上篇分析了厂商之间的关系实质，得到以下结论：
一、 厂家经销商之间有三重关系。
1、 经销商是厂家进入新市场的入场卷；
2、 厂家实际上是依靠经销商的人、车、货、钱、网络来实现各地市场的销售，经销商是厂家的区域销售经理；
3、 经销商是厂家的商业合作伙伴，两者之间的关系既有统一又有对立；
二、 厂家业代和经销商的关系就像“特派员和地方武装”。
三、 厂家业代管理经销商的终极目的是四个字“协调、牵制”。
本节将进入实战动作培训阶段
实战动作培训：如何选择合适的经销商（上）
解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，要想日后在经销商管理问题上少出麻烦，首先要学会选择一个好的经销商。
一、经销商选择的思路
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。
厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高，所以寻找经销商，利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲，经销商其实就像是企业的员工。
企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关，做详细的调查取证，一旦聘用要多加培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法（被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、 过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡）。
企业选择经销商也是同样的道理，选择新经销商时要慎重行事，全面调查，一旦经销商选定之后，要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。
不少企业（尤其是知名企业），在产品销路较好的时候“霸气十足”，认为“我们的产品好销，我们市场做的细，终端网络都在厂家手里” 、“经销商只不过是一个拉车送货的司机，随时不听话我随时可以换他”！这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事，造成以下危害。
1、 企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。 一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。
2、 经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产品……，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等）——你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。
思路二：选择经销商考评要全面
选择经销商如同选销售经理，招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神，以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。
选经销商同样要全面考查
1、 实力：经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；
2、 行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；
3、 市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在的品牌做的怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；
4、 管理能力：经销商自身经营管理状态如何——（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；
5、 口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；
6、 合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；
思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配
营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？我两年内会跟进哪些新产品？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。
如：经销商可能卖小包装饮料业绩很好，但对大包装新产品却无能为力，原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。而擅长卖小包装的经销商多走零店、批发渠道（在商超酒店无成熟网络），尤其做超市要求经销商有充足的资金实力（超市压款一般是销售额的三倍）、充足的运力（超市要货是小批量、高频次）、和一般纳税人资格（开增值税发票），专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型，担负起大包装饮料市场开拓的任务。
思路四、大小权衡，合适的才是最好的。
经销商选择要回避大客户导向的错误思路，选择经销商不是越大越好，——经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其的品牌多，很难对一个品牌专注投入。
当然，经销商也不能选的太小。思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型去做超市渠道，主要就是因为实力问题。
从大小权衡的角度去看，经销商选择就象是结婚照对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。选择经销商，
合适的才是最好的。
何谓合适？
企业在开发新市场前，首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。
二、经销商选择的标准和具体动作分解
经销商选择思路的培训，只能使员工的概念更加清晰，要想让员工迅速把培训的知识运用于实战中去，还要更进一步把思路变成具体的标准和动作。
经销商选择标准一 行销意识
说明：
行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定经销商的发展前途。
笔者在消费品营销行业里走了十二年，亲眼看到很多经销商（尤其是那些八几年就下海的“老前辈”）现在手里有人、有车、有钱、实力强、但这几年生意越来越差！而另一部分新兴的经销商（九十年代末才进入商业领域，年龄在35岁以下，知识结构相对较新），虽然实力上不是非常充足，但经营手段灵活，生意越做越红火。
前者（以下代的老式经销商）优势占尽却日渐衰落，后者（以下代称新型经销商）初出茅庐，资源严重不足却节节攀升？差别就是行销意识！
老式经销商为什么当年能迅速崛起。
1、 过去厂家都是大商制，一个商垄断几个省的经销权。
2、 当年，老式经销商和同行小户相比，有车、有钱、（下海早，迅速完成原始资本积累）——可以大笔现金提资，又有网络（在各县、市有一些固定的下线大户）——可以迅速将产品分销出去！厂家纷纷找他们产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。
现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退呢？
1. 厂家现在多执行密集分销制，经销商已经开到县、乡级，原来老式经销商的下线大户都已经被厂家橇走了，再想靠几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能；
2. 厂家现在都要求终端销售，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，但老式经销商的大多仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在固案以前的“成功经验”（找好销的产品做、降价、等下线客户上门提货），他们不愿给卖场供货（怕卖场压款，手续麻烦），不愿给小店供货（嫌零店单次要货量太小，送货成本太高）。
3. 市场变化导致厂家需求变化，老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，失去厂家政策支持的经销商一定会越做越小。
为什么新型经销商这几年发展迅速？
新型经销商入行较晚，没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱，而且由于年龄、文化层次的关系，接受新事物较快。他们非常了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。他们宁愿承担各种风险给卖场供货，是因为他们知道，今天不把卖场抓在手里，明天就会被卖场把自己挤垮，他们不会因为小店单次要货量小所以不送货，他们知道多一个客户就多一个网络，网络建起来可以销售很多种产品产生利润，也可以做为跟厂家讨价还价的重要筹码!——新型经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求，成为厂家新庞，自然越做越大。
