一、信息化对企业集团资金集中管理的影响
企业集团资金集中管理即集团公司通过将所属公司的资金有效的集中起来，并通过预算管理等方式对所属公司的支出进行管理，信息化对这种管理模式带来了较大的便利。
（一）信息化对企业集团资金收入集中管理的影响
在信息化条件下，首先，集团公司能够及时、有效的掌握下属公司的资金收入情况，通过对下属公司业务往来、银行账户资金变动情况，能够及时、有效的掌握下属公司资金变化情况，这就可以避免由于信息不对称导致下属公司隐瞒资金收入情况风险。其次，集团公司能够及时的对下属公司资金进行处理，在传统模式下，如果集团公司没有将银行账户进行关联，则集团公司难以及时对下属公司的资金进行处理，在信息化条件下，下属公司收入到账后，集团公司即可以通过网上银行等渠道将收入划入总公司账户，从而真正做到收入集中管理。
（二）信息化对企业集团资金支出集中管理的影响
首先，信息化条件下集团公司可以提前对下属公司的资金支出情况做出安排，信息化条件下，下属公司可以利用即时通讯工具等方式与集团公司进行沟通，确认公司的支出计划是否得到采纳、支出资金能否及时到位，而集团公司在获取相关的信息后，能利用信息工具分析未来集团公司资金流动情况并提前做出安排。其次，信息化条件下集团公司可以提高资金支出管理水平，更好的保障资金安全，由于集团公司集中统一支付，并通过网上银行等方式监控资金是否支付到位，可以有效的避免子公司负责人捐款“跑路”等问题的产生。
（三）信息化对企业集团资金集中管理其他影响
信息化还会对企业集团资金集中管理带来其他影响，包括对集团公司集中统一预算带来影响，如可以更好的为集中预算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、监测下属公司的资金流动情况，并通过横向、纵向比较研究这种流动是否出现异常等，这就有利于规避集中管理中存在信息不对称等方面的问题。
二、企业集团资金集中管理信息化面临的挑战
企业集团资金集中管理信息化还面临诸多挑战，主要表现在信息化体系不完备、信息化应用能力有待提升、集团公司与下属公司配合不紧密等方面，
（一）资金集中管理信息化体系还不完善
首先，资金集中管理信息化制度不完备，部分企业虽然制定了资金集中管理制度，但并没有针对信息化做出特别的规定，使得信息化管理过程中出现一些不规范的行为，如对于下属公司新到账的资金应该何时、采用何种方式进行处理等没有明确规定。其次，资金集中管理信息系统不完备，部分集团公司没有利用互联网的优势构建远程访问系统，给下属公司资金支出等活动带来了不便。
（二）集团公司信息化应用能力还有待提升
首先，从人才素质来看，集团公司部分财会人员信息化应用能力有待提升，不能综合的应用财务软件、网上银行、各种办公软件进行财务管理，限制了信息化在集中管理中作用的发挥。其次，从应用模式来看，部分集团公司简单的将信息化工具应用于资金的划拨，而没有开发其在预算管理、资金分析与预测等方面的功能。
（三）集团公司与下属公司配合不紧密
信息化在集团公司财务集中管理中的应用需要集团公司与下属公司配合密切，但部分公司由于缺乏相应的激励和约束机制，导致信息化作用难以得到发挥。如下属公司不及时有效的将资金往来相关信息传递到集中管理系统中，导致集团公司信息掌握不充分，财务处理不及时。
三、促进企业集团资金集中管理信息化的思考
企业集团资金集中管理信息化，可以从完善信息化管理系统、明确管理方案、强化监督管理等方面着手。
（一）构建功能完备的信息管理系统
首先，要开发出具有远程访问功能的财务集中管理系统，即要能够实现集团公司与下属公司之间的信息沟通与交流，如进行财务支出申请等，以此提高集中管理下财务工作效率。其次，要开发出具有一定智能的财务集中管理系统，这一系统要能够与银行账户有效的进行关联，一旦账户财务数据出现变动便能够及时的提醒财务部门相关人员，并提示按照一般的惯例如何进行处理，避免处理不及时或者处理模式出现差错。再次，要构建具有开放功能的财务集中管理信息系统，这一系统要能够与财务软件实现数据交换，但这种数据交换需要授权才能进行，以此保障数据安全。
（二）制定基于信息化的财务集中管理方案
首先，要明确信息化条件下收入管理模式，即对于集团公司、下属公司的各种收入划拨进入集中统一账户前需要履行何种手续如需要由子公司确定收入来源，划拨后需要对划拨的金额、时间等进行登记处理，以备查询。其次，要明确信息化条件下财务集中支付管理模式，一般而言要由支出单位提出申请，财务部门核实后履行相应的手续再进行支付，而不能由财务部门简单的进行支付。再次，要明确其他财务活动管理模式，包括预算管理模式、筹融资管理模式等，这些活动都需要根据信息化的要求进行调整。
关键词：经济：企球化；集团企业；资金管理；统一；信息什；预算；审计
一、集团企业资金管理中存在的主要问题
目前，中国很多企业为了达到迅速扩张的目的，通过新建或兼并重组等形式来扩大产能，提高市场占有率，但往往在发展规模经济的同时，忽略了规模效益，放松了对下属公司的监管，忽视了对下属公司经济业务合理、合规性的控制，只重视财务账面的经营业绩，放松资金流的控制则更加明显。资金做为企业资产中流动性最强的一项资产，是企业管理中最容易发生舞弊的风险点，也逐渐成为企业管理中的一个重点及难点。目前，集团企业在资金管理过程中暴露出许许多多的问题。主要表现在：
1.资金管理弱化，信息失真
企业迅速扩张，通过股权投资控制其它企业，使其成为下属成员单位，但企业与下属公司之间往往仅是一种投资与被投资的关系，无论从人员配置及业务控制上，还是从企业文化整合到资金管理上都不到位。集团化发展的结果是对下属公司业务的失控，加之对下属公司的考核与管理仅仅是依据年终实现的利润指标情况，完全不关注过程的控制，在一个经营周期内，资金管理处在一种失控的状态，下属公司对资金使用完全具有自力，没有任何的监督与控制，由于这种权力的过度放纵，造成的结果往往是集团总部得到的信息往往是滞后的、表面的或经过人为粉饰过的。失真的信息，又如何能够满足现代化集团企业发展的需要呢?
