摘要：银行卡在发达国家是非常普及的个人日常支付及消费信用工具，也是当前中外金融机构竞争最为激烈的一个领域。近几年，虽然我国银行卡业务受到了商业银行的高度重视，但与发达国家相比，还存在着银行卡普及率和用卡频率偏低、服务质量较差、科技含量低等一系列问题，银行卡市场还处于发展的初级阶段。因此应从消费者需求出发，运用现代市场营销理论，通过对市场研究和细分，开展差异化营销策略，这对于我国商业银行壮大银行卡业务、提高国际竞争力具有重要的战略意义。 关键词：商业银行；银行卡；差异化营销中图分类号：F83
文献标识码：A
文章编号：16723198(2009)190153021 我国银行卡业务的发展现状1.1 银行卡发卡量增长，但增速放缓1979年12月，中国银行广州分行与东亚银行签署协议，其银行卡业务，这是中国银行业第一次开展银行卡业务。1985年3月，中国银行珠海分行发行了我国第一张银行卡――“中银卡”，这也是我国第一张自主品牌的银行卡。此后，各大商业银行纷纷加入发卡行列。截至2008年年末，银行卡发卡总量18 亿张，同比增长20%。其中，借记卡16.58亿张，占银行卡总量的92.11%，同比增长17.59%，增速降低12.81个百分点；信用卡发卡量为1.42亿张，占银行卡总量的7.89%，同比增长57.32%，增速降低24.68个百分点。同时，银联卡网络不断向境外延伸，目前，银联境外受理网络已经覆盖了95%以上中国人常去的国家和地区，基本实现“中国人走到哪里，银联卡用到哪里”的目标。1.2 银行卡领域竞争激烈2006年12月11日，中国金融业入世5年保护期已经结束。随着零售业务对外资银行的全面开放以及中外资银行合作的加深，银行卡领域成为各家银行竞争最为激烈的场所。1.3 银行卡普及率较低，发展潜力大虽然近年来我国银行卡业务发展迅速，但是总体看来持卡人和特约商户普及率却很低。目前，美国的特约商户普及率近100%，韩国的特约商户普及率为87%，而我国仅约3%；美国持卡消费占社会商品总零售比例约25%，韩国占到20%，我国仅约3.45%；美国人均持卡量约2.9张，韩国人均持卡量2.1张，我国约为0.8张；美国持卡人三个月内平均用卡次数约28.5次，而我国仅约2次。我国的银行卡业务与发达国家相比还存在很大差距，但随着中国经济的持续快速发展，人均收入和中高收入人口的数量呈现日益增长的趋势，我国银行卡业务有巨大的发展空间。1.4 银行卡产品结构和功能单一发达国家银行卡业务品种多，功能多，为消费者提供优良的产品和服务，保证其银行卡的便利与信用。而我国银行卡品种结构单一，主要发行的是借记卡，占银行卡总量的92%以上。借记卡一统天下的局面限制了信用卡全部功能的发挥，不利于信用卡业务的发展。同时银行卡功能少，银行提供的服务项目有限，各家银行卡功能趋同，仅仅是简单的互相模仿，必然造成恶性竞争。1.5 银行卡业务服务质量较差国内，银行卡服务质量较差，收费标准不合理，很多银行条款消费者并不了解，如即使在银行卡未激活的情况下，有的银行也要收取年费；如果在免息期内不能全额偿还透支消费款项的话，就要按透支消费款项的全额支付从交易入账日至还款日止的贷款利息等等。所以我国中资银行的银行卡业务在收费与国际接轨的同时，也应该尽量让服务与国际接轨。2 银行卡营销中存在的问题(1)重数量轻质量，门槛过低。银行卡营销的一个重要目的就是吸引新客户，挽留现有客户，扩大市场占有率。因此大多数银行以占领市场、抢夺份额为主，力求取得规模的最大化，即以数量取胜，对差异化营销的必要性缺乏认识。银行往往以发卡量作为衡量员工业绩的一个标准，在扩大发卡量的压力下，办理银行卡的门槛在不断降低，程序也越来越简单，客户只需要填一张表格，提交一张身份证复印件，就可以办理，并能进行透支消费。这样必然带来过多的“睡眠卡”和“死卡”，增加银行管理成本的同时却没有带来应有的利润。(2)营销过程中大打价格战，攀比推广费用，导致银行卡业务的恶性竞争和效益低下，同时巨额的推广费用也没有得到消费者的认可。国内各发卡银行为了占领市场而放弃了办卡年费、消费手续费等一些中间业务收入，采取不计成本、不计效益的办卡方式。各发卡银行的主要利润来源均集中在循环利息及消费返点上，信用卡年费收入几乎为零。截至目前，只有招行、广发行等少数几家银行表示自己的信用卡业务实现了盈利。但据调查结果显示，大多数消费者认为各家银行卡的功能差不多，办哪家的银行卡都行。(3)市场细分较肤浅，市场定位不明确。目前我国商业银行对银行卡市场也进行了一些细分，推出白金信用卡、女性卡、学生卡等等，但效果并不明显。当前的市场细分只是把具有共同特征的消费群体单独拿出来，为他们开发一种信用卡，而不是把整个的客户群体按照一个统一的因素来细分。这些已细分出来的持卡人群体，依然是一个较庞大的群体，其中收入依然有高低之分，单个持卡人的个性化还未充分显现出来。这种市场细分效率低，缺乏系统性，银行也无法有效地确定并占领自己的目标市场。(4)营销渠道和营销手段单一。