竞争优势的关键在于苹果所采用的独特组合模式：iPod播放器+iTunes 网上商店+版权保护技术。该模式为消费者提供了同时包括电子消费和音乐零售的捆绑式服务（iPod和iTunes强制绑定）。下面我们从三个细分市场来分析苹果的差异化组合。
（1）数字音乐播放器市场。2008年，苹果的iPod市场占有率高达73.4%。性能和配置不是苹果差异化的重点。与市场上另两款产品：三星YP-T10（8G）和Iriver clix（2G）相比较，iPod nano4（8G）在屏幕显示、音频参数、视频效果上都不具有显著优势，YP-T10还有nano4不具备的蓝牙功能，三款播放器的价格也不相上下（中国售价都在1200元左右）。抛开技术层面，我们看到苹果通过iPod所强调的时尚设计风格和易用功能性统一的理念。iPod在全球范围的流行，甚至连时尚圈也被它席卷，iPod的触摸感应式选取环（Touch Wheel）已成为数字播放器市场上独树一帜的经典。在其播放软件iTunes的支持下，消费者购买iPod不仅是买了一款MP3播放器，而是选择了一种全新的音乐体验模式。
（2）音乐零售市场。市场调研公司NPD Group的统计发现，iTunes在2008年上半年美国五大音乐零售商排名中位列第一。iTunes的领先地位既来源于播放器市场iPod的强势带动，也来源于iTunes的全美第一网络音乐零售商地位。2007年美国有2900万人通过网络购买合法数字音乐产品，同年有48%的青少年不再购买CD唱片（2006年这一数据为38%），数字音乐的快速崛起削弱了传统音乐零售商的地位。尽管竞争对手们纷纷建立网上音乐商店并期望以低价吸引用户，但不断完善的软件功能、超过800万首音乐的庞大曲库，适时放弃版权保护技术等措施，仍使iTunes保持了最受欢迎的网络音乐商店地位。
（3）数字音乐播放器+音乐零售（iPod&iTunes）。苹果模式的成功引来了竞争对手的效仿，市场上先后出现了三星YEPP与Napster2.0的合作、SonyMP3和sonic stage、微软Zune等模仿者，但都未能成功撼动苹果的统治地位。Zune被微软称为“iPod杀手”，包括硬件设备、相应软件和音乐、电影和媒体服务，以套装形式提供购买和分享服务。2008年9月微软新版播放器Zune，意在挑战同期苹果的新版iPod。两者产品线定价相同（两家公司的120GB硬盘版播放器售价均为249美元，16GB和8GB闪存版播放器的售价分别为199美元和149美元），苹果iPod Nano新增了录音功能和“Shake to Shuffle”（该功能允许用户通过晃动播放器来重置播放列表），Zune则推出了“调频购买”功能。两家公司的新产品都支持用Wi-Fi功能访问各自的网上商店，微软还提供14.99美元的包月音乐下载服务。而苹果的最大优势则在于iPod与iTunes的无缝对接，iTunes的同步功能为iPod用户带来的方便使苹果用户不需要寻找苹果公司之外的产品和解决方案，从而巩固了用户忠诚度。微软也做出了积极尝试来挑战苹果带给消费者的体验模式，但成效不明显。结果是，第三代Zune产品转而支持iTunes数据库。
（4）时尚设计风格和易用功能上的统一，是水平层次的差异化组合，带来了苹果在数字音乐。播放器市场上的成功；iPod对iTunes的支持是垂直层次的差异化组合，带来了苹果在音乐零售市场上的成功；iPod和iTunes的互相支持形成了两个细分市场的复杂贯通，使竞争对手模仿苹果创新的成本再度提高，使苹果有机会将自己在单个细分市场上的竞争优势扩展到若干细分市场，甚至融合形成新市场。
2、IPHONE&APP STORE组合
手机智能化是移动电话市场的发展趋势，也是苹果公司的机会。2007年1月，苹果公司首次公布IPHONE，正式涉足手机领域。苹果将IPHONE定位于：搭载了IPOD功能及网络浏览器的移动电话。2008年6苹果IPHONE 3G，软件上的革命使其成为业界标杆。苹果IPHONE的成功来源于多角度的差异化组合。
（1）产品差异化。以多点触摸屏取代传统手机键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置。苹果通过这一创新，不仅提供了一个软件平台，还附带了一个可变化的硬件平台。
（2）性能差异化。IPHONE的配置远远高于竞争对手。2007年NOKIA推出的智能机王N95的CPU频率为330MHz，同年推出的IPHONE达到620MHz。128MB的内存+专用图形芯片（一般不会在智能手机上出现）+4-8GB储存空间，使IPHONE成为一台超小型电脑。除此之外，内置不可更换电池300小时的待机时间（智能手机平均待机时间在200小时左右），6小时的连续通话时间等都是IPHONE在性能上的突破。
