发布时间：2023-09-01 16:48:34
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的金融行业知识管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：知识管理；隐性知识；SECI模型；企业
0绪论
随着信息知识社会的快速发展，知识管理作为一种新的管理形式也越来越被人们所关注，知识也已取代了传统的生产要素成为了知识经济中战略性资源, 21世纪，是知识经济蓬勃发展的一个时代，知识管理作为一种新的、有效的管理模式，可以帮助企业全面、综合的管理知识资源，利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。而通过SECI模型，可以实现显性知识与隐性知识互相作用，互相转化，从而实现知识创造。
1知识管理概述
企业中的知识可以分为显性知识（explicit knowledge）和隐性知识(tacit knowledge)两大类。显性知识是能用语言描述的一部分知识，它容易被编码传递。但企业更多的是非结构化的、复杂的、难以描述的隐性知识，既难以编码和传递的知识。显性知识和隐性知识是通讯领域概念上的界定，从认识论的角度看，二者可以相互转化。显性知识可以内化成隐性知识，隐性知识也可以外化成显性知识。
企业知识是伴随着物流、资金流、事务流、信息流产生和形成的一切与生产经营活动相关的知识。企业在进行日常事务的管理中，应该重视知识的积累。企业要提高自己的核心竞争力，就必须依靠知识的力量。在激烈的市场竞争中，一个企业的自主创新能力越强，就能不断发展壮大，战胜竞争对手。因此，怎样在企业中有效实施知识管理，增强知识的创新成为了目前各个企业都十分关注的一个问题。
知识管理（Knowledge Management，KM）：为企业管理提供一个新的途径，可以有效实现显性知识和隐性知识的相互转化。知识管理运用的是智慧的力量，提高企业的创新能力，增强企业的核心竞争力。
2 SECI模型分析
SECI模型分为四个形式：社会化模式（Socialization）:它指的是隐性知识向隐性知识的转化；表象性模式（Externalization）：它指的是隐性知识向显性知识的转化；结合化模式（Combination）：它指的是指显性知识向显性知识转化；内在化模式（Internalization）：它指的是指显性知识向隐性知识转化。其中的每一个知识转化的过程都是一个自我的超越，团队的超越，组织的自我超越。
第一、社会化（Socialization）：从隐性知识到隐性知识；藉由分享，将由某一人的隐性知识转化到另一人的隐性知识的过程。第二、外化（ Externalization）：从隐性知识到显性知识；某一人的内隐知识透过引喻、模拟、观摩、假设或模式将之外显出来，并传达给他人，而成为另一人的外显知识。第三、结合化（Combination）：从显性知识到显性知识；将不同类型的外显知识系统化地合并而形成知识。第四、内化（Internalization）：从显性知识到隐性知识；某一人的外显知识，以语言、故事或将制作成文件手册，转换成另一人的隐性知识。知识的转化如图2-1所示。
图2-1 知识转化
SECI模型是一个整体，它分为四个不同的知识转化过程。其中的每一个知识转化模型都是非常重要的。在不断的促进知识转化过程中,使组织中的知识循环转换,螺旋提高,不断创新出新的知识,实现提高组织的持久竞争力终极目标。
3 企业知识管理的特征
企业知识管理特征可以从两方面来看。一方面是以软件行业、咨询行业、金融行业等为代表的典型服务业企业知识管理，另一方面是以信息技术装备、机电、化工、材料、纺织行业等制造企业的知识管理。不同类型企业的企业知识管理差异很大。
制造企业与服务业企业存在很大差别，这些差别主要表现在产品生产、企业核心资产构成、企业间外部合作模式和客户类型等方面。在企业，知识的构成不但包含关键的信息处理，同时还有获取信号和进一步将无序信号转化为有序信号的关键过程，而这一有序化的过程也是构成企业竞争力的重要环节。知识的构成与企业的设备类型及其作为生产资本的质量具有密切联系。与此相反，服务业企业， 特别是IT行业企业在数据--信息--知识的转化过程中，由于数据获取相对容易，因此信息仅仅被看作是生产过程的原材料。
4 SECI模型在企业中的应用
进入21世纪，知识经济的理论研究十分火热。知识对于生产要素的作用和影响都空前提高，作为21世纪的新的管理模式，知识管理对于现代企业来说影响巨大，传统的企业体制发生了翻天覆地的变化，企业的文化、领导风格、组织结构等都在知识管理的影响下发生了改变。。
从微观层面分析，如何将知识管理的SECI模型应用到企业，企业其本身就是以组织形式存在，在组织中进行知识管理需要成功把握住其精髓所在。企业的知识管理要根据其自身的核心竞争力，来准确划分出显性知识的边界，以实施有效的知识管理。由于隐性知识的主要作用在于挖掘企业的未来竞争潜力，因此，企业要运用合理的方式来对知识的创新进行管理，以此来提高自身潜在的竞争力。SECI模型实际上就是隐性知识与显性知识相互作用、相互转化的一个螺旋上升的过程。
从宏观层面分，在知识管理领域引入"外部引入、传播共享和解释内化"三个阶段。SECI模型的一个最大缺陷就在于其是"自我"超越的。事实上组织隐性知识的获取并不仅仅是组织成员相互"潜移默化"的结果，其来源还应当包括组织外部--客户、联盟企业、流程伙伴等等。因此，企业知识管理不应只局限于内部，企业知识创造的过程除野中提出的潜移默化（S）、外部明示（E）、汇总组合（C）和内部升华（I）之外，还应当包括外部引入（Introduction）、传播共享（Dissemination）、解释内化（Explanation）三个阶段，这就是知识创造的IDE-SECI模型。所以企业知识管理需要准确了解当前社会大环境，能够准确把握住企业发展的方向，了解行业动态。21世纪是信息化高速发展的时代，信息化也越来越多的应用于各行各业中，因此，企业的信息化发展也是企业知识管理的一个十分重要的前提。
总而言之，企业进行知识管理首先要立足自身，结合企业的特点，通过ERP以及信息化等的实现为基础，加强知识的学习与共享，从而实现产品的创新及知识的创新，最终将知识管理成功应用于企业管理中！
5 结论
面对着越来越激烈的市场竞争，企业需要结合自身战略特征，引入适合自己的知识管理的概念，加强企业的知识底蕴，通过科学的管理方法，结合自身情况，最终得出企业进行知识管理就是将隐性知识通过收集，整合，传播共享，最后升华成为企业自身所需要的知识，并结合自身具体情况，以此来对企业进行知识管理。
参考文献：
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[4]蒋翠清,杨善林,梁昌勇.开放的组织知识转移-创造-应用模型研究[J].科学学与科学技术管理,2006(2).