2.多头融资，存贷双高，资金使用效率低下
内部多级法人资金分散占用成为现阶段企业资金管理中最突出的问题。为了获得更多的资金用于企业的发展，向银行融资几乎是每一个企业的必经之路，但银行贷款的利息却又使企业的财务费用急剧上升。即便是股份制企业，可以通过公开市场筹措到大量资金，但是面对资本市场，却仍然存在一个投资回报的问题。集团内各家企业各自为战，缺乏对集团融资整体、系统的考虑，纷纷各自为站向金融机构申请融资，造成货款规模居高不下，资金周转缓慢，财务费用急剧增加。资金使用效率低下是目前大企业集团又一通病，由于集团企业规模扩大，下属企业独立核算等原因，资金往往处于分散管理状态，这种资金的分散管理给企业集团和下属单位之间进行统一的资金调度带来了非常多的问题，严重影响了集团资金的使用效率与效果。
3.资金管理信息化手段欠缺
集团企业要经得起市场竞争的严峻考验，必须能够把各种复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来供决策层参考，传统的管理手段是无法做到的。虽然有很多企业实现了财务核算信息化管理，但对资金管理仍未建立规范性的信息化系统，未实现各种软件系统的综合集成，仍处在手工与信息化共存的半自动化状态，很难做到对所有公司资金的时时监控与查询，资金管理效率低下。认真总结和大力推广网络系统在资金管理方面的经验，全面比较、选择和强制推行统一和适用的资金结算管理软件，已成为当前强化、细化企业资金管理的当务之急。
4.监控不力，存在资金管理漏洞
目前，集团企业普遍存在对下属企业在资金管理环节，由于缺乏行之有效的监控手段与措施，下属公司出于对不同投资偏好的选择或为了谋求个人利益，盲目投资、擅自挪用、转移资金等问题时有发生。虽然有些企业设置了相应的监督职能，也制定了许多监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的信息和资源，故而难以及时有效地发挥监督的作用。此外，即使建立了完善的内控制度及健全的内控体系，由于管理幅度及地域跨度的影响，资金管理环节仍存在一定漏洞可钻。
二、改进措施及建议
集团企业资金管理中暴露出的种种问题，为集团企业的资金管理提出了新的要求，也使管理者们认识到资金管理在集团企业集中管理的一个重要地位。针对目前集团化企业在资金管理中存在的以上问题，结合企业提升管理水平的需要，提出以下改进措施：
1.实行资金统管，成立资金池
成立资金结算中心，实行资金统一归集与使用，加强资金监控是集团企业资金统一管理的最有效的手段。通过对账户的统一管理、资金的统一调度、融资的统一管理以及资金的时时监控，最大限度的降低集团企业存、贷双高的局面，大幅降低集团企业的财务费用，同时加强集团企业的资金使用监控，大大降低资金管理中存在的风险。
(1)统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产，是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制，可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，加强集团各公司银行账户的管理，保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户，实现资金的收支两条线管理。做到集团下属企业的任何开立银行账户必须经过事前的审批，任何成员单位的银行账户必须纳入资金结算中心的统一监管。
(2)统一资金调度，强化资金运作监管。集团企业内部各成员单位之间资金不平衡是一种普遍现象，有的企业资金始终富余，但没有好的投资方向；有些企业资金始终不足，但又没有好的融资渠道。通过资金结算中心，将集团企业下属成员单位所有的资金集中起来，调剂余缺，互为补充，通过内部的资金调节，从而大大降低了集团整体的外部融资成本。
(3)实现统借统还，提升集团整体融资实力。首先，统一集团的外部融资渠道，集团内各成员单位的所有流动资金融资统一由集团资金结算中心办理，以集团及所有成员单位为一个整体向银行申请“统借统还”银行授信，从而提升集团融资的实力。其次，统一内部信贷管理，通过集团资金结算中心统一对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。
(4)统一资金过程控制，规避资金使用风险。在资金的使用上，一方面加强内部资金预算管理，加强事前的资金支付计划审核；另一方面加强资金流向的过程控制，对非经营性资金支出以及大额资金支出建立多级审批制度，在资金结算审批流程中对关键点加以控制。--
(5)加强资金管理考核，提升资金集中度。资金结算中心的一个重要任务是将企业尽可能多的资金集中形成资金池，通过调剂余缺，来达到降低融资额、降低融资成本的目的。仅仅依靠制度来强制要求资金集中是远远不够的，必须建立起一套行这有效的考核机制来调动下属成员单位的积极性，从而引入“资金集中度”的考核办法。将集团成员单位年资金累计数在集团资金结算中心的集中程度做为年薪考核的一个重要组成部分，从而调动资金归集的积极性。资金的高度集中，也将大大降低资金舞弊的风险。
2.加强资金管理信息化建设
目前，银行网银系统在各家企业得到了广范的普及与应用，但由于受网银自身局限性的限制，集团企业要实现对下属企业所有开户银行账户信息的时时监控与管理，必须使用统一的资金结算中心管理软件，通过与各家银行实现银企直联来实现。目前，国内的资金结算软件经过多年的发展与完善，银企直联功能巳相对成熟。银企直联系统最大的优势就在能够通过一个管理平台，实现跨银行、跨区域多家企业、多家银行的账户查询以及操作功能，从而加强了集团内部资金调度的时效性，以及账户监控的时时性。
财务管理软件的推广使用，不单纯是推广软件本身，更重要的是推广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术，同时也是对企业业务流程再造与优化的一个重要过程。通过资金结算信息化建设，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。
3.实行资金全面预算管理
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效工具，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的集中体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。而资金预算做为企业全面预算的一个重要组成部分，更是各项经济业务的集中体现。企业通过资金预算的编制，保障企业资金有序流动，一方面企业将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，实现了资金流与生产流的相互结合与反映。另一方面通过资金预算的控制，加强了对资金使用事前及事中的控制，提升了企业对支付风险及流动风险的管理。
4.资金使用事后跟踪审计落到实处
关键词：企业集团；资金；优化管理；风险管控
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-02
一、引言
当前，我国经济体制改革进入攻坚阶段，其中企业改革和金融改革已经成为我国经济体制改革重中之重。就国际形势而言，经济全球化作为世界经济发展的重要趋势，跨国公司巨头纷纷来华，进一步压缩我国企业的生存空间；金融危机引起的全球经济增速放缓，一方面企业融资难度加大，一方面市场需求大幅萎缩，导致企业可能出现资金链断裂危机，影响公司经营业绩，对企业的资金管理提出挑战。就国内形势，我国企业在发展过程中遇到的增长过快引起的成长性破产，多元化导致的对子公司失控，分权产生的核心控制力削弱，股东资本无法得到良好保障和增值等问题，也大多和资金管理有关。
