早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”这个概念，但直到40年后才逐渐流行开来。近年来，各种商业概念层出不穷且日趋复杂，如何甄选并演变为可行的商业模式成为学术界以及市场广为关注的热点。
从战略角度来看，商业模式被描述为不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都将失去可持续发展的可能和盈利的基础。
随着经济全球化不断深入、信息化高速发展以及产品生命周期的缩短，原有的市场竞争格局正加速发生改变，一些企业甚至一些产业由于固步自封而走向衰亡，与此同时一些对商业模式进行了有效创新的企业正迅速崛起。
毋庸置疑，特斯拉开创了一种有别于大部分电动汽车厂商的商业运作模式，并且在现阶段看来是成功的。有研究将其成功的最核心要素归结为强大的资源整合能力，通过资源整合使其原本并非特别亮眼的技术构件在组合后却具有令人震撼的澎湃动力。比如公司最早同莲花汽车合作补充其在车身及相关设计方面的不足，后期则引入戴姆勒-奔驰和丰田作为战略合作伙伴，彻底弥补了其在汽车制造领域底蕴不足的缺憾。对于电动汽车最核心的部件 —— 锂电池，特斯拉通过与松下合作使得配套成本不断降低，推动市场需求的释放；而对于充电装置，特斯拉坚持走小型化路线，将其外包。
除了强大的资源整合能力，特斯拉还提供一种全产业链服务模式，直接打消了消费者从买车到使用，再到保修以及增值等所有环节的顾虑。与其说特斯拉开发的是电动汽车，不如说它打造了电动车领域的全新生态系统。消费者一旦购买了特斯拉生产的汽车，就踏入了它控制的生态系统。
有人说，特斯拉的成功相当于给产业界齿轮和市场需求齿轮找到了一种完美啮合的途径，而齿轮一旦啮合磨合，整个市场需求的创造也势必会拉开帷幕。平移到传统产业，可以理解为满足需求和创造需求之间的一种良性互动。
落地生根虚实互补
1999年，三个上海人季琦、梁建章和沈南鹏凑在一块(后来又加入一个南通人范敏)合伙创办了携程网。携程的商业模式表现为：一边笼络庞大的会员卡客户群体，一边向酒店和航空公司获取更低的折扣，中间的差价就是其获取的佣金。
在当时，这一商业模式并非创新，已经有人依托互联网做物流生意，比如由有海归背景的李国庆和俞渝夫妻俩创立当当网。
通过嫁接会员与商家的沟通桥梁，携程扮演着“渠道商”的角色，核心业务以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时依赖后台庞大的电话呼叫中心作预定服务。
携程让人眼红，一开始就潜藏着激烈的市场竞争。
一方面，携程这一商业模式很容易复制，简单易学，很快就引来如法炮制的追赶者，e龙就是一个典型的模仿秀，同样的发卡人员，同样的呼叫中心，身后都有外资在线旅行服务巨头的身影，甚至都同在纳斯达克上市。
另一方面，携程的成功必须依赖实体商家的利润回报。在携程创立之初，作为中介，它为整个产业链增加了价值，商家们喜不自禁，干恩万谢。但携程毕竟是“剥皮”的“二道贩子”，甚至心太“黑”，吃20％的回扣，摊薄了商家的利润，引起商家的强烈不满。以商务酒店锦江之星为例，在锦江之星还未形成网络之前，为了自身的盈利，借助携程提供的服务，扩大了客户源。但是随着锦江之星自身形成了一定的网络优势，就不希望继续受到携程的“盘剥”，于是将其一脚踢开，另砌炉灶，建立了自己的网络服务中心。
面临同行竞争和上家挤兑，携程必然寻求新的生长点，最佳的方式必然是让网络“落地生根”，形成真正的“鼠标+水泥”的商业模式。于是，2002年，如家应运而生，恰逢其时。
与携程同一个创业团队，同一个老板，作为经济型酒店，如家的出现，成为中国酒店业的搅局者，也为携程网提供了实实在在的财源，不再看别人的脸色，因为如家也是携程的。
如今携程和如家，正在形成双赢的格局。
作为中国领先的在线旅行服务公司，携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过1900万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。
而作为中国经济型酒店行业的领袖品牌，如家现已在全国29个省和直辖市覆盖近90座主要城市、拥有连锁酒店400多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
凭借稳定的业务发展和优异的盈利能力，携程旅行网和如家酒店分别于2003年12月和2006年10月在美国纳斯达克成功上市，比翼双飞。
IT一与传统产业的亲密接触
如果消费类网站只建立了一种网络渠道，即无法实现对终端控制，成为空中楼阁，那么这种渠道很难找到清晰的盈利模式。携程与如家的结合正是解决了这个问题。
携程和如家在酒店这个看上去门槛很低的行业里创造了一个传奇。
携程和如家是IT和传统产业的亲密融合。互联网的拳脚功夫表现为强大的网络整合功能，将杂乱无章的客户资源整合成同类有序的消费群体，对接到传统产业上。
如家是从携程这个“母体”诞生出的关联企业，在如家成立之初，无论从客房预订还是从客户服务上，携程都是其有力的网络平台保障。借助于携程的支持，如家建立了依托于互联网的客户服务终端。
而在如家业务的拓展过程中，携程必然从如家身上“分羹”自肥。尽管面临传统渠道网络化的冲击，“携程+如家”的互动，构筑了强大的“防火墙”，更有效地抵御市场风险。
眼下，“携程+如家”的商业模式正被移植到其他传统产业上。比如旅游网站的商业模式正渗透到健康行业，爱康网就是携程的翻版。
携程是中国众多酒店、航空公司、旅行社和几百万潜在客户的中介平台，爱康网也同样把自己定位于中国众多医疗机构、保险机构和国内消费者之间的桥梁，在体检、就医、咨询和保险等方面为个人和公司客户提供健康管理服务，同时为医疗机构提供管理服务以及客户关系解决方案。
值得一提的是，爱康网的创始人张黎刚也是e龙网的创始人，他踩着携程创业团队的脚印亦步亦趋，深得其真谛。双赢模式
经过几年的磨合，携程和如家已经成了一对分不开的连体婴儿，其运作模式也成为具有一定稳固性的商业经典。携程和如家，相互渗透，我中有你，你中有我。试图分拆“携程+如家”模式，独木难行，甩掉对方已不现实。
