【关键词】燃气项目；建设组织；程序管理；项目实施
【中图分类号】TU996.5 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5071(2012)06-0018-01
近年来随着城市天然气项目越来越多，如何让这些项目在资金、进度、工程质量等各方面都能得到有效的控制，并保证在政府的要求下，在预期内完成工程投资建设，同时发挥投资效益，项目的组织工作显得极其重要。
城市燃气项目在工程建设中要科学组织、合理部署，根据工程建设项目自身规模、特点，严格按照施工流程、施工工艺进行组织建设，使各项省时间又可顺利地完成较大的工程量。
城市燃气项目的建设过程可划分为：（1）项目决策阶段：包括项目建议书的审批，可研报告的评审，立项等；（2）工程项目设计阶段：包括项目初步勘察、设计及施工图设计；（3）项目相关手续办理：包括规划审批、施工许可证、房屋拆迁、征地手续、土地使用证的办理工作；（4）对设备的采购实施；（5）工程实施阶段：包括对主要设备、管材、管件等的招投标，对施工、监理单位的招投标及资质审查。
1 项目决策工作
在市场调研报告和项目建议书评审通过后，由项目建设单位自己或聘请专业设计单位对项目的可行性进行评审，按照国家有关规定，可研报告的可行性要通过项目实施地的地方政府和项目实施单位的论证，在通过论证后方可报地方政府和项目实施单位进行立项，在项目通过立项后，要进行相应的安全、环境评审。项目的可研工作除按规定要求外，一般应包括：对实施项目的城市进行评价，分析市场需求，资源供应渠道，主要客户分布情况，消费要求，财务可行性分析，风险提示及对策。
2 项目实施准备工作
工程的初步设计是项目准备实施的第一步工作，在初步设计初期要由专业的管线设计人员对项目实地进行勘察，主要勘踏管线的走向及地质情况。在项目实施地范围内要优选路径，在规划允许的范围内以节约资金，优先建设有用气意向的企业单位的供气管道为目标，然后进行整体管网建设规划，在得到地方规划部门的同意后，完成初步设计，进入施工图设计阶段。
3 工程实施前期阶段
在施工图设计完成后，要根据《中华人民共和国招投标法》等相关法律、法规，及时组织施工单位、监理单位、原材料采购的招投标工作，招投标工作可采取公开或邀请投标方式；
其中施工队伍招标工作，要依据国家有关规定的情况进行资质审查，尽量选择乙级以上资质较高、信誉好的队伍施工；监理公司的选择要根据工程量的大小和各工种进行确定监理人员的专业种类和人员数量，灵活配置使用监理人员；原材料采购要根据施工图纸的要求对工程安装设备、管材、管件和附属材料进行招投标工作，根据工程进度计划合理制度原材料采购计划，中标单位对原材料采购要及时，保证工程项目实施进度。
4 施工阶段
施工工作由工程部门负责实施，由工程部项目经理领导、组织实施，主要抓好以下几项工作：
（1）地方政府部门的协调工作，由于管道建设和站场的建设需占用土地，并经过不同的区域、路段、河道、公路等，因此，必须与上述管道经过的地方管理部门办理审批、赔偿手续，由于工作量大、故而要由专人负责统一协调、协商办理，直到项目完工为止。
(2）施工部署及进度、质量控制。要确保工程施工的顺利实施，必须进行科学、合理的部署，编制详细施工进度计划；另外，管道路由的规划、公路、市政、河道等有关设施主管部门的报批以及拆迁、赔偿工作等都必须按要求提前进行完成。
项目的进度应按工程项目规模、特点，合理划分施工作业段，并按单项工程、单位工程、分部、分项工程编制工作进度计划，，并且可按周、月、季合理确定进度目标。在工程建设中要建立完善的例会制度，可分为周例会，月例会，工程进度会，协调会等。对出现工程进度偏差时，及时采取措施进行调整，同时要对未来进度进行预测，并对可能影响进度的因素进行预先调控。
质量控制主要包括两个方面：（1）材料质量控制，主要为撬装设备的阀门和计量设备，管材的材质等主要部件，对主要生产环节要安排进行监造。进场材料合格证、出场检验报告要求齐全，做好进场材料二次复试，对合格证件不齐、二次复试不合格产品不予安装使用。（2）工程质量控制，在施工组织设计和施工技术方案指导下，做好管道建设质量管理工作，要重点控制对口和焊接质量，钢管焊接要严格执行《管道施工验收规范》及设计技术规范，并进行无损探伤检测。PE管焊接必须确保电容、热熔焊机的电压、电流及焊接温度的正确设定。加强过得控制、程序监管，对未经监理检验同意不得进行下步工序的施工。
关键词：公路施工 项目管理 问题 管理
中图分类号：X734
我国现阶段的公路项目管理模式主要是采用的是一种相对比较弹性施工生产组织，这种施工生产组织往往是一次性的，每次公路管理项目发生变化的话，都需要根据这种变化对公路项目组织进行调整。这种变化的依据主要是工程项目的规模、复杂程度和专业特点，面向施工现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工这些要求的不同而变化。如果上述的任何环节出现了错误都会对整个公路施工的质量产生严重的不良影响，所以健康和合理的公路项目组织管理为公路施工的安全和质量提供了重要的保证，所以公路施工单位应该注重公路工程项目的组织管理，但是现阶段我国公路工程项目的组织管理中还是存在着一定的不良现象，出现了很多问题。
一、公路施工项目组织中存在的问题
1、不能传递正确的信息
公路工程项目建设过程中，负责纵向和横向信息传递和沟通的主要部门是项目经理部。横向沟通主要是公路工程建设项目的不同部门之间的信息传递。如项目经理的主要职责在于对技术科的指令，指令的主要内容是针对公路工程项目的进度和质量。技术科的主要职责在于向合同预算科提交公路工程项目的技术方案。纵向的信息传递主要是同一部门上下级的信息传递。在这些信息的传递过程中很容易出现错误，例如在纵向信息传递过程中，因为个人性格和知识水平的不同，可能会在信息传递过程中出现延误和失真等问题。同样在横向信息传递过程中，也会因为每个部门之间专业水平和相互之间的壁垒问题而出现信息的延误和失真。例如技术科在向劳务分包队伍进行技术较低的时候，往往会因为双方技术水平上和知识水平的差距而出现信息传递上的偏差。
2、公路施工项目工程组织中存在执行效率的问题
亚当斯的公平理论中提到，一个人付出劳动之后就会关心自己所能获得报酬的与他人比较是否合理。现阶段我国公路工程项目施工人员相对与国外施工队伍的待遇上还是存在着一定的差距，所以我国公路项目施工过程中任务中时间紧，工人的劳动的强度大，有时还会存在拖欠工资的情况，这是对工人工作积极性的一个严重的打击，工人积极性的被挫伤就会直接导致工作效率的变低，进而影响工作的质量。
3、中国公路项目建设的团队在协作上存在问题
建立一个合理的团队机制，是加强公路工程项目管理层之间沟通和减少错误传递的重要机制。同时一个良好的公路工程项目建设环境的建立也有助于项目管理的工作效率的提高。如果在公路工程项目管理中不能建立一个有效的团队合作机制，可能会把整个公路工程项目管理的效率拖慢，更严重的情况可能是让整个公路工程项目管理层出现窝里斗，分散整个管理层的合力，出现这种问题就不能保证公路建设能够顺利运行。
4、公路工程项目组织管理人员素质参次不齐