关键词：知识管理能力；企业绩效；知识型企业
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）02009802
1引言
高新技术产品生命周期的不断缩短，不仅强调企业创新的重要性，而且预示着知识在经济活动中扮演角色的重要性。企业在生产经营中不仅要投入大量的有形资产，而且需要帮助企业科研团队形成专利，将其融入到自己的产品和服务中。特别是知识型企业，强化运营管理能力，获取竞争优势是其面临的主要课题。近年来，知识型企业对知识管理的关注程度提升，同时学术界对于知识管理能力的深入研究，致使知识型企业知识管理能力的提升。然而，在与知识型企业访谈过程中，我们发现高层管理者对于如何评价员工知识管理能力，以及采用何种手段有针对性的提高员工知识管理能力仍然存在疑问。因此，本文在已有的理论研究基础上，采用实证分析方法，探讨在知识型企业中员工知识管理能力与企业绩效的关系，以期提供给企业管理者的知识管理能力提高策略。
2理论分析与研究假设
知识管理能力是指组织创造、整合、转移并应用知识资源的能力，是将知识与其他资源和能力综合的过程中所表现出来的能力。企业知识管理能力主要以四个过程管理构成：知识获取、知识整合、知识转化和知识创新。企业中这四个环节是相互联系的。企业绩效是企业实现市场、运营、成长和财务目标的程度，是企业竞争优势、核心能力、创新能力的外在表现形式。企业绩效的衡量指标并不是单一的，一般包括财务绩效和非财务绩效。在知识型企业中，由于其产品具有特殊性，重点衡量其财务绩效不恰当，因此本文以非财务指标为主，并将财务指标以主观判断方式进行评定。
企业通过知识管理的四个环节形成有效的知识管理活动，然后将新知识应用到企业的最终产品和服务中，提高企业的市场份额，以实现规模效应，最大化的降低生产及管理成本。知识管理的实施使得企业员工知道谁拥有什么知识，方便他们信息的交流，从而提高企业绩效。知识型企业可以更准确地评估潜在机会的价值，并有能力从这些机会中提取价值。知识管理影响企业绩效，管理者是有限理性的，面对环境的复杂性和不确定性，需要利用组织生产的信息和创造的知识来协调组织活动。
根据上述讨论，本文提出如下假设：
H：员工管理能力与企业绩效有显著的正相关关系。
通过对已有的研究进行梳理，本文构建以下概念模型及假设关系。
3研究设计
3.1研究样本
本文采用滚雪球方式，以成都市企业为中心，对处于成都市内的企业采用纸质问卷调查，处于市区外的企业一般由朋友纸质或者直接发送电子版问卷。此次调查涉及的行业有高新技术产业、金融保险业、教育咨询业以及通讯服务业等。问卷填写人员为各企业的管理人员，此次问卷均为结构化问卷。问卷发放的时间范围为2013年9月到2013年12月，共回收有效问卷95份，回收率为82%。
3.2变量测量
本研究主要采用问卷调查法，用Likert5点量表的形式对变量进行测量，1～5表示从“很低”到“很高”依次过渡，分别为“很低、较低、一般、较高、很高”。
知识管理能力的测量，在参考Gold所提出的量表的基础上进行了调整和修改，包括员工知识获取技术状况、高层对知识获取的重视程度、知识获取途径数量、知识共享的技术状况等9个变量。
企业绩效的测量，本文所采用的是员工个人对于企业绩效与同行业平均水平相比的感知程度，它包含了产品和服务质量、市场开拓能力、科研能力、新业务创造的效益、客户满意度等5个指标。
3.3问卷信度、效度分析
本问卷的分量表的Cronbachs值均达到了0.8，信度良好；通过对知识管理能力和企业绩效两个潜变量下的14个指标进行了验证性因子分析，实证分析结果表明，知识管理能力和企业绩效通过了效度验证，如表1。
4研究结果
运用相关关系分析，对员工知识管理能力与企业绩效的关系进行研究，从表2中可以看出，在显著性水平=0.05的情况下，企业绩效与员工知识管理能力的相关系数达到了0.61，说明员工知识管理能力与企业绩效的两变量之间的关系显著，且为正向相关关系，即员工知识管理能力越强，企业绩效越好，文章假设得到论证。
5研究结论与管理启示
以四川省知识企业为研究背景，基于大量问卷调查数据统计分析的基础上，得出：知识型企业员工知识管理能力与企业绩效之间存在显著的正向相关关系。
本文的研究过程及结论对于我国知识型企业的管理者有较好的指导和实践意义。
在企业绩效的评定上，管理者应改变已有的以财务指标为唯一衡量标准的观念。企业的非财务指标，特别是客户满意度等指标在企业长久发展中占着举足轻重的作用。本文在评价企业绩效中，以非财务指标为重点，得出员工知识管理能力可以正向促进企业非财务指标带来的企业绩效的增加，有利于企业的持续发展。
在知识管理能力的测量上，管理者可以通过对管理过程的四个环节的评价程度来测量员工的知识管理能力，分别是员工知识获取能力，知识整合能力，知识转化能力和知识创新能力。知识型企业可以通过自身知识管理能力的提高和各环节因素的不同组合，构建知识型企业的独特创新模式并以此获得企业的持续竞争优势。
参考文献
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[2]赵磊，康晓然.企业知识管理能力与组织绩效的关系研究[J].中国商贸，2011，（2）.
关键词：商业银行；风险控制；知识管理
1引言
金融风险指的是在经济活动当中各种经济要素的不确定性所产生的造成损失的可能性.商业银行在经济活动中扮演者为经济发展、各大企业提供资金的角色，不可避免的将面临自出各种风险，所以风险管理一直是银行的主要的核心业务.所以控制风险一直成为银行永恒不变的话题，银行的核心就是控制风险，资金的安全是第一位的，只有银行将风险有效控制，才能保证金融市场的稳定.当前,我国的商业银行所遇到的主要的金融风险有以下几种形式：第一是信用风险.信用风险又称违约风险，是指借款人、证券发行人或交易对方因种种原因，不愿或无力履行合同条件而构成违约，致使银行、投资者或交易对方遭受损失的可能性.第二是流动性风险.商业银行管理的根本之一要求是根据存款的持续时间等贷款资产的合理配置本身.第三是商业银行的利率风险.利率风险会对商业银行的日常经营活动产生极大的影响.一般来说，外部和内部两种因素会使得商业银行产生利率风险.从盈利角度衡量利率风险对于商业银行的危害主要是从利率变化对于商业银行核心业务的影响来分析的，比如说传统的缺口管理方法，虽然简单易操作但其由于是静态的，不能观察未来利率的变动对于商业银行的资产负债的影响，现在的金融风险的管理侧重于动态,注重考察未来的金融风险对于商业银行的冲击的研究.这也正是本文的主要研究重点所在.
2当前我国商业银行金融风险的特征
商业银行不可避免的在日常活动中要面临着各种各样的风险，所以风险管理毫无疑问将是银行的最主要且核心的职能.我国商业银行的金融风险主要可以细分成以下几种:
2.1信用风险.信用风险又称违约风险，是指借款人因种种原因，不愿或无力履行合同条件而构成违约，致使银行遭受损失的可能性.信用风险是现代经济社会经济参与者所要面对的重大问题，信用风险会对我国经济的健康平稳发展产生巨大的影响,对于商业银行来说,由于债务人的信用变化给商业银行带来极大的风险,所以信用风险是商业银行金融风险管理的主要目标.我国商业银行的不良贷款率很高，究其原因，主要是因为我国社会从整体来说没有一个有效的信用制度，人们的信用观念十分淡薄，故而经济活动中人为的违约现象十分普遍，在这样一种不良氛围下，很高的不良贷款率也就是顺理成章的事情了.
