现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂度较之以往呈指数级倍增，在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理，才能得到保证。因此"全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比"的现代工程项目管理模式需要得到全面的实施，单单通过人力已经无法实现，而单纯的采用计算机业务处理系统以及简单的计算机网络管理模式在实践中也难以达到实际的管理要求。在这个基础上，我们认为现代工程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式，需要转向知识型管理企业，构建企业知识管理的理论和实践框架，并结合计算机技术，将知识形成为管理中的利剑，本文提出了构建工程项目管理企业知识管理框架的设想。知识管理业已成为当今企业信息化最为热门的话题，通过早期的信息化，很多企业已经认识到信息对于企业发展、竞争力获取具有巨大的影响力。信息本身是一种稍纵即逝的信号，使企业认识周围环境的变化，了解自身的变化，从而对机会和威胁、优势和劣势做出正确的判断，但是信息本身的因素也决定了信息所能给企业带来的只能是短暂的竞争优势，这也是很多企业瞬间成长，也瞬间轰然倒下的直接原因，因为这种资源是极其有限的。但是信息化能够为企业带来竞争优势，虽然这种优势不能说是永世长存，但是也能够使持久的，这就是通过信息技术实现的企业新的资源优势，这种资源来自于知识，或者说就是知识本身。工程项目管理的历史悠久，自古就有，千百年来所积累的经验通过各种途径不断的传播，但是效果则有限。很多缺乏经验的项目管理人员依然是在实践的失败中积累自己的经验，这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失，直接影响到工程的质量和工程项目管理企业的形象。我们设想，如果工程项目管理企业能沟建立一个知识的共享、传播、交流、创新的机制，使企业内部人员在专业知识方面通过有目标的讨论、考核、奖励，不断沉淀管理中的经验，并不断从经验中提取有价值的知识，将可以形成企业在行业内部独一无二的资源。这种资源将给企业带来降低成本和提高服务水平的双重功效，将给企业带来竞争中的优势。在回顾信息给企业带来的价值时，我们发现，信息的价值其实是有限的，而捕捉信息价值的能力才是关键。这种能力在过去往往需要精力充沛、聪明过人、魅力十足的企业领袖来提供，但是当面对复杂、大型的工程项目，无数的琐碎数据和各方各面的影响，没有哪个企业可以提供足够多的领袖人物来提供这种能力，人才的危机，实质上是能力的危机，而能力的培养来自于知识。这种知识来自于企业外部，还是企业内部？这种知识是独享，还是分享？答案不言自明。况且企业也必须在提供一种公平、公正的机制的前提下，这样的答案才不至于显得幼稚可笑。那么我们考虑在工程项目管理企业中构建怎样一种知识管理的框架，帮助企业向着知识型企业方向前景，帮助企业在发展中把握住知识资源的竞争优势。今天的企业信息化，必须是知识化、学习化。从知识管理的含义出发，我们首先需要认识到企业知识管理不是对知识进行收集、处理、传播的简单概念，而是围绕企业知识进行业务运作和管理的概念，在这样的概念下，知识管理就不是独立于企业业务部门之外的异物了。而通过知识管理的工具和方法，可以为业务部门提供足够的智力支持。我们认为知识管理中最重要的两点分别是建立支持企业知识共享、创新的平台和促进该平台运作的机制。我们围绕这两点构建企业知识管理的大框架。知识共享知识共享是一个备受争议的话题，尤其在竞争的环境下，个人通过学习和实践所积累的知识是个人竞争力的体现，对于企业而言，更是不愿意将核心的技术和知识让竞争对手获得，以保持自身的竞争优势。但是这是一个快速发展的时代，任何依赖于固有技术和知识的竞争优势都是短暂的，企业的知识和个人的知识只有在积极的自我提升和知识交换中，才能够判断新知识和新技术的影响，及时将这种影响引入到业务过程和管理中，保持着不落后于时代的竞争力。知识共享由知识的整理、传播等具体活动来实现，建立企业知识共享平台就是使这些活动能够正确、公平、合理的进行。工程项目管理企业中的知识可以分为概念性的知识和实践经验知识两类，概念性的知识中包括企业的文化内涵、规章制度、工程项目管理相关的基础知识等，实践经验知识包括项目过程中的合同管理、质量管理、进度管理、投资管理等动态的内容，以及在实践中积累的客户知识、相关合作伙伴知识、供应商知识等，这些知识较为隐性，但价值也更高。这些知识首先需要通过一定的方法进行整理才能够变得容易被接受，对于概念性的知识，目前一般采用编码和分类技术，通过文档的规整，利用今天快速发展的信息网络技术，使之变得非常容易被检索和查阅，今天的信息技术还提供了网络信息共享的平台，通过信息系统的建设，企业中的每个人都可以及时地获知企业中最新的知识变更，如规章制度的修订、企业重要事件的发生、工程项目管理新理论和新方法。对于实践经验知识则采用知识仓库的技术，将相关信息按照主题进行存储，通过制定具体的管理作业规则，再对作业中收集的数据进行规范化、分割和抽取，构建出二维或者多维的、易于理解的模型。知识的传播是使知识开始产生价值的第一步，企业的知识传播平台建设实质上构建了企业内部的知识流，换句话说，知识的流动使企业资源流动中的一种，和资金一样会产生价值。对于一个企业的新手，通过知识的主动索求和有目的的培训，可以成长为有价值的专家，从而成为企业的财富，在知识的传播中，企业的文化和技术管理知识同时渗透到员工思想深处，这是企业打造优质精干队伍的利器。知识传播有两种途径，一种称之为知识的转化，一种是人员间的交流。在很多学者的研究基础上，目前已经有不少知识的转化框架模型，主要共同特征是方向性、价值性强、可以被书面化，很多时候是推-拉共同作用的结果。上述两类知识的传播过程也有所不同，对于较为显性的概念性知识，主要通过企业的定期和员工的自我学习领悟；对于较为隐性的经验性知识，主要通过人员间的交流，辅之以定期的培训，由有经验的项目经理，将工作中的知识制作成文档或者PPT，通过培训传授给其他人员，而新手也可以通过信息系统辅助的历史管理记录的模型化显示内容，了解以往的项目管理过程。知识传播的工具主要由企业信息系统中的检索、沟通工具组成。现代检索工具已经变得更加智能化，通过企业门户中的搜索引擎，任何员工都可以获取其所需要的经过过滤和精确定位的知识，提高了员工获取知识的效率和准确性。企业及时通讯工具，如MSN、QQ、E-mail等的应用，方便了企业内部员工之间的及时沟通。ChattingRoom、BBS等提供了员工围绕工作中的某些主题进行出谋划策的场所，不但记录了各种实践的工具和方法，并且可以从中激发出创新的火花。VisualMeeting通过应用多媒体工具使总指挥坐在办公室里就可以组织会议，视频信息通过宽带网络传达到每个参会者的终端，不但详细的记录了会议的过程，而且可以回顾会议中的重要信息，避免了会议纪要中对内容的理解偏差和对会议信息的错误传达。这些工具可以根据项目的实际情况进行配置，因为工程项目很大的一个特点是流动性强、地理范围大小不一、施工环境设施配置较为落后，但是需要注意的是，知识管理的工具是配合知识管理理论和思想而配置，工具的缺乏不应该导致管理的松懈。