从事公路工程项目组织管理工作的人员要求一定的组织管理能力和一定的管理理论知识。例如在西方国家，他们对从事项目组织管理工作的人员进行培养和资质认定。在美国的PMI学会在1984年就建立了对项目管理人员的从业资格和专业资格的PMP考试和资质证书。其后，世界其他国家推出了自己的项目管理人员的认证体系。我国相对于其他国家对施工和监理这些专业方向的资格认证相对比较早，但是对管理人员的从业资格认证起步就相对较晚，我国直到2001年才开始进行国际项目管理专业资格的认证工作，并且认证工作在中国还没有进行统一的认证，其接受面还没有大面积普及。所以相对西方国家我国公路工程项目的管理的规范化脚步基本上处于刚刚起步阶段，所以公路工程项目管理的人员的素质相对于西方国家还是存在差距。
5、一次性公路工程建设项目所带来的问题
我国公路工程建设项目采取的是往往是一次性合作机制，项目上马建班子，项目完工散摊子的现象长期存在于我国公路工程建设项目中，在一个公路工程项目管理团队完成相互磨合之后，能够正常顺利运行的时候，公路工程建设项目基本上也快结束了。新的公路工程建设上马之后，原有的公路工程项目管理团队很难保存下来，需要组建一个新的工程项目管理团队，新的公路工程项目管理团队需要重新面对沟通和磨合、处理错误，这些前期的磨合和准备浪费了大量的时间和精力，相互之间配合的不明确，会很容易出现各种各样的意外情况。同时公路工程项目管理人员在建设工程结束之后往往不会从事公路工程项目养护管理，所以养护管理人员还要重新招聘，这些招聘人员往往没有原有的管理人员了解整个公路建设的情况，新来人员了解情况还要花费时间和精力。
二、改进公路工程项目组织管理的主要措施
1、根据公路工程项目的实际情况，实行分布落实
公路工程建设项目以为工作距离长，单纯凭借一个公路施工建设企业是无法对整个公路工程建设项目实行完全的项目管理，同时因为项目新开始大部分公路工程项目管理人员不可能刚开始就熟练进行实际的业务操作，管理人员必然有一个适应的过程。所以施工管理部门可以根据公路工程项目的实际情况把整个公路工程项目的组织管理工作逐步分布落实。首先，组织管理部门要对整个公路工程项目进行技术上经济上的可行性分析，同时对整个承包合同进行深入研究，做好项目管理的目标，各单位工作职责和工作成果的要求等内容的规章和制度。其次，施工组织管理单位要全程实施质量监督，对公路工程建设项目的施工的质量关进行严格的把关，同时对公路工程建设项目的成本、工期和施工环境进行严格的控制和监督。最后，同时组织管理单位的管理方式也要不断进行变化，对整个公路工程建设项目的信息进行准确的收集，同时做好对公路工程项目竣工之后，项目检测和评价工作。
2、实行风险和财务管理并行的策略
公路工程建设项目在建设过程中还是存在一定的风险，很容易出现各种不确定的因素，实行风险管理和财务管理并行的策略就是要求管理组织单位能够把好质量关。风险管理和财务管理的并行只要是从对风险出现的预防和分散进行管理。首先在预防风险方面，公路工程建设项目在资金到位之后，就需要组织管理单位从宏观和微观两个方面对可能出现的风险进行分析，做好这些风险的规章制度和做好定期检查。在分散风险这方面，只要是在提高在未来经济生活中预防各种不确定因素的能力。一般来说，企业进行多个项目的投资所承担的风险要远远小于把所有资金全部投入到一个项目中去，如果投资得当则会完全抵消可能出现的例如资金链断裂等方面的风险。
3、加强对公路工程项目从业人员的管理
公路建设项目说到底还是人去建设的项目，人的因素是决定整个公路建设项目最后能否成功的最关键的因素，因为整个公路建设项目都需要人去组织、管理和施工，才能把那些材料变成一条优秀的公路。所以公路建设管理单位要建立一个优秀和纪律严明的施工队伍。首先，施工管理单位应该加强团队合作精神教育和培养，在部门内部培养荣辱与共的气氛，让每个员工都能感觉到自身在这个家庭的价值。其次，对每个部门和员工所职责和任务还有权力进行明确的规定，做到令行禁止。
4、加强对施工安全的管理
公路施工项目安全管理是一个很细致的工作，由于公路施工线路长，交叉作业面多，设备投入量大，人员工种特别是特殊工种多且均为露天作业，所以管理难度极大。所以要给于足够的重视。首先，要建立一个完整的安全管理制度，专门的安全管理机构，完善安全岗位职
责，设立安全奖惩制度，将有关的安全措施落实到实处。其次，对加强安全施工的监督，对安全的监督除了必要的制度之外还要对进行安全的检查。除了旬检、月检、季检及年度大检查外，组织管理单位还应该进程组织专业检查，如防火、防爆、防盗、用电安全、高空作业、交通安全、机械设备的检查等，同时不定期的进行安全突击检查。
参考文献：
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[3] 赵会霞, 丁丽珍. 浅谈中小公路施工企业项目成本管理[J]. 科技致富向导, 2011,(26)
关键词:公路工程；项目化管理
1.项目管理组织的作用
一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量汇聚和放大的效应。组织内个人往往要求从服务机构得到利益或报酬大于其对该机构所做的投入,而机构则要求个人贡献大于其为个人所付出的投入,因此,组织活动的作用就应使若干个人集合成的整体力量大于其组织成员个体力量的简单加和。
项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面。
1.1合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率
项目管理组织可以采用不同的形式,对于同一工程项目来说,在某一特定的项目环境采取不同的管理结构形式,项目团队的工作效率会有不同的结果。积极、有效的管理组织结构形式将更有利于提高和调动项目团队成员的积极性,减少不必要的决策层次,从而提高项目团队的工作效率。
1.2管理组织的合理确定,有利项目目标的分解与完成
任何一个工程项目的目标都是由于不同的子目标构成的。合理的管理组织,将会使项目目标得到合理地分解,使各组织单元的目标与项目总体目标之间相互有机协调,保障项目最终目标的实现。
1.3合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费
项目组织是考虑项目自身特点,项目承建单位的各方面因素后确定的。它要在保证承建单位总体效益和保证委托方利益之间做出平衡。合理的项目管理组织将有利于各种资源优化配置与利用,有利于项目目标的完成。
1.4良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整
组织结构形式确定后,项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任,使项目团队成员对项目有一种依赖与归属感,这为项目组织带来相对的稳定,这种相对稳定是完成项目目标所必需的。随着项目工作的继续开展,原有的组织结构形式可能不能完全适应需要,原来的稳定需要打破,需要进行组织调整或组织再造,使项目的组织结构更加适合项目、资源和工作环境。
2、工程项目管理组织体系的构成
工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持两个子系统,每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元。
2.1直接管理子系统