具体动作：
行销意识是一个相对抽象的概念，如上说明会让员工对行销意识的理解更清晰，究竟用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢——可通过对经销商的三句问话，加两小时实现场观察切实完成。
1、 问经销商现在的各品项的销售情况
话术：
您现在的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品在超市渠道一个月能卖多少？C产品在超市渠道卖多少……？
很多经销商会回答“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？谁有功夫去算那个细帐？”——这就是典型的老式经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。——这种客户属于“神智不清”型，这种客户决不能要。
相反，新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的……。
2、问经销商当地市场基本情况
话术：
（求教者的口气）张老板，你好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？
老式经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。
新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大、以及各城市的在地消费习惯等等。
我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地市场基础情况有所了解。
3、问经销商需要哪些支持
话术：
张老板，假如果咱们签协议，我们厂找你做，您希望我们给你做哪些支持。
老式经销商就会要求：“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。
新型经销商就会要求：“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜……”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。
4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时
在经销商开门/关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。
·有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货。还有些经销商是等人打电话下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。
·更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点，但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。
·新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉……。
小节一下，通过三句问话、两个小时的现场观察、四个动作可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意识是否到位。
本篇回顾与下篇预告：
经销商违规行为管理规定
一、 目的
为共同拓展瑞斯康达国内行业业务，保障经销商的合理利益，维护良好的生态环境和市场秩序，特制定本管理制度。
二、 适用范围
本文件适用瑞斯康达国内营销体系所有渠道项目合作，包括总经销商、行业及分销金银牌、商等。
三、 定义
瑞斯康达经销商违规的处罚方式根据违规的严重程度进行分级，共分成一级、二级、三级；其中一级违规最严重，二级次之，三级最轻。
四、文件内容
（一）销售类违规：
1、项目窜货：
（1）经销商未经瑞斯康达允许，直接将项目产品销往非授权区域或将指定授权的项目产品用于其他项目。根据项目是否低于办事处授权价分为“特价项目直接窜货”及“非特价项目直接窜货”。
（2）经销商对其下级销售经销商负有管理职责，若下级经销商未经瑞斯康达允许造成的“窜货”、“向渠道黑名单公司供货”等违规行为，经销商需承担“间接窜货”违规责任。
（3）对于已经确定的窜货设备，瑞斯康达有权不提供服务，包括安装实施及保修期内本应享受的技术支持服务、备件更换及维修服务，以及窜货原项目中附带的其他全部服务。
2、销售伪造行为：
（1）设备伪造：经销商伪造或销售伪造的瑞斯康达品牌设备，一经发现将依法移送司法机关处理。
（2）私自翻新及以旧充新：未经瑞斯康达书面同意，经销商对瑞斯康达设备进行任何形式的修改和翻新，并销售给其他经销商或最终用户的行为被视为违规行为，包括损坏或篡改设备的条码等不正当行为，情节严重者，将移送司法机关处理。
（3）印章伪造：严禁经销商通过任何形式伪造瑞斯康达印章、公函、授权书、证书等，一经发现将依法移送司法机关处理。
（4）服务伪造：未经瑞斯康达允许，私自向客户提供设备维修等服务，或利用非正规渠道获得的备件或假货向用户提供备件更换等服务的行为。
3、其他销售违规行为：
（1）提供虚假的材料及财务数据，包括但不限于渠道申请材料，授权材料，订单通路信息等瑞斯康达需要经销商提供的各种材料。
（2）虚报品牌活动费用材料，违反品牌活动管理规定的行为。
（3）炒货或恶意竞争扰乱市场。
（4）未经瑞斯康达许可，参与未授权区域的其他经销商的项目，或向未授权区域的经销商私自报价，造成项目损害的行为。
（5）未经瑞斯康达许可，私自在媒体上扰乱市场的信息（包含经销商自己的宣传材料、各类网站、线上销售平台、APP等）；私自代表瑞斯康达向客户做出超出标准的承诺，给瑞斯康达品牌造成负面影响的行为。
（二）经济类违规：
经销商与瑞斯康达在认证或合作过程中，对瑞斯康达员工及其家属（或其他受益人）进行贿赂、与瑞斯康达员工存在关联关系或串通谋取不正当利益的行为。包括但不限于如下情况：
1、对瑞斯康达公司员工及亲属（或其他受益人）进行行贿或输送不正当利益，包括但不限于提供佣金、回扣、感谢费、有价证券及支付凭证等。
2、与瑞斯康达公司员工存在关联关系，例如向瑞斯康达员工及其亲属（或其他受益人）提供股权，全职或兼职岗位，包括但不限于：人、顾问等。
3、与瑞斯康达公司员工及亲属（或其他受益人）发生如下行为，包括但不限于：借款往来，住房/车辆租赁、给瑞斯康达员工报销费用、代购礼品、提供不符合商业惯例的超出一般价值的馈赠和商业款待等。
4、通过瑞斯康达公司员工向相关方行贿或输送不正当利益，拉拢瑞斯康达员工参与其他合作伙伴或客户的利益分配。
（三）经销商违规行为处罚细则
瑞斯康达根据经销商违规级别及严重程度，对每个违规行为都规定了具体的处罚措施，主要有：违规警告、违规通报、收取罚金、停止项目特价申请、停止授信支持、停止授权、列入渠道黑名单/黄名单、追究法律责任等。详细情况请见附件《经销商违规行为处罚细则表》。
五、生效日期及联系人
此规定有效期为2021年全年，最终解释权归瑞斯康达国内营销体系行业系统所有。对本政策有任何问题，请咨询瑞斯康达国内营销体系行业系统渠道发展中心。
第一条为规范汽车品牌销售行为，促进汽车市场健康发展，保护消费者合法权益，根据国家有关法律、行政法规，制定本办法。
第二条在中华人民共和国境内从事汽车品牌销售活动，适用本办法。
第三条本办法所称汽车品牌销售，是指汽车供应商或经其授权的汽车品牌经销商，使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。
汽车供应商是指为汽车品牌经销商提供汽车资源的企业，包括汽车生产企业、汽车总经销商。
汽车品牌经销商是指经汽车供应商授权、按汽车品牌销售方式从事汽车销售和服务活动的企业。
汽车总经销商是指经境内外汽车生产企业授权、在境内建立汽车品牌销售和服务网络，从事汽车分销活动的企业。
第四条境内外汽车生产企业在境内销售自产汽车的，应当建立完善的汽车品牌销售和服务体系,提高营销和服务水平。
第五条汽车供应商应当制定汽车品牌销售和服务网络规划（以下简称网络规划）。网络规划包括：经营预测、网点布局方案、网络建设进度及建店、软件和硬件、售后服务标准等。
第六条同一汽车品牌的网络规划一般由一家境内企业制定和实施。境内汽车生产企业可直接制定和实施网络规划，也可授权境内汽车总经销商制定和实施网络规划；境外汽车生产企业在境内销售汽车,须授权境内企业或按国家有关规定在境内设立企业作为其汽车总经销商,制定和实施网络规划。
第七条国务院商务主管部门负责全国汽车品牌销售管理工作，国务院工商行政管理部门在其职责范围内负责汽车品牌销售监督管理工作。
省、自治区、直辖市、计划单列市商务主管部门（以下简称省级商务主管部门）、地方工商行政管理部门分别在各自的职责范围内，负责辖区内汽车品牌销售有关监督管理工作。
第二章汽车总经销商、品牌经销商的设立
第八条汽车总经销商应当符合下列条件：
㈠具备企业法人资格；
㈡获得汽车生产企业的书面授权，独自拥有对特定品牌汽车进行分销的权利；
㈢具备专业化汽车营销能力。主要包括市场调研、营销策划、广告促销、网络建设及其指导，产品服务和技术培训与咨询、配件供应及物流管理。
外商投资设立汽车总经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。
第九条汽车品牌经销商应当符合下列条件：
㈠具备企业法人资格；
㈡获得汽车供应商品牌汽车销售授权；