资金管理是企业财务管理的重要内容。企业资金管理就是对企业的资金流，资金结算，资金调度和资金运作的系统化管理。“现金为王”一直以来都被视为企业管理的中心理念，企业资金管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。在面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境复杂多变，通过提升企业资金管理水平，才可以合理的控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而不断加快企业自身的发展。而对于企业集团而言更是如此。因此，有必要就企业集团资金管理过程中的不足及对策进行深入探讨研究，以提高企业资金管理水平。
二、目前国内企业集团在资金管理过程中存在的不足
近年来，随着国际经济形势的不断变化，国家提出了企业“做大做强”和“走出去”的战略，国内纷纷建立以企业集团模式的母子公司体制的公司，企业集团财务资金管理中的问题愈加突出，财务风险日益暴露?主要表现在以下几个方面：
（一）集团资金分散管理?使用效率低下。多数企业在资金使用过程中，集中管理与内部多层次管理机构分散占用的矛盾突出，导致资金使用效率低下。有的企业各个部门多头开户，资金失控，沉淀严重且不便于管理；另一方面又为筹集急需的小额资金而犯难，调剂资金余缺的能力较差，银行贷款余额居高不下，筹资成本有增无减。
（二）资金流向监控不力。对项目资金使用管理缺乏事前风险评估、事中监控、事后评价；对子公司（分公司）资金管理因点多面广、管理层级多、管理幅度大，无法对其资金流向进行全程有效监管。造成企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，管理失控。此时，企业内部若再缺乏有效内部信息沟通机制，无法及时处理集团内部所需的资金，在面对多变的市场时，应变能力将大打折扣，甚至导致企业陷入财务困境，进而影响企业的正常运营。
（三）缺乏资金管理意识?虽然大多数企业管理者对资金的重要性都有广泛的认同，但是，有些管理者缺少资金时间价值观念和现金流量观，没有跨部门全员参与，缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法，在资金的筹集、使用和分配上缺少科学性，有时导致项目资金链条断裂不能如期完成，给企业带来破产风险；有时由于过度筹集资金使企业陷入负债经营的恶性循环之中，使企业之间、企业与银行之间形成多角债务链。
（四）对外汇资金风险缺乏管理。随着企业“走出去”跨国经营，面临着在不同国家和地区进行业务往来，收付不同货币币种，因为汇率波动可能会导致企业在未进行任何经济活动的情况下产生外汇资金贬值的风险，而多数集团企业（风险投资机构除外）没有建立健全专门的外汇资金风险管理等类似机构，或者由非专业人员承担风险管理事务，造成外汇资金超出预期的损失，从而影响公司整体战略目标的实现。
三、针对企业集团在资金管理存在不足的对策
（一）集团资金的集中化管理。
集团资金的集中化管理有助于将各个子公司（分公司）暂时闲置的资金和分散的资金集中起来加以管理，提高资金的使用效率、降低财务成本，优化资金管理体系。目前利用“现金池”是实现资金集中化管理的常用手段。具体做法是以集团的名义设立一个母账户，通过子公司向集团委托贷款的方式，每日定时统一上收各成员企业账户资金头寸，将子公司资金上划到集团公司账户进行统一管理。日间，若子公司对外付款时账户余额不足，子公司可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团公司与银行统一清算，以“现金池”资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额，以此避免多头开户而导致过多资金冗余。即以集团整体对资金进行管理，若需要向银行贷款时，可以集团公司名义与银行事先约定利率贷款，降低筹资成本；另外，通过将原本分散的资金集中起来管理之后，可以投资在一些重点项目上，提高资金的使用效率，避免投资分散所造成的额外费用。
（二）完善资金管理流程。
1.设立独立的内部风险管理部门，聘请专业风险管理工作人员，对整个集团资金使用情况进行定性和定量分析，对风险大小进行综合评估，重点管理发生可能性大、影响后果比较严重的风险；
2.构建货币资金预警系统，在风险管理部门内的监控人员在收到各部门的资金流反馈信息后，通过对信息分析，结合预警指标，测算公司资金相较正常状态下波动的偏离值，判断公司是否面临可能的资金危机，查明原因，提早做出解决对策，防范于未然；
3.优化资金风险控制活动，集团企业可以从自身的组织控制、授权批准控制、预算控制、文件记录控制、实物保全控制、人力资源控制、内部报告控制、信息化控制等一系列方面强化与资金使用风险相关的控制，防止资金体外循环，保证资金使用过程中的安全；
4.完善资金方面信息沟通体系，集团企业必须设立行之有效的内外部沟通机制，保证内部沟通的畅通无阻的，自上而下、自下而上的覆盖整个组织，将信息及时传递给利用信息来履行职责的人员。同时关注与保持与外部集团的有效沟通，包括和客户、供应商、监管部门的沟通。采取多渠道的沟通方式，充分利用书面方式、面对面方式、网络方式、空中方式（广播、电视）、通信方式等，以确保管理层和相关人员及时收到资金风险的信息反馈，及早做好防范措施。
5.资金使用的事后评价，集团企业应充分发挥内部审计职能，事后监督和评价资金的使用效率和效果，掌握分析集团资金内控的薄弱环节，向集团治理层提交相应的评价报告，对内控体系设计、运行中存在的缺陷提出针对性的改进建议，帮组集团管理层及时识别风险，采取相应的调整措施。
（三）强化资金风险管理意识。
集团企业经营中的每个环节都应该考虑资金时间价值。较强的时间价值观念，可使企业的资金运动与市场变化相适应，抓住机遇，减少风险与损失。集团企业管理者在资金管理上还应该树立现金流量的概念，密切关注现金流量的信息，根据不同情况编制现金流量计划，短期现金流量预测报告和长期现金流量规划，以基本实现资金的收支平衡。
（四）外汇资金风险控制。
集团企业应建立健全外汇管控机制，设立外汇资金管控部门，专人负责外汇风险管理，正确分析和判断汇率走势的情况下，企业要尽可能地持有强势货币资产，减少弱势货币的负债。并采取提前或推迟结算的方式来规避汇率风险。此外集团企业还可以通过合理运用外汇市场上的各种避险工具（如远期合约、期权期货等），来规避汇率波动所带来的损失，同时还可能从中受益。具体的例如：集团企业在海外并购项目时的资金使用上可以通过扩展NDF业务规避汇率波动风险。NDF（Non-Deliverable Forward），即“无本金交割远期，交易时，交易双方确定交易的金额、汇价、到期日。作为一种套期保值的金融衍生工具”，利用期货市场作为转移价格风险的平台，在现货市场和期货市场对同一种类的商品同时进行数量相等方向相反的买卖活动，即在买进或卖出实货的同时，在期货市场上卖出或买进同等数量的期货，使现货买卖上出现的盈亏由期货交易上的亏盈得到抵消或弥补。可在近期和远期之间作为一种对冲机制，以使价格风险降低到最低限度。
四、结束语
资金作为公司“流动的血液”，健康良好的资金流是公司持续经营的必要条件，公司资金管理自然而然成为了公司管理的核心，可持续发展的关键因素。优化提高公司的资金管理，才能巩固公司核心竞争力，在当前激烈的国际竞争下确保利于不败之地。本文针对集团企业资金管理过程中存在不足提出的应对策略进行初步讨论。此外，资金管理是一个不断发展、优化的课题，鉴于作者才疏学浅，资料阅读无法尽全，分析思考亦有欠缺不足之处，请读者给予批评指正。
参考文献：