（3）UI（操作系统）差异化。IPHONE与对手们最大的差异性体现在操作系统上。智能手机操作系统有WINDOWS MOBILE（下称WM）、SYMBIAN和PALM，设计时均考虑了手机较低的CPU与内存条件，也都存在未解决的缺陷：WM过于复杂，SYMBIAN速度较慢，PALM不稳定。苹果在IPHONE上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系统MAC OS X，使这一高配置的智能手机拥有了MAC OS X的所有优点：运转迅速，界面华丽，操作简便。不同于其它智能手机系统精简后的办公功能，IPHONE有功能完整的EMAIL软件和SAFARI网络浏览器，这也使它在推出8个月就占据了超过70%的移动网络浏览器市场，美国智能手机市场超过20%的比重，大于诺基亚三星摩托罗拉的总和，仅次于RIM公司。
（4）渠道差异化。苹果将IPOD+在线商店的差异化组合模式复制在其IPHONE上。伴随着基于2.0版本系统的SDK（软件开发套件），苹果同时建设了在线软件销售渠道：APP STORE（以下简称AS）。AS是一个设计理念与ITUNES类似的在线平台：软件开发者可将由SDK制作通过苹果审核的软件在AS，无需缴纳任何维护费用。软件售出所得收益由苹果及开发者三七分成。这就解决了在此之前AS市场上存在的诸多问题。“IPHONE只能通过AS获得软件”的限制保护了苹果公司以及软件开发商的利益，方便快捷的购买模式与较低的软件价格（AS上软件均价5美元，并有超过20%的免费软件）也使消费者能够接受AS的垄断行为。截至2009年1月中旬，AS已经有超过15000款软件，总下载量超过20亿。
（5）服务差异化。2.0版本系统对MICROSOFT EXCHANGE功能的支持，使其成为功能强大的商务机：能无缝接入公司MICROSOFT EXCHANGE网络，即时更新日程表项目（PUSH CALENDER）、邮件（PUSH MAIL）、联系人（PUSH CONTACTS）；自动检索网络；远程数据清除；拥有CISCO安全维护等等。IPHONE的娱乐功能也随着SDK与AS得到升级，在得到EA、 SEGA、KONAMI等专业厂商的支持后，IPHONE颠覆了手机游戏功能的概念。工作娱乐功能兼备且都达到极致的IPHONE，成为无所不能的智能信息终端。
三、结论
从苹果在随身听与移动电话两个市场上的成功，我们可以得到以下启示：第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时也带来了产品和产业的融合。我们很难将随身听定义为家电产品，也很难将移动电话定位于通讯产品。在这些产品身上，融合了家电、通讯、计算机、娱乐等行业的先进技术。而苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹果品牌的一个有机成份，推动并保护苹果的创新和竞争。苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。
【参考文献】
[1] 王玉、王琴：企业战略――谋取长期竞争优势[M].复旦大学出版社，2005.
[2] 迈克尔 波特：竞争战略[M].华夏出版社，1997.
[3] http：//省略[EB/OL].
关键词：商业银行 授信 信用评级 银行风险
一、研究思路
现阶段，随着我国金融行业政策的进一步开放，国内多种形式的商业银行、合作银行、地方银行的出现和银行据点的日益增加，致使银行间的竞争日趋增强，银行授信业务的科学评估日趋严峻，已经成为银行界共同关注的热点问题。在此背景下，本文参考国内外信用评级、评价指标体系建立的理论和方法，根据商业银行授信的特点，完成基于地域差异与行业差异的M银行企业动态授信评估模型的构建，为指导银行界更好的判断企业授信的影响因素，制定更安全的企业授信额度的限额提供参考。
二、商业银行客户动态授信评估模型构建
在商业银行的授信管理中，如何评估借款人的信用实况，借以提高放款品质，是授信业务中最重要的一环，对于借客户信用评估不当，不但影响银行债权的确保，也将损及银行的收益性与流动性，甚至造成营运上的问题。因此为确保银行债权，目前银行业者主要系依据借款客户信用、借款用途、偿还来源、债权保障以及借款客户展望等非财务比率要素加以研究分析、综合评估、权衡轻重，决定授信决策，而忽视了地区差异和行业差异的影响。本文根据商业银行当前中小企业授信操作实践，导入地域范围与产业分类两项调节变项，根据各区域或行业的宏观环境的发展与变化，设置一定的动态变化指数，最终形成基于地域差异与行业差异的商业银行企业动态授信评估模型。最后借助该模型，完成M银行多项授信业务的管理工作，为该授信模式的应用实践提供参考。
图1 商业银行企业动态授信评估模型
借助以上模型，借助AHP方法调查分析获知指标体系的权重指数，可以计算出银行客户授信等级的评价结果，为指导银行授信工作提供参考。