项目直接管理子系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的有关项目业务模块,其主要内容包括以下几方面:
(1)项目综合管理。对项目全面情况与总体安排进行协调与控制。(2)项目范围管理。保证项目按照合同约定的范围进行。(3)项目质量管理。对按工作质量标准与合同约定进行质量控制。(4)项目进度管理。对任务完成的进度进行监控。(5)项目费用管理。按委托方要求支付工程建设项目费用,保证委托方投资目标的实现。(6)项目沟通管理。负责与委托方、项目相关方的沟通与联系,将项目进展等有关情况及时反馈给有关方面。(7)项目采购管理。大型工程项目有时需要来自外部的技术支持,采购管理主要负责对外相关技术支持的招标等工作。(8)试运行和正式运营管理。对建成投产前的试运行进行管理,对于BOT、BTO等运作方式的项目,在项目建成后,项目必须运行一段时间后才能交给委托方。运营管理包括运营的准备与运营期间的管理。(9)项目营销管理。营销管理存在于一些项目当中。例如,根据委托方的要求,工程项目在进行到一定阶段后予以转让；房地产项目要求进行楼宇的销售工作等。
2.2服务支持子系统
项目服务支持子系统是指项目管理体系中为保证项目的完成,在项目组织、人力资源配备、行政与后勤等方面提供服务与支持的部门单元。主要包括:
（1）项目人力资源管理。工程项目的人力资源管理主要负责项目的人力资源计划、人员的获取、人员的培训等工作。(2)项目财务管理。工程项目的财力管理,主要负责工程项目工作中费用预算、各项费用的开支、成本控制等方面工作。(3)项目行政与后勤管理。主要是为工程项目的顺利完成提供各项目行政管理后勤服务工作。例如交通工具的准备、各种办公用品的准备等。(4)项目合同管理。主要负责合同执行的监控、合同变更的管理等。(5)项目信息管理。主要任务是为更好完成项目搜集、整理相关资料信息、建立信息交流平台和机制。
工程项目直接管理子系统与服务支持子系统是紧密联系、相互依存、不可分割的。后者为前者提供服务,提供人力、物力、财力及信息等方面的支持,离开后者前者将无法开展工作；前者为后者提出工作需求与方向,后者离开前者就无工作目标与存在价值。前者是整个项目团队存在的价值中心,直接实现项目合同的目标与价值:后者则是前者的必要保障,后者的价值通过前者的工作得以体现。
3、公路工程企业项目化管理
3.1公路工程企业项目化管理的概念
公路工程企业项目化管理,也称按项目管理(Management by Projects,简称为MBP),又称公路工程企业项目管理(Enterprise
Project Management,简称为EPM),就是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式,是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式,其主导思想是“按项目进行管理”,其核心是基于项目管理的组织管理体系。公路工程企业项目管理的前提和过程是要不断地进行“项目化”，公路工程企业项目管理使长期性组织的管理由面向职能、面向过程的管理转变为面向对象(即“项目”)的管理。公路工程企业项目管理，按项目管理、多项目管理、公路工程企业项目化管理,归根到底,从动态的角度看,都可称为公路工程企业项目化管理。公路工程企业项目化管理是当前项目管理发展到组织层级的一种高级管理模式。
3.2公路工程企业项目管理特点研究
(1)公路工程企业项目化管理在立足点上是站在公路工程企业层面考虑公路工程企业发展战略与公路工程企业多个项目相互关系的管理；(2)公路工程企业项目化管理在指导思想上是将公路工程企业中的任务、工作当作项目来管理；(3)公路工程企业项目化管理在组织保证上是实现公路工程企业单个项目管理组织和对项目保证支持的组织环境的变革；(4)公路工程企业项目化管理在行为机制上是建立以公路工程企业的系统管理和目标管理为指导的新的管理架构和流程；(5)公路工程企业项目化管理在人力资源管理上是充分发挥以项目经理为主要责任人的各个项目团队的积极性；(6)公路工程企业项目化管理在核心价值观上是力图实现使利益相关者满意的和谐管理。
综上所述,公路工程企业项目化管理是站在公路工程企业高层管理者的角度,以实现公路工程企业战略目标为出发点,对公路工程企业中各种各样的任务实行项目管理。是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式。
3.3公路工程企业项目化管理的期望
公路工程企业项目化管理是长期性组织的一个核心概念,即以“项目”作为其相对独立的组织单元,长期性组织希望通过项目化管理来保证以下几个方面的实现:
(l)以项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的动作,共同承载起公路工程企业的战略；(2)组织的灵活性；(3)管理责任的分散；(4)对复杂问题的集中攻关；(5)以目标为导向解决问题的过程；(6)个人及组织发展的机会。
4、公路工程企业项目化管理面临的主要问题
由于在公路工程企业项目化管理中公路工程企业中的大多数任务都以项目形式出现并实行项目管理,因而公路工程企业层次的管理既需要适应单个项目实行项目管理的要求,同时又必须从公路工程企业总体目标去平衡公路工程企业中多个项目间的资源和利益。为此,公路工程企业项目管理通常需要解决好下列几个主要的问题:
(1)如何产生和选择各种“项目”，以使项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的运作,共同承载起公路工程企业的战略。(2)公路工程企业资源效用最大化的问题。项目管理与职能管理的协调。(3)项目管理环境下的组织变革与环境支持。(4)公路工程企业与个人的共同成长问题。(5)项目间的利益均衡,协调发展问题(多项目管理)。(6)项目管理规范与程序。
5、公路工程企业项目化管理思路研究
5.1公路工程企业项目化管理是方向
公路工程企业项目化管理是未来公路工程企业运行模式的发展方向。公路工程企业项目化管理是经济全球化的需要,是和国际济接轨的体现,也是公司治理的需要,归根结底是公路工程企业生存和发展的需要。目前在我国不仅一些以项目为主、项目导向型的公路工程企业已经实施或正在实施项目化管理,一些过去以职能化管理为主的公路工程企业和一些服务业公路工程企业也开始了项目化管理。推行公路工程企业项目化管理,是管理理念的更新,是一种管理模式的变革,是对传统公路工程企业管理的冲击,也涉及一些公路工程企业成员的切身利益,阻力是不可避免的。如何成功地实现公路工程企业项目化管理是公路工程企业需要不断摸索和研究的。对于大部分现代公路工程企业来说,公路工程企业项目管理势在必行,任重道远。
5.2公路工程企业项目化管理需要条件
公路工程企业项目化管理需要有以下一些条件:
(1)公路工程企业项目管理需要公路工程企业领导者具备先行的理念。(2)公路工程企业项目化管理需要与战略管理相联系。(3)公路工程企业项目管理需要相结应的组织变革。(4)公路工程企业项目管理需要公路工程企业信息化。(5)公路工程企业项目管理首先需要新的公路工程企业文化。
参考文献：
[1]黎杏成.公路施工管理.科技资讯,2005.
[2]万青南.公路工程施工企业项目管理初探.青海科技,2011.