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在传统的财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面共同作用下，资金管理中存在使用分散、效率低下、体外循环等诸多问题，此外还存在库存现金超限、超范围使用现金、坐支现金等不良现象。如何加强盐业集团的资金集中管理成为亟需解决的问题。经过广泛调研，集团将资金集中管理的定义概括为企业集团按照“增强资源保障能力，提高资金使用效率和有效防范财务风险”的总体原则，通过合法合规的方式将全部资金资源集中到集团总部，并由总部来统一管理和统筹运作。其主要内容包括帐户管理、资金预算、信贷管理、内部结算和保险管理等。
二、盐业集团资金集中管理案例
湖北盐业集团有限公司（以下简称“集团公司”）作为食盐专营主体的国有独资公司，主要负责全省食盐专营工作。集团公司在全省县级以上行政区域设有93家分公司、两个10万吨的现代化食盐分装基地及8家全资、控股子公司，实行人、财、物垂直管理，形成了比较完备的生产、经营和遍布全省城乡的营销网络体系。集团公司食盐专营实行计划管理，购销价格由国家制定，由于销售点多面广，实行分级管理三级核算的财务管理体制。集团公司除保障国家食用盐调拨计划的完成外，还兼有激光防伪标识、螺旋藻、包装、印刷、化工等相关产品的生产和经营。自2011年起，集团公司开始运用先进的信息化手段强化管理，全面实行财务集中核算和资金集中管控。寄望项目的实施对于加强集团公司资金收支的管理和监督，提高资金使用效益，规范财务管理和会计行为，建立公开、高效、廉洁、务实的集团财务管理运行机制能产生重大深远的意义和影响。
（一）湖北盐业集团公司资金集中实施方案 集团公司资金集中管理的总体框架是建立集团公司资金管理中心，实施“收支两条线”和“资金集中监控”两种管理模式。“收支两条线”即集团公司的资金收入和支出均通过集团资金中心统一归集和拨付。“资金集中监控”即集团公司的资金收入和支出暂不通过资金中心办理的，资金中心要对其资金收支情况进行监控管理。这样的目的是为了提高集团公司资金整体使用效率，降低集团公司整体资金成本，防范成员单位资金风险，增强集团公司资源配置能力和财务监控能力，促进深化全面预算管理。集团公司资金集中管理集中在银行账户管理、信贷管理、计划管理、综合管理四个环节方面。
（1）银行账户管理。经过多方对比，集团公司选择两家实力雄厚、结算便利的商业银行作为资金集中管理的银企直联合作银行。成员单位只能在这两家合作银行办理业务。除此以外的银行账户要逐步清理和撤销，现有业务到期后不得再办理新业务。集团为此制定了时间表，按期考核各成员单位的清理进度。
（2）信贷管理。集团公司原则上只对实行“收支两条线”管理的单位发放内部贷款，不对监控管理单位发放内部贷款。集团公司所属各单位之间禁止自行拆借资金或变相拆借资金，集团通过资金中心对所有成员单位的资金状况进行监控。由集团公司综合授信额度的办理、分解和使用，办理所需银行保函、资信证明和其他信贷文件等。
（3）计划管理。集团公司对资金收支实行计划控制，成员单位的一切资金收支均应纳入资金计划管理。资金计划管理以企业自身的内部控制流程为基础，在资金管理系统平台上实现。资金计划的编制、执行、分析和考核的全过程控制是资金管理的核心内容，也是提高成员单位各部门、各环节协同管理水平的重要手段。集团公司负责资金收支计划的审核和汇总，并对计划执行进行监督和分析，每年将对各成员单位资金计划编制的准确率进行考核评比。
（4）综合管理。集团公司负责资金管理制度和信息系统平台的建设、维护及日常管理并对资金使用情况进行监督、控制、保证资金安全，防范资金风险。并对资金集中管理辅之以经济奖罚措施及适当的行政手段。
（二）湖北盐业集团公司资金集中管理存在的问题 主要包括：
（1）监控管理存在阶段不足。目前，集团公司实行资金集中管理，第一步将资金结算功能与会计核算有机结合在一个软件平台，局限于财务管理部门，而没有将影响资金流的销售开票业务、物流业务购销系统纳入监控管理平台，财务与业务部门不能形成数据之间相互核对与共享，各自为政难以形成有效的监控管理。集团公司在多元化经营中对非盐商品销售实行市场化运作，购进商品数量由市场销售情况决定，成员单位利用非盐商品购销难以监控管理漏洞，采取推迟销售开票等手段打时间差，形成坐收坐支及将辅业资金用于主业开支等不良现象，逃避资金集中管理限制。
（2）财务信息化运用欠缺。盐业产业由于食盐专营计划管理的特性与所面临市场经济需求差异，集团化发展产业链延伸与面临投资控股、参股导致其市场需求具有多样化和多变性的特点，因此如何获取大量准确的基础数据和相关信息对于资金集中管理是至关重要的。当前，集团公司由于管理链过长，管理层次过多和业务环节多等诸多因素，导致缺乏规范的资金调控制度和统一的信息平台，从而处理数据的方式还不够全面和科学，因此直接导致财务信息的获取速度慢，难以跨越管理幅度、地域分布和交通通信方面的限制实施监督管理。
（3）融资管理不完善。集团公司实行统一融资，银行贷款由集团公司统借统还。各成员单位在每年度的正式预算批复后，以文件形式上报全年的信贷业务需求，资金中心进行汇总平衡后，编制《年度集团融资方案》，经集团公司总经理办公会批准后，作为控制各成员单位年度信贷规模和办理各项信贷业务的依据。成员单位出现资金缺口时，应首先向集团公司提报申请，未经集团公司许可不得自行对外融资。虽然集团公司引入外部银行运作模式，按银行运作规范操作可以办理定期存款，一年内的内部贷款，但这样的操作，只针对实行收支两条线管理模式单位，而对监控管理模式单位则难以管理，因而从集团整体上仍无法实现由集团公司统一筹资所带来的成本节约的意义。
1.充分优化组合财务资源的优势
集团化企业实行资金的集中管理，有利于各集团企业对成员企业财务资源的一体化管理，能够充分发挥财务资源的价值最大化，为集团提供良好的财务资源环境，从而有利于保障集团企业整体战略目标的顺利实施。
（1）能够实现集团企业全面财务管理，实现统收统支集中管理，降低集团公司的货币存量，从而降低贷款总量，使集团企业内部资金的使用效率最大化，使资金使用得成本最小化。
（2）能够建立高效率的集团企业财务预算机制。有利于各成员在集团的统一目标下合理规划收支，保障经营活动合法、合规、有序进行；有利于规范各成员企业的经营行为，使集团企业掌握各类资金流向，发挥集团财务的协同效应；有利于协调处理好集团母公司、各成员企业、成员企业间、股东、债权人、雇员、消费者、供应商、等相关利益者之间的财务关系，确立企业的财务服务意识和管理职能，及时为经营管理提供现金流量和价值信息。
（3）能够获得广泛而通畅的筹、融资渠道和手段。通过集中管理资金可以为金融机构提供大额存款支持，相互协作支持，树立良好的信用等级。企业需要资金时可以以较低的成本及时融入资金，为企业创造更多的投资机会，使集中的资金能够发挥组合优势，利用各种有效投资渠道实现预期投资目标。
2.统一集团内各层级财务之间的目标
各成员企业都是彼此独立的法人，在法律上是有着同等利益的主体，因此，在日常的资金管理中难免会谋求自身局部利益最大化，势必导致成员企业财务目标对集团整体财务目标的偏离，针对这种矛盾，必须以集团利益最大化为宗旨，对财务目标进行统一协调与规划，在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。
3.强化财务监管力度，确保资金安全。
加强集团化企业的资金集中管理有利于强化集团公司的财务管控能力。集团公司通过资金总量分析各类资金的流入、流出的活动流量可以掌控成员企业主要业务概况，其次是通过对成员企业各类收支的有效监督，在资金投放的重大事项上及时掌握信息便于形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态监管，统一规范经营目标，同时保证了资金使用的安全性。
二、未实行集团化企业资金集中管理存在的问题
1.对资金的管理缺乏有效的监管