三、商业银行客户授信等级评估指标体系的指标筛选
参考图1，商业银行信用评级指标按偿债能力、获利能力、经营管理水平、履约情况及发展能力和潜力共五个方面设置。根据评级对象所属行业的差异及其资金运用和从事经营活动的特点，按上述五个方面有针对性地分别设置若干量化或非量化指标，由此构成一个完整的评级指标体系。商业银行客户授信等级评估指标筛选如表1：
四、M银行客户授信等级设置应用
在以上客户授信体系的应用过程中，M商业银行参照国际惯例，根据授信对象的综合分析，将授信对象的信用等级划分为AAA、AA、A、BBB、BB、B、CCC、CC、C和D级共10个等级。在授信过程中，融入地区差异和行业差异两项自变量因素，完成客户授信等级的综合分析。授信对象的信用等级和信用度关系见表2：
（1）评级对象。凡正在使用或申请使用M银行授信的客户，如已有至少两个会计年度经营期财务报表，均应按规定进行信用等级评定。
（2）客户信用评级管理。针对客户经营中可能出现的重大不利变动情况，银行必须对客户进行动态跟踪。如发生重大变动因素，须酌情调整有关评级对象的信用等级。
参考文献：
[1]纪志宏.基于商业银行的存贷比地区差异研究[J].金融研究，2013；5
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关键词:手机银行；差异化；竞争优势
JEL分类号:G21 中图分类号:F832 文献标识码:A 文章编号:1006-1428(2011)10-0117-03
一、引言
“手机银行”又称“移动银行”，是利用移动电话办理银行相关业务的简称，手机银行通过移动通信网络将客户手机连接至银行，利用手机界面直接完成各种金融理财业务(邓华锋,2007)。在如今的电子商务时代，手机银行已经成为现代商业银行新的战略性业务、利润增长点以及核心竞争力的重要标志，同时也是提高银行的整体竞争力不可或缺的关键性业务(成浩，2010)。所以，如何突破业务现有发展瓶颈，发挥手机银行业务的差异化优势，增强客户的认知度和使用率成为手机银行业务应用中各方关注的焦点。
二、差异化理论概述
差异化战略最先由美国著名的企业战略学家迈克尔・波特于1980年提出。企业通过自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的不同需求相吻合，其实质是追求垄断性要素的一种方式(李明玉，2007)。实现差异化可以有多种方式，比如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等。差异化发展战略在银行业运用十分普遍。面对国内大银行和外资银行日益激烈的竞争，国内银行只要找准定位，突出特色，走差异化发展战略，完全可以获得自身的发展空间。
差异化主要有以下三个要点(刘娜欣，2008):
(1)实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被客户接受和欣赏。
(2)差异化企业也不能忽视其成本地位，在不影响差异化实施的情况下，企业应该尽可能降低成本；在差异化领域。产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。
(3)可以实现差异化的领域有:产品、渠道、销售、市场、服务、形象等等。
三、手机银行的差异化发展策略分析
2009年，三大运营商获得了3G牌照，随后纷纷投入巨资用于3G的网络建设和品牌推广。与此同时，3G用户数呈现了飞速的增长。从3G发展的进程看，当前3G用户正呈现加速发展的趋势，用户数平均每5个月就翻一番。据预测，到2013年，我国3G用户数将超过1亿；2015年，移动用户中的3G用户渗透率将达50％，约3.5亿用户(数据来自艾瑞咨询)。3G网速相比2G有了两个数量级的提升，这大大降低了用户登录手机银行进行交易过程中网络中断的可能性。实现了真正的实时交易。在3G环境下，手机银行用户界面的交互性更好，用户体验更好。可以预计，随着3G的普及，手机银行业务的市场空间将会越来越广阔。
随着手机用户的飞速增长，越来越多的商业银行将该业务作为战略性的业务加以培育，投入大量宣传推广的力度，并出台减免转账汇款手续费的优惠政策，力图跑马圈地，扩大手机银行的客户群体。然而，纵观各家商业银行的手机银行发展策略，同质化倾向比较严重，在宣传中都强调“方便、安全、快捷和实惠”的特点。各商业银行的手机银行提供的功能类似，都包括查询、缴费、转账、汇款、挂失等功能。在价格上，一般都推出一定的优惠幅度和免费期限(见表1)。
手机银行的同质化竞争.对商业银行拓展该项业务十分不利。手机银行的发展策略，应该结合商业银行自身资源优势和总体战略来制定，实现差异化发展。在激烈的市场竞争中，也有一些银行根据自身的资源特点和总体发展战略，采取了一些差异化的竞争手段，归纳起来，我们认为以下五个方面值得借鉴。