2.2流动性风险.商银行需要根据存款的合理期限安排贷款等资产的期限，从而达到资源的有效利用，资源的最优配置，这就要求客户存款与贷款比例相当.商业银行有能力提供现金满足客户提取现金存款的需求成为商业银行具有流动性，但是当银行的流动性不足时，便产生了流动性风险.2.3利率风险.商业银行的利率风险指由于市场利率变动的不确定性给商业银行造成损失的可能性.利率风险的管理影响到商业银行的盈亏，如果不慎会给商业银行带来极大的危害.通常来说，外部和内部两种因素会使得商业银行产生利率风险.从盈利角度衡量利率风险对于商业银行的危害主要是从利率变化对于商业银行核心业务的影响来做的，比如说传统的缺口管理方法，虽然简单易操作但其由于是静态的，不能观察未来利率的变动对于商业银行的资产负债的影响.
3商业银行金融风险控制系统构建
(一)目标：我们需要利用一切可以利用的网络信息技术,达到有效地数据管理，为商业银行提供一个多部门，多区域的知识共享平台.只有这样，我国商业银行才能够充分整理相关信息，对于各种信息进行过滤帅选，进而整合，提高我国商业银行的工作效率.
(二)架构：第二步，需要商业银行将知识管理系统与自身的核心业务有效地结合在一起，打造成一个整体，并切运行于日常的运营过程，这一步至关重要.
(三)功能：构建银行风险控制系统首先要构建有效地知识管理的平台，只有构建有效地知识管理的平台，才能够让商业银行多部门能够高效运作，其次构建风险仿真系统，通过在经济环境下的仿真模拟可以有效测出各种风险抵抗能力，进而为实践提供理论依据，最后构建综合服务管理系统.知识管理平台能够为商业银行提供各种财务信息、金融知识(案例、法规、措施和建议,等等)的咨询和管理.风险仿真系统主要是模拟各种金融风险因素，并且把模拟得到的数据转化为数字化的信息,从而为商业银行的管理决策提供必要的理论支持,不过真正成为信息知识优化管理决策需要满足以下几大步骤：1.金融风险控制的知识共享平台.商业银行各部门庞杂，牵涉较多，涉及多个行政部门和跨学科课，所以难免在日常工作的沟通尤其实在行政管理和技术管理两个方面存在很大的困难,所以,建立不同部门共同参与银行领域共享数据的共享机制就显得尤为必要.2.商业银行金融风险模拟系统.金融涉及我国许多工业领域,从而会不可避免的有一系列的各种各样的风险.如信用风险、流动性风险等，如果以上风险不能够得到有效控制，会给我国的经济发展带来极大危害.由于金融风险模型可以有效的分析过去的变化过程,模拟预测各种场景，预测未来金融业务行业状况,如GDP、GNP,M1,M2通货膨胀等，从而为有效的控制金融风险提供科学依据.3.金融风险综合业务管理系统.基于当今公司管理的大趋势,公司治理现状和金融业开放程度,需要为商业银行专门构建一个综合管理金融风险的综合业务管理系统，用于综合管理商业银行的金融风险.为了达到上述目的,还需要细化综合业务管理系统.1.要有风险识别系统；2.风险计量系统；3.风险控制系统；4.风险预测系统.风险识别是要求能够对于未来或者潜在的可能风险能够有效识别，这是大前提.我们将这个子系统选择金融风险指数作为识别目标，并且从四个不同方面进行识别:第一,本国的宏观经济指标，商业银行的运行离不开我国大环境的影响,所以首先要测试我国大的经济运行状况,故而此指标能够表示我国大的经济环境运行的是否稳定,是否健康,并且对于我国未来经济运行状况能够进行预测，识别我国未来是否存在大的系统性风险；第二,金融指标，包括GDP、GNP,M1,M2等,主要对于金融市场中各种金融危机的监测，此指标能够及时识别金融市场的运行状况中可能出现的各种问题，对于金融市场的风险快速识别,防范于未然；第三,泡沫风险指标，这个指标能够反映出金融资产价格的变化，从而侦测出金融资产价格的变化给商业银行带来的风险.商业银行的金融风险综合管理要求商业银行能够利用过去的数据并且通过理论分析宏观到微观的经济指标经而有效规避风险.风险自留是商业银行自己保留的风险,一般是不能够转移或者不需要转移的风险.主要是一些概率很小,风险的损失率低的风险.
4结论
在当今的世界经济一体化程度日益加大的背景下,我国与世界经济在一起,但是正是在金融一体化情况下，也加重了我国金融领域受国际金融领域影响的程度，金融风险的管理更是显得尤为重要，金融风险的管理就是在准确识别风险的基础上，利用各种高新信息技术对于风险进行规避，转嫁，分散金融风险.原有的金融风险的管理理论注重于静态,而现在的金融风险的管理侧重于动态,注重考察未来的金融风险对于商业银行的冲击的研究.但就是目前来说，我国在金融风险管理方面的研究尚处于初始阶段，和国外发达国家有着一定差距，所以我国的金融风险管理理论与实践还需一定时间的探索.
作者:陈瑶 单位:安徽大学
参考文献：
〔1〕岳方明．浅谈我国商业银行风险管理现状及对策[J].甘肃科技纵横，2010(4).
〔2〕王占文.浅谈融资结构对公司治理结构的影响[J].现代商业，2012(35).
关键词：知识；运维管理；IT系统
中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)02-0483-02
Management of Brokerage IT Operation and Maintenance Systems Based on Knowledge
YU Feng，ZOU Jian-dong
(Information Technology Headquarters of Guotai Junan Securities Co., Ltd., Shanghai 210000, China)
Abstract: Knowledge-based brokerage IT systems to ensure smooth operation of securities companies is stable, secure key. As the core of competition in the industry and to service a wide range of personalized services, content transformation, the system is the core of knowl? edge management. Operation and maintenance of IT systems work to play to protect the sustainable development of the securities business, the paper analyzes the changes in the structure of brokerage IT systems, and on this basis of a knowledge-based brokerage operation and maintenance of IT systems management technology solutions.