目前我国各家商业银行都建立了自己的银行卡中心，成立直接管理的银行卡行销组织，通过员工推荐、客户经理直销等方式开展银行卡的发卡工作。也有部分银行通过电话营销进行银行卡的营销，简化了业务办理程序，如广东发展银行同深圳市金融联客户服务中心进行合作，开展信用卡电话销售，减少了成本投入，拓展了销售渠道。但是在发达国家，市场营销已从“功能营销”演进为“特色营销”、“差异化营销”，营销渠道和营销手段呈现多元化的特征。相比之下，我国商业银行的银行卡营销手段过于单一，直接信函(DM)营销、委托外包、银企合作、网上营销等开展得还远远不够。3 银行卡的差异化营销策略3.1 市场定位的差异化市场定位是银行卡战略的核心，通过市场细分，准确识别客户和分类客户，选择目标客户进行准确的市场定位，是银行卡业务营销的第一步，也是实现发卡行盈利的关键。目前，由于我国商业银行处于发展银行卡的初级阶段，风险控制能力还不强，对银行卡业盈利特征的把握还不够准确，往往把市场目标锁在社会上收入高、信用好的客户，如公务员、教师、律师等社会白领阶层，事实上，这类客户并不会使用利率很高的循环信贷功能，而且消费签账额又不高，微薄的消费佣金回扣是抵消不了银行在银行卡上的高额投入。而那些收入水平不高的阶层，如刚刚工作的年轻人，使用银行卡的积极性很高，但是，这类客户又往往因为资信较差而被拒绝发卡。因此我国商业银行的银行卡应尽快从贵族化转为实用化――即把卡发给真正需要的人，让真正需要的人用卡。3.2 产品的差异化产品差异化是生产者根据消费者的偏好及自身的条件，使商品具有某种特征并同其他产品区别开来的竞争策略。金融产品本身具有同质化的特点，容易被模仿，尤其是银行卡，作为特殊的商品必须符合国际银行卡组织制定的标准和人民银行的有关规定，是一种标准化的产品。而消费者的需求却日益多样化、多元化，这就要求增加银行卡的附加功能，突出品牌特色和完善的服务功能，更好地满足客户需求。(1)要突出品牌特色。目前市面上的银行卡功能大同小异，如何提高产品的识别度和客户的忠诚度，关键要强化品牌特色。品牌，尤其是知名品牌，是质量和信誉的象征，在物质功能和精神功能上都能给消费者极大的满足。拥有了知名品牌，就意味着拥有了稳定的消费者和相对稳定的市场。建设银行的龙卡信用卡获得信用卡国际组织授予的“信用卡业务飞跃奖”、“双币种信用卡卓越成长奖”、“最佳贡献奖”等十多项荣誉，还有中国银行、光大银行、招商银行等也都在为打造自己的银行卡品牌不断努力着。(2)加快银行卡新产品的开发，更好地满足客户的多样化需求。广东发展银行秉承不断创新的理念，相继推出不同主题的信用卡产品，如国内第一张白金卡――广发白金卡、国内第一张女性卡――广发真情卡、国内第一张异型卡――广发南航明珠F/M卡、专为私家车主度身打造的车主卡、针对大学生客群的大学生卡――Fantasy卡等，皆受到广大客户的推崇和喜爱。(3)与其他行业合作，推出联名卡。如招商银行与航空、旅行、百货、家居、酒店等异业知名品牌和公司联合发行了多款联名卡，从逐步开展与异业合作到深入研究当地客户的生活形态、消费场所、刷卡习惯，结合各地的特色推出区域专属的联名银行卡。到目前为止，招行已经成功发行了30多种联名卡，深受消费者的欢迎。3.3 营销手段的差异化在我国银行卡市场中，传统的营销手段使用较为广泛。如在办卡中，有办卡送礼品、办卡抽奖、免年费等手段，吸引客户，扩大市场占有率；办卡后，采取刷卡消费抽奖、消费积分、附赠保险、购物消费分期付款等手段，刺激客户消费，但总体看来，各家银行营销手段单一、雷同。不断创新的营销手段是发达国家银行在银行卡激烈的市场竞争中致胜的法宝，而国内银行在这方面尚有一定差距。随着信息技术的广泛应用和客户需求不断发展，国内银行卡的营销手段也应结合新的需要，体现出差异化特征，从而吸引更多的客户使用银行卡。3.4 营销渠道的差异化(1)委托外包。发卡行将发卡业务外包给专业化公司经营是一种必然趋势，有效合理的外包行为，充分利用合作伙伴间的资源分享会降低信用卡发卡成本、提高效率，从而提信用卡的竞争力。尤其对一些实力较弱的中小商业银行，将大大减轻其市场进入难度，对促进信用卡业务发展和进一步繁荣市场作用显著。(2)加强与其它企业、商业组织的合作。充分借用其它企业、商业组织的网点优势、人力优势，如与百货商店、连锁超市、邮政局网点、保险公司合作，开展银行卡销售的合作，形成强强联合，使销售渠道产生倍增效应，能够大幅度的提高银行卡的持卡量，提高银行卡的品牌知名度。(3)网络营销渠道。与传统的银行卡营销渠道相比，依托互联网技术进行网络营销具有诸多优势，如有利于保护申请人申请资料私密性，提高客户服务满意度；降低推广成本，节约营销费用；打破银行卡营销时空限制，提升发卡行的市场辐射力和渗透力；减少伪冒卡，增强发卡行的市场风险防控能力等等。网络营销渠道将成为发卡银行有效触及信用卡目标客户群的重要通路。参考文献[1]孙辉、黄瑞芬.浅议我国银行卡产业价值链的改进与完善[J].济南金融，2007，(9).