因此知识管理的共享平台需要建立在企业知识管理思想理论的实践上，通过信息化手段建立共享的规则，提供共享的工具，保证知识共享推动企业向知识型管理型方向前进。知识创新知识创新是在企业内部已有资源和技术等条件下，为了提高生产和管理效率或者降低成本和追求产品差异化而进行的有目的的活动。企业因为创新而存在，因为缺乏创新而死亡，这是永恒不变的规律。在工程项目建设管理中，专业知识是根本，而随着建设技术本身的发展，管理知识也需要依靠创新来获得控制力，从而有能力保障工程质量、进度、财务被控制在规定范围之内。知识创新将给未来的工程项目管理企业带来新的竞争力。知识创新平台是建立在知识共享平台基础之上的，一般认为知识创新较之知识共享更为复杂，很多学者期望通过采用人工智能的方式来帮助企业创造知识，但是目前就实践而言，鲜有成功的案例。我们认为知识创新和企业的生产技术和组织管理都密切相关，企业知识管理不应该缺少知识创新这一个环节，但是知识创新也不是单纯的依靠知识管理工具来提供，更多的是依靠企业员工的创造性发挥，依靠的是有创新精神的人，因此目前知识创新平台的主要贡献在于激发企业的创造力，将创新精神融入到企业文化之中，使员工将创新作为一种对工作精益求精的追求，我们认为这是构筑企业竞争优势的核心源泉。知识创新平台需要据有以下几个要素：一是主动引入外界新理论和新工具；二是不断对项目管理中出现的问题进行反省；三是将有建设性的建议不断付诸于试点实施，积累经验；四是定期将创新成果和共享。知识创新的结果将使企业具备对外部商务环境的主动适应力，但是传统意义上说知识的创新需要专门的研究资源投入，而其回报具有周期长且不确定性大的特点，属于企业的战略风险投资。而知识创新平台的建设目前多居于理论状态，对于创新来自于实验室还是工作环境，尚在争论之中，对于知识创新与信息化相结合的理论，更是有待进一步研究和开拓，但是对于企业而言，可以参考这些理论进行管理制度上的局部革新，或许能够得到意想之外的结果。知识管理推进剂知识管理中的第二个重要要素是对知识共享和创新平台的推动机制，该机制是保证知识管理能够产生价值的根本。这套机制主要是企业管理中的奖惩激励机制在知识管理平台建设中的应用。根据激励理论的原理，我们认为可以采取压力和奖励并举的措施。虽然一般认为对于非创造性的工作，压力可以较大程度的提高工作效率，避免人的惰性影响，但是我们认为在知识型企业中，压力依然是一种推进知识成果共享和创新的有效因素。尤其在工程项目管理过程中，复杂繁琐的事务处理往往容易消磨管理人员的意志，由于知识的积累和产生价值非一朝一夕之功，这种长期的超出原来职责范围的努力，由于在短期内很难看到成果，需要加以一定的约束力量才能够得到保证。因此，通过制定各种定期和不定期的考核和抽查办法，一方面体现出企业管理层对于知识管理建设的重视程度，另一方面对于不符合要求的员工行为的惩罚，也将保持员工对企业进行知识管理平台建设的责任感。但是我们也认识到处于压力下的人员，本身会产生一种寻求解脱压力的方法的欲望，一种欲望便是更好的工作，逐渐适应于新的环境，另一种欲望则是寻找考核或者抽查中的漏洞，通过钻漏洞，避免惩罚。很明显，后者应该是企业管理过程中必须极力避免出现的情况。对此我们提出了奖罚并举的手段，通过奖励在知识管理平台建设中积极努力的人员，增强企业员工前一种欲望产生的可能性；通过奖励对知识管理平台建设起推动作用的人员，增强企业员工在工作中相互帮助和交流知识经验的积极性；通过奖励在知识管理平台中提出或发现创新方法和工具的人员或小组，增强企业员工积极的知识创新欲望。由此可以将对企业知识管理有利的人员潜力发掘出来，并且不断增强这种知识共享和创新的意识，形成学习型组织的思维模式和企业文化。奖罚并举需要做到公正合理。根据激励理论，公平的感觉将使员工感受到自身的价值，当处于实现个人价值的需求阶段时，公平将导致员工的忠诚和努力，而不公平的言行将导致员工的士气下降，效率降低，上述后一种欲望便会自然滋生。要保证考核的公平性，一方面要使考核标准和考核过程透明化，一方面要从员工对考核的看法和建议中积极吸取有益的内容。在工程项目管理的知识管理建设考核中，对员工参与平台建设的积极程度，可以通过考核员工在管理工作中的心得帖子数目、对其它员工提出问题的解决方案提供数目和质量、员工使用交流工具的频率、对知识共享平台建设的合理化建议提出数目、工程项目管理过程和系统中数据记录的及时率、正确率等；对员工获得新知识的量化考核，可以通过月末或季末指定知识学习的标准化考核成绩，新想法、新工具应用和创造在交流会议中的演示频次，以及对外部知识的引入数量；对员工将新知识应用到实践工作的考核，可以通过项目管理中新工具的应用频次、理论的实践应用转化成果等进行。这些考核的特点就在于对员工过程可透明化、指标可量化，在设定某些最低考核指标基础上，做到奖惩公平，将推动企业知识管理建设的进行。由于知识管理建设和企业信息化的结合，使得考核也变得透明、公平、有效而且低成本。在信息系统中，通过建设知识共享的平台，可以方便的记录每个员工参与企业知识管理建设的各种活动，在需要考核的时候进行快速的统计和显示，并根据指标标准进行各项排名，并可向外公布，甚至有些项目可以进行动态排名，每个员工都可以在自己的首页上看到目前排名最前的人员和他们的贡献数量。而对于各种创新和实践则通过大事记、重要新闻等的形式简要记录，通过知识管理平台进行详细的内容介绍，考核得分则根据权重增加到个人贡献数量中。信息系统还将及时反映出工程项目管理的进度、质量、财务信息，这些信息可以转化为知识，及时、正确的记录的考核结果也可以相应的转换为个人贡献数量。通过信息系统透明化考核指标和规则，使考核结果可信，将使员工感觉到公平，将有效的推动企业知识管理建设的进程。为了帮助工程监督、检测从业人员不断提高专业技术水平，
总结工程项目管理企业的发展需要向着知识型组织的方向转型，企业知识管理建设是保障转型成功的关键要素之一，本文就工程项目管理企业知识管理建设框架进行了理论的阐述。由于有效的知识管理不但可以帮助企业提高管理的效率、促进企业内人才的成长，而且可以产生企业独有的对内外技术管理环境变化的敏感度和判断力，为企业带来竞争中的主动权和资源优势。因此工程项目管理企业在信息化建设的同时，从战略发展角度出发，更多的思考如何将企业知识转化成为企业竞争力，从而因地制宜的进行企业知识管理建设，对企业未来发展将起到积极有效的影响。
本文以“装饰公司”为例，结合项目实例情况综合运用项目管理的基本理论和专业知识，对项目从开工准备到竣工验收全过程的施工管理工作做了系统的规划设计，针对如何做好项目管理、质量、成本、进度控制组织协调工作提出自己的观点和看法。
关键词：施工项目；项目成本；项目管理；成本控制
该装饰公司的项目管理团队建设工作，在2001年通过ISO9001质量体系认证后，步入了较为规范的管理程序。公司各职能部门及各施工项目负责人在提高质量体系运行的有效性方面做了大量的工作，，纵观公司的施工管理工作，主要体现在如下几个方面：
加强项目管理，落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。
公司的项目管理不同于一般企业的项目承包，而是实行项目目标管理，在工程任务下达之初，公司预算部即已将工程计划成本及利润详细算出，项目在公司计划成本的指导下完成质量目标、工期目标。这样经营风险全部由公司承担，从体制上保证了工程质量。