Key words: knowledge; operation and maintenance management; IT systems
目前，券商迫切需要一个能提供多方位多角度服务的信息系统的支持，系统的核心是对知识的管理，由此而产生券商知识管理系统。券商IT系统由分散和分割向集中和联通转变，券商IT系统向“信息总线”变革，只有认识到证券行业IT变革的方向和券商知识管理建设面临的问题，才能提出有价值的券商知识管理系统建设的体系与思路。
1券商IT系统结构变迁的分析
券商的知识管理系统做为其IT系统建设的一部分实施，在分析证券企业知识管理系统的运维管理思路和体系前，首先对券商IT系统运维管理的体系及结构变迁进行简单分析。由于券商行业发展和同业竞争的压力，基于知识管理的IT系统发展势不可挡，决策者的考虑开始影响到券商IT系统的走向。但是券商决策者多是业务专家，对IT系统迎合公司发展战略无法进行精确的指导，而IT部门仅从技术角度也无法全面理解本公司的发展战略，决策层与技术层之间的沟通不到位，造成券商IT系统很难在券商内部形成统一与整合。几年来，随着券商业务的发展，形成了实时业务系统按照地域分散运行、以网上交易、CallCneetr为中心建立了总部级的客户服务体系、初步筹建和建立了总部级的管理中心等特点。按照证券业未来若干年发展的要求，主要的矛盾有以券商总部为核心的总体营销策略、总体服务策略和总体管理策略难以实施、快速的规模扩张将受到极大限制，并使券商在兼并过程中处于不利地位。
降低成本提高公司运营效率是所有券商企业必须采取的措施。以营业部模式运作的券商，在竞争中存在以下几方面劣势:营业部的定位和为了保障业务系统的运行所要求的开支，大大限制了券商最大限度地扩大自己服务领域的能力；现有营业部系统复杂性，券商建立新营业部的时间周期一般较长，时间成本较高；先进的IT系统对现有营业部模式将形成巨大冲击；应对市场变化和产品变化的能力弱，在激烈的市场竞争中处于不利地位。处于产业链中游的券商为了形成差异化竞争，大力开发衍生金融产品的能力将成为券商核心竞争力。
未来券商IT系统结构可以突破以下几点:未来证券IT系统结构之于目前的证券IT系统结构最大的优点是引入公共信息交换平台，构建了公共信息交换平台；将现有IT系统各部件的交叉网状连接变为与公共信息交换的单点连接。各已有的业务部件通过适配器连接公共信息交换平台，适配器完成已有业务部件内部协议与公共信息交换平台标准协议之间的转换，新的业务部件可以直接利用公共信息交换平台的标准协议与其他业务部件交换信息，其他相关业务部件利用公共信息交换平台提供的标准接口与新增业务部件交换信息。单点连接大大减少了部件增减过程中对系统调整、维护的工作量，缩短了新应用系统上线的周期，也可以兼容老系统原有的信息交换方式，使系统适应市场变化能力大大增强。
2券商知识管理IT系统运维管理措施
中央数据库。证券高度依赖信息，券商有很多的数据信息来源。不同的数据提供商提供的数据的优缺点不同，有些数据源数 据由于于历史原因其结构老化或不健全。券商依赖某一数据源，从数据的质量，完整性，以及数据库的结构方面都不能满足要求，没有自己独立的数据标准，在开发系统时也要受制于人。所以，建立自己独立的中央数据库是建立完整知识管理系统体系的第一步，建立中央数据库要解决好数据源问题和数据库结构问题。券商不同的业务部门对数据源的要求不同，在建立中央数据库之前必须充分听取各业务部门对数据源各种优劣意见，提取各个数据源中最符合本企业需要的数据做为中央数据库的数据源，再进行数据库结构的设计。数据库结构必须具有开放灵活性，满足数据源变化和新系统开发的需要。对不同来源的同一类数据进行自动的比对，提高中央数据库质量。
数据挖掘。券商的数据量大，很多信息隐藏在海量数据中，可以将数据挖掘技术应用在中央数据库和应用之间。利用数据挖掘技术以及其它数据的提取和加工技术，产生各种数据模型、视图、中间件等供应用系统直接使用，大大加快系统的实施速度，同时也减少资源浪费。
管理决策。由于券商进入了服务时代和微利时代，快速地响应周围环境的变化、及时调整策略是企业正常运行的必要措施。管理决策系统通过分析和挖掘现有数据支持企业的战略规划、财务决策、组织政策等。
研究支持。券商转向服务为主，企业必须建立服务为先的观念，同时加大研究力度，提供优质高效的研究成果。加大研究力度必须有优秀的研究支持平台予以支持。券商的研究支持平台体系应包括研究工作平台和研究分析平台。研究工作平台以研究产品为核心，是研究产品的生成、流转、以及统计平台，能够能够为研究人员提供撰写的平台，同时能够对研究产品的审批提供全程的跟踪管理。最终对研究产品的使用情况以及质量进行跟踪和统计。研究分析平台主要为研究人员提供一个符合要求的分析工具。目前通用的证券分析工具灵活性小、分析工具不完善。因此必须根据不同券商的独特需求定制一套符合要求的分析工具，以满足可定制，开放，分析结果能够比较简便地应用于研究产品的生成。
客户关系管理。客户就是公司的生命，建立、维护与发展客户关系，有效开展营销与服务，是各券商必须优先考虑的问题。建立一个柔性的、同时适应分布式与集中式管理环境、能有效支持营销与服务的证券CRM14是有效的解决方法。证券CRM应该建立在支持分析类应用、混合了客户数据和营销数据的综合客户服务数据库基础之上。在此基础上建立数据分析平台以支持查询、报表、分析与预测应用要求。同时，系统与研究支持系统关联，通过多种手段提品及服务，实现服务的差异化和个性化。证券CRM应满足:易扩展性，能够建立合理的层次结构，预留标准对外接口。实用性，针对证券行业信息化的特点由浅入深，做到实用、易用。另外，能够支持多种客户分类方案，支持客户分类多级细分，支持按照分类原则自动进行客户分类。从而系统能够具备准确、快速、深入的客户挖掘能力。
3结束语
券商的业务模式正在发生根本性的变革，变革对服务的要求和对知识管理的需求使得基于知识的券商IT系统成为必然。随着券商IT系统由分散向集中的转变，数据集中，系统集中，将知识的生产和挖掘与知识的使用结合起来的知识管理系统的建立成为可能。建立标准且开放的中央数据库，建立知识管理系统的开发标准，最大程度实现资源共享，才能迅速响应变化的需求，最大程度的满足需求，从而实现企业向灵活高效高质量服务运作模式的转变。
参考文献：
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[3]金娥.券商应用监控系统的开发与设计[J].电脑知识与技术,2008(28).
关键词：软件工程 知识管理 知识管理实践 隐性知识 组织学习
分类号：G302
引用格式：VASANTHAPRIYAN S， 田Z， 吴建国. 软件产业中的知识建构――斯里兰卡软件公司调研[J/OL]. 知识管理论坛， 2017， 2（1）： 32-45[引用日期]. http：///p/1/64/.