下午好！
本人__x ，现年__岁，中共预备党员，湘大计算机系软件专业，大学本科，学士学位，工程师职称。现在市分行信用卡中心/电子银行部工作，我竞聘的也正是该门部的高级客户经理。
随着农行改革不断的发展和推进，对我们每一位员工提出了更高的要求。我应该主动接受改革的洗礼。高级客户经理是一份极富挑战性的岗位，我喜欢挑战，喜欢去面对未知的领域。我决心以坚定的意志，执着的追求去挖掘人生的价值，勇敢地去接受未来营销活动中的毎一次挑战。农行要生存、要发展，靠的是我们每一位热血青年，因此，我决定来参加此次竞聘，展示自己。
一、对高级客户经理岗位的认识。客户经理制是改变银行过去等客上门的服务方式，以市场为导向，以客户为中心，从客户需求出发，营销银行产品，为客户提供全方位的金融服务，实现客户价值最大化的同时实现银行自身效益的最大化。信用卡/电子银行业务是我行综合经营效益的一个新的业务支撑点和新的创收增长点。将客户经理以竞聘的形式产生充分体现了行党委对该岗位的高度重视和寄予的无限厚望。作为新到岗位的人员要有一种吃苦耐劳和对市场的敏锐洞察力，去挖掘市场，不负众望。
二、我的竞聘优势。
1、有较强工作责任心和进取心。入行以来我先后从事过会计、信贷、科技和产品经理等岗位的工作，始终做到干一行爱一行，对待工作认真负责，曾多次获得省、市先进工作者荣誉奖励，其中06、07、08连续三年被评为全省科技工作先进个人，09年年度考核为优秀。我总觉得作为年青人总该有点追求，改革的浪潮迎面而来，想回避是不可能的。历史的重任已经落在我们肩上，我们只有迎难而上，苦干加实干，全面奉献自己，才能不辱使命。
2、我有胜任该岗位的能力。信用卡中心/电子银行部的高级客户经理的核心职责信用卡和电子银行业务营销方案的制定和参与实施，以及该业务的市场调研、对外宣传、客户的拓展和维护等工作，而我正具备这样的能力。首先，我精通计算机，非常熟悉信用卡和电子银行管理制度和操作规程。其次，在现岗位工作一年多的时间里，经常到基层进行市场调研和业务宣传，制定了电子银行管理制度和考核办法，同时，多次参与制定了信用卡/电子银行营销活动方案，比如09年的迎国庆网银“送k宝，有好礼”促销活动方案，今年的信用卡/电子银行“春天行动”、“夏日激情”、“攻坚克难”营销方案和考核办法，“体验金e顺”营销宣传大联动和“手机银行营销月”活动方案、“金e顺”走进校园电子银行业务营销宣传活动方案、转账电话营销竞赛活动方案，永州网络有线公司电子渠道代缴收视费的营销、测试和上线工作，以及刚下发的银企对账竞赛活动方案，还参与撰写了《中国农业银行永州市分行电子银行业务三年（20__-20__年）发展规划》。第三，积极做好电子银行售后服务工作，我曾11次为8家企业客户上门服务，我的qq中有24个企业财务主管好友，经常通过qq为他们解答使用企业网银遇到的各种问题。总之，我完全具备制定信用卡和电子银行营销方案、拓展和维护客户的能力和经验。
三、具体措施。
如果我竞聘成功，我要采取的措施就是“练好“3456”内功，大力拓展信用卡和电子银行”。
“3”指提升“三个认识”，优先发展信用卡/电子银行业务。发展信用卡/电子银行业务是提升综合竞争力的需要、是网点转型的助推器、是优化收入的突破口。今天不能“卡”住客户、不能网住客户，明天注定无户可“卡”、无户可“网”。
“4”指做好“四个结合”，统筹发展信用卡/电子银行业务。一是内外结合，由内而外，加强宣传，快速发展；二是公私结合，以公带私，以私促公，交叉发展；三是高低结合，焊牢高端，分流低端，精准发展；四是长短结合借长助短，互相促进，全面发展。在此，我倡议，从今日起，所有农行员工都不要到柜台上去办理业务，而是使用银行卡，通过网上银行、atm等自助渠道来办理各类业务。
“5”指做到“五个必访”，有效发展信用卡/电子银行业务。客户申请要亲访、证书激活要面访、贵宾客户要礼访、异常变动要电访、过年过年要回访。通过“五访”，确保发展一个、维护一个、巩固一个、带动一片，做到拓展新客户、维护优质客户、唤醒睡眠户、激活不动户，最终保证有效发展信用卡/电子银行业务。
“6”指把好“六道严关”，健康发展信用卡/电子银行业务。即落实受理关、严守审核关、规范发放关、严格激活关、做好提示关、办好演示关。把好这“六道严关”，就严控了风险，保护了客户，也保护了自己。
记者：吴总，您好！目前我国的信用卡大多是替代现金用于消费支付，所以有人觉得有无信用卡都不重要，不会影响人们的生活。您怎么看待这个问题？为什么国家要大力发展信用卡产业？
吴惠涛：其实对信用卡的重要性在我国已被越来越多的人所认识。我认为，在我国信用卡发展有以下三方面的意义：
从整个国家来说，信用卡是一个重要的产业，它对推动消费和促进内需具有不可低估的重要作用。对这一点，可能有不少人不太相信，但事实就是如此。美国的消费市场容量如此之大、人均消费水平如此之高，固然有其经济发达、社会保障条件良好等重要原因，但更重要的是，美国信用卡发展早、发展快，信用卡激发了美国人整体的信用消费意识，从而刺激了美国消费的快速增长，美国的信用消费和超前消费观念，主要是受信用卡的影响。我国政府从近几年开始，多次下发发展银行卡产业的政策措施，并专门召开会议推进银行卡产业的发展，对银行发展信用卡采取较为宽松的准入政策，鼓励消费用卡、公务用卡和信用消费，其主要目的也是发展消费市场、增加就业及带动银行卡产业的发展。信用卡的产业链相对较长，小小一张信用卡，对发卡机构、特约商户、网络清算组织、信用卡联名发卡机构、第三方服务方、卡片制造商、广告设计商以及传播渠道等都带来不少的收入，而广大的信用卡持卡人在信用卡交易中以较少的支出获得生活的享受和乐趣，形成真正共赢的格局，共同做大并分享信用卡这块蛋糕和奶酪。