2.认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计，装饰工程施工前期准备工作大致可分如下几个方面：
a.施工管理人员的准备
施工现场项目管理人员包括项目经理、施工员、技术员、质检员、材料员、统计核算员、安全管理员等几个岗位，工程部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配，
b.施工操作人员准备
工程部依据项目部提出的劳动力计划，结合公司整体施工项目的进展情况，准备各工种人员，并组织项目部有关人员对入场工人进行入场前的教育及相应的技术安全培训。项目部针对工程的特殊工艺对项目人员进行专项培训。从而保证了在施工过程中，各班组均能全面执行公司的各项施工管理制度，并能够由项目部对其进度、质量进行控制。
c.施工技术的准备
项目部在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，由工程部组织项目部及预算部结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。
d.施工材料的准备
为了提高计划材料的准确性，由项目部依据预算部下发的分项材料表对各分项材料用量进行核对，及时将修正材料量返回预算员处，由预算员下发材料计划表，此计划表做为采购人员的采购依据提前联系供货单位，从而保证材料的供应。项目部同时向采购人员提供材料进场时间要求，从而使采购人员做到心中有数，按部就班的进行材料的准备。
e.施工机具的准备：
装饰工程所用施工机具大致可分为手使工具及电动工具，电动工具由公司采购部门供应，采购部门依据项目部提供的机具名称，对机具进行检修维护，从而保证机具在施工过程中的正常运转。
f.施工现场的准备：
工程开工前，项目经理组织项目部管理人员对工地进行实地勘察，了解施工现场的环境，确定材料堆放地点、施工用水及用电情况，对原有建筑的情况进行摸底，并将实际勘察结果填入《交接备忘录》中。原有结构影响装饰施工质量及效果之处，以及修正措施要及时通知顾客，争取顾客的同意。
3.加强施工项目的过程控制，创造精品工程
a.施工人员的控制：
施工项目管理人员由项目经理统一指挥，各自按照岗位标准进行工作，工程部随时对项目管理人员的工作状态进行考查，并如实记录考查结果存入工程档案之中。各岗位依据其性质，量化为若干小的考评项目。现场施工员依据施工进度计划，合理安排人力，力争做到人员流水作业，降低窝工损耗，
b.施工材料的控制：
在材料进场前必须先报验，将业主同意的材料样品一式两份封样保存，一份留项目，一份留业主，在材料进场后，依样品及相关检测报告进行报验，报验合格的材料方能使用。采购人员在采购时，也要严格执行材料的检查验收手续，保证采购材料一次合格。在进场材料的管理上，采用材料采购计划单，由施工人员签发领料单，库管员按单发货，从而即能保证质量又能节约成本，对于易碎或贵重材料，在施工现场单独存放，尽量减少人为的搬运次数。对于现场发现的不合格材料，如果不能及时退库，则单独放置并在明显位置标注不合格品字样，这样能够防止错发错拿现象。现场所剩边角余料如不能使用，则及时退回公司辅料库，以便其它工程使用。
c.施工机具的控制
库管员要对施工机具妥善保管，分类存放，实行施工机具领用登记制度，以谁领用谁保管谁负责为原则，操作人员在领用工具时要向库管员说明机具的使用目的，库管员按照机具使用要求发放机具，保证机具正常的使用寿命。为了保证正常施工生产，公司对每一台设备都建立了维修档案，从而保证了进场设备都已经过检测合格。对于工人手使工具，由工程部按工种不同列出必备工具明细，入场前检查各工种自备工具是否齐全，保养是否良好，如用于打玻璃胶的专用工具，贴防火板专用工具，安装修边角及不锈钢扣条的专用工具等。
d.施工工艺的控制
施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人在加工厂进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工主管，施工管理人员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接收。
e.施工环境的控制
施工环境对装饰工程的影响很大，尤其是油漆工程，现场不得有灰尘，天气必须晴朗，这就要求施工管理人员在进行工序安排时要合理，避免施工污染，同时保证各工序所需环境要求，如室温要求、基体干燥要求、空气清洁要求等。如果冬季施工时，室内温度达不到要求，则要制定相应的保温升温措施，同时要注意火灾的发生。
4.加强专项检查、及时解决问题
a.开展自检、互检活动，培养操做人员的质量意识。
各工序完成后由班组长组织本班组人员，对本工序进行自检、互检，自检依据及方法严格执行技术交底，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，自检出的问题已确实修正后方可由项目质检员进行验收。
b.专职检查、分清责任
在班组自检基础上，项目质检员要对各班组长的各道工序进行检查，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生
c.定期抽查，总结提高
公司质管部及工程部定期到各项目对工程质量情况进行检查，形成《质量检查记录表》，对发现的问题定期集中分类，定期召开质量分析会，组织施工管理人员对各类问题分析总结，针对特别项目制定纠正/预防措施，并贯彻实施。使各施工管理人员在不断解决问题的过程中，提高水平。
5.做好内部验收，向顾客提供满意的产品
工程完工后，在交付顾客使用前，由公司质管办、工程部、设计部及预算部对工程进行全面的验收检查，对于发现的问题，书面通知项目部及时整改，有必要则进行二次内验，只有在内部验收通过后，工程才能交付顾客进行验收，达到顾客的满意。
一、施工企业开展工程项目预算的必要性与可行性
（一）全面预算管理的实施为开展工程项目预算管理提供了理论基础 随着我国改革开放的不断深入，全面预算管理作为现代企业的综合管理工具已逐渐得到应用和推广，我国颁布实施的相关法律、法规也促进了企业全面预算管理的实施。如《公司法》中明确了公司总经理和董事会依法向上级报告财务预算情况，客观上推动了企业预算管理的实施；财政部颁布的《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以及国资委颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》等规章中均对企业预算管理做出了相应规范和指引，客观上促进了我国企业全面预算管理实践。此外，我国在引入外资的同时也引入了诸如全面预算管理等现代管理方法，带动了国内企业应用全面预算管理。目前，我国部分企业已实行全面预算管理，而且普遍认为全面预算管理对提升企业管理能力有着重要的作用，全面预算管理的实施为施工企业开展工程项目预算管理奠定了理论基础。