l、差异化一:客户定位差异化。
没有哪家银行能够面向所有的客户群体提供服务，每家银行都有自身定位的客户群体。例如，招商银行向零售银行转型较早，积累了一大批优质的中高端个人客户。户均余额超过3000万元的私人银行客户就超过了1万名，这成为招行独特的资源优势。招行针对客户群中中高端客户比例较高的特点，推出i。Phone版手机银行.用户无须开通和注销.只要手机可以上网，通过苹果应用程序商店免费下载程序，根据不同的登录方式输入相应的账号密码，即可使用。招商银行在iPhone版手机银行终端上整合了一卡通、信用卡和一网通，使手机终端真正成为用户随身可携带的POS机和ATM机。针对高端用户有着较高的实时理财需求，招行iPhone版手机银行提供了基金(基金交易、基金查询、基金账号管理、理财专户)、证券(证券行情、银证转账)、受托理财、外汇管理(购汇、结汇)等功能。在高端客户中，使用iPhone手机的比例要远高于其他客户群。招商银行的iPhone版手机银行为这部分客户群体提供了更好的使用体验。
2、差异化二:业务拓展渠道的差异化。
根据3G门户的《2010年手机银行用户调研报告》显示，工商银行和建设银行手机银行用户市场份额要远高于其他银行，分别达38.3％和37.8％。与此形成对照的是，中型股份制商业银行招商、兴业、浦发、中信四家银行手机银行的用户市场份额分别为7_3％、5.4％、5.3％、5％，显著低于工行、建行这两家大型国有商业银行(如图1所示)。这两家国有商业银行利用实体网点多的巨大优势，在拓展手机银行业务中使用渠道交叉推介的方法，在用户银行卡开户时即推荐使用该行的手机银行业务。国有大型商业银行还承担着为社会提供普惠金融服务的责任。针对贡献度较低的客户、利润低甚至零利润的客户，通过实体柜面的服务方式，成本非常高，收益率可能是负数。工行和建行通过实体渠道和手机银行渠道的融合发展的方式，既通过实体渠道网点的优势快速拓展了手机银行的客户群，又通过手机银行，直接向广大的客户群提供金融服务，大大降低了实体渠道服务客户的压力。
3、差异化三:产业链合作模式的差异化。
目前，国有大型商业银行在手机银行的客户规模上大大领先。事实证明，国有大型商业银行可以依靠原有客户规模的优势，通过实体网点的业务推介，实现手机银行客户数在短时间内迅速领先。这种商业银行为主导的手机银行业务发展模式，非常不利于网点资源原就稀缺的中小商业银行。2010年3月.中国移动入股浦发银行。双方实现了在股权投资基础上的战略合作。浦发银行在手机银行的发展上，有了借势实力雄厚、渠道体系发达的中移动的良好机会。浦发银行有着其他银行没有的手机银行差异化发展模式的
选择。首先，双方的合作能够提供既包括远程支付也包括近程支付的手机全金融服务，这是其他银行不具备的优势。由于运营商掌握了手机终端，近距离支付商业模式一般都是由运营商主导的。中移动有庞大的手机支付客户群体，由于政策限制，在大额支付方面缺乏支付清算资质，因而这部分业务不能涉足。其次，中移动渠道体系发达，包括客户经理、营业厅、电子营业厅和社会代办网点四大类渠道。浦发银行可借助中移动的渠道向客户进行业务交叉推荐。这可以大大弥补自身实体网点的短板。
4差异化四:以品牌为先导的差异化。
在竞争激烈的手机银行市场上.如何在用户心中树立差异化的品牌形象至关重要。交通银行确立了以“品牌驱动手机银行发展”的策略，通过电视、平面媒体、户外广告、楼宇广告、网络广告、手机短信等宣传方式开展立体的品牌推广攻势，不断向用户强化“e动交行”的品牌。同时，交行还创新一些特色服务，丰富品牌的内涵。交行手机银行的用户可以通过苹果公司的在线商店(APP Store)直接下载并使用ipad版手机银行。通过这一应用程序，用户不仅可以使用银行基本的查询、转账等金融服务，而且能够通过ipad特有的清晰大屏幕和出色的页面操控，更好地享受基金、黄金以及其他复杂的理财产品服务。交通银行手机银行完成了对所有大类移动设备的完全覆盖，使交行的金融服务真正做到了“随时随地”。
5、差异化五:企业手机银行差异化。
大多数商业银行的手机银行仍将个人客户当做主要的服务对象(申凤云，2009)。然而手机银行随时.随地的便利性特点和成本低的优势，对移动商务运营的企业和微小民营企业来说极具吸引力。招商银行和一些城商行率先注意到这一客户群的需求。招商银行企业手机银行的定位是为移动商务运营的企业提供支持。企业对实时管理和移动办公的需求呈现日益增长的态势，移动信息化与企业办公、销售、物流等活动相结合，是助推企业利润增长的全新模式。移动金融作为实现移动商务运营的关键环节，发挥至关重要的作用。招商银行首家推出企业手机银行产品，面向企业移动商务运营提供移动化金融服务，全面迎合这类企业移动化办公的需求。一些城商行企业手机银行的定位是帮助民营微小企业的法人提高资金收付方面的控制能力。民营微小企业由于信息化程度有限，企业内控制度不健全，往往大笔资金的支付必须有企业法人在场的情况下，出纳才能够向客户支付。当企业主出差时间较长，支付环节受阻，往往会使企业失去商机。因此，某些城商行面向这一类的客户开发手机银行应用，采用了“核心账户――出纳账户”的解决办法。核心账户由企业主控制，日常资金流动由会计人员管理，经由出纳账户进出。有大笔支付时，即使企业主在出差，也可以即时将资金从核心账户划转到出纳账户，再由会计人员向客户支付。