虽然当初为了促成如家上市，携程撇清了与“交易关联方”如家的投资关系，但几年来，携程与如家的业务关系一直绑在一块。
两者合则双赢，分则互损。因此携程应该不会去涉及如家的领域，单独再去做酒店，重新拉起一班人马与如家竞争。如家也不会抛开携程，反向运作，加强网上操作，自己吃独食。
关键词：商业银行金融脱媒利率市场化技术脱媒策略
一、我国商业银行的传统经营模式与发展现状
由于全球实体经济的复苏乏力，中国经济增长出现的“降速”、刺激计划后产生的坏账风险、存贷款利率的逐步改革以及债券市场的快速发展，我国商业银行业赖以实现高速增长的关键条件都发生了改变。从2011年开始，银行业金融机构的净利润同比增速出现大幅降低，仅为20.74%，而该指标在“十一五”期间，年均增速高达33.75%（见图1）。因此，2012年之后，银行业整体利润高速增长的时代结束了。在当前经济环境日趋复杂化，利率市场化，互联网金融激烈的竞争环境下，商业银行开始面临较大的盈利增长压力。另外，由于资本市场的不断发展，许多优秀企业开始转向股票或者债券市场进行融资，对银行的依赖性开始下降，直接融资比例提升，间接融资比例下降。金融资产由单一的银行资产向多元化方向发展，这也推动了金融脱媒愈演愈烈。因此，面对资本趋紧以及利差大幅收缩的新形势，商业银行传统的主要依赖存贷息差的经营模式不再具有可持续性，商业银行的盈利能力也在逐步下降。毫无疑问，在未来发展进程中，商业银行的传统经营模式将会面临种种挑战。
图1 2006年-2012年银行业金融机构净利润与增速
数据来源：中国银监会官方网站
二、我国商业银行面临的挑战
（一）社会融资结构变化，金融脱媒现象加速
金融脱媒会使商业银行的信贷资产在社会总金融资产中的占比下降，这无疑将会导致社会融资方式发生转变――由间接融资方式转向直接、间接融资兼重。由于直接融资的兴起，会增加资金在资本市场的比重，商业银行的资金来源就会相对减少，银行的融资中介角色就会逐渐褪色。另外，金融脱媒将会冲击商业银行传统的信贷业务，并直接影响商业银行的盈利水平。中国银行业现有的资产结构中，信货资产一般占85%左右，利差收入在总收入结构中占90%以上，所以信贷资产规模一旦受到威胁，商业银行传统业务盈利空间就会缩小。此外，随着一些新兴债务融资工具的出现，部分优质企业会通过这些债务融资工具来进行融资，融资渠道和融资方式多样化，从长远来看，新兴债务融资工具将会变得越来越受欢迎，金融脱媒现象也会进一步加强，这将给我国银行业传统的分业经营模式带来巨大挑战。
（二）利率市场化进程全面提速，冲击传统经营模式
利率市场化是银行在央行确定的基准利率基础上，根据市场供求自行决定交易利率的过程，其关键在于放开存款利率上限和贷款利率下限。2013年7月20日，中国人民银行决定全面放开金融机构贷款利率管制。2013年7月30日，国务院正式批准中国人民银行的利率市场化改革方案，标志着我国利率市场化进程的全面提速。利率市场化进程的加速会导致商业银行竞争加剧，并且会使利率风险、贷款定价能力风险、逆向选择风险变大。
总体而言，利率市场化不仅给商业银行利率自由调整带来巨大的弹性空间，而且也为商业银行传统经营模式带来了不可小觑的新挑战。
（三）技术脱媒逐步兴起，着手抢占中间业务
技术脱媒，目前在国内没有确切的定义。随着互联网技术的迅速进步，电子商务的高速成长，促使第三方支付和网络信贷机构的兴起，直接侵蚀了商业银行的支付业务甚至冲击商业银行的传统信贷模式。从表1我们可以看出仅在支付领域，第三方支付的规模从2009年至2012年以年均62.4%的速度增长，而银行业金融机构行内支付规模增速仅为27.2%。2009至2012年第三方支付规模占银行业行内支付规模的比例分别为 0.95%，1.11%，1.58%，2.07%，呈现逐年快速上升的趋势。由此我们可以看出技术脱媒在支付领域正在逐步兴起，，这给商业银行传统经营模式带来诸多问题与挑战。
表1 2009年至2012年第三方支付与银行业金融机构支付规模比较
注：中国第三方支付市场交易规模统计了非金融支付机构规模以上企业互联网支付业务、银行卡收单、移动支付、电话支付、预付卡发行与受理等业务的交易规模的总和。
数据来源：艾瑞咨询网站
三、我国商业银行应对挑战的策略
（一）调整传统经营模式，应对金融脱媒的新挑战
从目前我国经济发展形势来看，我国商业银行的传统经营模式无疑难以为继，面对“金融脱媒”的新挑战，商业银行业首先要加强开展中间业务，同时在金融产品和服务上有更好的创新，争取尽快的完成跨市场的交叉性金融业务转型。其次，商业银行应该适时地调整负债及信贷结构，从被动负债转型为主动负债，确保多种融资渠道畅通，实现资金来源的多元化。重点挖掘中小企业客户，重新调整定价机制，降低经营风险，产品设计要满足中小企业需求。最后，发展多种资产证券化，将贷款等转变为可出售和流通的证券，并且与非银行金融机构业加强合作，着力创新，使经营业务交叉，达到商业银行综合经营的目的。
（二）提高风险管理水平，着力应对利率市场化
在利率市场化的背景下，商业银行中间业务和表外业务将会迅速发展，其传统业务模式也应当从以产品为中心向以客户为中心转变。并进一步推进信息系统建设，提高风险管理水平，最大程度降低逆向选择的风险。同时，商业银行要进一步完善金融产品定价体系，采取以中央银行和国有大型银行为核心，掌控整个基准利率体系的定价权，以中小银行为辅助，采取一定的利率浮动权限的策略。
（三）加强创新与合作，从容面对技术脱媒
技术脱媒对商业银行的影响日趋严重，但是要想走出困境，商业银行与第三方支付加强合作仍是必要的，此外，由于商业银行拥有庞大的覆盖全国的实体经营网络，其可以通过网点快速有效解决客户纠纷。商业银行可以利用这一优势与第三方支付平台进行合作，实现共赢。同时，商业银行还可以通过直接开展在线支付业务，减少中间环节，从而降低交易成本，达到既能提升竞争力又能实现盈利的经营创新。此同时，商业银行要明智地将服务形态转型为网络银行，服务内容转型为网络金融，服务对象转型为零售以及中小企业，突破传统经营模式，把握技术脱媒带来的转型机遇。
四、结束语