内部各成员企业拥有自己的独立财务，这有悖于统一集团化企业目标的管理。会失去资金监控范围，缺乏相应的管理制度，容易造成资金流失。不少企业在日常经营中存在着所有者对企业、母公司对子公司、公司的管理层对资金各流动环节监控不力的现象，在资金使用及保管过程中，对资金使用、保管的不规范和违规操作现象时有发生，对资金的安全造成极大的安全隐患，甚至影响了着企业集团的发展。在重大资金收支流程上没有采用统一有效的约束机制，使得资金的收支与监管脱节。企业集团对子公司的各种资金活动，如资金来源、投放、对外担保或利润分配等信息掌握不全，使得成员企业投放资金不受监控主观随意，严重时造成资金浪费，甚至产生投资风险。在缺少有效的资金管理体系时，企业集团不能及时地对子公司资金账户及经营状况实施有效的监管。
2.资金利用效率不高影响协同发展
成员企业分散结算，导致集团企业不能及时集结各单位闲散资金、调剂余缺、减少资金占用成本，资金的周转效率低下。在成员企业经营状况良好时能够自给自足，甚至因自身局部利益需要脱离企业集团的监督和控制，经营状况受限时继续寻求集团帮助，对集团企业产生较大的关联影响。
3.资金的筹集、投放管理不完善
由于企业集团资金的集中程度不高，不便于集中资金缺口，由集团进行统一筹资。各成员企业单独筹措资金造成整个企业集团的筹资总成本提高，无法体现由集团统一筹资的节约成本的好处。成员企业的财务状况较差时，则难以获得银行借款，没有实现企业集团统一整合资源实行集团授信的价值，成员企业无法获得及时扶持，增加了集团的经营风险。经营状况良好的成员企业因规模优势不明显失去融资机会。在投资中由于单个成员企业自身技术水平、专业能力、经验不足等原因，不考虑自身的能力和发展目标，盲目扩大、随意投资导致企业损失严重，成员企业的投资决策的因缺失监督造成的损失往往使使集团错失投资机遇。
4.资金预算无法落实到位，增加预算执行监督管理难度
资金预算的编制、审批和执行等缺乏统一组织和实施的目标，使企业的生产经营缺失了战略性经营的有效依据，使资金的预算不能充分发挥其统筹、规划、监督和指导经营发展的意义，导致成员企业随意组织生产活动，不遵循总体预算制度，背离预算管理的宗旨，难以发挥预算管理应有的作用。预算监控机制不能贯穿于企业经营管理中，使得预算的实际执行偏离预算金额，因此致使企业资金周转不畅或造成不必要的资金浪费或闲置。
三、集团化企业资金实行集中管理的风险
1.分散的业务和信贷风险转嫁给集团
不关联企业间的风险具有独立性且互不影响，一个企业的经营不善一般情况下并不会对其他的企业造成影响。因统一经营管理需要确定集团组织构架并实行资金集中管理时，成员企业的各项资金流动都会对集团的资金平衡产生影响，以及因母子公司隶属的法律关系影响，母公司对各子公司成员企业的借款具有潜在的连带偿还责任。当个别成员企业因经营不善、发展困难时，成员企业的损失风险极有可能因关联关系会被转移到集团公司。
2.操作风险
在集团化企业进行资金集中管理时常见的资金拆借、调剂、划转等业务，人民银行《贷款通则》第六十一条规定：“企业间不得违反规定办理借贷或者变相借贷融资业务”，所以企业间没有贸易的划转是存在法律风险的。
集团对内部的资金进行集中管理在具体操作中离不开与银行、网上银行、电子对账等现代化的信息技术，要求对网络的安全必须与时俱进，但层出不穷的网络黑客对网上银行的资金安全不断升级，在日常频繁操作划转资金时有潜在风险，如何保障资金划转的安全、快捷是集团化企业资金管理一项需要不断创新、提升、克服的技术问题。
3.税务风险
实行集团化企业资金集中管理时日常的资金的调拨划转相对频繁，在现今的复杂税收制度和诸多不够健全的政策环境下，容易引起税企争议。
四、集团化企业资金集中管理的风险应对策略
1.风险意识要强
首先企业要有预警资金风险的能力，提高全员对资金管理的法律法规学习，加强重要岗位资金风险控制策略，强化资金安全意识，善于扑捉敏感信息，结合具体业务情况，建立预警机制。并对预计的业务进行深入的分析与研究，对于集团资金集中管理工作中与风险相关的因素，都要进行持续的、广泛的防范，以提高企业抵御风险的能力。
2.资金工作要规范化
财务资金管理层要根据集团内部资金集中管理的具体要求，制定一系列的规章制度，使不断完善的制度建设成为集团资金风险控制的必要保障，资金的管理规章要充分体现资金岗位的不相融管理规定，加强内控要求，使具体操作和审核业务相互分离。
3.落实风险的形成原因及责任
设计科学合理的资金管理流程，对资金风险形成的原因进行全面的落实具体责任，全方位从每一个环节着手对风险进行相关的评估分析，明确相关责任、依照制度惩相关组织或个人。加强资金的管理的安全意识。
论文摘要：受施工企业生产经营方式的影响，其资金链条往往点多线长，资金沉淀现象严重。随着信息网络技术的发展与广泛运用，越来越多的施工企业希望通过资金集中管理，强化资金控制，实现资金运转的高效率，提高其使用效益。本文拟通过资金集中管理的方法及信息支持技术及手段等诸多方面的阐述，对施工企业的资金集中管理进行探讨。
一、前言
企业集团资金管理是一个庞大的系统工程，其核心内容包括企业集团资金管理模式系统解决方案、实施步骤等诸多方面，利用信息网络技术进行资金集中管理是企业集团资金管理的发展趋势。
二、施工企业集团资金管理存在的问题
资金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。施工企业受其生产经营特点的影响，资金管理一般会遇到如下问题：
1．企业各成员单位（项目部）资金分散存放在不同商业 银行 上千个结算账户，使集团资金异常的分散。
2．由于施工企业各成员单位（项目部）单独核算，其财权、经营权是相对独立于总部，造成企业总部与各分支机构（项目部）之间信息不对称，企业总部对于各分支机构（项目部）经营状况与 财务 状况，特别是资金信息不能实施动态掌握，难以实施有效的控制。
3．由于施工企业各成员单位（项目部）数量众多且相对独立，各成员单位（项目部）的经营活动往往得不到企业总部的及时支持，有时会出现孤立无助的现象，在资金管理和协调、调度上就更是各行其是。
4．企业总部无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，使决策信息数据收集出现高 成本 。
5．企业内部成员单位之间容易形成内部拖欠。
6．一方面是大量资金沉淀在上千个银行账户，一方面是企业在生产经营中需要大量资金，造成存贷双高现象。经常出现在企业整体资金充足的情况下，部分企业成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。
三、企业集团资金集中管理的信息技术
建立以资金控制中心为核心的一个反应迅速的资金管理信息系统，需要包含资金结算管理系统、基层远程资金管理系统和银企互联系统。资金集中管理系统作为整个经营管理网络系统的一个子系统，与各种基本业务的执行紧密地结合在一起，从各个业务点上直接进行基本数据的联入，构成一个以 电子 联机实时处理为基本特征的网络化控制的信息系统。
（一）网络架构
采用成熟的网络计算方案—浏览器／服务结构(b／s)与客户端／服务器结构(c／s)结合的方式。在企业结算中心采用c／s结构，企业各各成员单位（项目部）采用b／s结构，充分发挥两者的优势。由于企业结算中心的业务量最为繁杂，c／s结构有更高的响应效率和更低的网络延迟，因此在企业结算中心采用c／s结构(c／s结构可实现系统客户端软件自动更新升级)；b／s结构在用户使用、系统安装和维护方面具有明显优势，在企业各成员单位（项目部）采用b／s结构。
（二）网络技术架构的总体设计
越来越多的企业实现了跨地域跨行业的经营 管理 ，也给资金集中管理信息系统的实施带来了更高的使用要求：异构网的连接、互联网的应用等等。根据我国目前的网络 环境 ，一般有以下几种解决方案。
1．方案一：整合isp
2．方案二：使用多电路联接
3．方案三：使用中企ipsec vpn解决方案
（三）网上 银行 对企业集团资金集中管理的支持
网上银行是依托信息技术、网络技术、internet技术而兴起的一种新型 金融 服务形式。它借助网络的优势，突破传统银行的局限性，为客户提供全方位、全天候、便捷、实时的现代化服务。