1 引言
软件开发是一项知识密集型协作活动[1]，其成功与否取决于开发人员的知识和经验。软件开发人员必须积累新技术和领域知识，学习组织政策，开展实践活动，达成文化共识，积极参与软件开发活动。因此，该过程中存在大量可以被捕获和存储的知识，并在需要之时加以应用。如此看来，知识管理（KM）实践适用于软件工程中的知识管理。知识管理的主要目的之一在于更加高效地管理知识，使知识能够在适当的时间以适当的形式被提供给适当的人员[2]。由此可见，知识管理有利于软件开发人员更好地进行软件开发。
知识管理活动是指所有具有上述过程特征的基本活动及其子活动，且每个组织的特征都不尽相同。本研究涉及到了知识管理实践中的知识识别、知识获取、知识创造、知识共享、知识存储以及知识应用等，涵盖了大多数不同研究人员在文献中提到的知识管理活动。在这一背景下，知识管理系统（KMS）作为知识管理的关键推动因素很自然地被应用起来。
本研究对斯里兰卡3家软件公司进行了调研，这3家公司都在一定程度上应用知识管理的概念和工具对组织内部的知识进行管理。调查的目的是了解它们的实践活动、不满和期望、积极性以及开展知识管理实践的障碍等。此外，研究还发现了在实施知识管理过程中隐藏的问题和障碍，并揭示了其根本原因，提出了相应的建议和解决方案以及未来的研究方向。这种经验对软件产业的知识管理和创造力支持方面具有一定的借鉴作用。
文中所呈现的绝大多数统计数据都是使用社会科学统计软件（SPSS）对调查问卷所收集的数据进行全面分析后的结果。尤其是表格中的描述性数据，它有助于我们详细地分析调查软件开发人员的特点和答案。
2 方法论
2.1 组织中的知识管理
信息和知识的区分至关重要。数据是离散的，是创造信息之根本，当赋予它意义时，数据就成为了信息，同时也具有了有意义的结构。知识是在信息范围内定义的，它是人们感知、学习和推理的结果。知识促使企业作出决定，并采取有效的措施来实现他们的商业目标。有文献采用一种迭代的分层周期结构来描述数据、信息和知识之间的功能关系[2]。此外，日本一所研究型大学的一项调查研究表明数据、信息和知识的转换周期呈螺旋状[3]。
根据M. Polanyi[3]的定义，知识可分为两种，即显性知识和隐性知识。隐性知识是指直观的、难以言明的、很难进行明确表述的甚至是不能用语言所表达的知识。隐性知识是个人通过自身的内部认知如经验、反思、内部升华或个人才能而获得的，因此它不能像显性知识一样被管理和传播。显性知识是能够被明确表达的知识，既可以存储在文件和文件夹中，也可以存储在数据库、文档、电子邮件和软件代码等中，对其的处理更为客观、理性并且有技术性。
各大高校和研究机构通常是学术知识的创造地。A. P. Wierzbicki和Y. Nakamori等[4]提出了EDIS螺旋理论（启示-辩论-浸化-选择）来描述学术界普遍的知识创造过程。
2.2 软件工程中的知识管理
学界对知识管理在软件工程中的贡献，如不同领域的案例研究、实验和调查分析等方面有不少的研究[5-9]。野中郁次郎和竹内弘高[10]所著的《创新求胜》 试图说明日本企业的过人之处在于其知识创造能力。比昂松[11]提出了软件工程知识管理中中小型企业所面临问题的解决方案。他认为事后回顾和经验总结这两种方法非常适合收集软件开发知识，尤其是收集轻量级的经验报告。
此外，信息和通信技术（ICT）[12]在企业实施知识管理时也发挥了重要支持作用。A. Aurum等对澳大利亚两个软件公司有关知识管理实践的调研表明，领导力、技术、文化及其影响的测量方法等已成为澳大利亚软件公司知识管理过程的推动器[13]。软件开发者之间的团队合作产生大量的知识，这也是个体间有效知识共享的意义所在[14]。有定性实证研究分析了软件新人获得知识的方式以及在小型软件产业的初期活动中影响知识转移的因素[11]。
R. Ruggles[15]进一步提出了软件产业知识管理的负面观点。他调查了美国和欧洲431个软件产业管理人员对知识管理目前的理念、态度和方法，发现软件行业在知识的转移和产生方面缺乏信心。S. Komi-Sirvio[16]研究了基于需求的知识管理。他们对一家软件开发公司的员工进行了一系列的访谈，初步结果显示如“经验数据库”和“数据传输日”这类被推荐的方法并不奏 效。K.C. Desouza等[17]提出了为软件过程管理建立知识管理系统，将增加软件公司产品的成熟度，使产品开发具有更高质量和更多收益。
本研究以知识识别、知识获取、知识创造、知识共享、知识存储和知识应用作为知识管理的活动。
2.3 知识构建方法
知识融合的主要模型是Y. Nakamori等[18]提出的“i-系统”，如图1所示。本文探讨3家软件公司知识管理实践的现状。在这里，新知识是由3个子系统构建的，即智能（科学前沿）、参与（社会前沿）和想象力（认知前沿）。此外，起始点是干预（问题被作为行为给出），最后的节点是整合（构建新知识）。
Y. Nakamori等[18-20]提出的知识构建体系理论运用了该观点并指出该如何构建必要的知识来解决当今复杂的问题。
“干预”是在问题没有处理之前采取行动。本文通过以下3个子系统探索斯里兰卡软件公司的知识管理实践：科学前沿――“智能”，通过与这3家公司的管理层进行半结构式访谈来收集数据和信息；社会前沿――“参与”，通过与已有知识管理实践经验的高级软件工程师进行半结构式访谈，调查他们的实践活动、不满、期望和想法来收集数据和信息；认知前沿――“想象”，是在新的或现有知识的基础上创造出属于自身的知识。通过问卷调查研究软件开发人员对知识管理活动的看法、实施时的困难与合作意愿，最后一个阶段“整合”是创造性过程的系统融合，包含了研究成果（内容，结果和发现），调查结果（成功或失败，新问题）以及新研究计划（项目的下一个阶段）。
该框架是一个过程化知识构建方法，通过显性知识和隐性知识的相互作用，提出了该如何构建必要的知识来解决当今复杂的问题。Y. Nakamori等运用该模型构建了一些知识应用，如生物量城市计划，它是日本一个城市的区域性环境保护活动。因此，构建的新知识包括在知识管理实践中隐藏的问题、障碍和其根本原因。该构建知识也将有助于决策。
3 调查概况
本研究主要探索软件产业中的知识管理实践。为此，应该从正在进行知识管理实践的不同人员处收集相关信息。首先，从公司管理层处收集信息以了解其动机和阻止促进知识管理实践的障碍；其次，从有知识管理活动经验的软件开发人员处收集信息以了解他们的经验、不满、期望和看法；最后，收集3家公司所有软件开发人员的意见，以了解他们对于知识管理活动的看法、困扰、困难和障碍。在这种情况下，我们引入了混合法来收集数据。C. Teddlie和A. Tashakkori [21]认为混合法能为解答研究问题提供更多机会，可以更好的评估研究结果及其推论的可信度。
调查问卷由8个部分构成，是基于文献综述和行业研究专家的意见用英语编写的。第一部分是个人基本信息（工作经验、职位描述、工作能力）。其他部分包括知识识别、知识获取、知识创造、知识共享、知识存储、知识应用、知识管理工具和知识管理障碍的相关问题。我们引用五点李克特量表来收集受访者的具体态度，包括非常同意、同意、不知道、不同意，非常不同意，分数分别为5、4、3、2、1。本次调研决策标准的平均值为3。
笔者通过联系SLASSCOM（斯里兰卡软件与服务公司协会）获得了斯里兰卡IT公司名单。根据2014年SLASSCOM年报，笔者与正在运用知识管理实践的公司进行了沟通交流，有7家公司回应了我们的研究请求，笔者在仔细研究了回复中的公司概况后，考虑到公司规模、业界声望、员工经验和项目数量方面的因素， 选择了其中的3家公司开展调研。这3家公司都拥有相当大的人口基数（见表1），名声卓著，并拥有经验丰富的员工和大量软件项目。此外，这3家公司在软件开发过程中已经投入了大量的时间和资源，用于改善知识管理实践活动。遵循研究道德规范，将3家公司分别标记为A、B、C。A公司是全球信息技术（IT）公司，提供IT咨询、技术和外包服务，是银行和金融服务、保险、电信、科技和媒体行业领先的软件供应商。B公司是全球公认的开发和交付ERP（企业资源计划）软件的领导者。C公司是一家电信、金融和企业市场应用和服务提供商，专注于人力资源应用和企业无线移动应用市场。对这些公司的进一步分析见本研究的调查结果部分（见4.1）。
对上述公司采用模块导向和项目导向的试点研究方法（每个公司10位参与者），使用深度访谈法和问卷调查来建立和确认大规模问卷调查和半结构式访谈所需要解决的问题。在成功地进行了可靠性和有效性分析后，得出了该方法的最终版本。如表2所示：
网上调查问卷共回收了459份数据，包括333位男性受访者和126位女性受访者（见表1）。利用SPSS 2.0的缺失值分析帮助解决了因受访者回应数据不全造成的一些问题，本研究使用参考文献[22]中提出的缺失值填充技术来进行缺失值的平均代替。
一个离群值就是远远偏离其他观测数据的一个观测值，以至于会使人怀疑它是由和大多数数据不同的机制产生的数据。真正的离群值与其他观测数据有很大不同，并违反变量间的合理关系。为了对此进行分析，可引进数据挖掘，它能够处理不同类型的数据，对其中不容忽视的、隐藏的、有意思的数据进行发掘。孤立点检测是数据挖掘中的一个基本问题[23]。本文使用基于聚类分析的孤立点检测来检测和删除数据中的异常对象。
把半结构式访谈分为“管理层”和“高级软件工程师”两个角度，与高级软件工程师和公司管理层的半结构式访谈有助于深入了解研究问题并收集信息。分别对3家公司的总共12位受访者进行了访谈，其中针对每个角度调查每个公司的两名受访者，从而获得知识管理实践各方面的定性数据，这有利于获得公司更多更详细的信息，也可以将其作为使受访者深入回答后续跟进问题的手段。
4 调查结果
4.1 概况和统计
需要确定参与调查人员的概况和统计人口结构，包括受访者类型、每个公司的受访率、受访者教育程度以及其行业工作经验。
4.1.1 受访者概况
本次调查中受访者的职位分布如图2所示：
4.1.2 所在公司