随着我国经济增长方式的变化，金融环境发生巨大的改变，金融脱媒现象凸显，利率市场化改革政策出台，技术脱媒日趋严重，商业银行的传统经营模式面临无法回避的挑战。商业银行要在新形势下发挥技术、资金、抗风险等多重优势，在经营模式上转型，金融产品服务上创新，不断提升核心竞争力，积极采取有效策略，面对挑战冲出困境，以迎接全新的未来。
参考文献：
移动互联网的迅速发展，使消费者的消费行为等发生了很大的变化，传统零售企业的商业模式已不再适应经济形势的发展。传统零售企业商业模式的必须要变革。
本文首先介绍我国的移动互联发展情况，然后描述了传统零售企业的现状，最后，阐述了商业模式创新途径的研究和移动互联背景下传统零售企业商业模式途径。
2.我国互联网及移动互联网发展情况
2014年8月中国互联网络信息中心的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月中国网民规模达到6.32亿，半年共计新增网民1442万人。互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。
截止2014年6月，我国手机网民规模达5.27亿，较2013年底增加2669万人，网民中使用手机上网的人群进一步提升，由2013年底的81.0%提升至83.40%，增长2.4个百分点，手机网民规模首次超越传统PC网民规模，手机作为网络终端的地位更加巩固。
3.我国传统零售企业发展中的问题
3.1我国传统零售企业发展现状
1、整体规模增速明显下滑。尽管零售行业整体规模仍在增长，但是增速明显放缓。根据中华全国商业信息中心统计数据，2012年，全国重点大型零售企业零售额比2011年增长了10.2%，增速较2011年放缓 11.5个百分点，幅度较大，是1999年以来的最低增速。
2、渠道下沉门店扩张减慢。2013年连锁百强企业在一二线城市门店数量平均增幅仅2%，而在三四线城市则为17%，零售企业在三、四线城市扩张步伐加快。但是，整体来讲，门店扩张放缓，零售百强前十位中的8家实体零售企业门店增速为零，甚至一些大型零售企业开始关闭部分效益不佳的门店。零售企业纷纷寻找优化渠道结构的解决方式。
3、部分传统零售企业转型。面对重重压力，2013年传统零售企业也在不断探索转型，进入网络零售市场、优化供应链、采用先进技术等。
3.2我国传统零售企业面临的问题
1、同质化的经营模式明显。由于制造业的迅速发展，渠道的成熟，物流的壮大，零售企业提供的产品和服务形式日趋相似，品牌化、差异化的经营不足。
2、电子商务对传统零售企业影响严重。传统电子商务在市场份额、价格、利润等方面对传统零售企业带来了致命的打击。
首先，电子商务企业分流传统零售企业的消费者。其次，电子商务的出现迫使商品零售价格的透明度越来越高。最后，电子商务的消费者可以方便的选择电商，转换成本低。
3、经营成本不断攀升。《2013中国零售行业发展报告》显示，2012 年我国零售企业平均费用同比上涨了8.3%，其中以便利店、专卖店、超市和百货上涨上涨最快。分析上涨原因，主要来源于房租和人工成本上涨两个因素。
4、消费者的体验滞后。随着技术的发展消费者的购物习惯和行为路径发生了很大的改变。传统零售企业对消费者而言，无法满足便利及时的需求，体验变差。
4.商业模式创新途径研究
Amit和Zott（2009）认为，商业模式系统的设计应主要考虑两个方面的因素，一方面是设计主题，具体包括新颖性、互补性和效率;另一方面是设计组成因素，主要包括结构、内容以及治理。
Osterwalder（2004）认为，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、价值结构、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。
Osterwalder（2004）阐明了企业特征与商业模式创新程度之间的关系。通过案例研究，Osterwalder 把商业模式创新分为全新型创新、增量型创新和存量型创新三类。
Magretta（2002）认为一个新的商业模式往往起源于一个产品或者一项流程的创新。
张敬伟（2010）在对30余家企业的案例研究基础上，提出了商业模式创新的五个基本路径基于价值活动的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于价值曲线的商业模式创新。
5.移动互联网下零售企业商业模式创新的途径
本文从价值主张、盈利模式和经营系统这三方面入手，形成以下几条操作性较强的商业模式创新途径。
1、针对碎片化的时间提出短、快、精、微的价值主张，以满足顾客的多样化需求。在移动互联网条件下，零售企业应根据顾客需求、人际和兴趣重新进行细分，走短、快、精、微的路线，利用创新的方法给目标顾客提品或服务，高度重视顾客体验的精细化和一致性，努力满足顾客随时随地地多样化需求。
2、形成线上和线下多种渠道的融合，形成持续性的盈利模式。
传统零售企业应建立一个能够联系和沟通外部资源的价值网络，完善与合作伙伴、供应商和分销商的沟通渠道与协调机制，有效整合资源，构建O2O整合营销，集中精力和资源将某一环节做专、做深、拔高，形成自己独特持久的盈利模式，让别人难以模仿。
3、注重信息化建设，优化经营系统。在移动互联网的背景下，为了能够对顾客需求做出快速反应，企业必须根据自身独特的盈利模式，以市场为导向，加强企业信息化建设，进行组织变革，精简管理层次，构建扁平化的组织结构，调整和优化业务流程，强化流程中的主要增值环节，改进流程中的薄弱环节，适度开展服务外包，借助外部专业机构力量和资源进一步提升自己的核心竞争力，并使经营系统更加柔性。同时，零售企业还要运用各种新技术提升企业管理水平，除了建立现代化物流配送中心、呼叫中心、客户关系管理系统、供应链管理系统和网上销售平台等以外。还应该利用最新的云计算、大数据和物联网技术。在更大的网络空间范围内构建智能化管理的经营系统。
结束语
移动互联网给零售企业，带来了机遇，也带来了挑战。零售商单纯依靠传统的模式已难以立足，必须不断地创新商业模式，来适应移动互联网背景下新的经济环境的变化。
参考文献
[1]张敬伟，王迎军.商业模式与战略关系辨析-兼论商业模式研究的意义[J].外国经济与管理，2011，（4）：10-18.