㈢使用的店铺名称、标识及商标与汽车供应商授权的相一致；
㈣具有与经营范围和规模相适应的场地、设施和专业技术人员；
㈤新开设店铺符合所在地城市发展及城市商业发展的有关规定。
外商投资设立汽车品牌经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。
第十条申请设立汽车总经销商、品牌经销商应当按下列程序办理：
㈠汽车总经销商申请人将符合第八条规定的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。
㈡汽车供应商将符合第九条规定的汽车品牌经销商申请人的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。
㈢外商投资设立汽车总经销商、品牌经销商的申请人分别将符合第八条、第九条规定和外商投资管理有关规定的相关材料,报送拟设立汽车总经销商、品牌经销商所在地省级商务主管部门。省级商务主管部门对报送材料进行初审后，自收到全部申请材料1个月以内上报国务院商务主管部门。合资中方有国家计划单列企业集团的,可直接将申请材料报送国务院商务主管部门。国务院商务主管部门自收到全部申请材料3个月内会同国务院工商行政管理部门,作出是否予以批准的决定，对予以批准的，向申请人颁发或换发《外商投资企业批准证书》；不予批准的，应当说明理由。
外商并购汽车总经销商、品牌经销商及已设立的外商投资企业增加汽车品牌销售经营范围的，按前款程序办理。
第十一条国务院商务主管部门、工商行政管理部门可以委托汽车行业协会，组织专家委员会对申请设立汽车总经销商、品牌经销商的资质条件进行评估，评估意见作为审批、备案的参考。
第十二条国务院工商行政管理部门受理申请后,查验有关证明材料,符合条件的,予以备案。
第十三条汽车总经销商、品牌经销商申请人应当持予以备案文件或《外商投资企业批准证书》到所在地工商行政管理部门办理登记手续。
工商行政管理部门将汽车总经销商、品牌经销商的经营范围核定为“品牌汽车销售”。
第十四条汽车总经销商、品牌经销商涉及经营品牌变更的，应当按第十条、第十三条规定的程序办理变更登记。
第十五条汽车品牌经销商开展连锁经营应当取得汽车供应商授权，并按第十条、第十三条规定的程序办理。
汽车总经销商、品牌经销商设立从事汽车品牌销售活动的非法人分支机构,应当持汽车供应商对其授权和同意设立的书面材料,到当地工商行政管理部门办理登记。
外商投资汽车总经销商、品牌经销商设立非法人分支机构，应当按第十条规定的程序办理。
第十六条20*年12月11日以前，同一境外投资者在境内从事汽车品牌销售活动且累计开设店铺超过30家以上的，出资比例不得超过49％。
第三章汽车供应商的行为规范
第十七条汽车供应商应当为授权的汽车品牌经销商提供汽车资源及汽车生产企业自有的服务商标，实施网络规划。
第十八条汽车供应商应当加强品牌销售和服务网络的管理，规范销售和售后服务，并及时向社会公布其授权和取消授权的汽车品牌销售和服务企业名单。对未经汽车品牌销售授权或不具备经营条件的企业，不得提供汽车资源。
第十九条汽车供应商应当向消费者提供汽车质量保证和服务承诺，及时向社会公布停产车型，并采取积极措施在合理期限内保证配件供应。
汽车供应商不得供应和销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。
第二十条汽车供应商应当合理布局汽车品牌销售和服务网点。汽车品牌销售和与其配套的配件供应、售后服务网点相距不得超过150公里。
第二十一条汽车供应商应当与汽车品牌经销商签订授权经营合同。授权经营合同应当公平、公正，不得有对汽车品牌经销商的歧视性条款。
第二十二条除授权合同另有约定,汽车供应商在对汽车品牌经销商授权销售区域内不得向用户直接销售汽车。
第二十三条汽车供应商应当根据汽车品牌经销商的服务功能向其提供相应的营销、宣传、售后服务、技术服务等业务培训及必要的技术支持。
第二十四条汽车供应商不得干预汽车品牌经销商在授权经营合同之外的施工、设备购置及经营活动，不得强行规定经销数量及进行品牌搭售。
第四章汽车品牌经销商的行为规范
第二十五条汽车品牌经销商应当在汽车供应商授权范围内从事汽车品牌销售、售后服务、配件供应等活动。
第二十六条汽车品牌经销商应当严格遵守与汽车供应商的授权经营合同，使用汽车供应商提供的汽车生产企业自有的服务商标，维护汽车供应商的企业形象和品牌形象，提高所经营品牌汽车的销售和服务水平。
第二十七条汽车品牌经销商必须在经营场所的突出位置设置汽车供应商授权使用的店铺名称、标识、商标等，并不得以任何形式从事非授权品牌汽车的经营。
第二十八条除非经授权汽车供应商许可,汽车品牌经销商只能将授权品牌汽车直接销售给最终用户。
第二十九条汽车品牌经销商应当在经营场所向消费者明示汽车质量保证及售后服务内容,按汽车供应商授权经营合同的约定和服务规范要求，提供相应的售后服务，并接受消费者监督。
第三十条汽车品牌经销商应当在经营场所明示所经营品牌汽车的价格和各项收费标准,遵守价格法律法规,实行明码标价。
第三十一条汽车品牌经销商不得销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。
第三十二条汽车品牌经销商应当建立销售业务、用户档案等信息管理系统，准确、及时地反映本区域销售动态、用户要求和其他相关信息。
第五章监督管理
第三十三条境内汽车生产企业转让销售环节的权益给其它法人机构的，除按规定报商务部批准外，需报请原项目审批单位核准。
第三十四条建立汽车总经销商、品牌经销商备案制度。凡符合设立条件并取得营业执照的汽车总经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向国务院商务主管部门备案；凡符合设立条件并取得营业执照的汽车品牌经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向所在地省级商务主管部门备案。省级商务主管部门应当将汽车品牌经销商有关备案情况定期报送国务院商务主管部门。
第三十五条汽车供应商应当将授权汽车品牌经销商使用的店铺名称、标识、商标等有关材料报国务院商务主管部门、工商行政管理部门备案。进口汽车品牌使用的中文签注名称应当与国家质量技术监督等部门备案的相一致。
第三十六条2005年10月1日之前，汽车供应商应当对在本办法实施之前设立的汽车销售企业进行确认，并将确认的汽车总经销商、品牌经销商名单及品牌授权、企业登记情况报国务院商务主管部门和工商行政管理部门备案。经确认的汽车总经销商、品牌经销商到所在地工商行政管理部门办理变更登记手续。工商行政管理部门将其经营范围核定为“品牌汽车销售”。
未经确认的汽车销售企业申请从事汽车品牌销售活动的，应当按本办法第十条、第十三条规定的程序办理。
第三十七条对违反本办法第十八条、第二十八条规定的，由工商行政管理部门责令改正，并暂停汽车供应商新设品牌销售网点的审核。
对违反本办法其他规定的，工商行政管理部门依据有关法律、法规予以查处。
第三十八条国务院工商行政管理部门应当将按第十条、第十三条、第三十六条规定，办理完手续的汽车总经销商、品牌经销商名单及时向社会公布。
第三十九条商务主管部门、工商行政管理部门要在各自的职责范围内采取有效措施,加强对汽车交易行为、汽车交易市场的监督管理,依法查处违法经营行为,维护市场秩序,保护消费者和汽车供应商、品牌经销商的合法权益。
第四十条国务院工商行政管理部门会同商务主管部门建立汽车供应商、品牌经销商信用档案，及时公布违规企业名单。
纵观目前市场上，那些处于行业前沿的企业，无不拥有着适合企业发展的营销价值链。而支持他们的营销价值链能够系统性、持续性的运营，其中最为关键的基础元素则是厂商之间必须确保能够有力的有效的合作。
营销价值链的意思是指厂商之间共同起来的关于产品、渠道、终端、促销、培训、营销员、经销商等内容资源共享平台。就目前厂商协同营销思路而言，主要集中体现在营销价值链中的以下五个方面：
1、 产品协同管理
2、 渠道协同管理
3、 促销协同管理
4、 知识协同管理
5、 资源协同管理
在整个营销价值链的运作过程中，无论是厂家还是经销商必须有一方能够主导整个过程，整合双方的资源，界定好厂家和经销商在各个环节承担的职责，产生互动，不断沟通，才能实现价值链的任何一个节点的协同运作，达成一体化。
随着市场竞争的日趋激烈，营销环境已经开始了对厂家和经销商提出了更高的要求，必须根据市场发展的实际情况，不断的调整自身的定位，通过营销价值链的运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，经销商才能完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，成就厂商一体化的合作关系。
一、产品协同管理
本环节的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营需要的一种产品。
现实中，很多企业经常通过不断推出新品，争取经销商的订货，提高总体的销量。可是由于厂家自身没有足够的资源投入，新品上市往往以失败而告终。
如何才能不断开发出满足市场和经销商需求的产品，并确保新品上市成功，这是厂商持续合作的关键。但如何才能保证产品研发成功率呢？ 在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。
1、厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。