对于发卡银行来说，发展信用卡的意义更为重大。传统银行业务主要是利差收入，较少中间业务收入，而中间业务产品没有信贷利息收入；各类传统业务收入结构相对较为单一，而信用卡业务却包括信用卡产品收入、商户收单收入和分期信贷业务收入等三大收入支柱，使银行多了一种盈利模式。信用卡产品收入品种是所有银行金融产品中最多的。信用卡发卡的本质是发展终身客户，而利用信用卡平台主动营销银行重要传统个人业务是信用卡经营的高级阶段。信用卡客户信息数据完整、交易记录健全，较易了解客户需求和客户信用，能为信用卡客户主动营销个人金融产品创造便利条件。先把由个人客户发展为信用卡客户，利用信用卡客户数据信息，发现客户需求，进而利用电话和直邮进行主动营销。目前，国际成熟市场大的商业银行已走到了这一步，是迄今为止的高级阶段和境界的营销。
对个人来说，信用卡是受益颇丰的重要产品。我认为，首先，信用卡有利于提升人的信用品质。这种信用品质实际上就是诚信品质，而诚信品质是一个有志之士走向成功的最基本的品格之一。持有信用卡或较多的信用卡是一个人具有信用品质的代表或体现。在当今信用时代，没有信用卡或不用信用卡很难体现一个人的信用水平，持有信用卡的多寡和档次，成为衡量一个人信用品质和品位高低的一个重要因素。其次，信用卡有利于改善和提升人的生活质量，成为进一步努力工作的经济动力。用信用卡消费和用借记卡或现金消费的水平是不同的。信用卡消费是软约束，借记卡消费或现金消费是硬约束。人的消费在软约束条件下会有一定的冲动，消费量会放大，放大的结果是人的购物、旅游、文化、键身、娱乐等消费支出增多，从而人们生活需求较多、较早地得到实现和满足，满足意味着生活水准或质量得到提高。当前，社会上流传一句名言叫“活在当代”，其含义是要提高自己的生活质量，信用卡自然成为提高生活质量的最方便的金融工具。另外，信用卡也是个人平衡自己短期财务安排的一种很好的工具，是测试个人是否具有理财意识观念的重要产品。
记者：由于发展信用卡产业的重要性被越来越多的人所认识，近年来我国信用卡发展相当迅速，发卡量逐年增加。随着信用卡产业的不断发展壮大和日渐成熟，信用卡本身及其经营活动也出现了一些新的特点。请您简单介绍一下这方面的情况。
吴惠涛：信用卡是发给具有稳定收入来源及信用良好的个人或机构的、具有消费支付、循环信用和权益服务等多重功能的金融产品或工具，它不仅是一个金融产品，而且是一个很大的产业，这个产业包括发卡机构、特约商户、联网清算组织、第三方服务机构等等。对发卡机构来说，信用卡是一个高收益、高风险、高科技、高服务的综合性金融业务，具有规模化经营、信息化支撑、精细化运作、针对等明显的特点。
信用卡的规模化经营主要是指信用卡具有典型的规模经济的特点。尽管从每张卡所获得的收入并不高，但由于发行规模大，从而为发卡机构带来了较为丰厚的收入。目前，美国银行每张卡的收入也不过250美元左右，但其发卡量高达7000万张，年营业收入就多达170多亿美元。经营规模越大，分担运营成本就越低，经营利润就越多。
信用卡的信息化支撑主要是指信用卡同传统公司和个人信贷业务相比，更多地依赖信息技术的支持。小小的一张卡片，其科技含量是很高的，从发卡、录入、征信审批、制卡（账单）封装、开卡、用卡、还款、结算清算、风险控制、客户服务等都离不开信息技术的支持。可以毫不夸张地说，从产品运营管理的全过程比较，信用卡是银行所有产品中科技含量最高、依赖最多的产品。所以说做好信用卡业务最重要的法宝是人和科技。
信用卡的集约化运营主要是指发卡营销、风险管理、客户服务和运营管理构成了信用卡管理的四大核心，要做大做强信用卡业务既要求这四大核心围绕信用卡经营的战略在总体上做到协调统一，更需要各自做到专业化、精细化、流程化、标准化的运营管理。因此，大多数大的发卡机构都设有专门的流程和标准化管理部门，实现流程和标准化管理、监控和考核，不断完善产品、系统和服务功能。
信用卡的针对主要包括产品的细分化、权益的多样化和服务的差异化。成熟信用卡市场的大型发卡机构，其产品根据客户群体的不同进行细分，美国银行信用卡产品就有3500多种，琳琅满目、应有尽有。信用卡产品不同，其权益和服务也各不相同。以吸引持卡人用卡消费和循环信用为目的，商户特惠服务和促销活动也是丰富多彩的。因为，信用卡的盈利全部来自于持卡人的消费和信用。
记者：近几年，商业银行的信用卡产品层出不穷、琳琅满目，令人眼花缭乱。请您简单介绍一下目前建设银行发行的信用卡的种类，以及各自的发行对象和特点。
吴惠涛：信用卡产品按卡片技术分为磁条卡、芯片卡、非接触式卡及复合型卡等；按客户层次分为普卡、金卡、白金卡、钻石卡、黑金卡（无限卡）等；按清算品牌分为银联卡、VISA卡、万事达卡、运通卡、JCB卡等；按币种分为人民币卡、外币卡、双币种卡等；按客户群体特色分为簇群卡和特色卡等；按合作发卡对象分为联名认同卡和战略联盟卡等。
建设银行已发行的信用卡在标准金卡和普卡基础上，主要有三类，即簇群特色卡、联名认同卡和战略联盟卡。
第一类是簇群特色卡，包括：
龙卡汽车卡，是建行向排量在1.6以上的私家车主发行的具有一定服务特色的信用卡。龙卡汽车卡主要权益服务内容包括：大额交通意外保险、汽车保险享受团购优惠、加油价格优惠、享受建行网点排队优先服务、道路紧急救援、代办年检服务等。
龙卡商务卡，是面向企事业单位发行、用于单位商务、公务消费，由单位统一承担还款责任的信用卡。龙卡商务卡的优点是：单位可以节约大量商务、公务消费的现金使用，节约财务费用；简化财务报销流程，提高持卡人和财务人员商务、公务费用报销的效率。