参考文献:
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[5]艾瑞咨询:省略
假设财务会计与税法的目的不同，税法旨在实现政策目标———增加收入，相反财务会计的目的是向外界提供企业业绩的相关信息。因此，税务机关所需的信息不同于市场参与者所需的信息。如财务会计要求前瞻性地估计未来潜在的损失并计提坏账准备、确认资产减值等，而税法则不允许扣除这些尚未发生的损失。因为应纳税所得额是在会计利润上予以调整得出的，所以会税差异可能会提供更多关于企业盈余持续性的有用信息（Joosetal.，2000；Mills&Newberry，2001；Manzon&Plesko，2002；Hanlon，2005）。商业银行与一般企业都存在追逐利润、拓宽融资途径等目标。商业银行在金融系统中处于核心地位，其首要目标是利润最大化，吸引更多的投资者和储户，所以必须显示良好的业绩成果。而金融系统作为国家经济的平衡杠杆，必须接受严格监督。根据委托-理论，相对于作为委托人的外部投资者，管理层对企业的实际经营业绩拥有更充分的信息，这种信息不对称可能导致管理层的机会主义行为。为了维护自身利益，投资者有动机对信息进行甄别。对于特殊的金融行业，为了考虑正向和负向的会税差异对盈余持续性的不同影响，本文以我国上市商业银行为研究对象，借鉴Hanlon（2005）的分类方法，将会税差异进行四分位升序排序，将样本分为三组即具有大额正向会税差异的银行、具有大额负向会税差异的银行和具有小额会税差异的银行。关于大额会税差异，尽管投资者难以识别大额会税差异中盈余管理引致的差异和制度性差异所占的比重，但投资者会根据会计利润与应纳税所得额背离的程度和方向进行理性分析。大额正向的会税差异是指企业会计利润远大于应纳税所得额，蕴含了企业可能夸大利润的信息，向投资者传递了企业可能采取激进会计政策的信息，预期未来企业盈余很可能下滑。大额负向的会税差异则是指企业会计利润远小于应纳税所得额，蕴含了企业可能低估利润的信息，向投资者透露了企业可能采用了稳健的会计政策（如加速折旧，计提较多减值准备）。鉴于低估的利润很可能在未来期间因为反转（如折旧已全额计提无法再提，流动资产减值转回）而增加，投资者将对盈余的持续性赋予更高的权重。基于以上分析，提出假设1。H1：大额会税差异为正的银行的盈余持续性低于大额会税差异为负的银行。Mills&Newberry（2001）发现会税差异与粉饰财务报告的动机（比如平滑利润或度过财务危机等）呈正相关关系。在自身经营状况不佳的情况下，商业银行通常会出于平滑利润的动机而进行盈余管理。同时作为资金运动的重要环节，商业银行又要接受层层监管，为了顺利通过监管，也存在盈余管理动机。在盈余管理观下，盈余质量用盈余生成过程中的盈余管理程度来度量，盈余管理程度越高，盈余质量越低，反之则盈余质量高。一般而言，大额会税差异体现了更大的盈余管理程度，预示着较低的盈余质量。商业银行通常对贷款中的不良贷款余额以及贷款损失准备金进行盈余管理，向外界展现出良好的发展前景。一方面，如果通过盈余管理造成了大额正向的会税差异，这会增加所得税税收成本，本期被夸大的盈余未来期间很可能下滑。另一方面，银行可能为了降低所得税税负等原因通过盈余管理刻意低估自身利润，但这可能会失去资本市场投资者的投资，进而降低盈余在未来期间的持续性。总之，不管大额会税差异是正向还是负向的，都可能降低当期盈余在未来的持续性。H2：大额会税差异银行的盈余持续性低于小额会税差异银行的盈余持续性。
二、研究设计
（一）变量的定义
会税差异是指会计利润与应纳税所得额之间的差异。按照差异能否在未来期间转回，会税差异又分为永久性差异和暂时性差异：前者是由会计准则与企业所得税法对同一个经济业务的处理口径规定不同导致的，该差异不会在未来期间转回；后者是指会计准则与企业所得税法对同一经济业务的处理时间规定不同导致的，该差异在未来期间会转回。即随着时间的推移，永久性差异一直存在，而暂时性差异将消失。目前，常用的会税差异计量方法主要有以下三种：基于纳税申报数据、基于财务报告数据、兼用财务报告和纳税申报数据。基于财务报告数据的估计方法是当前衡量会税差异的主流方法，其中包括了永久性差异和暂时性差异。暂时性差异为资产负债的账面价值和计税基础之间的差异。