关键词：公路工程；工程施工；施工组织设计；规范化管理
一、公路工程项目施工组织设计管理中存在的问题
1.施工组织设计的内容尚未全面规范施工组织设计按其建设阶段可分为三种：设计阶段编制的施工组织计划、实施准备阶段投标前编制的施工组织设计和中标后实施阶段编制的施工组织设计。目前，根据我国的《交通部公路工程基本建设项目设计文件编制办法》与《交通部1999年版公路工程国内招标文件范本的通知》这两个规章中，仅对公路工程项目中设计阶段与实施准备阶段投标前的施工组织设计的内容进行了相关规范。这就使得一些中标单位的标后施工组织设计在程序与内容上处于无序混乱状态，严重影响着工程项目管理施工组织设计阶段的工作管理与进度。尚未全面系统规范的施工组织设计与现代科学管理不符，无法达到局部与整体相和谐的正常管理状态，反而使管理整体功能处于无序混乱状态，对整个施工组织设计造成不良影响。
2.施工组织设计重技术轻管理、重效益轻安全的现象严重这主要体现在三个方面：一是缺少施工安全措施方面的全面布署。在市场经济条件下，工程项目的施工企业通过招投标获得项目，企业法人就是项目法人，而施工项目经理则是企业法人在项目工程上的全权人。施工项目经理在施工前一般会与施工企业法人签订或约定项目管理目标责任书或合同，界定在项目实施中应达到的工程质量、安全、进度、成本、文明施工等目标，明确项目经理的权利、责任与利益。因此，各种管理手段与措施的目标规划与施工布署由项目经理部来负责。但是，在安全、环保、文明施工等目标上项目部却往往只作一般性的安排，没有具体的实施计划与相应的步骤，而且大多数只是纸上谈兵，并未付诸实施。由于目前并没有相关的法制法规来进行规范行为，监理单位在审定开工基本条件时常常出现无据可依的情况，造成工程施工的安全管理上的基础性缺陷，相应的项目施工安全风险管理也明显滞后。二是缺乏全面的技术组织保证措施。在一般的实施性施工组织设计的技术组织措施中，往往只有保证工程质量、安全、工期、冬雨季施工的相关措施，而没有保证成本、环境保护、文明施工的措施，这是不全面的。三是缺乏全面的施工组织设计技术经济指标。实施性工程项目施工组织设计应该有评价、考核施工组织设计的技术经济指标，包括总工期、建设项目、单位工程造价和成本等一系列完整的行为事项。但对于这方面的施工组织设计在管理上明显做得不足。
3.编制施工组织设计人员经验不足，编制手段落后，现代管理理论知识缺乏目前我国公路建设项目施工组织设计的工程技术人员，大多数是大中专以上的学历，除工程管理专业外普遍存在现代管理理论知识如系统工程、预测技术、技术经济学等理论方面知识缺乏的现状。这直接影响到编制施工组织设计的质量与水平，加上编制人员工程经验不足，做出的施工组织设计难以达到指导施工、降低消耗、提高工程质量的目的。
二、加强公路工程施工组织设计规范化管理的对策
1.建立公路工程项目施工组织设计与施工项目管理规划规范系统，制订完整、成套的编制办法或规范。如设计阶段的施工组织设计应规范的内容可参照《公路工程基本建设项目设计文件编制办法》修改制订；招投标阶段的施工项目管理规范大纲和标后施工项目管理实施规范目前应重点规范保证施工项目合同目标的实现；发包人和监理工程师所要求的施工组织设计内容可从中截取。小项目可及施工组织设计代替施工项目管理规划。
2.在编制施工组织设计和施工项目管理规划中大力推广应用现代管理办法。入世以来，随着我国交通建设项目的大量上马，这给公路工程施工企业带来了很大的机遇与挑战。面临激烈的竞争，技术水平与管理水平越来越成为瞩目的焦点。所以，在施工项目安全管理中必须与时俱进地应用现代管理办法，大力提高管理水平。这应该在施工组织设计与施工项目管理规划编制中予以体现，并在技术组织措施中予以科学合理地规划。
3.规范和推广应用工程项目施工组织设计和项目管理规划标准程序软件。随着现代网络技术的不断发展与广泛应用，现代施工企业的管理方法也已向网络技术处理信息的高智能化阶段过渡，计算机辅助手段已深入到工程施工管理的各个方面。在公路工程组织设计管理中应借助现代数据库技术，充分发挥现代高科技的作用，达到规范、完善、周密的信息管理水平。
4.加强工程项目经理继续教育与本科院校在校生的工程项目管理知识培训。人才，是各个领域争相竞夺的法宝。在知识日新月异的新时代，为提高项目管理人才队伍的管理能力，对项目管理层进行继续教育很有必要。另外，对拟进入公路工程项目的技术与管理人员进行岗前培训也有利于企业日后施工项目的管理。
参考文献：
[1]陈云章．加强公路工程施工组织设计规范管理[J]．黑龙江交通科技，2008（7）
【摘要】园林工程施工过程中存在复杂多样，施工专业性强，施工技术复杂等特点。这要求园林施工单位在园林工程施工中运用现代项目管理的理论和方法，对园林工程项目进行管理，以提高园林工程项目的效益和效率。针对目前园林工程施工管理中出现的问题，介绍了几种合理的管理组织形式，对于园林工程施工管理有一定的参考意义。
【关键词】园林工程；施工；管理；组织
园林工程涉及面广，是一个较为复杂的综合性工程，它主要包括土方、水景、园路、假山、种植、给排水、供电工程等内容。随着现代城市景观环境要求的不断提高，新技术、新材料在园林景观上的不断应用，园林工程专业分工愈来愈细，园林工程的内容也在不断发展，朝着多样化、复杂化的方向发展，园林工程规模也日趋扩大。这就要求园林施工单位在园林工程施工中运用现代项目管理的理论和方法，按照园林工程运行的客观规律要求，对园林工程项目进行管理，以提高园林工程项目的效益和效率。因此，积极合理的管理组织形式对实现工程项目目标具有重要的影响。
1. 园林工程的施工类型及管理特点
1.1园林工程的施工类型。
一般来说园林工程施工类型包括两类，一是基础性工程施工，二是建设施工主体。
1.1.1基础性工程包括（1）土方工程施工：在园林工程建设中，土方工程首当其冲。开池筑山、平整场地、挖沟埋管、开槽铺路、安装园林设施、构件、修建园林建设等均需动用土方。（2）钢筋混凝土工程施工：随着现代技术、先进材料在园林工程建设中的广泛运用，钢筋混凝土工程已成为与园林工程建设密切相关的工程之一，有预应力钢筋混凝土工程和普通钢筋混凝土工程施工两种。它们在所选用方法、设备、操作技术要求等方面各不相同。（3）装配式结构安装工程施工：在园林工程建设过程中，许多园林建筑、构件和设施在小品的景观建设中，出现了更多的装配式结构安装工程。（4）给、排水工程及防水工程施工。（5）园林供电工程施工：主要包括了电的来源的选择、设计与安装，照明用电的布置与安装，以及供电系统的安全技术措施的制定和落实等工作。（6）园林装饰工程施工：包括抹灰工程施工、门窗工程施工、玻璃工程施工、吊顶工程施工、隔断工程施工、面板工程施工、花饰工程施工等。
1.1.2建设施工主体包括（1）假山与置石工程施工：假山工程施工包括假山工程目的与意境的表现手法的确定，假山材料的选择与采运，假山工程的布置方案的确定，假山结构的设计与落实，假山与周围园林山水的自然结合等内容。置石工程施工则包括置石目的与意境，表现手法的确定，置石材料的选用与采运，置石方式的确定，置石周围景、色、字、画的搭配等内容。（2）水体与水景工程：其施工内容包括水系规划，小型水闸设计与建设，主要水景工程的建设。（3）园路与广场工程施工。（4）栽植与种植工程施工：绿化工程是园林工程建设的主要组成部分，按照园林工程建设施工程序，先理山水，改造地形，辟筑道路，铺装场地，营造建筑，构筑工程设施，而后实施绿化。
1.2园林工程的施工管理特点.