（二）施工企业市场环境与管理现状迫切要求推进工程项目预算管理 当前，建筑投标市场竞争空前激烈，尤其是2011年，受国家宏观调控影响，国内建筑市场特别是铁路市场投资大幅度减少、建设速度放缓，中国建筑市场僧多粥少竞争惨烈，施工企业面临的市场压力越来越大，项目盈利能力越来越低，施工企业进入了“微利”甚至是“无利”时期。以中国中铁某集团公司截止2011年12月份数据为例，该集团在建项目亏损面超过了30%，且大额亏损项目占到在建项目的15%以上，亏损金额巨大。过大的亏损面和巨大的亏损额，严重制约了企业综合实力的提升和可持续发展。客观上，中国最低价中标的招投标模式造成了项目的先天不足，但在施工企业的自身管理上，生产规模快速扩大与自身资源严重不足矛盾日益突出，造成项目越多亏损面越大。因此，从加强施工企业工程项目管理，提高项目管控水平，增强项目盈利能力角度出发，需要大力推进工程项目预算管理。
（三）施工企业自身的资源能力具备开展工程项目预算管理的条件 施工企业具备开展工程项目预算管理的基础。第一，有齐全的人才资源队伍，施工企业拥有一定的初、中、高级职称的工程、会计、物资、经济以及机械设备等方面的技术人员和各个等级的工程预算人员。第二，具备预算管理的基础，施工企业大量参与工程项目招投标，就是根据国家或各行业的预算定额，结合工程所在地的建筑材料单价、施工企业所在地的取费标准、工程现场考察情况（包括施工环境、建设规模、材料运距远近等），再利用现有的预算规定编制而成，因此，施工企业实行并逐步加强工程项目预算管理具有其较准确的定额基础。第三有丰富的预算管理经验，具备编制各种预算基础资料的能力，包括承接工程任务的投标资料基础和施工成本计算基础，能根据不同的工程投资规模，不同的施工环境，制定出科学合理的工程项目预算成本指标资料。
总之，施工企业将实现工程项目利润最大化作为项目管理的的目标，以目标利润为导向的工程项目预算管理在施工管理中的作用越来越显得重要，工程项目预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段。
二、工程项目预算管理实施的相关建议
（一）工程项目预算实施前的准备工作 在进行工程项目预算之前应当做好以下准备工作。首先，理顺与现行管理制度的关系。工程项目预算在施工企业的实施过程，就是将预算管理与企业的系统管理、项目管理有机结合的过程。工程项目预算实施前，企业已建立了一系列的管理制度，如存货、资产管理、责任成本管理、设备物资管理、合同管理、资金管理等过程控制管理制度；生产管理、成本分析等经济活动分析制度；过程审计、过程检查以及成本考核等监察考核制度，这些管理制度既是项目管理的重要组成部分，也是工程项目预算过程控制的重要内容。项目应根据预算指标控制的要求和工程项目预算管理实施的需要，对原有管理制度进行补充和完善，使执行的管理制度与工程项目预算管理要求相结合。其次，做好预算管理的培训工作。工程项目预算是一项复杂的管理活动，对各级岗位管理人员均提出了较高的要求，为了满足工程项目预算管理实施的需要，确保所编制的工程项目预算符合项目管理的实际，编制的预算更科学、合理，企业应对相关管理岗位的人员进行必要的业务培训，以保证工程项目预算管理能够全面的实施。工程项目预算管理的培训应包括工程项目预算管理背景的介绍和基本概念的培训，工程项目预算的部门职责，管理程序，编制、分析方法及其他专业知识的培训。项目各系统部门的专业管理是工程项目预算管理实施的基础，因此还应开展专业管理培训。最后，做好预算管理的信息化建设。工程项目预算管理需要大量的数据信息收集、加工和分类处理，仅凭手工的方式处理大量的数据，不仅工作效率不高，而且数据的真实性受到影响，最终影响工程项目预算的实施效果，因此，信息化管理手段的推进是实现工程项目预算管理的基本保障。企业在推进信息化时，应充分考虑工程项目预算管理的要求，把工程项目预算管理的要求有机的结合到企业的信息系统中，而不是单独开发一套全新的预算管理系统。信息化不仅可以提高工程项目预算管理的效果，还可以保证工程项目预算管理程序的有效执行，通过信息系统将管理程序固化，并形成必要的处理程序，保证该程序能够得到有效的执行，避免人工处理过程中的随意性。信息系统的成功实施有赖于项目业务流程的规范化，因此，在信息系统实施前，必须做到管理制度的标准化。
（二）工程项目预算与项目策划的结合 开展工程项目策划是实现工程项目预算的前提和保证，工程项目预算必须要以项目策划的方案为编制基础，只有制定科学合理的项目策划，才能为工程项目的预算提供保证。首先，结合项目预算与资源配置。工程项目预算必须以资源配置为基础，即工程项目开工前，必须科学配置项目资源投入，根据总体的资源投入编制工程项目预算。编制预算时，要根据项目施工特点，结合公司人力、设备、技术管理等资源状况，优化施工配置，充分考虑项目管理的主客观因素。根据项目管理需要，组建与之相适应的项目部，严格按照项目法施工管理，按有利于扩大生产经营规模的方式，配置施工资源，明确公司与项目的责、权、利关系，充分发挥项目管理人员积极性。本着经济、快捷、实用的原则，做到既能满足现场施工需要也要确保资源配置最经济，满足项目实现阶段性目标，促进资源的高效合理使用，促使快速形成施工生产能力，实现项目管理效益。其次，结合项目预算与施工组织设计。工程项目预算编制前，必须充分考虑项目的施工组织设计的总体安排，资源配置必须根据施工方案来确定，工程项目预算必须与实施性施工组织设计紧密的结合。实施性施工组织设计是项目安全、质量、工期、效益等管理目标实现的基础，是项目管理有序开展的基本保障。在施组编制时，必须考虑技术方案的可行性性，要依据施工技术管理规定，围绕施工方案、优化施工组织设计，按照项目技术特点和设计要求制定施工方案。对施工工法、施工工序、工期安排、技术组织措施、安全质量保障措施以及环境保护措施等重点内容，制订科学、先进、经济和合理的施工方案，确保施工方案最优，达到最优的施工组织和最佳的资源配置，实现最佳施工组织设计与责任成本控制，以此来编制工程项目预算，确保工程项目预算的科学、合理，并符合现场管理实际。最后，结合项目预算与商务策划方案。项目的盈利水平不仅取决于成本控制，同时还受合同变更的影响。编制工程项目预算要充分考虑未来合同结算可能和二次经营的预期因素。因此，在编制工程项目预算时，要认真研究施工合同，深刻理解合同条款和计量规则，全面分析市场环境及边界条件和现场施工条件，编制详细的商务策划方案。根据商务策划方案对未来二次经营的预期，编制合理的工程项目预算，确保项目的预算更全面、更合理、更完善。这就要求在项目中标后，公司要快速做好投标合同的商务交底，特别是报价技巧和商务要点的交底；指导项目找准二次经营的重点和关键点，认真研究和分析招标文件和工作量清单，作好主要指标的分析，全面掌握项目投标时的不平衡报价、经营策略和外部环境因素；认真对施工图纸进行复核，做好0号变更台帐的建立，对缺细目的项目及时申报新增单价，以优化变更设计减少成本投入，做到二次经营的信息准确、方案合理、措施到位，以此来确保工程项目预算的准确性。