龙卡公务卡，是面向各级政府机关以及行政事业单位员工发行的个人卡。单独设计卡样，华贵庄重，体现公职部门和人员的形象；个人将公务消费的发票、信用卡签购单交财务，由财务直接代为还款。
龙卡大学生卡，是面向全国高等院校本科以上大学生发行的信用卡。
第二类是联名认同卡，是联名卡的一种，是发卡机构与有关机构联名发行或发卡机构单独发行，是以持卡人对该卡的认同为主要特点。目前，建行已推出发行的联名认同卡主要有以下几种：
龙卡名校卡是以全国“211”重点大学和教育部、地方政府所管重点大学为合作对象，并与其联名发行的龙卡信用卡。
龙卡名企卡是建行与世界500强驻华企业和中国500强企业联名发行的以企业员工为发卡对象的联名卡，它以企业员工对本企业的认同为特征。
龙卡名城卡是建行单独发行并得到地方政府认同和支持发行的一种认同卡。龙卡名城卡以城市为主体，以城市政府机关、事业单位和公共事业单位的员工及城市中高端市民为发卡对象。
第三类是战略联盟卡，是建行与重点知名大型企业机构联合发行、以企业机构的个人客户资源为对象发行的一种联名卡。建行目前已发行了联通龙卡、东航龙卡、上海大众龙卡、国旅龙卡、红十字龙卡及众多百货联名卡等。
目前，建设银行的信用卡产品种类在同业中是很有特色和竞争力的，这三类产品的开发和拓宽潜力都很大。
记者：今年年底，银行卡市场一旦全面开放，外资银行将迅速进入国内银行卡的分销渠道，发挥他们的优势与我们展开激烈竞争。您认为目前我国银行业应当选择怎样的营销方式，在内功上下功夫，促进信用卡的快速健康发展，以更加强劲的实力迎接挑战？
吴惠涛：借鉴营销学的一般原理，营销方式可分为大众化营销、差异化营销、一对一营销、数据库营销、直接营销、在线营销、交叉营销和捆绑营销、整合营销、联动营销等。这些营销方式在对信用卡营销中都有积极的意义，应根据对信用卡的理解及营销效果的判断，结合各自的实际情况，进行选择。
比如联动交叉营销就比较适合具有机构网络、客户资源、公司个人客户经理队伍等强大优势的发卡银行，充分发挥这些优势是银行做大信用卡业务的基础和前提。在这方面，发卡效果最好的是，充分调动公司机构、客户经理的积极性，针对公司机构客户的员工，进行团队员工批量发卡，这是迅速做大信用卡业务最直接和最有效的方式。实行这种发卡营销最重要的几个方面：一是各级领导人员思想上重视，并真正落实发卡营销的目标、责任和激励，激励是交叉营销发卡的核心；二是对员工人数较多的公司机构，要组成公司机构客户经理和信用卡或个人客户经理营销团队，公司机构客户经理主要负责团队发卡的争办和洽谈，而信用卡直销人员则主要负责上门发卡办理；三是强化一对一营销，一对一营销的核心是以提高企业机构内的各项产品份额为目标，进行持续营销和深度营销发卡。
条件创造条件上的精神，调整思路，转换观念，因地制宜，因企施策，共清收不良贷款 万元，盘活 万元。总结全年，主要做了以下几方面的工作： 1、合理调整信贷资产结构，积极培植黄金客户，切实提高信贷资产盈利水平。 科学合理的信贷资产结构对于改善资产质量，控制信贷风险，实现良好的综合效益具有重要的作用。工作中，我们认真执行省行提出的以利润为目标，以市场为导向，大力调整信贷资产的方针，在对客户信用测评的基础上，对于限制类和淘汰类客户坚决不予贷款支持，制定严密的压缩计划，积极倡导“一保、二争、三扩、四退”的经营策略，完善劣质客户退出机制。在确定新增贷款投向上，我们坚持风险控制和综合效益相结合的原则，力求将有限的资金用在“刀刃”上，彻底杜绝点贷、指贷、人情贷、关系贷款，千方百计控制信贷投放切入点，深入挖掘潜在客户资源，积极主动地加大优质客户的开发力度，重点培植规模较大的黄金客户和经营前景较好的优势企业，切实优化贷款结构。xx理工大学欲进行南校区项目建设，急需银行的信贷扶植，这无疑是我行合理调整信贷资产结构，积极培植黄金客户，切实提高信贷资产盈利水平的绝好项目。经过周密准备，统筹规划，客户部门在行领导的带领下，把营销的触角伸向了xx理工大学。xx理工大学项目的巨大效益引来了共行、建行、交行等多家实力雄厚的竞争者，均欲将其收入自家囊中。面对这种局面，我行领导在上级行的大力支持下，积极开展市场营销。一次不行，就去两次，在对学校营销的同时，又巧妙地对该校的主管部门开展更高层次的营销。百折不挠的精神终于感动了校领导，他说：“我真服了你们这股韧劲了，领导我见得多了，可像你们这么敬业的领导我还是头一次见，行了，我们就与你们建立信贷关系了”。为了使该校项目的信贷资金早投放，早见效，为了使该校项目的信贷资金早投放，早见效，在上级行的帮助下，我行又向总行申请了“特事特办”，行领导多次前往总行，汇报项目情况，寻求政策支持。经过不懈努力，终于成功地将xx理工大学发展成为我行的优良客户，银企双赢，互惠互利的格局已经形成。此外，我行又向xx市路灯处、xx洗浴有限责任公司等企业发放贷款5800万元。 2、根据上级行部署，实施不良资产分帐经营。 年初伊始，按照上级行的部署，我行客户部门积极实行不良贷款的分帐经营。加班加点，保质保量地完成了这一具有战略意义的工作。共计对28263万元不良贷款实现了分帐经营，此举对于我行减轻经营压力，优化资产质量，改善资产结构，起到了至关重要的推动作用。 3、改进工作方法，细化工作措施积极做好收息工作。 我行客户部门的领导和工作人员在行领导的正确带领下，改进工作方法，细化工作措施，积极深入企业，将利息及早落实。此外，前台会计人员协助看好贷款企业帐户，做到贷款利息一分不流失。由于领导有方，措施得力，收息工作取得了较好的成绩。全年共实现利息收入 万元。 