[2]盛亚，吴蓓.基于西尔斯案例的零售商业摸式要素组合创新[J].商业研究，2011，（2）：71-77.
[3]张艳.中国零售商业模式研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2013，（7）：31-36.
[关键词]日用百货零售；网购；影响因素
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.189
1 研究背景
日用百货零售行业不同于高端百货品牌（比如百盛、万达广场等地），它更接近于销售百姓日常消费产品（比如沃尔玛、家乐福），属于综合性购物超市。通过百货零售类行业关键词选择，筛选出48家上市企业，除快乐购（2015年上市）、汇嘉时代、安德利、家家悦（均为2016年上市）4家企业由于数据不全予以剔除外，共收集其余44家上市企业相关财务数据。
图1是关于传统日用百货品牌综合排名前十的企业2009―2015年营业收入变化的折线图。从中可以看出，除了南京新百及天虹商场这六年间营业收入波动较大之外（一直呈现较显著增长趋势），其他企业的变动都较为平稳。这也就是说，网络购物方式的兴起对日用百货零售业的冲击并不明显，想通过融合电商模式砀谋湔庵直浠较为平稳的行业是较为困难的，很难说这些企业推出线上销售模式是否真的促进了日用百货产品的销售。
2 问卷调查结果分析
采用网络问卷调查的方式，向全国各省经常去传统日用百货实体店购物的人群发放问卷，问卷回收75份，有效率为66.67%。
在问卷调查中，选择该日用百货商场购物理由的题的答案统计如图2所示。
由图2可以看出，选择传统日用百货商场的最主要影响因素是该商场与家之间的距离，只要是在5公里的路程范围内，选择实体百货商场购物的可能性就会更大，说明人们更重视实体店购物的便捷性。另外，由于该商场能提供优质服务而选择此地购物的人也占到90.38%，购物原因是愿意享受舒适购物环境的人有82.69%，想与家人一同购物的欲望也是选择此种购物方式的较大影响因素。
以上调查结果显示，人们愿意在传统日用百货商场购物除了离家远近的因素外，更重要的是要享受一种购物体验，此种体验是网络购物较难以给予消费者的，其中包括：舒适的购物环境，优质的购物服务，人与人之间的交际（尤其是能获得家人之间相聚且一同购物的机会），与导购之间的交流与咨询。对于能直接接触到的商品来说，质量与选择广度的提升更能提供较好的购物体验，而对于有孩子的家庭来说，拥有儿童娱乐场所的商场无疑是最好的选择。传统型百货市场的职能最主要的是能为消费者提供需要的商品（尤其是短期、时鲜产品），但是在网络购物方式的冲击下，能让消费者享受人与人之间的互动成为其优势所在。
在调查的另一部分中，传统日用百货购物体验与网络购物方式相比，若是该商场与家的距离超过5公里，选择实体购物方式的人口比例将会大大下降。65.38%的消费者在日用百货商场购物觉得能在此地得到比网购更实在的折扣，且67.31%的消费者在得到商场购物卡或是优惠券的情况下会亲自到该地购物。若是消费者经常选择购物的实体百货商场推出网上商城的话，78.85%的人愿意一试。
在网购方式的冲击下，69.23%的消费者曾在网络上对比过相同类型产品的价格。这也说明了若是日用百货实体商场无法降低其运营成本，扩大销售范围，使其能达到薄利多销的目标的话，消费者更可能选择更为廉价的网络商品。现在这个时代的消费者越来越“聪明”，若是想采用旧时代由于处于卖方市场的情况下（由于垄断等因素造成）的价格虚高的方式销售，是不可能再占领较大市场份额的。
图3是问卷调查中关于消费者最常去的传统百货日用商场的统计结果，可以看出家乐福是人们选择比例最多的实体商场，占总体比例的15.09%；消费者其次选择较多的购物场所是沃尔玛，占13.21%；第三则是大润发，占9.43%。但是，最受消费者欢迎的传统百货购物商场都不是国内的百货品牌，家乐福来自法国、沃尔玛来自美国，而大润发来自台湾的润泰集团。仅就国内的百货购物商场来说，华联、永辉以及王府井是市场占有率较高的百货品牌。
3 启示
根据问卷调查的最后一部分，大多选择在传统日用百货商场购物的消费者并不是对购物场所完全满意，全无意见的人只占总体的5.45%。消费者对商场购物场所最有意见的部分还是在价格方面，该类消费者占16.36%，他们觉得商场还需要提高产品的性价比以及优惠券和会员制的优惠力度。另外，消费者认为最需要改变的部分是停车位的问题，占比达到了14.55%；认为商场的服务需要提升、产品的种类需要扩展以及结账的便捷性需要增加的消费者均占9.09%。这也从另一方面说明了，在人民生活水平日益提高的同时，人们对产品多样性的需求也逐渐提升了；大多数家庭都已经拥有了自己的私家车，所以对停车位的需求比以前更旺盛。物质条件（工资不断增加）虽是提高了，但物价水平也在逐步提升且提高的幅度不小，这就造成了消费者方面需要更多的优惠力度，商场方面却难以降低成本。
调查数据显示，大多数消费者确实愿意尝试自己经常购物的日用百货商城的网上店铺，但并不意味着此举能提升该商场的营业收入。对于家与商场距离不远（不超过5公里）的人来说，网络购物对其吸引力并不大；反之，若是距离超过5公里的人本身选择该商场的可能性就比较小。除距离这一因素外，价格上较为实质的优惠才是对消费者最大的吸引。对问卷中另一答案进行统计发现，选择在传统百货商城购物的消费者大多（占比达70%以上）家里有12岁以下的儿童，虽然后续调查也显示儿童并不是这些家庭选择实体购物的全部因素，但是商场的儿童娱乐场所确实对这类消费者有较大吸引力。
与家人一起购物的体验、购物者之间的交谈、向导购的咨询以及商场提供的服务都是消费者购物体验的重要组成部分。在访谈中发现，消费者对于在商场中能迅速找到所需产品有较高需求，所以明确的指示牌、合理的货架摆放就显得非常重要了（毕竟网购时只需要点击“搜索”即可）。