（三）工程项目预算与《建造合同》准则的结合 第一，结合工程项目预算编制与建造收入确认。施工企业执行《建造合同》准则，要求合理预计项目的总收入和总成本，为按照完工百分法确认项目营业收入、营业成本和合同毛利提供基础资料和可靠依据。《建造合同》准则通过完工百分比确认收入，可以实现收入与成本的配比，但《建造合同》准则实施的前提条件是有准确的收入、成本预算，如果收入和成本预算严重失真，据此计算的完工百分比和建造收入将严重失实，收入与成本无法配比，最终导致企业的会计信息失去公允性。建造合同预计总收入和总成本编制的过程，实际上也是项目部编制工程项目总预算中营业总收入和营业总成本的过程，因此，项目部应将《建造合同》编制小组并入工程项目预算执行小组，提高预计资料的准确性。第二，结合工程项目预算调整与建造收入确认工程项目的预计总收入和总成本并不是一成不变，预计总收入及总成本是依据各种基本假设编制的，当假设的条件发生变化时也会相应的调整。预计总收入及总成本预算应是滚动预算，即预计总成本=已发生成本+预计未完工程成本。在计算预计未完工程成本时，应考虑外部因素对成本的影响，如市场物价水平的调整、自然灾害、地质变化以及国家宏观政策等都会对成本产生影响。同时应考虑内部因素的变化，如各种施工方案和工艺的优化，通过新技术、新设备、新材料运用和先进管理经验引入来提高劳务生产率等。上述因素的变化，势必引起工程项目预算的调整，项目部应将调整后的工程项目总预算中营业总收入和营业总成本作为《建造合同》预计总收入及总成本。总预算的调整能够为规范执行《建造合同准则》提供依据，并与预计总收入和总成本资料的调整保持节奏和时间上的一致。
关键词:项目经营管理 公路工程施工 市场竞争
中图分类号:TU7 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)09(a)-0174-01
伴随着我国经济的高速发展,我国的公路事业也是一片繁荣的景象。国家在交通基础设施建设中的大量投入,给各个施工企业带来许多发展的机会,但同时,由于各个施工企业的规模壮大,竞争也越来越激烈。为了获得工程项目,把投标价一再降低。在这种严峻的竞争情况下,施工企业要想得到生存和发展的机会,扩大经营并且获得利润,就必须加强施工项目的管理,加强企业的经营管理,勇于发挥企业自身的优势,抓住机会,克服困难才能在市场竞争中占据一席之地[1]。
1公路工程项目管理内容
所谓项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。对于施工项目管理来说,其目的是在实现项目目标的基础上获得高的经济效益,其内容为由施工项目经理负责,在施工项目的有限资源约束下,对项目进行有效地管理,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。
由于公路工程具有施工地点多、施工线路长、季节性强、施工工期紧、经营高风险等特点。而最近几年工程竞标激烈,施工环境日益恶劣,因此施工企业加强施工项目经营管理,进而确保企业得到最大经济效益,使企业在严峻的市场竞争中获得胜利变得十分重要。因此具体到公路工程项目管理来说,其内容主要包括工程目标管理,工程时间管理,工程成本管理和工程质量管理。工程目标管理是公路工程施工的内容的管理,包括工程的规划,工程的调整等。工程时间管理工程进度安排,工程进行时间和完成时间等。工程成本管理是为了保证完成公路施工项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。工程质量管理是为了确保公路施工项目达到国家所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等[2]。
2加强公路工程项目管理的措施
2.1 建立以项目经理为核心的管理队伍
项目管理十大原则中有“众人拾柴火焰高”原则一说。对公路施工企业来说,要想取得良好的经济效益,提高施工项目管理队伍的管理水平是根本途径。而管理队伍的施工管理水平主要由管理人员自身素质决定。由于如前所述种种原因,公路施工项目的利润变得越来越小,加强施工项目管理来拓展公司的经济效益的决定性因素在于施工管理人员。作为公路施工企业,施工项目工程多、施工分布区域广,如果仅依靠企业自身投入人力资源,已经难以满足不了施工项目的需求,因而施工企业需要采取不同的方式去招纳并且吸收其他的劳动力资源,以满足工程施工的实际需要。同时在在实际施工中,公司应当积极培养新的骨干,让他们经过实际施工的锻炼,具备一定的业务水平,成成为公司进行人员储备的另外一种方式公司经过人才储备。这么一批公司的人力资源,在项目经理的领导和管理下开展工作。项目经理部分配各职能人员负责不同的工作,进而以确保施工目标的实现。只有在一个好的项目管理班子的组织和指挥下,项目才会是到优质高效的。施工公司才能达到盈利的目标。
2.2 积极编制项目经营管理计划
在决定实施工程项目前,首先要预测工程施工到最后的经营成果,积极编制项目经营管理计划,这样便能及时把握项目经营的各个关键工作环节实施情况,据此管理队伍做出相应调整,从而为项目取得良好经济效益提供基础。为实现这一点,首先应积极了解项目工程造价、工程位置、施工环境等资料,在此基础上预测项目经营成果情况,做出是否竞标决策。一旦决定投入,就要在充分分析影响经营效益和经营风险因素的前提下,积极开始编制项目管理计划,制定可行的管理策略。在项目具体实施当中,应及时调整最初制定的计划,不断完善,以期满足按时按量完成工程施工和取得盈利的目标。
2.3 加强成本管理与控制
企业要取得最大的经济利益,除了开源广泛开展多种渠道经营之外,加强工程项目的成本管理也是增效节支的一个有效手段。在项目开工前首先要作科学的分析,预测出项目所需要的总成本额,并且以此作为计划考核目标与控制成本的依据。在项目制定的施工方案中,必须制定好工程项目的成本计划,做到心中有数。成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的成效将大大降低。在公路工程项目中,成本控制包括施工前的成本计划制定,施工过程中的成本控制和施工后的分析研究。公路施工成本控制要做到施工前积极洽谈,联系好供货商,做好成本控制计划,在施工中严格按成本控制计划审批,从而达到控制支出的目的。在施工完毕后进行事后分析是下一个科学控制循环的开端,是成本控制工作的继续。唯有这样才能达到控制成本和提高效益的目标[3]。
2.4 加强施工质量管理力度
企业要在激烈的市场竞争中生存和发展,仅靠方向性的战略性选择是不够的。残酷的现实告诉我们,任何企业间的竞争都离不开“产品质量”的竞争,没有过硬的产品质量,企业终将在市场经济的浪潮中消失。而产品质量作为最难以控制和最容易发生的问题,往往让供应商苦不堪言,小则退货赔钱,大则客户流失,关门大吉。因此,如何有效的进行过程控制是确保产品质量和提升产品质量,促使企业发展、赢得市场、获得利润的核心。对于公路项目施工公司来说,要根据业主要求的质量目标制定相应的质量控制标准,并且努力控制施工质量在要求的质量目标之上。为此,必须建立一整套完善的质量管理制度,质量管理人员在施工过程中严把质量关,坚定实施质量检验措施,并且做好现场的检查记录,积极发现问题解决问题,努力使质量管理工作贯穿于整个施工过程[4]。
3结语
总之,搞好施工项目管理,就必须抓好施工项目的管理队伍的建立,实施项目经理责任制,依靠良好的项目管理队伍制订切合实际的项目管理经营计划,加强成本的控制,严把质量关,努力实现质量好和效益高的两个目标。优秀的施工项目管理使公路施工企业获得良好的经济效益,也为以后的发展打下基础。
参考文献
[1] 王江.加强公路施工项目管理提高经济效益[J].山西财经大学学报,2009(4).
[2] 武周涛.浅谈公路工程施工企业经营管理[J].管理纵横,2010(15).