相比于税法规定，企业会计准则有更多的可操纵性，暂时性会税差异揭示了一些关于非税收会计应计项目的可操纵性。学者认为，暂时性会税差异反映了实质性的盈余管理行为（Joosetal.，2000；Phillipsetal.，2003；Hanlon，2005），而永久性会税差异则是由税收筹划行为及会计准则和税法规则之间的差异造成的（Franketal.，2009），难以准确反映盈余质量。因此本文侧重暂时性会税差异。与Phillipsetal.（2003），Hanlon（2005），Huang&Wang（2013）一样，本文用递延所得税费用除以法定税率来计量暂时性会税差异，即暂时性会税差异=（当期递延所得税负债－当期递延所得税资产）／所得税率。暂时性会税差异还可以从方向和额度两个层面来细化研究。在方向层面，如果一个银行当期会计利润大于应纳税所得额时，本文称该银行当期的暂时性会税差异是正的，反之则反。在额度层面，本文将银行暂时性会税差异按照当期期末总资产标准化后，通过四分位升序排序后，分为大额和小额两类。其中，处于最高四分位的被称为大额正向的会税差异，处于最低四分位的被称为大额负向的会税差异，其他被称为具有小额会税差异，表示会计利润与应纳税所得额的差异较小，属于正常的差异水平。
（二）模型的设定
为了验证假设，用四分位升序排序法将标准化后的暂时性会税差异进行四分位升序排序，分为三组子样本：第一组样本是处在最低四分位的所有银行，为具有大额负向暂时性会税差异的上市商业银行，表示为LNBTDt；第二组样本是处于最高四分位的上市商业银行，为具有大额正向暂时性会税差异的上市商业银行，表示为LPBTDt；第三组样本包括其他银行，为小额暂时性会税差异的上市商业银行，表示为SMBTDt。将第三组样本作为对照组，比较三组样本两两之间的盈余持续性。
（三）样本选择和数据来源
本文的研究样本包括2007—2012年我国16家上市商业银行，剔除了缺失值和异常值后，有效样本容量为88。本文的数据主要来源于深圳国泰安公司的CSMAR数据库，部分数据通过手工从相关网站获取。
三、实证结果及分析
（一）描述性统计
列示了所有变量的总体统计指标，可以发现t+1期会计利润的均值、标准差、中位数、最大值、最小值、25%位数和75%位数均高于t期，说明在2007—2012年期间，我国上市商业银行的整体收益呈上升趋势。
（二）多变量回归分析
为了消除异方差的影响。盈余持续性方程的回归模型拟合度较高，R方为0.556。回归结果显示了SPTBIt+1与SPTBIt之间具有显著正相关关系，根据变量统计以及回归结果显示，在样本期间，我国上市商业银行当期会计利润与后一期会计利润呈正相关关系，但二者的均值相差无几，可知商业银行的会计利润遵循均值回转模式（MeanRevertingMode）l，同之前的研究结果一致（Sloan，1996；Xie，2001；Hanlon，2005；林翔，2005）。均值回转是指当一种现象大幅度偏离其历史平均水平时，后期的发展会趋近于历史平均水平。商业银行会计利润遵循均值回转模式，暗示着银行业的会计利润终将向同一利润水平趋近。因为在竞争环境下，当银行行业中某一企业的会计利润大幅度高于行业均值时，如果会计利润是通过盈余操纵而来的，那么后一期的会计利润很可能下滑；如果会计利润是真实的，银行可能为了降低所得税税负等原因通过盈余管理手段平滑利润，进而降低会计利润在后一期间的持续性。反之，当银行行业中某一企业的会计利润大幅度低于行业均值时，在竞争的环境下，为了吸引到更多的投资，企业可能通过盈余管理等手段使未来的会计利润有所提高。会税差异对盈余持续性影响的回归模型拟合优度R方值为0.661。其中，δ3=1.022，δ4=-0.580，δ5=-0.646，δ4>δ5，且均在0.05水平上显著，表明具有大额负向暂时性会税差异的商业银行的盈余持续性高于大额正向暂时性会税差异的盈余持续性。值得注意的是，δ4<0，δ5<0，表明具有大额负向暂时性会税差异的商业银行和具有大额正向暂时性会税差异的商业银行，其盈余的持续性显著低于具有小额暂时性会税差异的商业银行，即具有大额暂时性会税差异的上市商业银行的盈余持续性低于具有小额暂时性会税差异的上市商业银行的盈余持续性。但是，控制变量SIZEt的符号与预期相反，可能的原因是商业银行规模越大，管理成本越高，盈余持续性越低。
四、稳健性检验
当前度量会税差异的主流方法是利用财务报告数据，用当期所得税费用估计应纳税所得额，从而计算会税差异。目前国内有关会税差异的研究中都将永久性差异和暂时性差异作为整体来估计会税差异，鲜有单独通过暂时性会税差异来研究会税差异。为了文章结论的可靠性，本文用主流方法进行稳健性检验，即用永久性会税差异和暂时性会税差异之和估计会税差异，具体的度量方法是：会税差异=会计利润-所得税费用/所得税税率+（当期递延所得税负债-当期递延所得税资产）/所得税税率。回归模型不变，进行回归检验。经检验后，结果与前文结论没有实质性差异，表明本文结论可靠性较好。