笔者接触过一个企业，在开发新产品的过程中，老总就带着新品的研发构思，主要的信息点是：该产品的原料、口感、出厂价、二批价、终端零售价、目标竞品、针对的目标市场和消费群体、产品的卖点、产品的包装材料、包装规格等，下到市场一线，同各级渠道成员就这些信息进行交流，充分听取渠道成员的意见，并进行汇总分析，最终形成新品研发的思路。这样操作下来，就很大程度上保证了新品研发的成功率。
同时，各级渠道成员同多个厂家合作，接触到很多厂家的产品信息，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，厂家人员应该对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。
2、厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，大大缩短了产品的生命周期，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要被淘汰。
在最近几年，一些中小型企业喜欢依靠不断开发新产品和高空电视广告轰炸来操作，扩大产品规模和赢取利润。孰不知，一个刚刚处在高速成长阶段的产品，由于厂家不清楚产品目前所处地位，针对刚刚推出的新品大肆宣传，结果一个销售势头正良好的产品却很快被厂家折腾的夭折了，造成了一个产品的生命周期只有半年左右，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，严重影响了经销商的经营信心。
面对这样的问题，厂家必须要听取经销商的意见，和经销商一起研究，来对产品线做出一个系统的规划，最简单的操作就是要界定好每一个产品的市场角色。将公司的产品分为以下三类：
第一类：攻击型产品。这类产品是大众消费品，利润较低，主要是为了吸引客流或打击竟品。
第二类：利润型产品。这类产品单品利润较高，对提升品牌有很大的作用，同时也是未来市场的主要产品。
第三类：形象性产品。这类产品是一般是用来提升品牌形象、提高产品档次，销售量也一般不会太大。
在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。
二、渠道协同管理
虽然厂家的渠道不断的向下游拓展，但企业依然很难把握整个渠道和网点资源，缺乏对终端的服务管理、对销量的科学预测，特别是对销售团队的管理和考核，还是存在着力不从心的问题。
所谓渠道协同管理，就是把综合优势明显的渠道成员或者厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，从而来形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。
相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：
1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；
2、建立互惠互利、责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；
3、渠道结构优化且分工合理，能实现功能互补、营销资源共享，达到营销效率最大化；
4、协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；
5、居于主导地位的企业承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。
在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平已经能够达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三、四级市场，让其对手望而兴叹！
企业通过协同渠道管理，建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络等营销数据库；通过渠道协同管理，深度挖掘营销价值链中核心资料，来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；通过渠道协同管理，深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量。通过协同渠道管理，提供对核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。
1、核心经销商数据库
及时掌握渠道库存和销售情况，以降低渠道库存，提高渠道掌控能力
主动制定经销商补货计划，提高政策设计能力和销售计划的准确性
与出货条码整合，提高串货控制能力，控制渠道冲突
管理经销商销售目标，及时计算经销商销售达成率
分析对经销商的投入产出，合理评价经销商贡献
培育经销商的营销能力和对企业的忠诚度
2、核心终端网络数据库
按日、周分析终端销售情况，及时掌握市场销售情况
及时掌握竞争对手市场动向，协助及时应对竞争策略
及时掌握终端所投入的资源，实现终端的投入产出分析
提高终端的分析效率和决策能力
3、主要竞争对手数据库
竞争对手的主销产品
竞争对手产品质量、性能、特色、利益点是什么？消费者接受程度如何？
价格如何？与本公司同类产品的价格差别？
是否推出新品？
三、促销协同管理
厂商协同促销管理，主要表现在厂家和经销商如何形成不可分割的一个整体，共同策划、把握在什么时间、什么阶段，采取什么样的促销方式和促销对象执行促销活动，共同促进产品的销售。
但在现实运作中，厂家在促销设计方面很擅长的就是渠道促销，总会不断出台“几送几”等一系列压货措施，产生大量库存，经销商也苦不堪言，却很少执行消费者促销，面对消费者方面的促销，多是经销商和终端零售商考虑的问题。厂家和经销商之间如何在促销推广方面主动联合起来，做出有效的工作，才能发挥促销推广的效应是至关重要的。
厂家可以通过营销价值链中资料数据库，根据产品销售的季节性和产品的发展阶段等因素，得到经销商的认同后，出台渠道促销政策，其关键点在于要确保该方案具有实效性，真正能够有销量。
如一家食品企业，在销售旺季来临之前，根据营销价值链中的资料显示，出台了“8送1”政策，适当压货，占用渠道资金；在新品上市阶段，根据营销价值链中竞品反映情况，设计出“陈列有奖”等政策，给予经销商和分销商一定的陈列奖励支持，鼓励渠道成员主推新品；同时指导经销商将这些政策执行到位，不仅仅是只停留在厂家自我武断决策层面。
在针对消费者促销推广，厂家要通过营销价值链的市场数据分析，制定一个系统的促销推广规划，做好费用预算，做好人员分工，做好客情攻关，充分发挥厂商联合的优势，运用“买赠”、“特价”、“导购促销”等实战性促销推广方式，实现最大规模的产品动销，走进消费者的千家万户。
不过，中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性，他们喜欢把一个档期的促销推广费用说成两个档期的费用；他们喜欢把所有的促销人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用等等，这个时候，厂家营销人员必须熟悉各个经销商、零售商的促销推广的操作情景，知道每项费用的“行情”，避免经销商、分销商利用厂家对协同营销的信任性、合作性等进行投机。
四、知识协同管理
终端为王、渠道称霸一直以来都是企业最渴望达到的状态。但是渠道下沉、终端为王所种下的深沉的成本代价，迫使企业不得不重新走上依靠经销商的队伍进行打理渠道、掌控终端，然而经销商都是各怀鬼胎，如何才能和经销商建立成一体化营销团队，知识协同管理，才是关键。
在营销团队的建设上，一个公认的说法就是要打造具有“客户顾问型”的营销团队，意即作为厂商之间起“枢纽、桥梁”作用的营销人员，不仅要给客户当好“经济参谋”，更重要的是要能协同厂家培训客户及其下属人员，增强其向心力，促使双方能够协同发展，形成营销价值链上的知识协同管理。
案例：某品牌食品公司2000年建厂，不到7年的时间，就成为拥有十条先进的生产线，销售区域遍布十几个省市的地方知名品牌，最令人称奇的是近200家客户中的80%都是经销年限6年以上的老客户，该公司用何种“魔力”吸引了如此众多的忠实客户，其滚动快速发展的“魅力”到底在哪里？
1、经销商年会
每年两次，组织全国各地的经销商齐聚公司所在地a城召开大型经销商年会。年会不仅宣导新一年的公司营销政策，而且还外聘专家、学者给全体经销商培训经济形势分析、产业发展方向、经销商的未来趋势等等相关内容。从外部环境上给经销商“洗脑”，灌输公司的发展和经营理念。以使其能与公司心往一处想，劲往一处使，以形成公司强大的核心竞争力。
2、经销商大学
建立经销商大学，不定期的分批次的组织经销商到经销商管理学院中，进行专题培训，培训内容主要包括经销商盈利能力的打造、经销商的渠道管理、经销商的人员管理、经销商的库存管理、经销商的财务管理等相关内容。从经销商发展的角度，打造高素质的经销商团队，协助经销商共同提高，同步发展。
3、流动式培训
厂家营销人员，在深入到一线市场时，在拜访经销商时，都会随时随地的给客户及其人员沟通、培训，其内容主要是营销技巧的提升、通路策略、促销策略、市场细分等等。
以上培训活动的开展，扎实有效，有始有终，不但调动了经销商的参与积极性，而且也为经销商的战略规划指明了方向，既明晰了思路，又有了具体的方略，既提高了客户的盈利水平，又增强了其对公司的忠诚度，起到了一箭多“雕”的市场效果，有效实现了知识协同管理，达到了共同进取的成效。
五、资源协同管理
企业在与经销商的合作过程中，如何才能有效调动经销商的积极性，有效整合各工作环节中经销商的资源，达成资源协同管理，发挥经销商的优势是厂家应该多思考的问题。