【关键词】 建筑企业工程管理存在问题建议措施
工程项目管理是指施工企业运用系统的观点、理论和方法对工程项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程的管理。随着改革开放的不断深入，现代企业制度逐步建立和健全，我们施工建筑业经过几十年的摸索实践和开拓创新，项目管理取得了丰硕的成果，积累了丰富的经验，但同时也存在一些问题，需要改进与完善。本文试作一些探讨，以与同行们商榷。
一、目前项目管理存在的主要问题
1、企业规模扩张与资源不足的矛盾突出
近几年来，由于施工企业生存与发展的需要，很多企业在经营规模迅速扩张的同时，还开展了多元化经营模式，其经营范围不仅是建筑业，而且还涉及到生产销售等行业。同时，部分建筑企业所承接的项目点多、覆盖面广，管理跨度大，经营模式多，情况相当复杂。这在客观上出现了人力、资金、设备、物资等资源的全面紧张。尤其是在人力资源上更显得十分紧缺，不少项目部不仅人员配置不足，而且许多岗位管理人员的素质不高、经验不足、能力不强，使项目管理薄弱，缺乏过程控制能力，安全、质量事故时有发生，有的工期得不到保证，效益难以达到预期目标。结果，规模很大，企业效益与社会效益都不尽人意，这是企业各级管理者迫切需要研究的问题。因此，必须通过切实的途径与方式，采取有效措施和手段，找到企业经营规模扩张与项目资源配置的一个最佳结合点，着力加以解决。
2、粗放管理的问题没有很好解决
工程项目是体现建筑企业管理水平的重要窗口，是企业经济效益之源，在企业经营管理中有着举足轻重的地位，在市场竞争空前激烈的今天，提高项目管理水平，争取项目经济效益最大化，实行精细化管理是实现最佳经济效益的有效途径。但是，由于多种复杂的原因，不少项目仍然处于粗放式管理的状态，例如：有的项目物资设备的管理权过于分散，采购、验收、领用、处理等手续不完善、不严密，因而造成了一些不应有的漏洞与损失；有的对安全质量重视不够，控制不力，时有事故发生，不仅影响了工程的工期、效益，也影响了企业的声誉；有的对水、电、油、气等管理不善，跑、堵、滴、漏现象比较严重，增加了工程成本；在对劳务分包中，控制不力，“以包代管”的现象还时有发生，使企业承担了不应有的风险；此外，也可以见到损害企业利益的“人情合同”，等等。不论发生其中的何种情况，都会使工程项目的效益白白流失。施工企业高经济效益，必须下决心改变目前存在的工程项目粗放管理现象，真正实行精细化管理。
3、管理制度执行不力的情况不同程度存在
企业经过几十年的制度建设，普遍颁布了数以百计的规定、办法和实施细则，也制定了相应的项目管理办法，涉及项目的工程技术、安全质量、机械物资、人力资源、财务管理、合同签订、 调概索赔、责任成本、文明施工、环境保护、思想工作、反腐倡廉等等诸方面，可以说应该有的项目管理制度基本都有了。但值得注意的是，存在执行不力和不落实、不到位的问题。有部分管 理制度处于写在纸上、贴在墙上，没有落实到行动上。有个别项目部是你说你的，我的。就发生的安全事故来讲，技术规范、工艺操作、施工步骤及相关规定说得非常清晰明了，但有的就是有章不循，有令不止，疏忽大意，马马虎虎，导致个别项目事故的发生。企业管理制度是企业正常运行的根本，也是安全、优质、高效、低成本地完成工程项目的保证，必须一丝不苟地严格执行。
4、内外部关系需要进一步理顺
工程项目部处在生产经营第一线，管理活动会涉及到内外部的经济、技术、法律、行政、党务和人际等各种关系，处理不当就会影响工程施工的正常进行。就目前情况而言，主要表现是： 有的项目部与企业本部之间在责权利的界定上不够清晰，内部承包合同签订不够及时，有的奖惩条款得不到及时兑现，因而影响了积极性；有的项目部对自己定位不够准确，交流沟通不够，与 业主在资金拨付、调概索赔、现场管理等方面容易发生分歧和利益上的冲突，不同程度地影响了工作上的协调与配合；制约了工程施工的正常进行，等等，这些矛盾和问题都需要得到及时妥善 的解决。
5、激励、监督、约束机制不够健全
由于项目经理部是相对动态形式的施工生产组织机构，有受其多种因素制约的特点，加上工程项目点多面广、动态性大，对工程项目的管理考核存在一定问题，目前上级对工程项目部不同 程度地存在“三不”现象。一是激励不大胆，即该奖励的不能及时、如数地兑现奖励，往往拖拖拉拉，七折八扣影响有关各方的情绪和积极性；二是监督不到位，即企业相关业务部门对项目部 检查监督不深入，一般停留在发文件、听汇报、看报表的阶段，缺少深入细致的检查与指导；三是处理不严格，该批评、该处罚的人与事，例如有的发生了较大的安全质量事故，往往由于多种 复杂的原因与关系，或轻描淡写处之，或不了了之，从而产生了许多对项目管理不利的负面影响。这些都是需要认真研究改进的。
二、关于改进项目管理的几点建议
工程项目管理是一项系统工程，是施工企业管理的基础和关键，需要企业上上下下作长期不懈的努力，笔者认为重点应抓好以下几项工作：
1、着力提高项目管理水平
工程项目是施工企业对外联系的窗口，是企业经济效益的来源，也是企业在建筑市场赢得信誉与扩大知名度的有效载体。加强项目管理，对施工企业贯彻落实科学发展观，做强做大具有十分重要的现实和深远意义。因此，一定要进一步提高对项目管理重要性的认识，并列入企业的重要议事日程；对项目管理存在的问题要及时调查疏理，认真改进；要加强对项目管理的检查、监督与指导，力争做到个个项目管理有序、运转高效、过程可控、效益良好。
2、抓好项目经理队伍建设
配备一个非常称职的项目经理和一个精干有力的项目管理团队，是项目管理成败的关键。项目经理是施工企业法人代表在项目上的全权委托人，是工程项目责权利的主体，是协调内外各方面关系使之相互紧密协调配合的桥梁与纽带。项目经理通过文件、指令、会议等途径对项目实施过程控制，组织和调度人员、物资、机械、资金等资源，保证施工项目的正常进行。配备一个非常称职的项目经理和精干有力的项目管理团队，是项目管理成败的关键。其在工程项目管理中具有举足轻重的地位。项目经理及团队成员素质的高低直接影响到项目的成败和经济效益。因此，必须按项目经理的条件，通过企业内部竞聘、严格选拔任用程序，选配好每一个项目的经理。红花还需绿叶配，同时也要努力培养和造就一支讲政治、会经营、善管理、懂法律、敢负责、作风实、自律好的项目管理团队，才能真正把工程项目管理好。
3、认真落实各项管理制度
管理制度制定和落实好了，项目管理就可能收到事半功倍的效果。根据目前的现状，我认为，一是要进一步健全完善项目管理制度，使制度更加规范可行和最具有可操作性；二是要狠抓有章不循、有令不止、执行力不到位的问题，建立起必要的权威，做到政令畅通，使项目管理制度能落实到部门、班组甚至每个员工；三是要切实建立激励约束机制，对每一个项目要做到激励到位，监督及时，约束有效，奖罚分明，使项目管理的运行有一个好的机制做保证。
4、努力配好各种资源
俗话说，好媳妇难做无米之炊。要安全、优质、高效地完成施工项目，应配好配足人、财、物资源。在企业经营规模较快扩张的情况下，要妥善解决资源紧缺的问题，寻找规模与资源的最 佳结合点。要为每个项目部配备想干事、会干事、干成事带领员工干好项目的经理以及精干高效的项目管理团队。同时，还要通过内部挖潜、利用社会资源等途径解决与工程项目相配套的资金、机械、物资等资源，使其能完成相应的施工生产任务。在分包队伍的选用与管理上，要充分利用市场竞争机制，通过招投标办法，公开、公正、公平地选择有资质、有能力、有信誉的协作队伍，以保证工程项目社会和经济效益实现双赢。
【关键词】：施工企业；管理优化；风险管理；承包方式；质量控制；成本控制
中图分类号：C36文献标识码：A
引言：建筑施工企业项目管理涉及投资金额大，周期漫长，所牵涉的利益相关方众多，如何对施工企业进行有效的项目管理关系到企业赢利的高低，国家为产业结构的调整和知识型、创新型的产业升级也迫使越来越多的施工企业寻求项目管理方法的改进，通过引进先进的项目管理方法，能够使建筑施工企业更加明确自身的优势和劣势所在，进而增强优势，避免劣势损失，进而提升企业价值。通过一些先进的项目管理方法的优化，也使公司向知识密集型、科技型、创新型企业迈进，能够改善企业的人力资源结构，优化管理的幅度和范围，使企业能够在更加宽广的领域发挥企业的优势，以获得持续的竞争优势，适应全球化竞争。本文正是建筑施工企业顺应国际经济发展方向和国家对产业结构调整的需要而产生的对自身施工企业项目管理方式优化的改进方法的一个具体的研究，结合目前建筑施工企业面临的一些问题提出一些项目管理优化方法，能够指导当前想对自身项目管理方法进行优化的施工企业的项目管理实践，能够对项目管理知识体系的实践提供理论帮助。