笔者通过调查问卷记录了受访者的工作单位，受访者的人数足够确保各个类型的受访者都参与到了我们的调查中。受访者公司分布情况如图3所示。为了保护公司隐私，公司名字分别用A、B、C代替。
4.1.3 软件开发工作经验
图4展示了受访者在软件公司的工作年限分布情况。
从图4中，不难发现经验不足的受访者响应调查的积极性更高。只有19.39%的受访者有超^5年的工作经验，大约16.99%的受访者有3-5年的工作经验。由于参与者对调查的回答与工作经验有关，这有助于我们从更广泛的人群中得到有价值的数据。
4.1.4 最高学历
笔者通过调查问卷记录了受访者的教育背景，其最高学历分布情况见图5。结果表明，69.28%和27.02%的受访者分别拥有学士学位和硕士学位，而14%的受访者教育程度是高中，只有4%拥有博士学位。
4.2 知识管理实践
4.2.1 对知识管理概念和工具的熟悉程度
我们的首要目标是了解知识管理实践的现状，即了解目前各个公司知识管理实践中所运用的工具和技术以及组织结构（见表3）。A公司软件开发人员对知识管理实践的认知、经验和熟悉程度处于一个相对不利的水平。相反，B公司的软件开发人员对知识管理有更多的认知、更丰富的经验，熟悉度也更高，其平均水平处于一个良好的状态。
4.3 基于经验的学习
知识是在以前的项目和开发经验中形成的，这一过程称为知识转移。大约有79.74%的受访者表示，过去的开发经验提高了他们的学习能力，如图6所示。结果表明，为了更好地创造、获取和共享知识，应该给予软件开发人员更多的技术支持。
4.4 团队合作
有效的软件开发依赖于知识协作和软件工程师的创造力。软件工程的知识分散在不同的领域资源中，包括显性知识和人脑中储存的知识。因此，团队合作是进行有效组织学习的关键。团队合作为软件开发人员提供了向他人学习的机会，他们互相协作，共享信息，共同讨论和产生新想法。但团队合作的重要性也受到了受访者的质疑（见表4）。调查发现，B公司的受访者更愿意在软件开发活动中与他人分享信息或寻求他人帮助来解决问题；而C公司的软件开发人员对上述情况都不感兴趣；A公司的结果处于中间水平。此项调查结果表明了团队合作的重要性。
4.5 组织知识的利用
组织知识是指软件开发人员从经验和项目中获得的，存在于组织内部的知识集合。此类知识是组织所“拥有”的、可以被收集并归纳整理的知识，即使员工离开公司，也能将它以某种形式保存在组织内部中。前面提到，显性知识很容易被整理和保存。然而，隐性知识却很难被整理出来，很可能更难被识别出来。
调查中要求受访者针对组织知识利用的满意度回答下面的问题（见表5）。很显然，软件开发人员更倾向于借鉴以前的经验，运用已有的项目文档，但仅仅是存储库中保存的知识是远远不够的，未来必须认真考虑这一点。
4.6 性别行为差异
表6显示了本研究所考虑的各个维度基于性别的比较。各个维度中两个性别的均值几乎相等，这表示性别差异对该研究结果的影响不大。
4.7 相关性分析
对知识维度之间的关系进行测试与相关性分析，从表7可以看到，知识存储除了与知识共享的相关性仅为0.05外，与其他所有维度都显著相关，与知识应用之间的关联系数更是达到了0.75。此外，相关结果清楚地表明了知识共享维度与其他维度相关性不大。笔者猜测出现这种情况的原因可能与个人、组织或技术问题有关。
4.8 管理软件知识
图7给出了3家公司知识维度的总体平均值，可以看出，B公司具有更强的知识获取、知识创造和知识存储能力。C公司应当寻找部署知识库的方法，可以用强大的搜索引擎和知识管理系统来帮助其软件开发人员。此外，B公司知识共享平均值为3.04，小于知识创造平均值（4.40）和知识获取平均值（4.00）。笔者分析3家公司知识共享维度平均值都偏低的原因可能是由于没有充分利用现有的强大的存取方法、ICT基础设施不完善以及受组织文化的影响。组织文化会影响开发人员的意愿和行为，鼓励或阻碍员工进行知识共享活动。
4.9 知识管理工具
知识管理工具可在项目开发过程中协调软件开发人员活动，发挥着重要作用。广义上讲，知识管理工具属于技术，可以加快知识的产生、归纳整理和转化。知识管理工具与其他工具一样，都是为了减轻工作负担而设计，允许使用者将其有效应用到最适合的任务中。值得注意的是，本文中提到的知识工具并不都是基于计算机的。
结果（见图8及附录A之表12）证实，最常用的知识管理工具是门户网站，其次是搜索检索与局域网，在线论坛也是软件开发人员经常使用的基于计算机的知识管理工具。公司为了项目数据安全，规避诈骗、身份盗窃和隐私泄露的风险，使用即时消息、维基百科、博客和社交媒体的机率不多。此外，群件、知识管理系统、数据仓库与数据挖掘的使用频率极低或根本不使用，原因是知识管理系统和数据仓库的ICT基础设施还在建设中。不使用故事版块和实践社区的关键原因在于它们缺少知识分享的奖励体系，专家和参与者都没有动力去参加正式或非正式的会议。
4.10 假设检验
假设检验是一种统计检验方法，用来确定样本数据是否有足够证据以推断出某个条件相对总体成立。假设检验需提出原假设（H0）和备择假设（Ha），并且两种假设互相独立。
对于卡方拟合优度检验而言，假设形式如下：
H0： 两个变量之间存在显著相关性
Ha： 两个变量之间无显著相关性
通常情况下，这涉及到比较P值和显著性水平，且当P值小于显著性水平时，拒绝零假设。
如表8结果所示，性别和经验与选定的变量之间存在显著性影响。而最高学历和知识获取（0.000
我还进一步得到了6个维度的描述性统计数据，如表9所示：
如表9结果所示，变量知识应用的平均值为3.754 2，标准方差为0.429 99。此外，其他变量的平均值都在3.0左右，知识存储的标准方差最高，为1.124 46。由此可见，受访者对相关问题作出了积极的回答。
4.11 矩阵图
图9说明了用来同时评估几组变量关系的矩阵图。例如，知识获取和知识应用之间存在很强的关联关系。
4.12 知识管理中的问题
在调查中要求受访者评定在软件行业中实施的知识管理的各项活动，如表10所示：
4.13 组织的参与
知识管理可以建立知识能力，从而影响和提高组织绩效。作者从受访者处获知其所在公司对知识管理的投资兴趣。
基于图10的结果描述，3家公司的管理层都理解知识管理是软件开发活动的关键，对它的支持十分必要（ORGP1）。此外，A公司缺乏适当的、能将知识映射到价值创造上的知识策略（平均值为2.69）（ORGP2），几乎处在一个不利的水平，应当认真思考。尽管A公司的管理层无法识别组织内部的专长资源（ORGP5），却能有效利用包括客户知识在内（ORGP6）的外部资源。另外，3家公司的管理层都承担了帮助学习的责任，包括个人学习与组织学习之间持续不断的转化（ORGP3）以及从过去的经验中学习（ORGP4）。
4.14 访谈相关解释
表11展示了与管理层的访谈摘要，表12展示了与高级软件工程师的访谈摘要。
5 讨论和结论
本研究的目的是调研斯里兰卡软件公司的知识管理实践情况。为了保持软件公司在市场上的竞争优势，企业应当认识到在组织内部应用知识管理的重要性。研究结果发现虽然公司还没有建立ICT基础设施，但是软件开发人员愿意访问包括公共网页、内部网络、项目文档和源代码在内的多种知识源。同时，存储在知识库里的软件知识对软件开发人员来说助益良多，能使他们更具创造性，然而并非所有的软件工程师们都会利用现有的知识。此外，建立足够的搜索检索设施以及丰富知识库内容是未来需要认真考虑的问题。
总而言之，尽管软件开发人员认识到了知识管理的重要性，但现有的工具、技术和方法对软件开发行业来说，不能有效解决其中的知识管理问题。调研中参与者的反映情况突出了组织知识结构和组织学习的重要性。另外，除了正式和非正式的会议，能够用来分享专家隐性知识的机制或方法屈指可数。调查结果证明组织文化会影响知识共享，软件公司在未来必须对该问题加以重视并认真考虑。除此以外，本研究还为未来针对软件产业知识管理实践的相关研究提供了佐证，有利于推动未来的研究。笔者还计划执行额外的定量和定性数据收集，旨在了解更多的组织和其他情况，以能够更好地理解知识管理，为软件行业的组织学习找出支持策略。
致谢
衷心感谢武汉理工大学向剑文教授富有成效的讨论与交流及其对本文提出的富有建设性的修改意见。
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作者献说明：
Shanmuganathan Vasanthapriyan：负责研究构思及设计、数据收集及论文撰写；
田 Z：负责研究框架设计、论文修订及最终定稿审批；
吴建国：负责数据分析及解释。
Knowledge Construction in Software Industries- A Study from Sri Lankan Industrial Perspective
Shanmuganathan Vasanthapriyan Tian Jing Wu Jianguo
School of Computer Science and Technology， Wuhan University of Technology， Wuhan 430070
[摘要]当今世界，管理创新已经是个迫在眉睫的问题。其中的知识管理应该是社会经济发展的主要动力和提高竞争力的重要手段，它强调组织要运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。那么什么是知识管理呢？知识管理的目标是什么呢？知识管理有哪些策略呢？我国正面临国有企业的全面改制问题，如何利用知识管理来以促进我国管理的创新、引导企业步入知识经济时代呢？本文围绕这些问题进行了尝试性的探讨。
[关键词]管理；组织；创新