如：厂家在设计进货坎级政策刺激时，给予物料支持时，对其下游分销商采取高额搭赠时，对重点市场或分销客户辅以合理的促销拉动出货时，最好签订厂家、经销商、分销商三方协议明确销售政策，确保销售政策执行到位，提高各级渠道成员的积极性。
厂家在制定合理的价格体系，指导经销商的出货价格，合理分配各级成员的利益，厂家要确保价格体系的坚决执行，提高渠道的推动力。
厂家在计划覆盖市场内终端之前，必须要对市场内的终端情况进行了解，根据产品的特点找出符合公司产品销售的各种终端，厂家销售人员要同经销商商讨，根据区域的实际情况，制定出终端覆盖的计划，充分依靠经销商的资源，给予经销商一定的铺货费用支持，提高终端铺货率。
还有，随着现代零售系统的快速发展，很多企业的产品不得不要进入这些零售系统，这首先面临着要交纳高额的品牌费、进场费、条码费等门槛。实际操作中，经销商是要先期垫付这些费用，然后等待厂家的核销。可现实中，很多厂家是按照经销商的销量完成情况给予核销，经销商都面临着这样的尴尬：如果进入的终端没有销量，他们先期垫付的费用厂家会给核销吗？如果不核销，费用不就打水漂了吗？所以，经销商都会很谨慎，不敢投入，自然就进入不了更多的门店，结果销量就不会提升。虽然厂家销售人员会想方设法“引诱”经销商多投入，提高销量，以换取厂家更多的支持，这样双方就陷入了这样的博弈之中，延误了很多的销售机会。
面对这种情况，厂商之间必须进行具体评估计划进入的门店的投资分析，明确是否进入，费用由经销商垫付，然后厂家再予以及时的核销，具体如下：
首先，收集该系统的进入流程、费用、其他竞争品牌的销量情况。
例如：一家中高档的饼干企业要进入上海家乐福系统，就需要经销商和厂家人员考察家乐福系统的进入流程，同时可以调查达能、康师傅等品牌饼干各SKU的历史销量情况。
其次，根据其他品牌的销量情况，选择进入的门店数量，也可以全系统进入，并根据其他品牌SKU的销量情况，确定所要进入的SKU明细，同时根据该系统的运作制定进入后的促销推广计划。
关键词：批发业务营销体系；中小客户批发业务营销；会计柜面营销改造；网络营销
批发银行（Wholesale Bank）是一个相对于零售银行的概念，现代银行业根据客户对象的不同，将银行业务分为零售银行业务（Retail Banking）和批发银行业务（Wholesale Banking）。批发银行业务的主要客户对象为机关社会团体、企事业单位等法人客户，是商业银行为其办理的开户、结算、融资、理财、金融产品销售等业务，批发银行业务在我国传统上也习惯称为对公业务。
一、商业银行批发业务营销管理是围绕大客户展开的。
批发银行业务是当前商业银行经营中的重点业务，在商业银行经营利润中，通过批发银行业务获得的占比达到七成，同时批发银行业务也是商业银行效益持续提升的基石和各类新业务和新产品销售的客户基础。所以各家商业银行没有不重视批发银行业务营销的。
1.建立了专门的批发业务营销机构和团队。
（1）以公司银行部为主体的批发银行营销机构。
商业银行为有效组织批发业务的营销，在实际经营过程中不断改进，已经建立起以公司银行部为主体的批发银行营销机构系统。以招商银行为例，在总行层面，设有公司银行部、同业银行部、国际业务部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、现金管理部、企业年金中心等批发业务营销部门，分类指导和管理全行相关批发银行业务的开展；在分行层面，一般设有公司银行部、同业银行部、国际业务部等部门组织区域内批发银行业务的营销；在支行层面，设立公司银行部或市场部，直接开展批发银行业务营销。
（2）以产品经理和客户经理为主体的批发银行营销团队。
产品经理是商业银行以客户为导向的，具体负责组织（或参与）银行某一金融或产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的产品专家。产品经理其所管辖的产品或产品线进行全方位、全过程的管理，协调银行内部，保障产品营销目标的顺利实现。
客户经理又称客户关系经理，是商业银行联系客户并与之保持交流的桥梁，其工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款和中间业务以及负责对客户提供综合的银行金融产品服务的营销人员。其职责是维护客户关系，协调调动商业银行各项资源，最大限度满足客户需求，保证整体营销目标的实现。
产品经理与客户经理各有侧重、相互补充，共同构成了商业银行的批发业务营销团队。
2.建立了围绕重点客户的营销体系。
由于商业银行批发业务客户中“二八现象”显著，20%的重点客户的业务量占据总业务规模的80%，所以商业银行批发业务的营销基本都是围绕重点客户展开的。
（1）优质客户的筛选有全面的标准，便于商业银行发掘和管理重点客户。
不同的商业银行，根据自身经营资源的不同，往往制订有各自的优质客户的达标标准，定期进行客户筛选，将符合标准或具备达标潜力的客户纳入管理范畴。
（2）对符合标准的重点批发客户配备客户经理，实施一对一营销。
客户经理作为联系银行与客户的桥梁，商业银行对每一个达标的重点客户，均配备专门的客户经理，负责一对一的客户营销管理。
（3）追踪重点客户个性需求，提供针对性产品。
通过客户经理与产品经理的有机组合，商业银行对纳入营销管理的重点客户一般都建立了跟踪与分析机制，并利用自身的专业特长，按照客户经营需要设计个性化产品，满足重点客户的各种金融甚至其他方面的需求。
（4）重点客户的全面快速服务与价格优惠。
作为批发银行VIP服务体系，各家商业银行都为重点客户建立了服务绿色通道，无论是信贷融资需求还是资金划拨结算等，均予以快速处理。在资金价格、中间业务收费等方面，商业银行对重点客户分别不同档次实行打折和免除
（5）实行严格细致的重点客户满意度跟踪评价管理。
由于重点客户对商业银行批发业务的重要性，为确保留住客户，商业银行对重点客户的满意度检测均非常严格细致，从行长与企业负责人、业务主管与企业财务经理、银行柜台人员与企业经办人员三个层面进行服务评价，对客户不满及时进行化解和弥补。
（6）通过开发客户关系管理系统，进行重点客户中后台管理。
IT技术使商业银行客户营销管理跃上了新的高度。商业银行通过中后台系统，将涉及重点客户的营销流程管理、客户信息档案、客户综合贡献度、营销辅助工具、营销知识库等通过IT系统进行集成，为商业银行客户经理的营销和各级领导的营销管理提供支持。
3.有限的批发银行大客户成为所有商业银行业务竞争的焦点。
由于重点客户对商业银行批发业务的贡献度高，必然地也就成为商业银行市场竞争的焦点，近年因商业银行经营扩张速度加快，导致对有限的批发银行大客户的竞争白热化，大客户对商业银行的利润贡献度因竞争已呈下降趋势。
二、忽视中小客户营销是商业银行批发业务营销管理存在的一个值得重视的问题。
当所有商业银行按照传统经验，在批发银行业务竞争中将注意力集中在大客户上时，却忽视了中小客户所潜在的价值。
1.商业银行营销中小客户存在资源投入与产出的匹配问题。
就单一的中小客户而言，其所能给商业银行带来的收益是不高的。与千万甚至上亿资金量的大客户比，单户资金五十万以下、有的只有几万的中小客户所能给商业银行贡献的利润几乎是可以忽略不计的。商业银行在成本效益原则下，是不可能像对待重点客户一样投入大量资源进行营销的。商业银行抓大放小亦属无奈。
2.中小客户的业务规模与营销潜力不容小视。
单一看中小客户，每一个的规模与营销潜力的确不大，也不值得商业银行像对待大客户般花高成本营销，但如果换一种角度看，为数众多的中小客户聚集在一起时，其业务规模与营销潜力却是不容小视的。据某商业银行2009年统计，其公司客户共计有31.6万户，其中有客户经理维护的只有5.4万户，剩余的26.2万户公司客户是无人维护的。这些中小企业客户即使按10万元/户的低线计算，也至少有262亿的规模。
3.重视中小客户的营销管理可以为商业银行批发业务开辟一片蓝海，在激烈的竞争中把握主动。
围绕大客户的营销，因为受到所有商业银行的共同重视，已经成为批发银行业务营销的“红海”，尽管作为现实收益的重要来源，还会长期存在，但竞争必将更加激烈、收益增长空间也回逐渐收窄。商业银行要在竞争中保持领先、掌握主动，就要超越当前的竞争环境制约，开拓新的市场空间，寻找到属于自己的“蓝海”。
（1）中小客户营销的竞争者较少。
受单一中小客户业务规模的限制，商业银行从单一中小客户获得收益的潜力是有限的，所以各家商业银行对待中小客户基本都是顺其自然，真正重视中小客户营销的不多。
（2）中小客户营销的定价水平高。
单一中小客户规模小，不具备与商业银行进行议价的能力，所以就单位产品的定价水平，中小客户营销收益要远高于大客户。
所以，中小客户的营销开发实际是商业银行批发业务的一片“蓝海”，商业银行重视对中小客户的营销，就可能在竞争中取得主动。
三、对商业银行批发银行业务中小客户营销管理的建议。
商业银行长期以来的批发业务营销主要是围绕大客户进行的，营销模式基本通过专职的客户经理开发和维护客户，进行一对一的营销。该模式营销效果好，但成本也高，在银行营销资源有限和客户回报较低的情况下是无法推广的。中小客户面广量大的特点决定了其营销是不能照搬大客户营销的模式的，要有效开展对批发银行中小客户的营销，必须进行创新。
1.改造商业银行对公业务处理流程，建立以对公柜面会计人员为主体的营销队伍。
商业银行为满足批发银行客户的结算需求，在所辖各网点均配备有一定数量的对公柜面会计人员，其主要职责是受理批发银行客户的各种开户及资金划拨等会计操作业务。会计人员直接与单位财务人员接触，日常结算过程中建立有良好的关系。
制约会计人员作为营销人员的因素主要有三个方面：一是柜面会计人员是银行内部的操作风险控制人员，营销的压力可能引起控制环节失效；二是单位财务人员与会计人员接触时，会计人员需要对其提交的业务进行处理，无暇进行营销；三是会计人员只能在柜台工作，不能外出营销。