一、建筑施工企业工程项目风险管理优化
1. 项目风险规划与处置
根据建筑施工企业项目所面临的潜在风险因素，结合公司，项目部自身技术、资金，经验，承受能力等具体状况及经济环境因素分析，对不同类型的风险采取不同的风险处置方式及相应的风险控制措施，以消灭或减少风险事件发生的可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失，有效果有效率地实现项目质量、安全、进度、成本控制等目标。
工程项目风险规划/处置方式主要有：风险回避、损失控制、风险分散、风险转移、风险自留、风险利用。在识别出风险因素情况后我们可以根据企业情况列出相应的预防措施作为企业项目管理的一个指导规范加以实施。
2. 项目监督和动态调整
在实行了各种风险处置方式和制定了各种内部相对应的控制措施和管理措施之后，还必须及时和动态的对各种风险因素进行监测，随着环境的变化及时调整自己的风险估测值以及作出动态的风险管理措施，跟随项目实施的过程，对整个过程的风险进行提前预测并及时反馈到各相关部门，动态跟踪与改进，以最大限度地减少和控制损失。在项目结束后，也可以对所有收集的资料做一个相关的总结和回顾，作为企业一个重要的管理资料。
二、风险导向下承包方式优化
施工企业在承揽到一个工程项目之后，通常在进行风险管理的分析之后就会进行具体的项目管理施工过程，这时候，我们首先就会对影响项目管理的重大风险因素——人的因素进行分析，这就涉及到承包方式及组织机构选择和激励机制的优化设置，人是项目管理的决定性因素，如果没有一个良好的项目团队，整个工程项目的管理将无从谈起。
1. 落实项目经理个人承包责任制
首先应该进行的步骤就是落实项目经理的个人责任制，目前，大中型施工企业或项目普遍都已经实行了项目经理个人负责制，项目经理须由拥有相应资质的项目经理才能担任且项目经理对工程的技术、安全、质量及成本负责。项目经理这个岗位是项目的核心所在，它全面综合负责项目的管理工作，以项目经理负责制的方式存在于整个项目的始终，它不但对整个项目管理负责，并对每一部门和每一部门的人员负责。项目经理要求具有施工项目管理能，有相应的施工项目管理经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经验和法律和良好的道德品质。公司的法定代表人应该与符合条件的项目经理签订项目责任书，明确项目管理的责任、权利和利益。明确项目经理是在法定代表人的授权范围内对项目进行从开工准备到竣工验收的全过程管理。
2. 项目团队分配制度的设置
在详细的项目团队分配制度设置之前，首先应该对工程项目类型进行划分，对工程进行分类之后将按工程大小对项目经理和项目团队成员采用不同的承包分配机制。明确分配模式和组织设置为项目的顺利开展及风险共担、责权一致打下了良好基础。
三、工程项目的安全与质量、进度、成本优化
项目管理目标是项目管理的一个重要因素，没有目标就无所谓管理，管理的性质和功能决定了它是实现一定目标的手段。施工项目管理的目标是在一定的时间限制下，在一定的费用/成本预算内，生产出满足质量要求的建筑产品。施工项目管理控制的目标主要可归结为三项：进度管理控制目标、质量管理控制目标和成本管理控制目标。施工项目成本、进度、质量三大目标之间相互联系，是一个有机统一体，三大目标的控制过程必须具有明显的系统化，认识到施工项目的成本目标、进度目标、质量目标三大目标是一个不可分割的系统，对其进行集成管理能更加优化施工企业项目管理过程，在对施工项目进行目标控制及管理时，必须统筹兼顾，运用整体观及系统观的方法来针对整个目标系统实施控制，追求目标系统的整体效果，做到各目标互补。
1、进度控制优化
加强计划管理，及时调整和优化计划，明确关键线路，注意克服前松后紧现象，保持均衡、连续、合理地组织施工，并完善重点项目的月汇报和重大事件及时汇报制度、项目周报告制度，及时掌握现场施工及管理情况，对工期紧张或进度出现问题的项目，公司领导、有关部门和指挥部参加项目部月度生产调度会，及时对计划的完成情况进行分析，找出未完成的原因，并制定相应的补救措施，保证施工计划的完成，严格履行合同承诺。
1.1确保工期原则：根据招标文件规定的工期及尽量压缩的原则编制施工计划,并留有一定弹性,以此为基础,进行生产要素的配置,确保工期,适度提前。
1.2优化施工组织管理：按照施工进度计划,紧抓关键线路和关键节点,合理安排劳动力、材料、机械、设备入场,采用平行作业、流水作业、顺序作业的方法合理组织施工,注意各工序的衔接和科学交叉。
1.3落实施工进度计划,严格责任和检查,做到有分工、有布置、有检查。总公司按月检查工程进度计划,项目经理部以进度报表的形式对工程进度进行统计分析,每周召开质量例会,分析偏差,制定纠偏措施,调整后续施工计划。
1.4加强施工进度计划的协调和控制,提前预测并及时解决施工过程中发生的资源配置、工序交接和其它问题,使整个工程紧张有序地进行,减少停、窝工。尤其要做好做好资源分配的平衡。
2、安全与质量控制优化
2.1工程整体质量目标：确立整体质量目标后，按照全面质量管理办法,经过对质量目标的层层分解和落实,做到责任到人,考核到人,严格奖惩。
2.2公司安质部每周检查一次，经理、总工每十五天捡查一次，对关键环节公司职能部门建立联系点制度，并严格控制桩基、预应力、测量等关键工序的主体工程质量及工程的外观质量；加强员工和协力队伍的安全教育，提高安全意识，落实安全生产制度，工管中心按季度各项目安全注意事项和要求，重点抓好大型设施、起重设备、和水上、高空作业的安全工作，杜绝违章作业，严格考核奖罚，确保安全投入和安全技术措施的落实，防止各类安全事故的发生；深入贯彻质量体系标准，保证质量管理体系有效运行，重点检查工程测量复核、预应力施工、混凝土标号及配合比等关键工序与特殊过程，做到产品“零缺陷”、工序无返工。
关键词:成本管理;问题;对策
1引言
工程成本管理是一项系统工程，贯穿于企业整个经营过程，是衡量企业生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标， 就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。
2当前工程项目成本管理中存在的主要问题
2．1 前期准备对成本考虑不充分
2．1．1工程承揽不考虑工程成本造成工程项目经济效益的流失
目前大部分施工企业仍然实行工程承揽与工程管理相分离制度，工程承揽部门为了完成承揽指标，将会不惜降低标价去承揽工程项目，从而忽视工程项目的经济效益。然而，施工企业的最终目的是实现经济效益最大化，一味的追求承揽，而脱离了工程项目的经济效益，就背离了企业的原本目的。
2.1.2施工组织方案制定和选择过程中缺乏经济效益观念
在现阶段工程项目技术人员为了本职工作的便利或技能经验的欠缺，不能在施工技术和施工组织方案上提出多种方案的经济性比较；或不能合理确定施工顺序，造成资源的闲置；或缺乏机械生产效益与运行费用的有效组合；或施工产品不能一次成优，或出现安全事故等。
2．2 施工过程中对成本的过程管理不到位
2．2．1施工现场管理过程中盲目加大生产要素投入，不能充分利用有限资源
施工现场管理对工程项目成本管理非常重要，施工现场管理是搞好项目成本管理的重要要素，成本费用耗费情况都来源于施工现场，搞好现场管理是降低工程成本费用的有效途径。然而现阶段工程施工现场管理普遍存在如下问题：①为了确保工期和施工进度牺牲工程成本；②施工现场材料的放置不到位，造成二次搬运而不惜增加成本；③施工机械设备的往返调遣加大工程成本费用；④现场质量控制不到位，造成返工，加大工程成本费用等。
2．2．2缺乏责权利相结合的奖惩机制