从某种意义上，我们可以说，漫长的人类历史进程中，管理创新和技术进步推动了经济的增长。特别是知识经济时代的到来，知识的生产要素，而对知识的管理更是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段，知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。近年来，一种新的企业管理理念——知识管理，正在世界一些大企业中产生并趋于完善。它通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力，其目的在于建立激励雇员参与知识共享的机制，培养集体创造力。当前，我国正面临国有企业全面改制的形势，很有必要进行这方面的研究。
一、什么叫知识管理
什么是知识管理呢？有人说：“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。”知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现集体创新。
一个集体要实现显性和隐性知识共享，才有利于提高创新能力，而知识管理则为此提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得的经验的体现。知识型集体能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。
知识管理与信息管理有着截然不同的区别。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织中的雇员为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果组织里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对组织构成巨大的挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。许多成功的知识型组织都建立了对积极参与知识链的雇员进行奖励的激励机制。有专家说：“雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的有用知识的能力。”以此观点来分析现在某些猎头公司的做法，他们追寻的目标往往是人才的固有能力，即“已经掌握的某些秘密知识”，而不看重其创新能力。这是一种木观短浅的行为。
一个集体要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。信息管理有着悠久的历史，但它把信息作为资源从技术、组织、人力三种因素的结合中进行管理，则是20世纪70年代末80年代初出现的新事物。其后，信息管理经历了实物管理、技术管理、资源管理三个时期。美国学者把信息管理的发展分五个阶段：物的控制、自动化技术的管理、信息资源的管理、商业竞争分析与智能、知识的管理。由此可见，知识管理在历史上曾被当作信息管理的一个阶段。
近年来，由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域。此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延。可以说，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识（包括显性的和隐性的知识）共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力。发达国家的先进企业还在首席执行官与信息主管之间设立了知识主管的新职位，并作了适当的分工，信息主管把工作重点放在技术和信息的开发利用上，知识主管则把工作重点放在推动创新和培养集体创造能力上。
二、知识管理的目标是什么
随着现代科学技术日新月异的发展，全球化以前所未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。同志在党的十五大报告中指出，“要充分估量未来科学技术特别是高技术发展对综合国力、社会经济结构和人民生活的巨大影响”。
知识经济时代，创新对企业的重要性远胜过原料与厂房。美国微软公司成功的秘诀之一，就是“淘汰自己的产品”。上个世纪末美国《财富》杂志定期评选美最受推崇的企业，创
新精神正是其评选标准中的一个重要部分。在这样的背景下，知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。什么叫创新呢？创新就是已有的知识要素与新的知识要素的新组合，它包括“技术创新”和“制度创新”。有人将“创新”概念推广到管理，提出“社会创新”概念，认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。而在当今的知识经济时代，创新系统的平稳运作依赖于知识流的流动性。它强调“国家创新系统是政府、企业、大学、研究院所、中介机构等为了一系列共同的社会和经济目标，通过建设性地相互作用而构成的机构网络，其主要活动是启发、引进、创造与扩散新技术，创新是这个系统变化和发展的根本动力。”因此创新主要体现为不同参与者和机构之间一系列复杂的相互作用过程，即知识的流动。知识流动的类型有：人力资源流；机构链；产业群；创新公司行为。知识管理的目的正是要确保知识流动渠道的通畅。
知识管理的创新不是一种单纯技术过程，人文因素在其中起着至关重要的作用，因为创新总要依靠人的创造性和想像力。对于政府而言，要为营造良好的创新环境发挥重要作用。而企业呢？要想在竞争中立于不败之地，就必须不断地改变自己的战略策略以适应迅速变化的外部环境。显然，这一切都离不开知识管理。
知识是企业保持竞争优势所不可缺少的要素和重要资源。在当今的许多行业例如金融服务、咨询和计算机软件等部门，知识正在作为创造价值的必要前提而发挥作用。但是，我国的许多企业并不了解知识管理，不善于管理知识。具体表现在：有的企业低估了产生和获取知识的价值，失去或放弃己经拥有的知识产权，有的管理措施阻碍了知识的交流及共享，对已有知识的使用和二次开发的投入不足等。
不少企业在吃了不重视知识管理的苦头之后，对知识创造价值的巨大潜力的认识逐步提高。在这种情况下许多企业已经开始实施知识管理计划，将知识列为一种资源纳入管理体系。
从知识的角度看，集体可以说是一个对知识进行整合的机构。人类的全部生产力都离不开知识，机器只不过是知识的载体而已。因此，要真正实现知识管理，首先必须实现观念的更新。即将传统的工业管理观转变为现代的知识管理观。工业管理观与知识管理观的主要区别如下：
第一、用知识的观点看组织，就会把人看作是收益的创造者，其首要任务是把知识转化为无形的结构，而在工业时代的组织内，人时常是被更为简单的看作是生产成本和生产要素。
第二、在知识组织内部，学习的目的是创造新的资本和程序，而不仅仅是运用新的工具和技术。
第三、在知识组织内部，生产流程是由观念驱动，并且有时是混沌不明的，这与工业时代生产流程中严格的前后次序和机器驱动形成鲜明的对比。
第四、工业时代的收益递减规律让位于知识递增规律，工业组织中的规模经济让位于知识组织中的视界经济。
第五、管理的权力基础取决于他们知识的相对水平，而不是他们在组织中的等级职位。信息流的传递是通过可以分享信息的网络，而不是通过组织的等级机构。在现在的企业管理制度下，各部门都保有自己的知识并需要发展知识，但是并没有一个合适的知识管理制度以及更高层次的协调机制，知识管理的内容日益复杂化和重要化，导致公司高层管理者产生了设立cko职位的动机。为了搞好企业的知识管理，cko应运而生。
cko，一般译作“首席知识官”或“知识总监”，是企业专职负责提出、推进和协调各种知识管理计划或方案的企业高级管理职位。其具体的职责包括：
第一、创设知识管理的基本框架。知识管理要求cko就熟悉知识（包括显性知识与隐性知识等）的分类，熟悉知识的工作体系，保护管理知识以防止外溢，提出组织机制和技术手段的对策。
第二、协调部门之间的知识管理。知识管理不是企业某个部门独立行为所能控制的而只能通过企业各个部门之间的共同行为来协调控制。对要获得的知识的开发和保有方式尤其是知识的交流和共享等问题需要有清晰的理解和解决办法。这项工作的基础是信息技术。具体工作有建立知识目录、开发知识共享的群件，或建设企业内部网，再造知识密集型管理过程等。
第三、营造知识创新和交流的内部环境。cko要在企业内部营造一个适合知识创新与交流的环境，如提供各种便利机会使得平时接触不多、但是对某一方面有共同兴趣的人们能够通过会议、社团活动等方式相互沟通。相当多的知识是通过适当的、非正式的交流环境得到的，尤其是隐性知识，因此有cko指出知识管理工作“20%是技术成分，80％是文化成分”。也就是说，cko作为环境营造者的角色要比他们在技术方面的角色重要很多。
第四、防止知识外溢。企业和其合作伙伴、中介机构、供应商以及客户之间共享知识同样具有相当的吸引力，对企业竞争优势也有重要影响。对于那些有知识资本形成意识的企业来说，防止知识外溢已成为一大问题。
国外的企业都非常重视知识管理工作，它们认为：科学技术是第一生产力，技术创新是企业前进的不竭动力，重视知识管理工作，实际上就是降低了企业的成本，提高了企业的效率，增强了企业的竞争能力。一些成功的企业管理经验告诉我们：在我国，不论是在进行国有企业改革的过程中，还是在改制结束后，我们都要要始终尊重知识，尊重人才，要高度重视对知识的开发和利用，注意发展并保护好自主知识产权，把经济增长的方式真正转移到领先科学技术进步和提高劳动者素质的轨道上来。
三、知识管理的策略有哪些
一般认为，知识管理有两种策略，即法典编辑策略和人格化策略。所谓法典编辑策略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典并存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略。所谓人格化策略指知识与其开发者紧密地联贯在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。计算机在这类组织中的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。