五、结论
[关键词] 竞争战略 资金需求 比较
著名的战略管理大师迈克尔・波特提出了三种基本的竞争战略，即成本领先战略，差异化战略和集中战略，从而构筑了战略管理的理论框架，成为很多企业制定战略的理论依据。在企业战略分析和战略制定的过程中，实施每种竞争战略所需的投资大小是一个必须考虑的因素，因为每种竞争战略的实施都需要进行投资，并且每种基本竞争战略的资金需求大小也各不相同。
企业实施战略是在进行一般化经营的基础上实施某种竞争战略，所谓一般化经营是指企业不实施任何战略只维持简单再生产的经营模式，因此如果企业要实施某种战略，就需要在一般化经营的基础上进行投资，从而形成自己的经营特色。
一、企业一般化经营的资金需求
假设企业不采取三种竞争战略中的任何战略，只是进行一般化经营，其对资金的需求主要用于：
1.厂房的投资
2.购买一般生产设备的投资
3.寻找供货商和销售商的投资
4.对员工进行简单培训的投资
如果用D0表示企业进行一般化经营对资金的需求；H0表示对厂房的投资；F0表示购买一般生产设备的投资；C0表示对寻找供货商和销售商的投资；P0表示对员工进行简单培训的投资。那么其资金需求可以表示为：
D0=H0+F0+C0+P0等式成立
二、三种基本竞争战略的资金需求
1.成本领先战略的资金需求
成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。
成本优势的来源因产业结构不同而异，可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇，对价值链改造和重构，进行技术创新等。
因此成本领先战略对资金的需求主要用于:
(1)规模的扩大
(2)市场占有率的提高
(3)先进机器设备的采购
(4)厂房等固定资产的建设
(5)为保持成本领先地位而进行的技术研发
(6)为了维护与供应商和销售商之间的关系也需要花费资金进行维护
(7)对实施成本领先战略员工所需技能的培训
因此假设用D1表示成本领先战略对资金的需求；S表示用于生产规模扩大而必须投入的资金；M表示用于开拓广阔市场而必须投入的资金；F1表示用于采购先进的机器设备而必须投入的资金；H1表示用于厂房的扩建而必须投入的资金；R1表示对旨在保持成本优势的科技研发投入的资金;C1表示维护销售渠道和维持供应商和销售商的关系而必须投入的资金。那么有：
D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1等式成立
其中F1=F0+F1；H1=H0+H1；C1=C0+C1；P1=P0+P1
F1―表示由于实施成本领先战略而对先进机器设备进行的附加投资；
H1―表示由于实施成本领先战略规模扩大而必须对厂房扩建而进行的附加投资；
C1―表示由于实施成本领先战略而必须对维护供货商和销售商的关系而进行的附加投资；
P1―表示由于实施成本领先战略而对员工所需技能的培训投资
2.差异化战略的资金需求
差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。这种产品或服务的独特性可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
实现差异化战略的途径很多，企业通过专利技术，生产出在性能和质量上优于现有同类企业的产品。通过市场宣传加强广告推销力度，使用户对本企业的产品产生与众不同的印象，其表现形式为物的功能上的差异，服务内容上的差异、市场管理方式上的差异等。
差异化竞争战略可以分为集中的差异化竞争战略和广泛的差异化竞争战略。前者只是在一点或几点上提供差异化的产品和服务，因此所需要的企业实力往往比后者低的多。
对于实施广泛的差异化战略的企业对资金的需求主要用于：
(1)对于企业实行差异化战略所需要的先进机器设备的投资
(2)对于企业进行差异化研发的投资
(3)对于建立完善的分销渠道的投资
(4)对于实施差异化战略所需要的员工技能培训的投资
因此，如果用D21表示企业实施差异化战略对资金的需求；F2表示对差异化所需要的先进机器设备的资金需求；R2表示对差异化的科技研发的资金需求；C2表示建立完善的分销渠道和维持与供货商、销售商的关系的资金需求；P表示差异化所需员工技能培训的资金需求。那么有：
D21=F2+R+C2+P2等式成立
其中F2=F0+F2；C2=C0+C2；P2=P0+P2
F2表示企业由于实施差异化战略而对购买先进机器设备进行的附加投资；
C2表示由于实施差异化战略而对维护供货商和销售商的关系进行的附加投资；
P2表示由于实施差异化战略而对员工特殊技能进行培训的投资
另外，如果企业实施集中的差异化战略，由于其差异化实施的范围要小于广泛的差异化战略，因此其对资金的需求量D22要小于D21。