网上银行通过网络把客户与银行联系起来，交易由客户端发起，与银行客户服务中心网站相连，经过安全系统、认证系统、中间处理系统，最后访问银行端网上银行系统。网上银行系统进行交易前期处理后传递交易网关，交易网关提交交易作业给银行业务主机进行账务处理，主机处理结果经交易网关、网上银行服务器、web服务器返回网上客户。
四、资金管理系统信息化建设的目标和原则
（一）资金管理系统信息化建设的目标
为了协助中国铁建按照整体的经营战略，实现经营管理目标，其资金管理信息化建设应实现以下目标。
1．高可用性和安全性
2．高性能
3．高扩展性
4．系统组件重用性
5．可维护性
6．集中管理
（二）资金管理系统信息化建设的原则
1．先进性原则
采用国内、国际上先进、成熟的 计算机 软硬件技术，使新建立的系统能够最大限度地适应今后技术发展变化和业务发展变化的需要。
2．实用性原则
在总体设计的前提下，系统实施中首先进行业务处理层及 管理 中的低层部分，稳步向中高层管理及全面自动化过渡，这样可以使系统始终与用户的实际需求紧密连在一起，不但增加系统的实用性，而且可使系统建设保持很好的连贯性。
3．灵活性原则
系统应能够适应未来业务发展的需要，能适应业务种类和业务量增长的变化。
4．可靠性原则
应尽可能地采用具有容错功能的服务器及网络设备，选用双(多)机热备或者双(多)机互备、支持群集的硬件设备，在某些节点设备出现故障时，能够在不影响系统的正常运转的前提下，实现故障实时迁移，并有适当的应急措施，迅速恢复有故障的节点，另外，应采用可靠的数据备份措施。
5．安全保密原则
防止系统数据被非法窃取和篡改。
6． 经济 性原则
在满足系统需求的前提下，应尽可能选用性能价格比最优的设备，以最低 成本 来完成系统的建设。
五、施工企业集团资金集中管理信息系统架构规划与实施
根据大型施工集团企业的生产经营特点，比较可行的模式是通过建立资金集中管理中心实行分级集中管理，以收支两条线为原则，对各级成员单位重点是项目部进行资金收支集中管理。同时进一步加强系统内资金集中管理组织机构、 银行 账户管理、资金集中收支管理、境外资金管理、资金预算管理、外部信贷管理、内部资金调剂管理等方面全方位的系统建设。资金集中管理信息系统架构如图1-1所示。
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图1-1资金管理信息系统架构
六、结束语
资金是企业的血液，资金 管理 是我国当前 经济 体制改革的重点。资金分散管理虽然能使集团各分支机构具有很强的灵活性和积极性，但相应带来的是资金的风险和 成本 加大，大量闲置资金不能形成优势，集团的规模优势和竞争力受到削弱。从理论分析和集团公司的成功经验来看，资金进行集中管理是企业集团资金管理的发展趋势。
企业集团集中资金管理摸式的选择除了要考虑企业集团资金管理构成关系、应用技术水平外，还要考虑具体公司的战略发展要求、内外部经济运行 环境 、成员企业经营者的管理风格、成员企业管理能力等诸多因素。
实行资金集中管理有利于实现集团公司整体利润最大化与成本最低化目标，有利于集团公司防范 财务 风险、提高资金使用效率，而且可以强化集团公司总部的资金管理、调度力度，发挥集团公司总部财务专家的作用，获取资金运用中的规模经济效益。
参考文献
1、梅妹娥，《管理信息系统》，中国石油出版社，2006
2、曲新民，《大型集团式施工企业资金集中管理方案初探》，《内蒙古公路与 运输 》，2008年第4期
3、徐美飞，郑丹《施工企业资金集中管理及其方法选择》，《 会计 之友》，2008年第5期
4、王浩明、张翼，《企业集团资金管理》，清华大学出版社，2006
5、卫炳章，《施工企业资金集中管理问题探讨》，《经济师》期刊，2008年第12期
【关键词】外贸企业 集团资金集中管理 模式优化
一、集团公司转型与资金管理模式的转变
在席卷全球的国际金融危机刚刚结束，新一年的金融形势预期偏紧的特殊时期，资金问题将成为影响外贸企业集团公司发展和管理模式改革顺利与否的重要因素。在管理模式改革的诸多环节中，资金管理模式的优化成为首要工作内容，财务管理模式从原来的财务管控型向财务管控与战略管控结合转变，原先资金和账务分散管理模式将向集中管理方向过渡，以期使资金问题获得实质性解决方案。本文就一些有代表性的企业集团资金集中管理模式，结合当前与预测的经济、行业、金融与宏观经济调控等方面的具体情况，就如何巩固外贸企业集团资金管理的硬实力、提升软实力，有效打造巧实力，三力合一，有针对性地提出现阶段我国外贸企业集团公司资金集中管理模式改革如何破题的具体对策。
二、资金集中管理模式分析
（一）目前资金集中管理的理论模式分类
从集中管理模式中资金与权责的的关系来看，资金集中管理可以分为以下3种模式，这3种模式各有利弊。
1.集权型财务管理体制。这种财务管理体制的优点是：①有利于发挥企业集团资金的规模优势和整体效应，保证企业集团发展目标的实现；②有利于发挥企业集团的财务协调功能；③有利于减少成本和监管成本。其缺点是不便于调动子公司的积极性，同时还存在管理效率不高等弊端。
2.分权型财务管理体制。分权型财务管理体制是指母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需将一些决策结果报请母公司备案即可。这种财务管理体制与集权型财务管理体制的利弊正好相反。
3.综合型财务管理体制。综合型财务管理体制是以上两种财务管理体制模式的有机统一。其实质就是集权下的分权，母公司在对子公司所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切具体的经济活动拥有较大的自。这种体制的优点是有利于发挥企业集团的整体优势，调动下属单位的积极性，缺点是分权程度不易掌握和控制。
（二）较成功的企业集团资金管理模式现状分析
各大集团的资金管理模式有许多种，各有利弊，不少大企业集团经常采用混合使用的方式:
1.财务公司+结算中心：中化模式
中国中化集团在1998年就开始探索实施财务集中管理体系，先后成立了中化财务有限责任公司和中化欧洲资本公司，为集团资金管理和金融服务水平的进一步提高提供了必要条件。此后该集团公司引入ERP等先进的信息管理系统，与之前的TC系统和CB系统相互结合，形成ERP-TC-CB的信息化管理体系，构建了集团内部与银行间的信息互联网络，提高了资金集中管理的效率。该模式的有效运营使得中化集团在经营规模逐年扩大的情况下，存量货币资金和短期借款却逐年减少。按照可比口径，货币资金占短期借款的比率从1999年的45%逐步降至2007年的27%，即资金闲置比率降低了40%。短期借款占经营规模的比率也从1999年的10%降至2007年的6%，资金利用效率大大提高。
2.外汇集中管理：跨国公司外汇资金集中管理的青岛模式
自2004年年国家外汇管理局批准海尔集团实行外汇资金集中管理试点以来，青岛市已有5家大型企业集团（海尔集团、海信集团、新华锦集团、中远青岛中心、中国外运有限公司山东分公司、中远集团）陆续获批实行了外汇资金集中管理。由于各个企业的具体情况不同，青岛外汇局采取了“一企一策”的政策，分别为不同类型的企业设计了外汇资金集中管理方案，形成了“集中管理+境外放款”、“集中管理+内部结售汇”、“集中管理+外币委托贷款”和“集中管理+内部资金调剂”4种具体模式，被统称为“青岛模式”。
三、当前我国外贸集团资金管理的现状分析
（一）资金账户分散，短缺与闲置并存
由于历史原因，目前大多数外贸企业集团的各成员公司均分别开设了银行账户，集团资金分散存放在不同商业银行几十个或几百个的结算账户上，导致在途数量极大，却较分散。其次，集团内各成员公司的资金盈缺不平衡，呈现存贷两高、银行财务费用支出较高的态势。有的成员公司中经济效益好，且资金运作适当，货币资产十分充裕，不少资金躺在企业账户里“沉睡”；而有的成员企业可能处于业绩增长的瓶颈期，资金比较紧张，正急需资金“充饥”，却不得不向银行贷款。在资金的融通方面，前者更易得到贷款或其他形式的融资，后者则由于实力较弱，银行等金融机构不愿意贷出资金，这就产生了负向循环，资金无法向最需要的方向流动，资金的边际利用效率因此降低。