4、上半年，在优化增量的基础上，我们加大了对存量不良贷款的清收整治力度。结合各项指标和工作实际，经过精密测算，将指标横向分解落实到人，纵向分解落实到企业，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。在不良贷款清收工作中，我们精心部署，周密安排，取得了清贷收息攻坚战的阶段性胜利。 5、扎扎实实做好贷后管理工作。xx年，xx银行总行从战略的高度将贷后管理工作作为本年度的“四大工程”之一作为全年信贷工作的重中之重。为了将信贷客户的贷后工作做实做细，我行客户部门在行领导的带领下，努力学习贷后管理的相关知识和业务，在实践中不断钻研和探索，扎扎实实地做好贷后管理工作。xx理工大学是我行的大客户，贷后管理工作尤其重要。贷款发放后，我行认真执行上级行的贷款管理制度，对企业用款和项目进展情况进行适时监测。先后多次深入学校教学和建筑施工场所，进行实地检查，并按照贷后管理的有关规定，加强了该贷款贷后管理人员队伍的调整力度，将业务精良，责任心强，素质高的人员充实到其中来，建立了客户经理组，设立了风险经理。客户经理组人员为，组长：孙国启，副组长：x0，组员：x1、x2、x3，确定了经营行行长为贷后管理主责任人；风险经理为x4、x5。作为重点客户，省市行均配备了客户经理组，贷后管理过程中，我行客户部门严格履行客户部门的贷后管理主要职责，对资金用途、限制性条款的落实、项目的建设及其他相关情况进行认真的审核和处理。按照客户经理组制定的贷后管理方案努力做好贷后的维护工作。 二、xx年工作的部署与展望 回首xx年的工作，我们虽然基本完成了年初既定的工作划，取得了一定的成绩，但个别方面存在的差距和不足也是不容忽视的，我们将总结经验，弥补不足，鼓足干劲，开拓创新。因此，明年的工作重点我们将放在继续控制成本，扩大市场营销力度，大力拓展市场营销份额，强化服务，完善信贷管理。 1、加强成本控制 目前，从我行的各项业务经营情况的量化分析中，我们可以看出存款余额的增加比例和利润的增加比例并不是完全一致的，银行卡的发卡量和银行卡余额也是不成正比的。分析其原因，主要是收入增加的同时，我们对成本的控制仍然不够。例如，银行卡的发卡量方面，在以前年度，有些分理处单纯追求发卡的数量而不顾质量和效益，开出了许多空卡和长期不动卡，这种处于休眠状态的卡不产生利润却增加了成本，因此我部将在明年严格控制成本，以保证实现利润的最大化。 2、加大市场营销力度 市场营销是现代商业银行工作中永恒的主题，有鉴于此，xx年，我部将积极公关，加大宣传力度，争取把营销工作做实做细、做大做强。同时，还将继续推行“1+n”银行卡持卡消费活动，这里的“1”指员工持卡消费，“n”指员工发展和动员的持卡人（非农行员工）持卡消费，即以员工的持卡消费带动周围消费群体的消费，以期扩大我行银行卡的影响力，增加中间业务收入和银行卡存款。另外我部也将继续督促和指导各分理处和储蓄所加大对存款的营销力度，努力拓展寿险业务市场，开发新的目标客户，为支行创造更大效益。 3、强化服务 在日趋激烈的市场竞争中，服务的优劣对企业的效益有直接的影响，例如“海尔”的服务，在质量相当的情况下赢得了更多的客户。在目前已有的软和硬件条件下，我行强化服务是增加效益的一个有效途径。xx
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作为商业银行零售业务的重要组成部分，信用卡不仅是银行攫取新客户的有力工具，其规模化推广更能带来丰厚的收益。因此，商业银行越来越重视信用卡业务的发展。我国已逐渐成为全球最具发展潜力的银行卡产业大国。根据中国人民银行的2010年支付体系运行报告，截至2010年末，全国累计发行银行卡24.15亿张，其中信用卡发卡量2.3亿张。2010年中国银行卡消费(剔除房地产、大宗批发等交易类型)占社会消费品零售总额的比例达到35.1%。商业银行在信用卡业务高速发展过程中，也出现了不少营销方面的问题。本文将结合市场营销理论中的“4P”营销组合策略，对这些问题进行有针对性地分析，提出若干对策和建议，以便为信用卡产业健康有序发展提供些许有益参考。
一、信用卡市场营销策略
“4P”营销组合策略即：产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion），虽然近年有观点认为4P已经过时，但其仍然是市场营销的经典理论，本文不妨仍就该组合策略对信用卡进行粗浅分析。
（一）产品：市场营销理论一般将产品分为核心产品、形式产品和延伸产品。核心产品是指整体产品给购买者带来的直接利益和效用；形式产品主要是指产品的物质实体外形，比如我们通常所讲的品质、特征、造型、商标和包装等；延伸产品则是指整体产品顾客带来的一系列附加利益，比如我们通常了解的运送、安装、维修、售后等好处。对于信用卡来说，核心产品表现在信用卡具有信用额度，循环信用功能方面；形式产品表现在卡片的材质、介质、外观等；延伸产品包括卡片增值服务等。
（二）价格：由于信用卡市场竞争激烈，磁条卡成本较低，一般申领磁条信用卡是不收取持卡人发卡费用的。持卡人需要缴纳的费用有年费、透支利息以及相关手续费用（如滞纳金等）。对于年费来说，一般银行都会给予一些优惠条件，通过刷卡予以免除。在利息方面，各家银行基本统一，为每日万分之五。信用卡部分还款逾期全额罚息一直被客户诟病，针对此问题，工商银行在2009年透过系统优化，在国内率先取消了工行率先取消这一规定，受到业界好评和客户欢迎。