针对上述问题，只要对商业银行对公业务处理流程进行改造，就可以使会计柜面人员在对批发银行中小客户的营销中发挥作用。
改造的重点是对会计业务进行前后台的分离，将银行内部操作风险的控制环节集中在后台，将前台会计人员的职责定位为接待客户、提供服务和进行营销。这样既保证了操作风险可控，在后台处理业务的过程也使前台具有了柜面营销的时间。
2.借鉴零售银行业务营销管理的经验，围绕产品开发、服务、品牌与包装、广告宣传，形成以对公会计柜台为主的营销渠道。
批发银行中小客户数量众多，商业银行主动上门营销既不具备条件，也无必要。商业银行可以借鉴自身在零售银行业务营销中积累的经验，对中小客户进行分类，分析各类客户的需求，针对不同类别的客户设计不同的标准化产品，通过品牌设计与包装，形成系列化产品，将商业银行会计柜面打造成中小客户的金融产品超市。在大力进行广告宣传的同时，充分利用中小客户的结算和融资需求，通过柜面会计人员进行柜台营销，建立新的批发银行客户营销模式。
本次调研针对中国大陆地区主要汽车品牌(包括豪华及非豪华品牌)的汽车经销商，通过独立调查问卷的方式进行。德勤中国对调研问卷结果进行系统的整理和分析，最终形成汽车经销商在“宏观市场分析”，“营运资本需求”，“融资渠道和融资成本”，“现金流管理”，“库存管理”及“厂商支持”等方面风险暴露的相关见解。我们将分三期与您共享详细的调研成果及德勤中国作为风险管理行业专家的独到见解。
导言
随着近几年中国经济的飞速发展，中国汽车市场正以前所未有的速度迅猛扩张，2010年全年汽车销量超过1800万辆，与2008年相比几乎翻番，超过美国市场鼎盛时期产销记录，稳居全球第一大汽车消费市场。
中国汽车市场的迅猛发展，很大程度上是建立在国家为应对金融危机出台的一系列强有力的拉动政策，以及非理性消费群体部分透支未来汽车消费的基础之上。可以预见，2011年的中国汽车市场必将面临着增长率放缓及产销规模理性回归的巨大挑战。目前来自汽车厂商及经销商的各项数据表明，中国汽车经销商在“资金流动性”，“库存水平”及“融资成本”等方面均出现一定程度的压力。这些压力将随着传统汽车销售淡季的到来进一步放大。2011年，中国汽车经销商面临的运营风险有多大，将是独立经销商，经销商集团及厂商需要了解的首要问题。一直以来，作为全球领先的专业服务机构，德勤华永会计师事务所有限公司(以下简称为“德勤中国”)高度关注中国汽车市场的发展，并与汽车经销商及汽车厂商一起致力于中国汽车市场的可持续增长及健康发展。《2011中国汽车经销商风险状况调查报告》旨在了解在当前的经济形势及市场环境下，中国汽车经销商在日常经营过程中面临的主要风险，并为汽车厂商，汽车经销商集团，以及独立经销商在今后的运营管理中实施有效的风险管理措施提供信息基础。
本次调研针对中国大陆地区主要汽车品牌(包括豪华及非豪华品牌)的汽车经销商，通过独立调查问卷的方式进行。德勤中国对调研问卷结果进行系统的整理和分析，最终形成汽车经销商在“宏观市场分析”，“营运资本需求”，“融资渠道和融资成本”，“现金流管理”，“库存管理”及“厂商支持”等方面风险暴露的相关见解。调查报告分为三期。
1.营运资本需求
营运资本是支持汽车经销商日常业务的最为重要的因素之一。充足的营运资本可以维持正常的业务运转，并保证财务流动性。因此，营运资本管理是经销商财务管理中的重要部分。对于日常运营所需最低营运资金的问题，不同规格经销商的答案也有所区别。统计显示，63%的受访者表示他们的营运资本需求量处于1000万至5000万之间。
一、经销商日常运营所需要的最低经营营运资金是多少？事实上，很多我国汽车经销商的运营面临着较大的资金压力。当前来看，绝大多数经销商的自有资金难以维持足够的流动性。统计结果显示：
1、近一半的受访者承认，在全部营运资本需求中，自有资金所占的比例不足30%；
2、约三成的反馈表示，这一比例在30%至50%间；
3、仅剩余的22%经销商表示，自有资金能够覆盖80%以上的营运资本需求。
二、经销商所需最近经营营运资金中自有资金所占比例是多少？
为获取充足的营运资本，弥补资金缺口，经销商期望获取外部资金支持。对于“融资活动遇到的最大问题及担心”的问题的统计结果显示：
1、超过60%的经销商认为融资成本高，使得运营成本加剧；
2、将近30%的经销商认为无法合理预测所需金额；
3、有10%的经销商承认其缺乏融资渠道或无法取得足够的外部资金以满足运营需求。
三、经销商寻求外部资金时所遇到的最大困难是什么？
这意味着融资成本已经成为经销商运营中需要面对的一个严重的问题。
1、融资活动可以提供充足的营运资金来保证流动性；
2、巨大的融资成本使营运成本不断上升，导致更薄的利润空间。
2.融资渠道和融资成本
融资活动的目标在于满足营运资本需求与较低的自有资金水平之间的资金缺口。一般来说，经销商的融资渠道通常包括商业银行贷款、厂商及其金融公司借款、投资人或关联公司的借款等。一、经销商所需外部资金主要来源于什么？
通过调查，我们发现：
63%的经销商通过银行贷款来融资；
46%的经销商通过外界投资者或者关联公司借款；
37%的经销商通过厂商及其金融公司借款。
二、渠道的融资成本。
统计结果显示：
49%的经销商的外部资金利率是当时基准贷款利率的1-1.3倍；
26%的经销商指出利率等同于当时基准贷款利率；
仅有3%的经销商指其利率低于当时基准贷款利率。
经销商使用外部资金的利率一般是多少？
三、可见，银行贷款是经销商获取营运资本的最常用的融资渠道。商业银行对于贷款的担保方式，有多种选择。
实际上，通过对调查结果的统计，我们发现：
40%的经销商指出信用贷款为其主要担保方式；
31%的经销商指出贷款方式为混合使用各种担保方式；
31%的经销商指出商品车车证质押为主要担保方式；
9%的经销商指出不动产抵押为主要担保方式。
经销商筹集外部资金采取的保证方式主要是什么？
在这些担保方式中，新车合格证质押是最具风险的操作模式。即经销商将新车的合格证质押给银行以获取贷款，当新车售出后，资金回笼，再将钱还给银行，取回合格证。这种操作模式在汽车市场的需求旺盛时期没有太大问题，但是一旦汽车市场转冷、银行信贷政策收紧或融资成本上升，就会引起经销商的财务危机。
3.现金流管理
经销商可以通过有效的流动性管理来降低公司的运营成本，即通过准确的资金需求预测，合理安排各融资方案，包括融资金额、期间等，在保证充足的营运资本支持日常运营的同时，最大程度上降低融资成本。对于资金需求预测方式的选择，统计结果显示，高达83%的经销商选择通过现金流量预测表、资金缺口预测表来进行资金预测，这其中有少部分经销商表示也会结合历史数据进行预测。
一、贵经销商采取如下哪种方式来进行资金预测？
现金流量预测，一般包括经营活动、融资活动和投资活动的现金流量预测，需要各业务部门与财务部门的共同配合完成。一般来说，新车销售及库存采购，是影响现金流量的决定性因素，在预测资金流动中所占的比重很大；同时，财务部也应该关注融资活动的大额现金流动情况，例如近期是否有需要偿付的贷款、利息等。
调查结果显示，影响现金流预测准确性的主要因素在于：
1、54%的经销商认为来源于外部突发因素的影响，例如厂商强制采购、宏观政策影响等；
2、40%的经销商认为业务部门提供的数据不准确，例如销售收入与采购支出等项目；
3、20%的经销商认为无法考虑到所有可能的情况。
二、贵经销商在进行资金预测时遇到的最大困难是？当然，资金使用的实际情况与预测之间必然存在差异。全面综合考虑运营状况、加强财务部门与业务部门的沟通、加强与汽车厂商的沟通，是经销商在提升资金预测准确度时需要考虑的几个方面。在资金流预测遇到困难时，经销商大多会向财务部人员寻求帮助，包括集团财务人员，和公司内部财务人员。这就对财务人员的业务能力提出了更高的要求。仅20%的经销商表示，会向外部的专家或顾问寻求帮助。
三、当贵经销商在进行资金预测遇到困难时，可向谁寻求帮助？
4.库存管理
库存管理，是影响经销商流动性风险的关键因素之一。欠佳的库存管理流程，采购计划与市场、销售不匹配，通常会造成存货积压，占用大量资金，极端情况下会造成资金链的断裂，导致破产。合理的采购计划与正常的库存水平，是经销商管理层需要重点定期监控的指标，并根据库存结构与库存水平，随时调整销售策略，保证业务的正常运转。
一、经销商在遇到较大的资金压力时，主要通过何种方式改变这种状况？在遇到较大的资金压力时，近50%的调查对象表示主要通过调整采购计划来解决；43%的受访者表示可通过外部筹集资金的方式来缓解资金压力；11%的经销商选择低价清空库存的方式，加快资金回笼。
在一般的4S店经营模式下，库存是流动资产的重要组成部分。通过本次调查，我们了解到：
1、高达86%的经销商表示商品车库存能占到流动资产的50%以上，其中43%的经销商这一比例超过了80%；
2、余下14%的经销商的流动资产中，商品车库存占比在20%至50%之间。
二、长期平均来看，贵经销商的所有商品车占流动资产的比例大约是多少？
库存水平，与经销商的销售数量有关。中国汽车流通协会在2010年3月提出的“库存预警体系”中，设定库存指数(即当月库存/当月销量)的警戒线为1.2，指数越大，库存压力越大。按照这一警戒线推算，一般的存货周转天数警戒线应为40天左右。通过调查商品车库存周转天数，我们了解到：
71%的受访经销商的存货周转天数平均在30-45天；
20%的经销商为45-60天；
三、贵经销商的每辆商品车的存货周转天数大约是多少天？仅9%的调查对象表示在30天以内。
造成库存压力大的主要因素，其来源是多方面的，如市场环境、客户需求、销售情况、采购计划等。在这些内部和外部的影响因素中：