（二）数据共享性差，不能有效监管
目前，外贸集团各成员公司正处于使用不同的财务信息化软件向目标统一的财务信息系统过渡阶段，各成员公司各自负责自己的财务核算与资金管理，数据共享缺乏及时性和有效性。此外，由于对成员公司的资金质量及其运行状况实施有效的及时的监管尚缺乏有效手段，当前外贸集团较难从整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，这很容易导致成员公司资金体外循环和资金管理风险与收益配比失控。缺乏一体化的财务管理，不但阻滞了集团资源的合理配置和要素的优化组合，也使得维系集团的资金纽带松弛，更削弱了集团的整体优势和综合能力。
（三）实施资金集中管理尚存在的瓶颈
实行资金集中管理不但有助于降低集团资金交易总成本，还能减少由于信息不对称带来的逆向选择和道德风险等问题。但是要实现集中管理仍存在瓶颈问题，首先，集中管理本身也可能为企业的资金运作带来一定的风险，特别是利用资金运作规避风险时，很难保证资金的安全性；其次，资金集中管理的其中一个重要环节是把成员单位的资金上划到集团，必然会影响到一部分成员企业的利益，如某些成员单位不按照要求收拢资金，形成资金体外循环，可能对资金集中管理形成抵制；再次，一直以来各成员企业有自己的银行账户，通过多年的积累已经形成了较好的银企关系，甚至获得一些优惠政策，一旦取消账户，这些关系和政策就等于全部放弃，重新建立又需要一个过程，故在建立功能完善、保障健全的管理模式之前，资金集中管理需慎重。
四、外贸集团公司资金集中管理模式的优化
（一）外贸企业集团资金运作管理制度优化的原则
1.资金运作以主营业务为本
集团的主营业务是进出口贸易，这也是集团的持续生存之道，因此资金的集中运作仍应当以为成员公司提供进出口担保和主营业务有关的货币资金融资为主，综合运用各种融资工具，保证集团的经营战略目标的实现，保证各成员企业的经营业绩与资金运用相匹配。即便是处于保值增值考虑的资金运作，也应在谨慎、充分分析资金风险的情况下进行。特别对于风险不对等、潜在风险大于可能收益的资金运作将慎之又慎，尽最大可能降低资金风险，以保障集团主营业务的资金安全为根本原则。
2.强化风险管理，保证风险可控
在资金管理与运作的过程中，存在着各种各样的风险。例如流动性风险、汇兑风险、投资风险等。这些风险将很大程度上影响集团的资金安全和日常经营活动。因此，强化资金管理体系中的风险管理，保证风险可控，是资金管理的最重要原则之一。集团在实施资金集中管理时，应以两个遵循为出发点，即遵循国家法律法规和国资委等监管部门的各类规定、遵循资本市场监管规定及公司对股东的承诺，适应复杂多变的经济与经营环境，建立资金集中管理的内控流程，有效管控各类现实和潜在风险，将风险降低到最小程度。
3.利益共享，实现整体效益最大化
目前，相当部分的外贸企业集团公司的资金管理和运作处于分而治之的状态，各成员公司之间、成员公司与母公司之间的资金运作与经济效益脱节，资金的分布结构不利于集团的整体发展。统一资金管理运作模式，就是要将实现集团战略发展目标摆在第一位，在实现集团公司整体利益最大化的前提下，充分发挥各成员企业的积极性和能动作用。集团将对资金集中管理实现的效益按照共享模式进行分配，以提高各成员企业资金集中管理的主动性和效益性。
4.增强与银行博弈谈判能力
资金集中管理的重要目的之一就是降低企业对于银行等外部金融机构的依赖性，因此应当改善资金集中管理与分配现状，增加资金流动性，增加集团整体资金规模和投融资平台的整体效益，以增加与外部金融机构的博弈能力，增加谈判筹码，增强企业在外部融资谈判的主动性，充分降低银行授信和贷款利率水平，从而综合有效降低集团企业的整体融资成本。
（二）优化外贸集团公司资金集中管理模式的具体对策
1.搭建金融运作平台，促进集团综合发展
当前许多大企业集团均已积极探索利用金融机构的中介职能，建立新的资金集中管理模式，实践证明，这个手段是有效而且是切实可行的。外贸集团亦可以通过业务合作或设立机构的方式，搭建非银行金融运作平台，将业务界面向外推移，激活企业与资本市场之间的资金融通，并获取原本属于金融机构的利益，进而做强现有传统外贸的产业链。在我国非银行金融机构包括4类：信托投资公司、证券公司、企业集团财务公司和金融租赁公司。在资本市场上这些非银行金融机构能够实现良好的补充，起到降低集团资金渠道单一性风险，维护集团整体经营及资金安全的作用。
2.循序渐进，稳步推进资金集中管理
资金集中管理能够很好的解决之前提到的集团资金分配不均、资金利用效率低下的问题，但是现阶段集团公司的实际情况是账目管理较为分散，很难在短时间内将各个单元的资金管理有效整合。此外，在资金管理机制的专业化程度较为有限，且在并未设立资金运作的专门金融平台的前提下，资金集中运作的投资收益难以得到充分的保障。因此，当前应循序渐进，先建立分权式资金管理模式，赋予成员公司在资金运作与管理方面一定程度的自由度，逐步将融投资的规模、渠道及负债比率等的控制权收归集团财务部门加以控制，并设立有效的投资监管机制，对集中管理的资金运作加以控制与监督，即先建立一种半集中的资金管理模式，在资金的实际运用方面增加管理弹性，以达到经济效益最大化的目的。在这一期间，集团及各成员公司要积极探索适应于集团自身情况的资金管理模式，降低融资成本，加强资金运作的风险控制与监管机制，待金融平台发展成型、信息化建设构建完成、集团顺利渡过财务管理模式改革过渡期之后，全面推行资金的集中化管理。
3.利用银行总分账户体系，解决资金集中与账户分散问题
在实施资金集中管理前，通过银行总分账户体系解决账户分散问题。总分账户体系是指集团公司借助商业银行分账户的功能，以总分账户的方式，实现成员企业资金收付全部通过内部财务公司或结算中心结算平台集中办理。总账户是指集团在银行开立的银行结算账户，作为资金归集的总账户，总账户为实体账户，由内部财务公司或结算中心办理相关手续。分账户是集团公司各成员单位在银行开立的分账户，分账户不完全具备实体账户的功能与用途，仅体现为总账户收付款的渠道。在实际的资金运作中，形成集团公司“资金池”，成员企业的资金支付，按照批复的资金预算，通过集团公司资金集中管理信息网络系统，由内部财务公司或结算中心从银行总账户，以企业的名称通过企业的商业银行分账户直接办理。
4.以信息化建设为契机 ，提升集团资金管理水平
为适应外贸企业集团的资金管理需要，有效提高资金管理的效率和效果，必须有效提高资金管理信息化水平。应当借鉴成功企业的运作模式，通过建立信息系统等信息化管理手段，对内通过整合信息平台，使集团系统的资金集中管理模式进一步加强，使各成员公司的日常业务信息反映更加及时准确，为管理层的决策提供强有力的数据支持；对外则与银行清算系统进行数据交换，使得来自银行系统的收款提示信息与企业应收账款匹配，实现对资金统一调配、统一信贷、统一监管，对大额资金进行重点监控，降低财务成本和资金风险，最终实现整体效率最大化。
5.健全预算管理机制，强化资金预算管理
在规划的整个解决方案中，重点突出“资金体系+资金计划+资金监控”三方面的集中管理手段强化集团的管理控制力度：首先，建立健全资金管理体系和制度。在分级管理模式或集中管理模式下，运用科学的管理方法和有效的风险防范措施，形成事前预测、事中控制、事后反馈的管理控制体系，实现对集团资金的全面管理。其次，制定及时、缜密的资金收支计划。最后，严格控制现金的流入和流出，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量要进行严格管理，控制资金风险。
主要参考文献：
[1]王迅.海尔模式――全球外汇资金集中管理+境外放款[J].中国外汇,2009(23).