(三)渠道：零售业务，渠道为王，发卡渠道建设对于信用卡推广来说至关重要。大型银行主要依靠网点力量推动，占据着天然优势。小型股份银行一般发展直销团队、合作办卡等方式扩大销售渠道。目前不少商业银行尝试推出新型的发卡方式，例如网上办卡业务。2010年，工商银行推出此项业务，客户可在线选择喜欢的产品，一次性完成签字、领用及卡片启用等相关业务。互联网渠道办卡模式可实现24小时全天候服务，大大提高了办卡效率，受到年轻现代客户的追捧。
(四)促销：为促进发卡和消费，商业银行往往采取各种各样的促销活动，进行广告投放和公关宣传。比如促销学生卡，选择大学人流量多的地方，通过办卡送礼物吸引大批学生办卡。不少商业银行甚至不惜重金进行广告投放，或者通过赞助体育赛事、音乐会等形式开展宣传，塑造品牌。
二、信用卡营销中存在的问题
信用卡飞速发展的同时，也渐渐暴露了许多问题，比如直销队伍素质参差不齐，盲目推介引发投诉；重开发不重维护；产品创新往往流于形式；睡眠卡太多等等。
（一）营销成本与日俱增：大量发卡导致信用卡的营销成本大大增加。我们且不论一张信用卡的成本几何，单就看满大街的信用卡推介人员，他们的工资，以及各种填表即送的礼品，这些构成了信用卡的营销成本。尤其是通过一些大型活动营销，银行通常在黄金时段、地段醒目广告位投放广告，甚至请明星来做产品代言，这无疑更增加了营销成本，而这种成本最终还是会转嫁到持卡人身上。
(二)直销队伍素质有待提高：我们经常能够看到一张桌子上面摆放礼品，工作人员在旁边大力鼓动行人办卡。这些人员多数是学生或者其他无正式工作的人员，他们只是经过简单的培训甚或没有经过任何培训，仅仅是为了挣钱而来做促销员。这种促销是非常随意的，不专业的。由于缺乏相应的信用卡知识，这种直销队伍有可能盲目推介，严重的可能会引发诉讼。
(三)重数量不重质量的现象仍然严重：近年来我国信用卡总发卡量屡创新高。通常是一个人如果在一家银行能够成功申请信用卡，那么他有可能为了礼品办理各个银行的信用卡，而且由于条件具备，一般都能成功审批，一人多卡的现象非常普遍。所以我国信用卡总体渗透率依然很低。而且这种一人多卡的现象也造成了大量的睡眠卡，因为每个人可能只倾向于使用一家银行的卡，那么为了领取礼品而办理的信用卡就长期处于睡眠状态了。
(四)产品同质化严重，创新流于形式：一张信用卡的价值在于它能够带来的增值服务，而不是它利息的高低。信用卡增值服务的多少和优劣对维护客户、拓展市场以及促进持卡人刷卡频率起着举足轻重的作用。然而在我国缺乏一套有效的客户数据库系统,这就使得国内商业银行很难对客户做出综合评价,不能科学将优质客户同一般客户区分开,也就难以对优质客户开展差别化服务。具体表现就是我国各商业银行的信用卡产品严重同质化，创新流于形式，没有实现有效的产品创新。
三、对策及建议
2013年12月28日，以“创”为主题的“上汽依维柯红岩商用车有限公司2014年营销商务年会”在成都举行，来自全国各地的1100多位经销商、服务商、专用车、改装企业、媒体代表等齐聚一堂，共同见证2014年上汽依维柯红岩营销盛会召开。据记者了解，截止2013年11月红岩汽车共销售重卡23665辆，较2012年同期15130辆大增56.4%；在大幅增长的前期下，上依红在2014年谋划实现销售3.2万台。上汽依维柯红岩通过改变营销模式，利用“差异化”战略培养与打造品牌，使其增长幅度获得了突破性进展。
改变营销模式打造重卡新局面
记者依然清晰地记得，上依红营销事业部总经理曹宗强在2012年7月提出的“以差异化为核心”这一概念，经过2013年的酝酿与展开，取得了突破性成效。
在12月28日的营销年会上，上汽依维柯红岩销售事业部总经理曹宗强了以“创变营销新模式，创造红岩新历史”为主题作了《2014年营销工作报告》。报告回顾了2013年营销工作亮点与不足，特别是2013年进行的一系列营销体系改革，为2013年整车销售同比上升65%、行业增幅第一的成绩打下了坚实基础。曹宗强指出，2013年整体市场的上行，带来了多数重卡企业的销量增长，国家宏观经济复苏、需求回升，以及部分省市国四实施等众因素导致重卡销量实现恢复性增长。但是上依红的历史性增幅除了源于外部客观环境的利好外，自身的差异化竞争优势明显。作为上依红制胜市场的法宝，差异化战略的落地实施就显得至关重要。曹宗强还从网络、服务、配件、金融等多方面明确了2014年重点工作事项。差异化授权、销服一体化是推动红岩发展的长期战略；服务核心思路将强调实施主动服务、有效服务、高效服务，全面提升服务能力及服务标准；调整配件价格体系、开发配件销售网络，提升配件出口，拓展海外市场销售；公司单独成立金融管理部，专门负责金融项目的管理及支持工作，专业化开发及管理各类金融业务。曹宗强表示对2014年市场充满信心，全力以赴创造32000辆的销售历史！
2013年，上依红在营销工作方面不断创新，从“送戏下乡”到“流行音乐季”再到“红岩车舞台”完成从说教式到互动式的改进完善。通过第四季营销比武大赛帮助经销商、服务网络发现人才，培养人才，提升红岩汽车一线营销服务团队的战斗力。同时，上依红推出“红岩一家人”网络培育计划，通过专用车专业团队、商务代表驻店等商务政策，将销量大于100辆的经销商增加36家。曹宗强说：“好产品一定卖得出去，根据客户需求，把合适的产品卖给合适的用户才是真正的营销之道”。
在经销商网络、服务网络、委改网络建设上，2013年淘汰不合格经销商退网40家，新发展有规模能力的经销商入网48家，4S店数量达到95家，网络形象得到进一步改善。服务网络数量达702家，全能服务网络238家。配件中心库24家，配件经销商61家，销售额达3.6亿元。
坚持打造差异化体系