园林工程施工管理的特点表现在：
（1）科学合理地编制施工组织设计在工程项目实施和工程施工管理上占有极其重要的地位。施工程序的安排是随着拟建工程项目的规律、性质、设计要求、施工条件和使用功能的不同而变化，既有固定程序上的客观规律，又有交叉作业、计划决策人员争取时间的主观努力，因而在编制施工组织设计、组织工程施工过程中必须认真地贯彻执行施工程序的安排原则。施工组织设计的编制与施工程序的安排是工程项目施工组织中必不可少的两大重要内容，也是工程项目顺利实施，实现预期目标的重要保障。
（2）施工现场管理是施工管理的重要组成部分。施工现场管理水平的高低，直接影响园林工程的质量。当前，园林工程竞争异常激烈，企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就必须向用户提供质量好、造价和工期合理的新产品，而生产一个优良产品，除了设计、材料供应等因素之外，主要靠合理的施工工艺和有效的施工现场管理来保证。一般来说，施工现场管理水平的高低决定着企业对市场应变能力和竞争能力。工程中标后，首先组建现场施工管理组织机构——现场施工项目部，由项目部统筹管理。施工现场工作主要工作包括：施工准备、正式施工、竣工验收和养护管理等阶段。
（3）需要科学的进行施工成本管理。每个工程的成本管理包括成本的确定，成本的控制，降低成本的措施等方面，其中降低项目成本是项目成本管理的关键内容。
2.确定合理的施工管理组织形式
2.1管理组织形式的确定原则。
项目管理组织形式是指由施工管理机构——施工项目部具体采用的管理组织机构，它决定了项目管理层获取所需资源的可能方法与相应的权力。应根据工程项目的特点，以及施工企业自身的情况来选择相应的管理组织形式，应该遵循以下六点原则： （1）整体效率原则：项目组织形式是为项目整体运作服务的，确定合适的组织形式的目的是为了能优质高效地完成项目的整体任务。 （2）权责一致原则：在项目组织设计时，要明确各组织单元的职责与权力，使职责与权力相一致。其中，适当授权是关键。 （3）专业分工与协作统一原则：项目各组织单元既要有明确的工作目标和任务，也要有有序的协作。 （4）管理跨度与管理层次合理原则：管理跨度与管理层次成反相关关系。一般来说，项目组织设计中，应在充分考虑影响管理跨度的各种因素后，根据实际情况确定管理层次。 （5）弹性结构原则：项目组织形式要根据工作任务、技术特性等内外环境的变化而变化，以保证组织能进行动态的调整。 （6）精简高效原则：项目组织在保证必要职能的前提下，应减少管理层次，优化人员资源配置，力求做到机构精，人员少，效率高。
2.2几种有效的组织管理形式。
这几种组织管理的形式各有其使用范围及优缺点，可以根据项目的具体特点而选择使用或者综合各种方式的优点，较好的发挥其作用。
（1）直线式组织形式：直线式组织形式是权力系统自上而下形成直线控制，统一指挥，下级只接受惟一上级的指令。项目部无专门职能部门，这种组织形式的特点是组织机构简单，权力集中，权责分明，决策迅速，但专业分工差。实行没有职能部门的“个人管理”，项目经理负责整个工程项目组织、协调和指导工作，项目经理要具有较广的知识面和较强的技能。这样的管理形式适用于项目规模小，技术简单，协作关系较少的单一绿化工程和小型园林配套工程及大、中型园林工程后期养护管理工作。这种组织形式在园林绿化工程管理中应用比较广泛。
（2）职能式组织形式：职能式组织形式强调专业分工，是以职能作为划分部门的基础，把相应的管理职责和权力交给职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥下级，这种组织形式的特点是专业分工强，能充分发挥职能机构的专业管理作用及专业人才的作用，有利于项目的专业技术问题的解决。缺点是存在着政出多门的弊端，由于项目部人员受职能部门与项目部门的双重领导，对于上级存在矛盾的指令难以适从；各职能部门之间信息共享程度低，难以协调。这种管理形式适用于专业面窄、工期较长的中型园林工程及承接多项园林工程时。
（3）矩阵式组织形式：矩阵式是现代大型工程管理中广泛应用的一种新型组织形式，它吸取了职能式和直线式各自的优点，力求使多个项目与各职能部门有机地结合。它将各职能部门的专业人员组织在一个项目部内，既可充分发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目部的横向优势，使决策问题集中管理，工作效率高。它要求从高层管理的角度明确项目经济的责任与权力，以及各职能部门的作用。它是为了某项目临时组建的半松散型组织，项目人员不独立于职能部门之外，项目结束后，便回到各原职能部门，有利于项目部的动态管理和优化组织。对其双重权力下产生的冲突，我们可以建设性地加以引导。这样的组织管理形式适用于大型园林综合性工程，其工程量大，内容庞杂，技术复杂，工期较长，对资源共享程度要求较高，如大规模的公园、绿地的建设工程，其工程内容涉及到地形改造，叠山理水，植物种植，灯光照明，建亭筑榭，地面铺装等。
3. 结论
园林工程项目管理的组织形式，对于园林工程项目管理的实施效果具有决定性的影响。我们在选择组织形式时，要以实现工程目标为核心，以利于决策指挥和沟通协调为基本点，灵活应用组织形式。对不同的园林工程项目采用不同的组织形式，即使同一项目，也可在不同建设阶段采用不同的组织形式。随着我国工程建设领域改革的不断深入，园林工程已广泛实行了工程招投标，市场竞争日趋激烈，借鉴其它工程领域已取得的工程项目管理经验，完善与发展园林工程项目组织形式，对提高园林工程建设水平和投资效率，促进园林行业发展具有重要意义。
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关键词:水利工程；项目组织；管理体系；创新；研究
随着我国市场经济的发展和人们生活水平的不断提高。整个社会对水资源的需求就扩大了，再加上本身水资源就缺乏，就使得已经就贫乏的水资源更加短缺了，水的矛盾也日渐突出。所以我们的水利工程的施工单位在管理和运作水利工程项目的时候就要从该水利工程的基本点出发，实现水资源优化配置还有可持续发展观，从而确保我们的人民群众有充足干净的水源使用在生产和生活的方方面面。
1我国水利工程项目组织管理体制的现状
我们要研究我国的水利工程项目组织管理体制的现状就得从国家和水利工程的施工单位对水利工程组织管理体制的现状进行分析和研究，才是相对全面的。建立职能清晰、责任明确的水利工程的项目组织管理体制对我国建立科学的水利工程的承包施工企业的运行机制的建立，还有我国水利工程的管理和监督机制都有举足轻重的作用和意义。
1．1我国国家的水利工程项目组织管理体制的现状