1、46%的受访经销商表示，订车计划不合理是导致库存压力大的主要因素；
2、37%的经销商，归咎于厂商的强制采购；
3、29%的经销商认为消费者购买力不足；
4、23%的经销商认为自身销售能力不足；
5、14%的经销商认为宏观政策的变更，也是重要的影响因素。
四、贵经销商认为造成库存压力较大的主要原因是什么？
5.宏观市场预测
2010年全国汽车产销1826.47万辆和1806.19万辆，同比分别增长32.44%和32.37%，产销再创新高，刷新全球历史记录。2011年我国宏观经济仍将保持较强劲的增长态势，增长率预计在9.3%左右，同时支持汽车工业稳步增长的外部环境并没有变，二三线城市的市场仍然有很大的刚性需求，因此，2011年汽车行业仍将保持增长趋势。但是，受到多种因素制约，如刺激消费的鼓励性政策取消、部分城市限购令的出台、能源环保等外部因素的制约，我国车市仍充满各种不确定性。
一、对于2011年市场增长的预期。根据贵经销商的预测，2011年的汽车市场销售量增长率会是多少？
调查结果显示：
1、43%的经销商认为车市在2011年仍会有5%-10%的增长；
2、31%的经销商预期车市的增长速度不超过5%；
3、仅23%的经销商对于车市仍保持十分乐观的态度，预期会有10%以上的增长。
大部分经销商认为我国2011年汽车产销增长速度将有所放缓，转而进入一个平缓的增长期。除各种复杂的宏观因素影响及制约外，汽车经销商在日常运营中仍需面对多种挑战。在问卷中，我们列举了经销商各业务环节存在的各种挑战，包括外部因素的影响，和内部管理中存在的问题。调查结果显示：
二、经销商在日常经营中遇到的主要挑战是什么？
1、74%的经销商提出公司运营成本越来越高；2、31%的经销商过度依赖集团公司的资金池；
3、23%的经销商认为公司制定的资金计划与日常运营资金需求不匹配；
4、20%的经销商指出员工流失率高，流动性太强；
5、17%的经销商认为宏观政策不稳定，政府监管压力过大；
由此可见，不断增加的运营成本已经成为经销商需要面对并亟需解决的首要问题；过度依赖集团资金、资金计划与实际需求不符，也是不容忽视的现状。但是，我们也很高兴的看到，经销商已经采取了各种风险管理措施来应对这些挑战：在接受调查的经销商中，高达74%的受访者已经针对关键流程建立了相关的控制，例如：存货管理、现金流预测等。超过40%的受访者表示其管理层会定期复核风险暴露，并相应调整运营；37%的受访者也已经开始对公司员工进行风险管理培训。
三、经销商建立了哪些措施应对风险事件？
6.厂商支持
过去数年车市的蓬勃发展，供不应求的市场状态促使各品牌经销商网络快速扩张。作为厂商车辆销售的渠道，经销商承担起了消费者与厂商之间桥梁的角色。目前，厂商与经销商的关系，在某种程度上说，仍处于相互博弈的状态。一方面整车生产企业的市场目标逐年提升，另一方面市场容量有限，经销商营销能力不足，汽车厂商与经销商之间的矛盾在逐步加剧，在2010年已经出现了个别矛盾激化的案例。2011年以来，基于来自整车厂的目标、考核指标与体系、市场变数等诸多方面的压力，经销商的成长环境相对较为辛苦。同时，我们高兴的看到，多数厂商已经提供了一些支持，来帮助提升经销商的运营，例如：提供商品车免息付款期限、金融公司提供信贷额度等信贷政策，以减轻经销商的资金压力。在所有的调查对象中，
1、高达68%的厂商提供的免息付款期在10至20天；
2、6%的厂商免息期在5至10天；
3、3%的厂商提供5天以内的免息账期；
4、3%的厂商提供20至30天的账期；
5、另外，余下的18%受访者表示厂商没有提供免息期。
一、厂商向贵经销商提供的商品车免息付款期限(即商品车提车到向厂商支付货款的期间)是多少天？
此外，在经销商面对较大的资金压力或库存压力的时候，厂商也会有相应举措，帮助其度过难关：
二、在贵经销商感觉库存压力较大时，厂商的作用如何？调查结果显示：
37%的受访经销商表示，在其库存压力或资金压力较大时，厂商会主动提供一些措施帮助缓解资金压力。
三、在贵经销商感觉资金压力较大时，厂商的作用一般如何？
同时我们也可以看到，厂商向经销商压车的现象也是客观存在的。如何在平等的基础上实现共赢，是汽车经销商与厂商在今后需要共同探讨的问题。
通过本次全国范围的经销商风险状况调查及业内专家走访，我们了解到各汽车厂商及经销商集团对其经销商网络发展的风险管理已经建立了一定认识，但目前仍存在一些具体缺陷，主要表现在：
经销商经营活动中风险管理意识的薄弱；
缺乏风险管理与经销商网络发展策略制定的一致性；
基础数据，财务数据及经营数据质量有待提升；
管理过程中各环节及各职能的孤立性；
昨日往事
一夜暴富神话破灭
“江山代有才人出，各领风骚三五年”是很多经销商用来对自我经营自嘲的话语。经销商往往抱着看天吃饭的心理在经营自己的企业，守着自己的一亩三分地在家门口耕耘。
一大批经销大户经营了几十年，无论资金实力，还是社会关系都十分过硬，可是生意却是一天不如一天？
为什么有的经销商刚刚进入市场，资金实力也不见得雄厚，建立了一支销售队伍就干得有声有色，财源滚滚？
差距在哪里呢？按照目前白酒经销商的实际情况，经销商大致可以划分为以下几种：
按照时代划分：
1、 第一代经销商。这批经销商随着改革开放的进程发展起来，以大批发、大商贸为主，在市场物资短缺时代利用脑袋和勤劳积累了财富，他们习惯于大批发，大批进货，大批出货，经营水平比较低下，缺乏现代管理思维和经营能力；
2、 第二代经销商。这批经销商诞生在九十年代。他们拥有一定的终端控制能力，同时拥有市场拓展和批发实力，能够依靠自身的力量实现区域市场的网络覆盖；
3、 第三代经销商。这批经销商为新型经销商，他们大多学历较高，拥有很多 新的经营理念和经营思路。他们能够 依据现代营销网络建设的要求建立区域市场网络，并在 终端进行细致的管理和拓展工作。
按照经营理念划分：
1、 传统型经销商。他们已经有了几十年的经营历史，自己认为经验丰富，找几个下线几可以做市场了，他们不愿意接受新的市场终端管理模式，躺在历史或者过去的辉煌中睡觉；
2、 保守型经销商。这类经销商也了解一些市场营销的基本常识，具备了做终端的意识，但是在行动上比较被动。他们十分依赖白酒企业的支持，任何行动或者计划都等待企业作出“表示”，斤斤计较，十分在意自己的风险；
3、 积极进取型经销商。这类经销商拥有强大的区域市场网络，具备深度分销的能力和技巧，和当地的大型超市、商场以及大型餐饮酒店都有业务往来，拥有健全的区域市场网络管理体系，知道维护网络，建立客户资料的 重要性
按照管理方式划分：
1、 夫妻店管理模式。这类经销商大多从个体经营起家，夫妻俩一主外，一主内，管理相对比较混乱，库存、进货凭感觉，缺乏现代经营的理念，缺乏主动出击的精神；
2、 个人英雄主义管理模式。这类经销商大多数个人能力十分突出，依靠个人的拼搏和努力创造了基业，事事自己动手，自己既是老板，又是业务员，还是送货员，无论大事小事全部一把抓；
3、 现代企业管理模式。这类经销商从 企业管理经营的角度来经营区域市场，麻雀虽小，却五脏俱全。有仓库管理，有促销管理，有销售经理，各种 制度齐全，报表体系严密，重视管理，重视对人才的使用，一切为了控制终端，维护和客情关系。
看天吃饭的日子已经一去不复返了，一夜暴富的 神话仅仅是一种传说，在激烈的白酒竞争中，白酒经销商只有加强自身经营管理能力的修炼，创新自己的经营管理理念，才能明确自己的方向。
着手今天
商业形态的巨变
白酒行业激烈的竞争 以及大量同质化的产品涌入市场是造成经销商日子难过 的重要原因。在 上个 世纪80年代到九十年代，由于白酒市场仅限于在地产酒和部级知名品牌的竞争，白酒经销商的日子过的十分 滋润；随着大量白酒品牌的诞生，大量的新品牌涌向市场，涌向终端，导致终端的竞争逐步升级。竞争的最直接的结果是：终端的成本加大，终端日益成为白酒企业的“香饽饽”。而夹在终端和企业之间的经销商们好象成为企业的负担，好象成为 阻碍产品流通的“罪魁祸首”很多白酒企业想越过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划——白酒企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。一句话，白酒企业到区域市场和经销商抢饭吃来啦！
中国的商业形态发生了巨大的变化。以前的销售主渠道是商场、批发市场以及零售店，而现在，超市、大卖场、酒店等终端的大量出现一个大卖场的出现将导致成千上万家的零售店倒闭超市量贩的出现加剧了批发业的转型在沿海经济发达地区，传统的批发市场已经逐渐消失，小店的老板也开始涉足超市经营。
来自企业的诚信问题制约着白酒经销商的进一步发展。一旦市场做好了，企业就有想法了“过河拆桥、背信弃义”的事情每天都在发生。相对与企业来说，经销商是弱势群体。
一句话，经销商的生存环境急剧恶化，生存和发展的空间越来越小。
放眼明天
资本模式整合经销商资源
浙江商源用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出仓库成本和运作成本，然后会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他们提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑或者发展计划，都不可能得到顺利实施。从2001年开始，商源开始与经销商进行资本合作的尝试，并在2003年成立了中商投资公司。宁波华夏和金华新双友这样的公司正是商源与下游经销商合资而成，商源都是控股方。通过与金华、宁波地区的经销商合作，商源将网络扩展到整个浙江省。2004年，商源又与几家上海经销商达成了合作.