缘起：写此文章的背景介绍
微商是个新事物，变化太快，1周一小变、1月一大变、一季度差不过就是翻天覆地一次，所以一定要密切关注微商的变化，基本半年前微商的信息及做法很多就过时无用了。我也养成了一个季度总结一次微商的习惯。
今年1月以来，微商相比2014年发生很大变化；一个是春节后马化腾在两会上首次谈到微商，原话是：“微店、微商很有意思，这个才刚刚起步，希望有更多的合作伙伴去做。”这个表态让这个微商行业火爆到极点。在加上春节后3月8日广州等地连续3场微商论坛，让几乎所有传统化妆品都做起了微商，微商成为传统化妆品企业的标配，包括其他传统企业进入也让微商开始进入主流视野。
我本人也是一个微商创业者与亲自实践者：1、我用我的微信朋友圈也在每天暴力刷屏、每天推荐30到50个电商及微商人并以此盈利，2、加上我的触电会有上10个会员做微商年交易额1亿左右我很熟悉他们运作手法，3、我每周都见几个微商人，包括号称目前传统企业做微商最成功的韩束的前几名都来我这里交流过。所以我对微商的理解还是非常接地气与到位；
关于微商(朋友圈电商)是不是传销，这个争议最大，首先需要梳理一下。我的微博只要一提到微商这个词，马上几十个业内专家、媒体人、意见领袖等80%都回复“传销”、“骗子”，争议很大。我认为微商是“微信版无牌照直销”模式。线下传销是做身边亲朋好友生意、限制人身自由、几十万投入倾家荡产的模式，而微商基本只做陌生人生意，小白只投入1000元，1000万微商人至今没有一个人跳楼及强迫性质，所以不是传销。但微商也不是直销，直销要有牌照，注册资金8000万、可退货等，目前没有一个微商能做到。微商是一个综合了传销与直销及传统分销模式的微信版的分销模式，但也有一些不健康的负面如不能退货、货不到终端等。性质最终会由政府及腾讯来认定。但不能一棍子打死，微商新事物才出现一年多，需要扶持及规范的健康发展。
一、2015年4月，目前微商进入传统企业开始大规模的试水新阶段
微商发展历史就三个阶段是这样的：
第一阶段是2013年俏十岁微商阶段，微商试水，其微商做到2个亿，让人懂得，原来朋友圈可以流水做那么多的，俏十岁成为朋友圈微商模式的开创者与先烈；
第二阶段是2014年是思埠微商阶段，年20亿。其2014年年初才起步，发展迅速，让朋友圈微商真正成为一个新模式，但也是层层分销、囤货、洗脑、暴力刷屏等微商负面也是思埠是始作俑者；目前80%的微商都做的是思埠面膜微商模式。
现在第三阶段是2015年前后，传统企业开始进入微商，其中以韩束为代表，刚进入微商流水据称做到15个亿。
已知道大型传统企业今年大举进攻微商的有：韩束、韩后、健康元(太太口服液)、天虹、国美、苏宁等；
最近中国保健品行业的鼻祖、上市公司健康元集团(太太口服液)大规模的进入微商了，其老板朱保国联合马化腾开了中国第一家互联网银行(前海微众银行)，还做了可爱医生app(腾讯将支持)等，韩束与健康元成为率先进入微商的传统企业代表。
二、2015年微信官方对微商出台的新政策与最新举措梳理
微信官方从不出席任何论坛发表对微商的政策与看法，但经常会有一些微商的举措出来。总体来说，腾讯官方对微商是采取默许与支持政策的，偶尔来点打击政策，(微商对微信支付的普及功不可没，是以后微信商业化主要路径之一)，所以不用担心腾讯会对微商彻底封杀。
·梳理2015年以来腾讯对微商的具体举措：
1、3月微信官方开始对对微商进行打假：腾讯微信官方公众号发出通知，建立品牌维权平台，机制是：用户举报，传统品牌方验证货的真假，如是假货，微信官方即做封号处理。首期已经邀请奢侈品品牌lv等来微信打假。微信官方今年开始对微商进行交易规则建设，这是好事，终于重视微商了。
2、微信利用京东在3月推出京东微信“购物圈”试验，即和朋友圈功能类似，但这个购物圈只做微商分享；目前已经有10万人使用购物圈；
3、2月微信官方第一次专门为微商(朋友圈微商)设置专门的功能：收钱不发货举报，今天这个功能正式启用；龚文祥评：这个显示腾讯官方越来越重视微商，首次开始为微商设定规则，加上前几天马化腾在两会上公开谈到微商表示支持，总体来说对微商行业是好事。
4、3月5日，微信推出新功能：提醒用户“如果对他的内容不感兴趣，可按头像设置权限”。估计对微商的曝光与展示有影响。这是限制微商暴力刷屏的举措；
5、2月15日微信官方刚才发出正式公告：开始打击微商非法分销。这是腾讯微信官方首次对带有涉嫌传销性质的微商表态。
但这个只是打击纯传销性质的极少数几个微商项目，绝大多数分销的微商模式腾讯还是默许支持的。
6、还有1月21日，微信朋友圈广告上线；及春节红包大战，这些和微商有关的事件。
总体来说，腾讯官方是支持微商发展的，对微商的限制只是极个别的；
传统企业在2015年一定要试水微商，要放心大胆的去做。
三、目前2015年微商生态总结
1、微商的各种大玩家
我们就用马化腾对微信电商的划分：微商专指朋友圈微商，所谓的微商c2c；微店就是各种第3方微信商城即微商B2C；
目前TOP微商玩家：纯微商最大的思埠，一年流水20亿(对外宣称2015年要做到100亿)；传统企业微商最大的韩束，目前是15亿;
目前微店玩家有：口袋购物、拍拍微店、微盟、有赞；
其中口袋购物之微店一年流水交易额150亿；
目前微商卖家大约是微商买家的10倍左右：如微店卖家版app下载量：3044万；而微店买家版app下载量：463万；即微商目前是卖的人比买的人多十倍的状态。
总体来说：目前中国大约有1000万微商人，开有大约1000万微店，年交易流水约650亿左右(朋友圈微商400亿+微店150亿+微信购物入口(京东微信及拍拍微店)100亿左右)
2、目前活跃的中国微商10大意见领袖是：
龚文祥、万能的大熊、方雨、孙涛勇、白鸦、闫跃龙、谢云立、华南6少、郭俊峰、韩束陈育新
3、目前微商圈子：