[2]王玉江.集团公司资金集中管理[J].时代金融,2010(1)
关键词 中国石化 内部资金管理 逐层盘活
中图分类号：F270 文献标识码：A
1中石化集团内部资金管理存在的问题
1.1成员企业较多资金管理分散
中石化存在着粗放管理的历史，旗下部分子公司仍未实施ERP管理模式仍是多级管理多级核算，更有子公司仍未做到收支两条线管理。并且下属公司开设银行账户众多缺乏统一管理，账户多而分散。截止2008年4月底，全集团有各级各类账户1.1万个，存在较大风险。货比资金余额与银行贷款同步偏高的问题依然存在。截止2007年底，集团银行借款总额1800亿元，商业银行存款余额约270亿元，在一定程度上反映出外部银行账户仍然较多，一些企业资金集中管理力度不够等问题。
1.2集团管理层级长、施工企业点多、面广
部分子公司很少考虑资金的运营和机会成本，只是追求面广，给总部造成潜在的资金风险，如内部资源浪费，应收账款管理不力等。并且有些分子公司为了自己团体的小利益，或截留收入，或搞账外账。减少集团的整体收入，既扰乱内部资金管理，又滋生贪腐腐败现象。
1.3企业缺少必要的资金预算、资金分析、决策支持工具
中石化集团拥有自己的财务结算中心，有的结算中心主要负责对分子公司的结算监督，履行部分资金集中管理。另外的是负责对内部银行系统资金的监督。但是，在ERP的推广与实施中，与企业原有的财务核算模式相互矛盾，ERP上线后原有的结算中心职能已经不能适应新的管理模式。目前子公司在预算上缺乏集团战略的指导，制定内容仅仅仍是形式，执行难以到位，更缺乏事中的监管和事后的分析。子公司的资金预算缺乏定额标准，计划可操作性差。资金使用和费用开支不能按计划执行，计划与实际脱节，资金管理失效，影响了企业资金的正常周转。
2中石化集团内部资金管理存在问题的原因分析
2.1集团发展迅速资金流量巨大，集团管理观念差，方式手段落后
在2008年上半年中石化由于投资过多导致现金短缺，企业被迫将2008年下半年的资本支出进行大约82亿元人民币的削减，近些年的快速扩张已使企业负责累累，近期中海油为收购能有企业更是筹借了众多债务。中海油在今年7月份签署协议，出价25亿美元收购挪威Awilco Offshore ASA（AWO.OS）。惠誉国际评级分析师Matthew Kong表示中国政府对成品油的价格管制政策对石油公司会造成不良影响，对中石化而言，企业的加速发展意味着需要花费更多资金来对原有资产进行维护，并且要以昂贵的价格收购其他石油公司资产或在储量勘探方面进行大量投资来弥补自身储量的消耗这些都会增加企业的资金负担。
2.2集团对资金控制散乱，对资金使用率未达到最大化
中石化仍有部分下属分子公司的资金未集中至总公司管理的现象。股份公司主要集中在中石化股份有限公司财务部，而资产公司资金还分散在资产公司的各个下属单位。目前中石化缺少一个资金统一管理的系统方案。总公司难得到子公司日常经营活动现金流的完整信息，使得资金流向难以监督。并且由于子公司不同经营状况造成的亏损或盈利，但由于总公司管理分散不集中问题，导致集团整体资金成本上升，资源浪费极大。
2.3对于集团内部资金的监管力度仍不足，缺少有效地监管机制
2012年东方网消息，今年2月刘明（四川金鑫房地产开发有限公司法定代表人）举报中石化四川销售有限公司涉嫌违法发放高利贷，其中一名名为黄波男子涉嫌吞并其房地产公司。由调查得知，黄波真实身份为四川中石化董事长黄久长亲戚。但在中国青年报2月7日电（记者董伟）针对“高利贷门”进行采访时，四川中石化对中国青年报表示，此事件是个别人出于自身利益对本公司进行诽谤造谣，关于金鑫房产问题是根据原股东意愿进行移交的，不存在任何违法行为。不管四川“放贷门”的真实情况是如何。中石化总部对其分子公司内部的监管力度仍不足，还是缺少有效地监管机制对其分子公司资金的控制。只有更好地控制和监督子公司的现金流动，才能使其按照总公司制定的发展方向开展经营活动。
2.4集团不同地区发展不均衡
2013年中广网消息，据经济之声《天下财经》栏目报导，由于近期北京乃至全国雾霾天气的加重，中石化董事长傅成玉迫于压力表示，炼油企业是雾霾天气的直接责任者之一：但是这不是石油企业生产石油质量不达标而是目前我国标准不够。关于此问题中国国际经济交流中心专家马庆斌点评道：我国油品质量不统一的问题主要和中国收入水平有关系，原油问题的背后是石油炼化技术要求的问题，同时我国不同地区的经济水平发展也存在差异，一二线城市与三线城市发展也有差距。目前由于原油价格不断上涨，给炼油企业资金带来巨大的压力，然而部分其他公司中大量优良资产带来的资金不断的流入及在企业中沉淀，这种在集团内部不均衡的现象，使部分子公司有大量闲置资金，造成资源浪费，而另一些子公司因为资金短缺又不能不支付高额利息来维持自身的发展，这样的结果造成中石化总公司损失巨大，不能有效的调节各子公司见的资金流动，使资金成本较高使用率变低。
参考文献