两种策略的区别是：遵循法典编辑策略的公司依赖的是“反复使用的经济学”。一旦知识资产，如软件编码或手册开发出来，且每次使用时又无需大的修改的话，就可以以较低的成本反复多次地使用。与此相反，人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。
四、如何正确选择知识管理策略
若想正确地选择知识管理策略，主管或经理必须先回答如下问题：一是为什么客户会购买本公司的产品和服务而不是向竞争者购买？二是客户期望从本公司得到什么利益？三是蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务？如果企业的主管或经理，对这些问题没有形成清晰的答案，知识管理的策略选择将是无稽之谈。在明确了这些问题之后，应进一步考虑如下问题：
第一、公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品？如果是前者，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略；如果是后者，则人格化策略更为有效。
第二、公司拥有的是成熟的还是新颖的产品？如果企业
的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，例如微软的产品；反之，如何拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主。第三、公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难以言表的知识？明确的知识是可以被编辑的，如简单地软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，人——文档的方法最有意义；而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验，操作性的对行业的洞察力，商业判断和技术经验等。对此，采用人格化策略是明智的选择。
在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！
本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。
知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。
两种战略模式
对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。
一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。
安达信咨询公司（AndersenConsulting）和峨扬公司（Ernst&Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任RalphPoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。
与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。
为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。
这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。
如何选择知识管理战略
企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。
作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。
如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。
你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适
提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。
你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。
员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。
有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。
对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。
让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（GeneralMotors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。
一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSCIndex（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。
在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人PeterNovins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”
不要孤立看知识管理
一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。
要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。
有效的激励
人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”
在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。
相应的信息技术
对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。
一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。
安达信咨询公司（AndersenConsulting）和峨扬公司（Ernst&Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任RalphPoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。
与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。
为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。
这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。
如何选择知识管理战略
企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。
作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。
如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。
你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适
提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。
你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。
员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。
有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。
对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。
让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（GeneralMotors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。
一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSCIndex（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。
在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人PeterNovins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”
不要孤立看知识管理
一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。
要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。
有效的激励
人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”
在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。
相应的信息技术