最大微商圈子是上海的微商团，旗下有3000个微商头头(这3000人每个人旗下又都有1000个微商)，而且是每个都交了1000元费用给他的微商头头；
4、中国微商3大基地：广州、义乌、临沂。
5、微商3大争议：疑似传销、暴力刷屏、商品80%不到消费者；
6、微商运营手法三板斧：明星代言会造势、建团队、洗脑小白。
四、2015年微商模式总结
目前中国微商80%以上的模式是思埠韩束模式，即层层分销模式，大家所看到的微商模式都是这个模式，这个模式可以总结为微信版直销或疑似传销模式，但是个新事物，要保持宽容态度。
但有1000万电商人的草根实践智慧，2015年一定会出几十种新的微商模式出来，我现在总结一下；
1、层层分销微商模式：这个目前80%电商人及80%微商品牌及80%传统企业进入微商都在做的就是这个模式：层层分销、囤货、暴力刷屏、不能退货、不支持一件；
2、直接卖货微商模式：另外有20%的企业与个人，将微商作为一个渠道。正正规规、老老实实的卖货，不搞层层分销、不洗脑。这些以农产品微商最为典型；
如果从大方向来分：微商就80%人做的模式及20%做的自营模式两种的微商运作模式；
但如果更细来看微商模式，很多传统企业将自己的商业模式嫁接到微信，产生很多新的微商模式，如：
3、传统分销微商模式：和传统企业分销模式一样，这样的微商：不压货、可退换货、支持一件，限制层级、货到终端！这个100%正规，和全国总代、省级、地区传统分销模式应用到微信朋友圈这个渠道而已；
传统生意，3成囤货，7成在终端是最健康的；五五比例是极限。而上面提到的第1种层层分销微商模式是8成货在渠道，只有2成在终端，极不健康，预测很多这种模式微商很多会崩溃。分销微商只有这第3种分销模式是健康的，尽管目前较难做大。
4、微信呼叫中心自营模式：这个要以触电会成员禾葡兰化妆品为代表，招聘200个微信客服(是公司上班的员工)用微信上班，直接卖货的微商模式，没有层级、没有模式；是将呼叫中心模式运营到微商的模式；
5、微商CPS模式：就是发展一批人朋友圈卖货，根据销售额给予提成，没有层级人头概念，是pc互联网时代的站长CPS及淘宝客模式在微信上的运用；
6、电视购物微商模式：几乎所有的电视购物企业都要转型做微商了，即将电视购物那套运营手法完全照搬到微信，产生一种新的微商模式；
7、粉丝微商模式：这个是真正按照社会化营销模式来做微商的模式，以有趣、口碑、好玩为特点，以人为中心来微商，做小而美微商、刻意不做大。如一个触电会成员企业策划土鸡蛋微商案例，本来一个鸡蛋都卖不出去(免费送都没有人要)，但用了微商模式，重新用微商思路规划了这个土鸡蛋品牌，现在每月微信上卖20万元的鸡蛋，供不应求。
8、服务微商模式：没有产品及实体，用微商做服务，如我自己就是最典型服务微商例子，朋友圈有2万淘宝电商人及5000微商人，不卖产品做服务；
9、微商o2o模式：现在的天虹、国美、苏宁等都鼓励员工来开微店，朋友圈卖货。凡是有传统有店面的企业，都在试验做微商o2o，如我有个化妆品朋友，他旗下有10万促销小姐，正在思考与试验如何做微商；
最近越来越多的传统企业来和我交流，他们都在思考、并在实验将传统人头资源拉入到微商体系，如店面的员工、促销员、经销商老板、线下会员，美发店想着如何让理发师做微商、服装批发市场老板让批发业务80%都用微信完成等等。
本来微信官方规划微信o2o做这个事情，是用微信公众号思路，但基本无效果失败了。传统企业们自发的用朋友圈思路，都在试验各种o2o做法，目前这个微商o2o模式想象空间最大，2015年会出现很多新模式出来。
10、微商平台模式：微商已经千万人及千万店级别规模了，但目前还没有一个大的微商平台出来，如传统企业微商平台、个体微商人平台、微商人服务平台(淘金卖水模式)、微商分销平台、微商erp平台、微商货源平台等等。机会太多了。总体思路是微商草根做法朝系统化、后台化(小前端，大后台)方向发展。
五、2015年传统企业该如何落地的做微商？
2015年春节后，传统企业才开始正式的考虑做微商，但如何做微商，本人的建议：
1、思路上建议：
传统企业做微商，既不能过左、也不能过右，即既不能太激进，将微商当成救命稻草，不做淘宝天猫京东电商了，全部转型做微商是危险的；也不能太保守，觉得微商太混乱，又有传销争议太多太大，就不进入。应有的态度是，赶紧试水去玩、赶紧进入微商，不要想太多，赶紧开始做。面对微商，传统企业需要抓住机会小步快跑，但不要飞跑。
传统企业做微商，第一步就要下水，即老板及老总花几千元、几万元加入一个微商，亲自去感受微商是到底如何运作后，再来规划自己微商策略。不要只看微商的文章分析，你只要亲自加入玩几个月，你就知道微商到底是怎么回事了。
2、传统企业进入微商节奏上的建议：微商三部曲
第一步：老板自己加入几个月后，找到一个合适的微商负责人，放手让他做；
第二步：全体员工开朋友圈、微信公众号、微店等工具都玩起来，二维码扫粉丝，积累会员；
第三步：做转化成交；
其实传统企业做微商也不要想的那么复杂，你就是将微信微商当成一个管理老用户、引入新生意的渠道，一切变的简单。正如一个湖南最大的商场的电商老总给我说，o2o那么复杂，但她看了我写的文章后，照着做，将o2o作为引流渠道到处入驻，没化一分钱，o2o让她线下店面增长了30%交易额。微商也是同样思路，你将微信作为一个新渠道(大企业需要重新规划微商品类及品牌)，只要能增加传统生意的粉丝及交易额的微信做法你都做，微商就变得简单可操作。
3、目前传统企业进入微商的机会：
2015年，面膜微商逐渐式微，面临转型，而传统企业可以借助自己的产品优势借助原来面膜微商所形成的网络实现在微商渠道突破。现在许多旗下有上十万微商总代慢慢开始非面膜产品，谁先拥有这些总代资源，谁就抢占了微商的先机。所以抓微商团队头头与渠道成为传统企业进入微商最大机会；