我们国家的相关部门对水利工程项目的组织和管理是依照这样一套程序的:首先是国务院授权给国家的水利部进行一个统一的集中管理，同时国务院的相关组成机构还要参与其中进行一个协同管理的办法。等任务分发到各省各市中的水利厅时，他们就既要听从省市政府的指挥，还要同时接受国家水利部的指挥，最后再来旅行各省市中的水利局应该履行的管理职能。国务院管辖下的部门有水利部、国家环保总局、国土资源部、财政部、发改委、农业部、建设部、各省市整部等部门又分工管辖流域机构、部办公厅、规划计划司、规划管理司、水资源保护司、水保司、农水司、防总办公室等。
1．2水利工程施工单位的水利工程项目组织管理体制的现状
水利工程项目组织管理的形式是非常的多样的，也正是由于它的多样性，就致使了水利工程项目施工的单位企业在管理内容上的差异。详细情况我们可以见下图，对比之前国家管理体制之图，我们可以清楚的看到，水利工程项目的承包企业单位在项目的组织管理办法上与国家管理部门的管理制度是大同小异的。主要是水利工程管理单位，别分管辖了企业的职能部门还有直属单位部门。职能部门包括了工程管理、计划财务、人力资源、安全生产、综合生产、技术管理等部门。直属单位有:水工维护、机电维护、运行管理、观测维护、通讯网络、水质监测、水政监测等单位。
2我国水利工程项目组织管理体系创新的内涵与意义
我们都知道组织管理是水利工程项目管理的最基本的内容之一。水利工程项目的组织管理的目的是为了促进水利项目组织管理体系的发展还有变革，也是为了更好的实现水利工程项目组织所管理的目标。这个过程不是一蹴而就的，更多的还是一个动态的、工程的管理者的一个逐渐的自我调整的过程。
2．1我国水利工程项目组织管理体系创新的内涵
水利工程项目组织管理体系的内涵是指要密切的关注组织目标、组织的结构、组织的流程、组织的部门之间的职能等之间的协调关系，从而赋予我国水利工程项目组织管理体系创新的内涵。从目前我国水利工程项目发展的总体趋势来看，我国水利工程的项目组织管理体系正在打破传统一般的工程的管理体系与方式的界限，正在朝着新的方向发展。这种创新的内涵主要包括水利工程项目的施工单位在工程项目管理的流程上的再造与借用现代国际上组织管理体系的成熟的理论，进而作用到适合我国国情的水利工程的项目上，细化了可以考究的更仔细的内容还有指标，再进行管理流程的稳步推行与实施。
2．2我国水利工程项目组织管理体系创新的意义
我国水利工程项目组织管理体系的创新是水利工程实行现代管理机制的一个重要功能之一。这里的创新指的是项目工程随着外部环境的急切变化后还能成为现代水利工程组织管理里的一项重要内容。我国水利工程项目组织管理体系的创新的内容简单的来说指的是项目组织管理体系的设计上还有在项目组织管理的社会变革中。这就需要我们在水利工程项目的管理体制的创新问题上要积极的运用新的理念与新的方法模式来指导项目组织管理的设计与变革，从而使我国的水利工程项目的管理部门的结构更加的合理化与科学化。水利工程项目组织管理体系只有从项目管理内部高效率的运行良好的管理体制，保持好与其他各部门、各企业与社会和人的和谐发展的态度。我国水利工程的项目组织管理体系才能最大化的实行可持续发展战略。
3我国水利工程项目组织管理体系创新中所要遵循的原则
我国自新中国建立以来，在水资源的管理上因为经济体制的问题，还有水利工程管理者思想意识上的不先进，所以在水的问题上，矛盾一直是比较突出的，这种矛盾主要表现在城乡供水不平衡、污水处理不恰当不合理、节水设施不先进、水资源配置的难度大上面。我国长期以来的水资源有效保护不到位与水资源配置不合理的现象现在已经严重的影响到我国水资源可持续发展使用的战略的进行了，也越来越不能适用我们现行经济的发展方式和生产力的发展需求。所以我国水利工程项目管理的体系已经到了必须深化改革的层面上，具体索要遵循的原则有以下几点:我国水利工程项目组织管理体系的创新中首先应该注意的是要正确的处理水利工程的社会效益还有社会经济效益之间的关系。具体来说就是要在水利工程的施工建设中提高其组织管理体系，从而降低水利工程项目施工的成本，取得良好的经济效益。其次正确的处理水利工程项目中工程的施工与工程的管理的关系。二者要同时重视，缺一不可，水利工程项目的投资者在加大工程施工的投资时，还要加强管理方面的资源的配置，从根源上面解决水利工程项目中重施工轻管理的问题。再次，水利工程项目的实施阶段还要正确的处理好各部门在责权上的关系，我们既要明确水利工程各部门和水利工程的管理和施工企业在责任还有权利上的利益的分工，还要在水利工程项目管理的内部建立起有效又合理的机制，使水利工程项目在施工的过程中管理上的更加透明化。最后，我国水利工程项目管理体系应该始终坚持在改革中求得稳进、在稳进中提升发展的原则。我们既要从水利工程项目管理体系的实际情况出发，不断的探索和寻求更新更有效的管理体制，还应该充分的考虑和把握好改革的时机还有步伐，在确保改革的顺利进行时又不至于使水利工程项目的开展前行在市场的危机隐患中。
4结语
我们都知道，创新是一个国家在经济的运行过程中源源不断的动力。创新也是推动水利工程项目组织管理体系推动水利工程可持续发展的力量的源泉。全面的推进我国水利水电工程项目组织管理体系的创新与发展、逐步的建立起符合我们国家的经济现行情况的水利工程项目的管理体系是一项十分必要的大使。新世纪、新时期，我们应该站在道德机制之上用非常理性的眼观去看待中国的水利工程项目组织管理体系中所遇到的困难还有各种任务，也时刻应该保持着清醒的头脑，建立起公平公正的市政工程项目的管理举措。要改变现阶段我国水资源使用不足且分布不均的现象，我国水利工程的相关部分与相关施工企业就要把重点放在如何贯彻和落实科学的发展观上面，这就不仅要在水利工程的平时的养护和维修上面下功夫，更重要的还要不断的创新水利工程项目在施工阶段的组织管理模式，以水资源的合理利用和有效可持续利用为第一目标，加快水利工程项目在建设上的重心的转变与调整，从而缓和我国不断发展的社会生活与水资源之间的矛盾，为社会主义和谐社会的建成铺垫好道路。
参考文献
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“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”是国有企业产权制度改革的基本方向。现代产权理论认为：有效的产权制度安排-产权清晰，即明确产权由谁所有，谁支配，谁受损和谁受益，会激励人们有效地利用资源，包括外界的和自身的资源，以提高经济活动的效率。这就是国有企业产权制度改革的意义所在。与之同理，低效（或负效应）的产权关系状态-产权模糊，会导致经济组织缺乏活力和资源利用的低效率。这在传统经济体制下的国有企业中，是较为普遍的现象。近十几年来，作为企业组织管理行为的制度创新模式-项目管理法在我国建筑行业的引进和推行情况，就存在这方面的问题。本文拟从这一实证现象的观察，来分析产权制度上的差异与企业组织管理行为绩效的关系，以期于国有企业产权制度改革的话题探讨有所裨益。