用资本形式整合经销商市场资源已经悄然进行，商源的只是一个典型的案例。此方式利大于弊，并且在不久的将来估计会成为一种趋势。此模式能让牢固的掌控下游经销商，应该说是整合了资源来步调一致的来运做商品。中国目前许多下游经销商运做能力比较差，思维比较落后，运做的产品也比较繁多，什么产品好做做什么的现象比比皆是。这些现象阻止了下游经销商向上发展。此模式可以有效的整合所有经销商的资源，共同运做市场、产品统一发展。用通俗的方法描述：商源是掌心，下游是五根分散的手指，是撒开巴掌在打市场。而此模式运用后是把巴掌握成拳头集中力量来打市场，所以非常有效。
弊端就是，此模式的管理和运用还需要磨合。许多细节只是在尝试当中，但我相信此模式将成为经销商市场明天发展的必然趋势。
目前许多企业对此方式非常感兴趣，并且在酝酿运用此模式与各地经销商合作，形成一个企、商共用的销售链，从而达到产品销售的目的。
关键词:营销专业;课程体系;整合;优化
培养多层次、复合型、应用型人才是市场发展的必然要求,是普通高等院校市场营销专业培养学生的目标。现代企业成功的基础在于拥有创造竞争优势的战略,以及创造未来的核心技术。企业战略的实现离不开创造需求的市场营销策略和技术,尤其在剩余经济的条件下,营销的理念和技术,营销专门人才队伍的水平和素质对企业生存发展的重要性更为突出。近几年来市场营销的理论和思想已经渗透到更多的领域,营销人才也在市场经济的发展中施展了他们的才华,可以说,经济越发展,越需要营销人才发挥作用。市场营销专业课程体系整合优化,营销课程的实用性及与市场的贴切性,在很大程度上决定了营销专业毕业生的知识结构合理与否,决定了其实践能力的高低,更会在很大程度上决定了营销专业毕业生的市场竞争力和生命力。
1市场营销专业学生专业知识的立足点分析
市场营销专业学生专业形成什么样的知识结构、能力和素质,取决于所确定的培养目标。市场营销专业人才的培养目标应为具有较好的创新精神,掌握扎实市场营销知识,拥有一定市场营销技能和较强综合职业能力,主要为企业和事业单位服务的应用型营销人才。培养目标是大学根据社会人才需求情况在一定的专业人才培养理念的指导下制定的人才培养的方向和目的。在培养计划中它规定着专业人才的培养规格和要求,也规定着专业人才的培养方法和途径。课程设置是为培养目标服务的,目标中所规定的人才培养的规格或素质要求直接影响着课程的结构,课程之间的联系和课程的水平。因此,培养目标既是课程设置的依据,同时又是课程所要达到的目的。市场营销专业学生专业知识的立足点是营销专业课程内容安排的基础,是与社会、企事业单位对营销人才需求紧密相关的。
1.1从市场营销学生从业岗位职能看其专业知识的立足点
市场营销专业的毕业生应该具备销售产品和服务的能力,应该大致适应社会和企事业单位各种与营销有关的工作。社会和企事业单位各种与营销有关的工作分布范围较广,性质差异很大。从市场营销工作职位的情况看,可以包括广告管理经理、品牌经理、销售管理经理、促销经理、营销会计主管、市场分析员、营销主管、公共关系经理、售后服务经理等。这些岗位所需要的工作技能和专业知识均属于复合状态,可以大致分为两类,一是与营销相关的知识,二是岗位属性所确定的专业知识。不同岗位所需要的两类知识有些是在营销大的知识系统内便可涉及,如品牌经理所需要的营销知识和品牌塑造及品牌管理的知识,在营销专业的骨干课程中都有所阐述;有些则在营销专业大的知识系统内较少涉及,如涉及产品功能的知识,需要开设专门的课程以期完善学生的知识体系。这样就出现一个问题,即在学生有限的学时限制内,开什么课为好?我们认为,应该选择企业管理专业大类的课程开设为好,一则市场营销专业本身就是与企业管理专业相近的专业,企业的营销职能本身就是企业管理职能的重要组成部分,两个专业的学生就业岗位互换的可能性较大;二则便于课程的安排。至于那些在营销专业大的知识系统内较少涉及的知识内容,在学生日后到实际工作中,根据自身的从业情况再进行有针对性的培训加以解决。
1.2从营销在企业运行功能中的链条关系看其专业知识的立足点
从事营销业务的企业有很多种,但营销业务在各类企业中的地位,营销在企业运行功能中的链条关系是不同的,主要有以下几种类型:一为制造商(生产商)。制造商生产出产品(有形产品),必须通过营销环节进行销售,这里又可根据其销售网络的实网与虚网的比例分三种模式。第一种为纯实网,即制造商将全部的营销业务纳入其经营范围,这种企业所涉及的营销活动最全面,销售策划、销售组织、促销安排、广告落实、运输储运等,但这种模式不涉及渠道商的管理业务;第二种为纯虚网,即制造商将全部的营销业务交由专业的渠道商(中间商)经营,这是专业化分工协作最彻底的一种模式。制造商仅需要与渠道商就销售业务进行衔接与协调,渠道商承担起主要的营销业务;第三种为实网与虚网相结合,即制造商自己开展一部分的营销业务,同时通过招商,将另一部分营销业务交由渠道商经营,这是最常见的销售网络组建模式。这种做法对于制造商来说,所涉及的营销业务最多,是前两种模式之和。二为渠道商。渠道商包括经销商或商、批发商或零售商。这是典型的以销售为主营业务的商业企业,所涉及的营销业务较多,但渠道商要与制造商合作才能开展业务,因此营销业务总体上要少于制造商的第三种模式。三为服务产品(无形产品)制造商。由于纯粹的无形产品本身特性的决定,不能通过销售渠道进行销售,因此这类企业的营销业务必然较之有形产品制造商为少,当然其营销有其特殊性。根据企业的这些实际情况,营销专业的课程体系应该包括最全的知识内容,这样当学生在实际中遇到具体的企业,处理实际的营销业务时,才有可能做到有所取舍,应对自如,不会出现不知道的知识盲点。因此我们认为,营销专业的知识立足点应该建立在制造商实网与虚网相结合的经营模式上,以此形成课程体系。
2市场营销专业与相关专业的相同课程内容设置对比分析
市场营销专业的课程体系和授课内容由于其涉及的营销问题和环节较多,因此有许多课程或内容,从开设课程的角度看,有些课程既是市场营销专业的专业基础课或选修课,又是相近专业的重要专业课。对这些课程或内容从市场营销专业知识体系的角度,形成其授课的内容主体及重点,突出营销知识在这些课程或内容中的主体地位,其他专业的课程或内容要为营销专业的课程或内容配套,形成有机的结合,实现市场营销专业的课程体系在与其他相关专业课程融合的状态下的合理性、完整性。
2.1市场营销专业与工商管理专业
工商管理专业是一门应用十分广泛的专业,它的目标是培养能够掌握工商管理前沿理论和专业实用技能,通过运用现代企业管理的方法和手段来进行经营决策和有效管理的工商管理人才,市场营销仅是工商企业运营功能中的一个重要功能(环节),两个专业同属一个大的学科体系。因此市场营销专业的课程体系中,有很多课程同属于工商管理专业的课程,这里仅以《企业战略管理》说明两者在内容设置上的异同:对于大企业来说,企业战略包括三个层面的内容。一是企业最高层面的战略问题,属于企业发展战略,是关于企业发展的谋略。企业发展战略就是对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略。一般而言,企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题;第二个层面属于企业业务战略,对于实施多元化经营的企业来讲,企业同时涉及多个业务(产业)领域,业务战略明确企业在各个产业领域中的生存、竞争与发展之道,是对企业发展战略的分解落实;第三个层面属于企业功能战略,是企业各个运行功能执行部门根据企业的发展战略和业务战略的要求所形成的支持性战略,是对企业业务战略的分解落实。很明显,市场营销专业和工商管理专业在开设《企业战略管理》课程时应有不同的侧重点和讲解角度,市场营销专业的侧重点在营销战略的制定、营销战略的实施、营销战略如何体现企业发展战略和业务战略的意图;工商管理专业的相关课程就应该以说明企业发展战略为主。
2.2市场营销专业与广告专业
市场营销专业和广告专业都会涉及到广告的内容,从市场实际运行的情况看,在专业化分工协作的市场格局中,企业作为广告制作品的使用者,将其制作广告的意图明示给广告商,广告商将其意图变成具体的广告文案及形式,选择合适的媒介,实施广告策略,企业与广告商是合作的关系。市场营销专业的学生应该站在制造商的角度,主要学习和掌握广告在企业营销战略的实施、营销策略的运用、在树立企业品牌和产品品牌中的作用等方面的内容,从中总结出制作广告的意图,并能将企业实施广告策略的意图准确、及时地与广告商沟通,便于广告商设计、创意出合适的广告文案作品及广告的具体形态。自然广告专业的学生主要应学习如何根据企业的广告策略的意图进行广告的设计与创意,当然广告专业的学生也应学习相应的市场营销专业的知识,只有如此两个专业的学生才能搭建在知识层面上合作的基础。因此在市场营销中有关广告的课程,在内容设置和讲解中,应该体现这样的对应关系。
2.3市场营销专业与电子商务专业