关键词：互联网；现代百货零售业；O2O商业模式
中图分类号：F713.36 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-01
现阶段我国互联网日益普及，手机智能终端已经大范围覆盖，致使“互联网+”O2O电子商务快速发展。现代百货零售业为了提高销售业绩，提升自身品牌形象，快速投入到O2O电子商务中来。这些现代百货零售企业向O2O商业模式转型，正处在初级阶段，所以存在很多问题。本文针对我国现代百货零售企业向O2O电子商务模式转型中，与传统企业商业模式的不同相对比，并提出现代百货零售企业O2O商业模式目前存在的一些问题。
2015年3月，我国政府工作报告已经正式提出“互联网+”概念，意在充分发挥互联网的增效助力功能，通过互联网高速发展带动各传统行业快速发展，实现传统企业的转型升级。百货零售业在人们生活中，是不可或缺的，更应该适应消费者不断提高的消费水平，以促进百货零售企业更好更快的发展。传统企业竞争激烈，很大程度上已经不能适应现代社会的发展，转型升级迫在眉睫。
一、现代百货零售业O2O商业模式与传统百货零售企业相比
1.在营销方式上的转变
传统百货零售企业经营缺乏创新，货架古板陈旧，商品品种有限，常常靠模仿别人的做法，来经营自己的商品。看别人怎么做，自己怎么做。看别人卖什么商品赚钱快、销路好，自己就想方设法去购进什么商品；营销手段老旧、单一。看别人有什么新的营销方式，就去模仿，比如发传单，老百姓刚开始的时候比较新奇，拿着传单去商家，或多或少都买点商品，可是哪家企业也不能总是靠发传单啊，再说了时间长了，老百姓也会厌烦了。这只能解决暂时问题，看不到长远利益。这也是现代百货零售业必须转型的一个因素。而“互联网+”背景下现代百货零售业O2O商业模式，是消费者直接打开电脑，在互联网上百货零售企业的商品直接面对消费者，商品品种繁多、款式新颖，个性化而且购买方便，价格合理。商品说明透彻、图片展示清晰，以及顾客满意度一针见血、客服百问不厌。在线下实体店，可以真实体验商品的适用度，百试（挑）不厌。随着时间的更替，商品不断更新换代，服务质量也在不断提高，顾客满意度不断提升。
2.在营销主体上的转变
目前，在日益普及互联网的时代，消费者真正成为了主导力量。消费者更有话语权、更有决策权、更有选择权。传统的百货零售企业的商品摆在货架上，不仅品种单一，而且有什么就买什么，消费者想买别的也没有。而现代百货零售业O2O商业模式的企业商品，可以供消费者自由选择，品种、样式、颜色、付款方式等等。消费者对商品满意度可以自己评价，企业承诺不满意可7天或10天退换货，线下实体店的全新体验等，选择的机会更多，更能满足消费者的需要。
3.在营销地域上的转变
传统百货零售企业辐射范围有限，消费者有地域限制。而互联网不同，它的影响可以扩大到无限大，在淘宝网、在天猫商城等，消费者可以在全中国或者全世界都能看到你的商品。而且消费者可以选择使用手机、iphone、电脑连接到互联网上，利用互联网平台，自己选择购买、收藏商品，不论在哪，什么时间都可以实现。线下实体店也将逐步实现全覆盖。
4.在信息传播上的转变
传统百货零售企业信息传播速度慢，范围小，途径有限。而现代百货零售业O2O商业模式的企业，信息化成为了最重要的战略资源，现代百货零售企业快速运用信息网络技术，不断提升管理效率，提高运营能力。在线下实体店，与线上信息相连接，信息同步。现代百货零售企业在互联网上新款产品或者产品更新换代，可以飞速传播到世界的各个角落，传播之快，可以说是空前绝后的。
二、传统企业转型为互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式存在的问题
目前，我国百货零售企业为了生存，开始谋发展，找出路，思变革，走进O2O商业模式。有些地方互联网技术水平还比较低，O2O商业模式还处在探索阶段，要想快速发展O2O商业模式，还存在诸多问题。
1.同质化泛滥
企业把传统的营销模式照搬到互联网上，以优惠券等促销方式，或者传统的广告宣传方式，还没有找到适合自己的盈利方向，陷入价格战。盲目的为了销量，增加线下店面商家数量，可是却减少了对线下商家的监督管理，给消费者带来不便，倒影响了商品销量。
2.仓储、物流能力还有提升空间
O2O商业模式促使消费者更方便购买商品，因为物流企业能把商品直接送到消费者家门口。但在仓储、物流环节，有造成邮件损坏、丢失的现象，所以仓储物流企业需要提高管理水平。要不断扩展配送区域，提高送达效率。
3.互联网技术水平有待提高
O2O商业模式的经营交易信息，包括商品信息、仓储物流信息以及用户信息等的规范管理，不能泄露，也防止数据丢失，现在的技术水平不足以保证数据的完整，必须不断提高专业水平。
4.O2O商业模式的技术人员不足
O2O商业模式还处在初始阶段，需要抓紧时间培养一批专业的技术人员，不断提高技术人员专业水平和业务水平，保证与消费者良好沟通，更好的解决网络平台存在的问题。
三、互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式转型的建议
首先商品价格体系要科学化，同样的商品或同类、同质量商品要尽量保持价格一致；其次要加强与物流企业的合作，以实现线上与线下的迅速反应；再次要转变营销理念，优化信息管理平台，使企业管理人员能更好的掌握销售情况等。
四、结语
随着现代百货零售业O2O商业模式的快速发展，传统的百货零售业受到影响，传统经营方式已经严重阻碍着企业的发展，经济效益严重下滑。目前百货零售企业必须转型，O2O商业模式的发展已经成为趋势，实现线上电子商务与线下实体店发展成为一个整体，更好的促进现代百货零售企业的发展。
参考文献：
[1]林荷郑秋锦陈佑成.“互联网+”背景下传统企业转型O2O电子商务现状与对策.宏观经济研究，2015，12.