二、项目管理法的概念及渊源
项目管理法，是改革开放以来工程建设领域广泛推行的管理组织行为模式之一。项目管理的一般含义是：于规定期限、费用和质量标准的一次性任务或对象上进行的规划、组织、控制与协调。其在经济学上的意义是：以项目为责任基点，按项目的技术特性进行要素配置与资源整合，以实现组织管理行为的效率最大化。根据通行的看法，项目管理最早是在二战期间，美国为原子弹研制的“曼哈顿工程”中产生。到70年代，美国出现了象CM服务公司（CONSRUCTION MANANGEMENT）这类以提供工程设计、预算投资分析、进度质量控制和财务决算等项目管理专业化服务为主业的管理咨询机构，使项目管理成为一门广泛应用于工程建设、重大科研项目和军工航天等领域的综合性应用管理学科。由于工程建设及建筑施工活动特别适合进行项目管理，因此，项目管理法也成为我国建筑施工行业进行组织管理行为方式改革的选择之一。与政府主导型的经济体制改革模式相适应，项目管理法的最初引进和推广，是源自政府的大力倡导，而不是国有企业内部的自发创新。作为一种组织行为模式，项目管理法最早的国内蓝本是日本大成公司1984年在云南鲁布革电站的工程管理实践。之后，国家计委、建设部自1987年起连年行文，以政府规范性文件的形式，把“鲁布革经验”作为工程施工管理体制综合改革的基本模式，向国有施工企业及全行业推广。进入90年代，随着《施工企业项目经理资质管理试行办法》（1992年）的施行，到建设部于1996年“关于进一步推行建筑企业工程项目管理的指导意见”时，项目管理已成为建筑业普遍采取的管理组织形式。
三、项目管理法与传统组织管理行为的效率比较
显而易见，项目管理是现代生产方式专业化和社会化的产物。在特定的社会经济活动中，项目管理法是参与主体的组织行为对高强度管理需求的契合。与传统的组织管理方式相比，项目管理法具有对企业组织行为机制的特殊性要求，其特点是：
（一）根据任务或管理对象的单件性，管理过程的一次性和工作场所的流动性特点，采用项目管理机构与项目实施过程相始终的动态管理。这种管理组织方式不同于传统管理对组织管理机构固态化的追求，它更注重于管理手段的适应性和有效性。
（二）以管理对象-项目做为成本、费用控制的中心，与传统企业的按层级组织划分核算单位的方式相比，项目管理更符合“差异控制应接近差异发生源”的管理学原理。这显然更有利于提高投入产出核算的精确性。
（三）要求对管理手段或生产要素进行市场化调配。这包括组织内部的模拟市场管理和外部资源按市场交易方式的选择取舍。这是项目管理的制度条件和物质基础。与按部门（或层级组织）分配并控制资源的传统管理组织方式相比，项目管理在资源配置方式上更具开放性、竞争性和效率性。
（四）按项目管理要求构建的组织管理机构，强调突出组织的横向协调功能，形成了组织行为与项目管理的网络化联系。这种组织形式可减少纵向层级机构在信息传导和行为效率上的阻滞与损失，进而有利于管理决策的灵敏性和准确性。
（五）项目管理法对现代管理科学手段的包容与支持，如网络计划、信息技术、价值工程、系统论和控制论在项目管理实践中的广泛应用，使项目管理法比传统的组织管理方式更具成长性、适应性和科学性。
总之，项目管理主要诠释的是这样一个命题：对组织管理行为的资源化定义和对要素配置效率的追求，使管理目的的实现不仅仅依赖对一般性生产要素的直接管领，而是强调知识、技能和资本密集程度所提供的，动员与支配社会性资源的能力，以促进组织管理效能的最大化。
四、项目管理法在国有施工企业组织管理行为中的效能衰减问题
根据以上分析，项目管理法对于企业组织行为效率的合理性是毫无疑义的。同样应该肯定的是，项目管理法是建国以来建筑业最具创造意义的企业组织管理行为革新。在十几年的推广实践中，有一大批重点建设项目得益于项目管理法的施行而高速高效的建成（如京津塘高速公路、葛州坝水利工程、引滦入津工程等），并对传统的行业管理体制、观念和企业组织行为方式带来巨大的变革与冲击。但是，当前国有施工企业普遍存在的组织管理行为的低效率，使人们对项目管理法这种相对单一的管理技术手段，对于传统体制框架下的企业组织效率的刺激能力，怀有深深的疑虑。实际上，在相当一些国有施工企业（包括许多大中型企业），所谓的项目管理早已悄悄地向传统管理复归。最明显的例子是项目管理机构已成为传统的企业分支机构。这其中或许有些属于企业根据总体战略所做的内部结构调整。但在多数情况下，这类倾向的发生更为普遍：
（一）企业内部生产要素的市场化调配功能残缺，不能为项目管理法的实施提供基本的物质运行条件，主要依靠传统方式进行资源管理。
（二）企业管理职能部门的横向协调与监控作用虚置，网络功能不健全，对项目作业层的调控功能定位模糊。
（三）项目机构组织固态化，机构的封闭性强，信息传导阻塞和失真。
（四）项目组织机构的利益局部化、长期化，成员的“谈判意识”强烈，项目经理责任制演变为个人承包制，利益刚性与组织效能呈反向增长。
（五）项目管理与传统管理组织方式并存，资源待遇、经营条件和经营收益上的差别，导致企业内部成员间的利益摩擦，降低或消解了项目管理法的示范性与带动性。
上述因素的存在，使企业的组织运行成本增加，抵消或降低了内部组织管理创新的收益。造成这种情况，固然有企业经营观念、生产技术条件和管理者素质等微观方面的原因，也有既定的产业政策环境、企业的产权关系和组织结构条件等外部性的宏观因素。具体的讲，这种外部因素造成的项目管理法对企业组织行为改善的效能衰减，主要表现在以下几个方面：
（一）长期以来的计划管制，忽视产业的专业化分工和技术进步，造成行业的组织结构与产业发展不相适应，社会化的专业分工发育不全，缺少项目管理法所依赖的专业分工条件的支持。我国的国有施工企业是按行政隶属关系划定规模等级的，专业分工局限于部门和一般学科分类。尤其是曾经长期按企业等级计取工程费的政策，显然不鼓励行业内合理的社会分工，而且不利于技术密集型企业的生成发育。由此形成企业全能型和粗放式生产长期占据主导地位，全行业在低水平下过度竞争，进而难以造就技术服务型的专业化项目管理经营主体。
（二）国有企业产权制度改革滞后，政企不分，政资不分。企业担负着多重角色和职能，利益取向多元化，企业管理人员官僚化，组织机构行政化。由此造成多重角色目标的利益冲突和内部机能紊乱，并且难以提供项目管理所要依托的，具有合理弹性与单一目标的管理组织形式，使项目管理只能在原有的组织框架内进行，从而无法体现项目管理法的优势。