成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体系，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或包工头，没有形成完善的成本管理体系。
2.2.3工程管理中各部门缺乏成本意识
成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格，物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。
3 工程项目成本管理中存在问题的对策分析
3.1前期工程承揽及施工组织方案的选择应结合成本考虑
3.1.1工程承揽与工程管理相结合，规避承揽风险和提高经济效益
只讲究承揽而不考虑工程成本不切合实际，因此，既要承揽到工程又要考虑工程投标价格，我们应让管理工程者参与工程承揽，通过调查工程项目当地情况，提供一个合理的工程标价。另一方面是制定约束承揽人员为了工程承揽而牺牲工程标价行为的制度，将承揽人员的待遇与降低标价程度相挂钩。
3.1.2施工组织方案要做到优中选优
施工方案的选择要考虑以下几个方面，①确定施工方法时要进行多种可能方案的经济比较；②施工机械的选择要考虑机械的生产效率和运行费用；③要科学组合施工生产要素；④确定科学的施工顺序，加快施工进度，减少人工和机械的闲置，充分利用施工作业面，避免施工干扰，达到均衡连续作业；⑤要采用新材料、新工艺、先进技术、先进管理理念和方式。
3.2施工过程中对成本进行实时监督
3.2.1强化施工现场管理，有效组合有限的工程资源
施工现场是指建筑产品的施工场地，是确定项目生产要素（即人力、工程物资、机械设备、临时设施）的各自空间位置。施工现场管理就是通过对项目生产要素的有效组合和安全运行来确保项目施工过程互不干扰、有序施工，达到提高劳动生产率，减少二次搬运费用，保证施工进度，缩短工期，降低工程成本的目的。
3.2.2建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工队全体施工人员，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目成本管理献计献策。
3.2.3强化全员成本管理意识教育，完善项目成本管理制度
一方面要通过学习培养员工成本意识，强化责任教育，另一方面完善相关责任制度，要把项目成本目标逐项分解并落实到项目班子、项目成本员及全体职工中，让其每一单项工程都有成本费用降低标准，每一项工作要制定费用标准，节奖超罚，用制度来完善员工素质的不足。通过对全体员工培训教育和制度的约束来达到人人具有经济观念，效益观念，增强成本意识，控制成本增长和促进成本降低的观念的目的。
总之，随着生产力的发展和科技技术的进步，建设工程在工程项目成本管理方面也日益规范化、系统化，企业在市场上立于不败之地，就必须寻求一整套完善的成本管理体制。
参考文献
[1] 周爱荣.现代企业管理中的企业财务预算控制[J].南京财经大学学报.2003(03)
[2] 郝星梅.论企业财务预算管理的有效实施[J].前沿.2006(07)
工程项目的建设是一项复杂的系统工程。工程项目中成本的管理与控制是所有施工企业管理中必不可少的一项工作，是整个成本管理中最重要的组成部分。它的好坏直接影响着工程项目管理的水平和结果。目前，我国施工企业工程项目质量管理和进度管理方面的理论知识比较完善，但工程项目成本方面的管理存在较大的问题。首先，我国对工程项目管理的概念界定并没有形成正确的认识，例如经常把工程造价和工程项目成本甚至工程投资混为一谈，没有形成与国际管理接轨、系统科学，具有可操作性的工程项目成本管理的理论和方法。其次，片面强调“节约”的成本管理理念。成本节约是通过有效地揭制各个项目环节，以节省本项目将要发生的成本支出。但是，成本节约是先假设相关的成本会发生，在既定的生产规模，技术条件及质量标准下，通过提高劳动生产率，降低消耗或者合理组织生产经营活动等措施降低成本，目的是让将要发生的成本尽可能地少发生，并没有从源头上探究成本的动因（张健梅，2014），并且成本控制方法比较粗糙和落后，存在较多的经验性成本，缺乏可信度较高的成本控制依据。这就导致了成本降低的空间不大。最后，成本控制方法单一、滞后且缺乏系统性。由上可知，我国传统的工程成本管理方法使得我国施工企业无法满足目前施工企业经济发展的现实需求，这需要我们根据施工企业面临的内外部环境的变化，重新思考企业相关的成本管理问题。基于此，本文从工程项目的成本计划管理、成本核算管理和成本控制管理三个方面研究我国施工企业成本管理中存在的问题，并探讨加强施工企业成本管理的方法。
二、成本计划管理
工程项目成本计划是指根据项目总体目标要求，对人员、资金和资源进行合理地安排，以实现项目全寿命期内费用或低成本、高利润的目标。成本计划管理是工程项目成本管理的决策过程，通过成本计划可以选定技术上可行、经济上合理地最优降低成本方案。同时，有效地分解计划成本，以便于在每个环节中得以实施，也可以调动大家工作的热情，为后期的成本控制做基础。我国成本计划管理方法主要采用的是工作项目分解法（WBS）。该方法是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，先把复杂部分分解开来。WBS是一个分级的树型结构，是一种面向“成果”的“树”。是一个对项目工作由粗到细的分解过程。该方法分布于一系列有序的层次结构之中，可以代表项目的工作活动，并且这一项目活动能够产生一个切实的结果，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。最终能够作为一项可交付的项目成果。WBS主要体现项目内容，职责的明确划分和责任落实。其最主要的两个中心部分是项目职责的落实和明确划分。工程项目管理的核心是“责任到人”，需要WBS在分解过程中考虑到项目责任划分和归属，尽可能使每一个最底层的节点都有唯一责任人（或部门）相对应。WBS是实现工程项目的进度和费用联合控制的核心和基础，它是贯穿工程项目全过程的一条主线，能够将计划、实施控制和业绩评价联系起来，形成项目的集成管理。它是把一个比较复杂的项目逐步分解为比较简单的过程，让看起来不可控的项目变得清晰和可控，分解的力度是“可以分配，可以交付”。但WBS不能孤立存在，应该结合项目中的其他编码体系，以便体现出不同的管理意义。
三、成本核算管理
成本核算是工程项目成本管理的重要组成部分和关键环节，是项目成本分析的主要依据。工程项目成本核算能够为成本管理的各个环节提供必要的数据资料，便于成本计划和控制工作的进行。而且，通过工程项目的成本核算，能够及时计算出偏离成本目标的差距，为成本控制提供及时可靠的信息。成本核算的原则主要包括：第一是相关性、及时性和准确性；第二要建立混合成本核算体系；第三是成本计量属性应该以历史成本、公允价值作为主体，其他计量属性作为补充；第四是增设环境成本，用以体现出循环经济理念（王健华，2011）。工程项目进行成本核算时，首先要制定出工程项目管理的目标，再将此目标分解成必要的一个一个的小目标，然后将其列入专项管理，把每个成本核算数据与施工作业提前设定的目标成本比较。最后还要再次重新审核一下成本核算数据。从而保证整个过程事半功倍。
四、成本控制管理
成本控制是指对工程项目成本的形成过程进行控制。它的主要目的就是使得被控对象能够按既定状态运行。要明确的是，在这个过程中，成本一定是不可控的，也就是说是动态的。吴怡、诸大建（2007）认为，有效成本控制的前提是生产者延伸责任制度得以确定和推广，成本的降低措施有三个方面：首先通过全生命周期管理减低技术成本；其次通过利益群体管理降低交易成本；最后通过确定技术成本与交易成本之间边际替代点，使得总成本最小。目前，在我国实际工程项目的成本控制中，已经由被动的事后核算转为施工过程中的事中控制，并进一步发展到事前成本控制。通过比较计划成本与实际成本之间的偏差，分析产生偏差的原因，及时采取纠偏措施，然后进一步制定更加合理地成本计划，而且这一过程不断循环，最终构成对工程项目全过程的成本管理。工程项目成本控制的最终目标服务于企业的总体经营管理目标，是企业进行成本管理的基础，也是最重要的环节。
五、总结