[2]许慧珍.“互联网+”下传统零售商业模式创新路径与对策.广东汕头：汕头职业技术学院，2016，01：012.
一.商业模式概念与要素
商业模式是实际存在的，是可以被总结和归纳的。目前，被广泛认同的商业模式定义为：“是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自给而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性”。当然，商业模式一般要包括价值定位、目标市场、销售和营销、生产、分销、收入模式、成本结构、竞争者和市场份额等诸多要素，比较复杂。虽然有些商业模式相对简单，但至少也要包括客户价值、企业资源和能力（生产过程）、赢利方式等三方面要素。
数字出版产业发展尚不成熟，因此我们在把握数字出版商业模式时，也力图避免使之复杂化，主要抓住客户价值、企业资源和能力（生产过程）、赢利方式三方面入手即可。通俗一点儿说，就是主要围绕向客户提供什么样的服务与产品、如何生产相关产品和提供服务，以及蕴含在产品、服务中的经济价值如何实现等三方面要素来进行思考。
二、商业模式认知与行动
对于传统出版单位来说，数字出版是一个陌生的未知领域，从业人员对数字出版难免产生一定的排斥感。对于传统出版单位的决策者来说，数字出版“高投入，低产出”的现状，让他们采取了比较审慎的态度。目前，由于诸多因素困扰，传统出版单位对数字出版商业模式存在多种认知：一种是神秘派认知，认为数字出版商业模式比较高端，无法认知，以现在企业自身的条件、人员素质尚不能开展数字出版业务，这种对数字出版商业模式的悲观认知，使许多传统出版单位对于开展数字出版业务仍处于观望状态，这里不是妄下结论，现在这样的企业依然存在，而且数量不少；一种是朦胧派，对于数字出版业务有着美好憧憬，也有些许尝试，但是对于数字出版商业模式的认识尚处于模糊状态，对企业自身开展数字出版业务的条件认识还不够，这种认知状态决定了一些传统出版单位在开展数字出版业务时，仅仅推出Webl.O产品，如简单的电子书（E―Book），投入力度不够、业务裹足不前，这种企业的数量也不在少数；一种是积极的能动派，认为虽然现在的数字出版商业模式尚不成熟，但仍有一些经验或模式可以借鉴，通过不断地探索，传统出版单位可以实现数字化转型，顺利开展数字出版业务，这种认知状态促使一些企业开始积极投身于数字出版之中，并获得了宝贵的经验和一定的成绩，但令人遗憾的是，这种企业尚为数不多。
三.探索数字出版商业模式
一些传统出版单位面对发展迅猛的数字出版产业，突破固有思维，积极探索数字出版商业模式，并在市场实践中取得了一定的经验，形成了具有一定代表性的商业模式，虽然并不成熟、需要完善，但仍可加以借鉴。
以跨媒体，跨领域为带动的组合经营模式
这种模式是指传统出版单位突破以纸质出版为载体的限制，通过并购、委托开发、合作开发、联合经营等手段。共同开发或推出高品质的多媒体数字出版物以实现市场的占有和数字化转型。它有利于实现企业间的优势互补，从而实现合作共赢。近几年来，一些大的出版集团、期刊集团转变经营方式，跨领域发展，与数字媒体和行业服务，在电子书阅读器、平板电脑、手机等领域合作发展，推出MPR读物等，虽然合作的利弊均有存在，但这种模式已成为主要商业模式。
以技术创新为前提的增值服务模式
这种模式是指传统出版单位投入一定的人力、物力、财力或依托其他技术企业进行技术团队的组建，以推动技术开发、升级，并转变服务与经营观念，使用户在应用数字出版产品的同时，获得超出期望的满意服务的模式。目前，一般大型的出版集团和经济基础雄厚的出版社都有专门的技术团队，而经济基础一般的传统出版单位则采取了与其他技术企业合作的方式。近几年来，一些传统出版单位积极依靠技术创新推动自身数字化转型，从而带动了传统出版单位整体的转型升级工作。
以整合内容资源为依托的数据库模式
这种模式是传统出版单位将众多内容资源和信息集中起来，以数据库的方式为用户提供订阅服务与付费下载服务。它与以往传统出版物的服务模式不同，向用户提供的产品突破了书的限制，是一种包括数据、内容、体验的综合。目前来说，在数字化转型过程中，取得了一些成就的传统出版单位，绝大多数都在数据库建设方面取得了突破。但我们也应该清醒地认识到，数据库内容资源的持续获取和扩展越来越成为这一模式进一步发挥作用的瓶颈。因此，传统出版单位在数据库内容增量问题上一定不能掉以轻心。
以版权保护为基础的合作分成模式
从某种角度上来说，出版业就是版权产业，脱离了版权保护，出版业的发展也就无从谈起。因此，这种模式是指传统出版单位通过技术、法律等诸多手段对既有版权和原创版权进行保护与增值开发，通过版权的交易与使用进行赢利，并与版权拥有者进行利益分配。目前来看，一些拥有丰富版权资源、内容品质较高的出版单位，无论是在转型升级方面，还是在与网络媒体合作方面，都拥有十分广阔的前景。
以观念认知改变为起点的应用产品（APP）模式
传统出版人、传统出版单位一直以来都深信“内容为王”，缺乏对数字载体和传播渠道的深刻认识，因此，在对接数字传播体系时，手足无措。随着对数字出版认识的加深，传统出版人开始意识到制造内容已不是业务的核心，如何使内容实现增值，才是关键问题。因此，基于内容创造高附加值的应用产品成为了核心业务。应用产品以整合性、动态性、消费需求导向性和定制性对原有的数字出版理念进行了创新。这种模式是指传统出版单位结合自身资源，对数字内容进行综合开发，形成应用产品，以实现内容增值。现在来看，传统出版单位推出的应用产品，多为多媒体（富媒体）图书，仍需进行创新探索。
以创造型消费者为基础的网络原创文学模式
创造型消费者，简单地说，就是消费者即创新者。这种模式主要是指，在用户创造内容的同时，要积极鼓励用户协同创新。这方面，盛大文学很具有代表性。近年来，传统出版单位，尤其是一些出版集团，也在积极部署原创文学网站，如陕西出版传媒集团创办的学海网业务就开展得不错，并取得了一定的收益。