（三）迄今为止的以承包制为主的经营方式，主要依靠放权让利作为激励手段。它不能产生由产权责任明确而形成的完整意义上的约束激励机制。由于风险和利益的极度不对称，这种经营方式不仅不能形成有效的管理规制，反而强化了内部成员的“利益自主”意识。为了追求对承包利益和经营资源更放任的支配权，项目管理的决策事项时常被“谈判动机”所支配，从而产生企业组织行为的效能递减，使项目管理法所要求的效率及经营目标被削减或放弃，使项目管理蜕变为单纯的利益承包而不是风险承包。
（四）在上述体制性问题的困境中，构建项目管理法所要求的“企业组织横向网络功能”，在实际上会形成对组织整体功能和职权的“横向分割”，其结果是对项目管理的失控和企业组织的总体协调水平的下降，加大了实行管理组织形式变革的成本，使企业不得不继续强化对传统管理方式的依赖，使项目管理法徒具虚名。
以上分析表明，企业产权制度安排的状况，对企业组织管理行为效率的影响是深刻而长久的。不同的产权制度，对经济组织的效率具有重要的甚至是决定性的作用。
五、项目管理法与企业产权制度改革
改革开放以来的经验和探索表明，企业组织的效率提高与完善，不能仅仅依赖领导者或企业成员的主观智慧和道义力量。即便是一件看似明了的管理方法移植和学习，也必须具备相应的产权制度条件。对于国有施工企业，项目管理法的施行与产权体制缺陷的修正，是一个必然相关的问题。否则就无法从根本上解决组织管理行为的失范和效率递减问题。因此，国有施工企业必须从产权制度改革入手，来培育和塑造组织创新与激励能力。当前，按照建立社会主义市场经济的基本要求，应逐步进行以下国企改革方面的工作：
（一）建筑业作为一般竞争和劳动密集行业，应尽一切可能，在保护国有资产安全的前提下，采取多种方式，实行企业产权多元化，按《公司法》改制为股份有限公司、有限责任公司或股份合作公司，建立规范的法人治理机构，实现彻底的政企分开、政资分开，让企业成为真正市场化的产权主体。
（二）规范政府行为，建立市场化的行业管理体制，取消一切违反市场公平与效率原则的非法行政干预，保护竞争，促进要素资源的自由流动和规范交易。
（三）进一步改进工程造价的计算方式，促进专业化分工，鼓励采用现代科学技术手段提高项目管理的水平，培育高技术专业化项目管理咨询服务机构。
（四）按照项目管理法的内在要求，进行组织管理行为的修正，改善内部控制，发挥经营资源和企业组织的效率。
【关键词】火电建设 项目管理 施工组织
电力体制改革后，随着火电项目投资主体的多元化，电力系统长期形成的以行政隶属关系为基础的建设管理方式已经被完全打破。项目施工组织总设计作为施工管理、技术文件，在传统的火电工程管理体系中主要适用于施工企业，在工程建设管理中的作用偏重于技术，因此，不为其他参建组织所重视，一定程度阻碍了其应有的管理功能的发挥。正确认识项目施工组织总设计在火电建设工程中的地位，对于项目管理具有十分重要的意义。
1.项目施工组织总设计的任务及目的
1.1 施工组织设计的基本属性
技术条件是编制和实施施工组织设计的基础，对资源、方法、程序、措施等进行策划和安排是建立在技术的可行性，技术不可行意味着施工组织设计的失败，就不具有可操作性。因此，技术属性是施工组织设计成立的基本条件。编制施工组织设计本身就是管理，既是技术方案的选定同时也是管理措施的规划，由于任何计划、方案和措施的执行都是通过管理实现的，因此，施工组织设计的实施过程也是管理过程，管理属性是施工组织设计存在的必要条件。
1.2 项目施工组织总设计的任务和目的
以建设工程整体和施工全过程为对象是项目施工组织总设计与其他各阶段施工组织设计的根本区别，其任务是对建设项目各系统、各单位工程做出统筹规划，对人力与物力、时间与空间、局部与整体、阶段与全过程、需求与可能等给予周密的策划和安排，具有全局性和综合性。其核心任务是组织，目的在于实现安全、优质、高效的建设目标。
2.在项目管理体系中地位
2.1在各阶段施工组织设计中具有承前启后的中心地位
通常火电工程施工组织设计分以下几个阶段：一是初步设计阶段依据《火力发电厂施工组织大纲设计规定》编制的施工组织设计大纲，提出了技术性的施工组织设计，为初步设计概算提供编制依据。二是招标阶段由投标方编制的标段施工组织设计，对招标文件作出响应。三是项目实施准备阶段编制的项目施工组织总设计。四是实施阶段由各标段施工承包商编制的标段施工组织设计和专业施工组织设计，是在施工组织总设计的基础上，针对本标段、本专业和季节性施工的具体组织和安排。项目施工组织总设计不仅要承接设计阶段的施工总体规划，以达到控制概算的目的，同时要依据合同，即中标承包商的投标响应，在施工组织总设计中作进一步的明确和具体的细化，成为各标段施工组织设计和各专业施工组织设计的编制依据，由此可见，项目施工组织总设计具有承前启后的中心地位。
2.2 联结各参建组织的中心纽带地位
一般情况下，项目采用平行承发包模式时，施工组织总设计由业主（或监理承包商）组织各标段施工承包商编制；采用设计、施工总分包模式，由施工总承包承包商编制；采用项目总承包模式，由项目总承包承包商负责组织编制；采用项目管理总承包模式，由项目管理总承包承包商组织各标段施工承包商编制。
现阶段，在国内火力发电总承包企业尚不具备设计、施工一体化功能的发展阶段，不论业主采用何种承发包模式，其实质都是程度和范围不同的平行发包方式。因此由项目发包方组织各参建组织共同编制，共同执行是项目施工组织总设计的一个显著特点。在此过程中，既有必须共同遵循的原则问题也有各参建组织通过沟通交流，达成一致的具体问题，既存在参建组织的独立工作也存在相互配合、协作的项目，所以，项目施工组织总设计的编制和执行就成为联结各参建组织的中心纽带。这不仅符合项目管理的系统性原则，也与其承前启后的中心地位相一致。
2.3 在工程实施阶段的纲领性文件地位
从项目管理体系上讲，项目施工组织总设计是项目管理规划的实施产物。项目施工组织总设计是在工程采购之后进行的，其编制依据包括国家法规和技术资料，也包括设备、设计、施工、监理及其它服务合同。作为合同组成部分的招投标文件，是发包方和承包方管理规划的具体体现。在此基础上，项目施工组织总设计的编制和执行就是贯彻合同精神的过程，是合同履行的具体计划和具体实施。正因如此，不论对发包方还是对承包发方，它都具有约束性和指导性。
建设项目进入工程实施阶段后，项目施工组织总设计为各参建组织共同遵守和执行，项目管理规划则用于各参建组织自身的项目管理活动，适用范围、对象和作用存在一定的差异。由于项目施工组织总设计的技术性较项目管理规划更强、更具体，同时又是各标段施工组织总设计和专业施工组织设计的依据，因此，在工程实施阶段，它始终居于项目管理体系的顶端，用以约束、指导施工管理和技术活动。是各参建组织必须遵循的纲领性文件。
3. 结语