3.集中战略的资金需求
集中战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。集中化战略常通过选择某些难以发挥规模经济效益或经验曲线效应的产品，阻止成本领先者的侵蚀。通过实施集中战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。在此范围内其他竞争者不易与其竞争，所以市场占有率比较稳定。通过目标细分市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，可以更好地了解市场和顾客，能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务，以获得目标市场的竞争优势。
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化和差别集中化等。
如果企业在一个狭窄的市场上实施单纯集中战略，其对资金的需求项目与企业不实施任何竞争战略，只进行一般化经营的项目相同，由于其市场狭小，规模小，故可用小写字母表示。那么有：
d=h+f+c+p等式成立,其中各字母表示的意义与企业一般化经营所需资金项目相同。
如果企业在一个狭窄的细分市场上实施成本集中战略，其对资金的需求用小写字母表示为：
d1＝s+m+f1+h1＋r＋c1+p1等式成立,其中各字母代表的意义与企业成本领先战略各项资金需求所代表的意义相同，这里只是用小写字母表示而已。
同样如果企业在一个狭窄的目标市场上实施差别化战略，其对资金的需求用小写字母表示为：
d21=f2+r+c2+p2等式成立,其中各字母表示的意义与企业实施差异化战略各项资金需求所代表的意义相同。
三、三种基本竞争战略对资金需求的比较
成本领先战略的资金需求表达式为：
D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1
=S+M+F0+F1+H0+H1+R+C0+C1+P0+P1；
广泛差异化战略的资金需求表达式为：
D21=F2+R+C2+P2
= F0+F2+R+ C0+C2+ P0+P2
D1－D21= S+M+F0+F1+H0+H1+R1+C0+C1+P0+P1－（F0+F2+R2+ C0+C2+ P0+P2）
=S+M+（F1－F2）+H1+（R1－R2）+（C1－C2）+（P1－P2）
对于规模大小相同或同一个企业来说，由于实施成本领先战略和差异化战略所需要的对先进设备的附加投资，进行研发的附加投资，维护供货商和销售商关系销售渠道的附加投资，对员工所需技能的附加投资等各项所需金额大致相同，因此实施成本领先战略和实施广泛差异化战略的所需资金的差额可表示为：
D1－D21=S+M >0
所以，对于同一个企业或规模大小相同的两个企业来说，实施成本领先战略所需的资金要大于实施广泛差异化战略所需要的资金，当然也就大于实施集中差异化战略所需要的资金。
由于集中战略是在狭小的细分市场上实施成本领先战略或差异化战略。因此其资金需求量要比成本领先战略和差异化战略都要小。
故对于同一个企业或规模大小差不多的企业实施三种基本竞争战略按对资金需求量从大到小顺序排列依次为：成本领先战略，差异化战略，集中战略。成本领先战略资金需求量最大，差异化战略次之，集中战略最小。
四、结论及建议
实施每种竞争战略所需的资金投入是不同的，因此对于资金条件不同的企业，应该结合自身的资金因素选择合适自己的竞争战略：
对于资金充足型的企业，由于它具备实施各种战略所需资金，其受资金制约的作用不显著，因此资金充足的企业主要把宏观经济因素和产业竞争状况作为其做出战略选择的主要依据。其具体做法是根据宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况做出是选择成本领先，还是选择差异化或者集中战略。
对于资金一般的企业，由于成本领先战略所需的资金巨大和自身资金有限，因此，成本领先战略就被排除在外，对于其来说，可供选择的只有差异化战略和集中战略。至于具体选择那个战略，要结合其他因素做出具体选择，其他因素包括宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况等。
对于资金缺乏型企业，由于其资金不能维持其在整个产业市场范围内展开有效竞争，因此集中战略是其唯一的战略选择。其具体做法是根据宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况以及细分目标市场的特点做出是实施成本集中战略还是实施差异集中战略的选择。
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