在商务年会现场，上汽依维柯红岩公司总经理熊伟铭总结了2013年红岩产品系列产品取得的成绩与不足。熊伟铭表示，自2009年合资公司的磨合期完成之后，上依红集中推出新产品，目前已完成杰狮、新金刚、老金刚、LNG产品、宽体自卸车的产品布局。在产品差异化打造上，上依红充分利用了外方依维柯的资源，将国外的成熟技术路线和中国实际国情相结合，成就了完善的上依红产品体系，并取得了卓越成效。从细分市场来看，在公路车领域，上依红2013年销车3643辆，同比增长105%；在工程车领域，上依红销车21886辆，同比增长74%，其中“红岩新金刚”自卸车销售12239辆，同比增长73%，“红岩杰狮”自卸车销售3293辆，同比增长94%。
关键词:通信行业;涉税问题;行业税收
中图分类号:F81文献标识码:A
近年来,我国通信行业整体取得迅猛发展,并日渐成为我国国民经济的基础产业、先导产业和支柱产业。伴随着通信服务网络覆盖面的日益扩大,特别是商业模式、运营商服务手段及业务形态的日趋多样化和复杂化,某种程度上模糊甚至掩盖了其背后的经济实质,进而使得该行业企业的税收检查工作面临更多潜在涉税风险点。本文通过分析通信行业经营活动中部分特殊业务的商业实质,揭示业务会计处理及纳税影响,从而对该类企业的税收检查工作提供一些参考和借鉴。
一、通信行业现状
通信行业是目前全球发展速度最快的行业之一。而在我国,从七十年代末的家庭电话安装率不到1%,到如今固话、手机、短信息、传真、互联网等纷繁多样的电信业务已深入人们的生活。围绕业务现实,各大网络运营商、设备研发运营企业、业务开发及网络平台运营公司、网络及设备维护以及行业监管机构等应运而生,形成一整套相互依存、共赢共生的产业链条。近年来,通信行业进入稳步高速发展阶段,新型技术手段的出现和推广、服务范围及业务领域的无限拓展、网络运营商的拆分及合并重组,这些无不成为通信产业飞速发展的强大推进器。
处于通信行业产业链条中关键环节的中国移动、中国联通、中国电信三大通信网络服务运营商,以提供通信服务和多种形式的电信业务为主业,会计核算适用《电信企业会计核算办法》,税收方面主要涉及营业税、企业所得税、个人所得税及其他地方税种。伴随着不断涌现的新型业务,比如3G业务、手机钱包业务等,使得财税处理出现制度盲区,亟待国家进一步出台相关的财税政策予以规范。
二、通信行业特殊业务的会计处理及涉税要点分析
(一)销售附带赠送业务收入及成本确认。电信业企业开展以业务销售附带赠送活动,内容通常包括赠送电信服务业务以及赠送实务两种业务形式。对于销售并附赠电信服务的行为,例如向客户赠送一定时长的通话分钟、新业务使用费、使用流量、赠送有价卡等,此类优惠促销行为由业务支撑系统按照剔除优惠后的收入净额出账,会计上按照该净额计列收入相关项目。而对于销售并附带赠送实物的行为,例如预存一定金额话费即赠送手机、SIM卡、网络终端或其他有价物品等,此类优惠促销行为中送出的实物商品,其成本作为“销售费用”列支,而不能直接抵减主营业务收入。
业务销售附带赠送的纳税影响,参照国税函[2006]1278号之规定,销售附带赠送的电信服务是无偿提供电信业劳务的行为,不属于营业税征收范围,不征收营业税。而销售并附带赠送实物的行为,属于电信单位提供通信服务的同时赠送实物的行为,按照现行流转税政策规定,不征收增值税,其进项税额不得予以抵扣;其附带赠送实物的行为是电信单位无偿赠与他人实物的行为,不属于营业税征收范围,不征收营业税。在税收检查中,应当关注类似打折销售有价电话卡、充值送话费等促销活动,收入与相关折扣是否按配比原则、权责发生制原则冲减收入,是否存在多冲减当期收入而少缴营业税的情形,还应当关注是否存在以赠送充值卡的形式抵顶企业正常的费用支出,例如以充值卡形式支付商佣金、特约店酬金、职工竞赛奖励、营业厅装修补贴、基建房租等,但赠送的充值卡作为销售折扣冲减了营业收入,从而少缴营业税。
此外,电信企业在发展业务过程中,为留住老用户、发展新用户或鼓励用户入网以及推广使用新业务,采用其他营销方式,对达到一定消费规模的用户提供一定额度的业务使用时长、流量或业务使用费优惠折扣,以及采用捆绑销售方式提供的话机或其他有价物品、有价通信卡等支出,应作为商业折扣或成本费用允许在税前扣除。对为了宣传推广而随机给予已有用户或潜在客户免费提供有价通信卡或其他有价物品等支出,是否作为业务宣传费按规定标准扣除。
(二)客户积分计划。客户积分计划是电信企业为答谢客户支持、全面提升品牌服务而推出的一项客户回馈业务项目。例如,中国移动积分计划按品牌可分为全球通积分计划和动感地带M计划两部分,客户在使用移动业务时可以获得和积累积分,并将积分兑换为话费类、业务类、服务类、定制终端及配件类、实物类以及其他等六类礼品。企业应当在授予积分时将客户消费通信服务所产生的应收款项在所实现的收入与积分的公允价值之间进行分配,将积分的公允价值确认递延收益,并在客户实际兑换积分时,将原已计入递延收益的与所兑换积分对应的公允价值确认为当期收入。通过积分兑现赠送给用户的实物,一般应结转计入“销售费用”,如兑换赠送手机、SIM卡,则按手机、SIM卡销售价格确认“其他业务收入”,同时结转手机、SIM卡成本,并按照手机、SIM卡销售价低于成本的差额计入“销售费用”。
对于客户积分计划,凡客户兑现积分的,通信企业所发生的实物或服务费用,可作为当期成本费用列支,客户没有兑现积分的,不得作为成本费用列支。由于电信企业通常按月在“销售费用”科目中预提“积分计划准备”,且年末余额较大。根据相关税收政策规定,企业所得税税前扣除应遵循确定性原则,即纳税人可扣除的费用无论何时支付,其金额必须是确定的。因此,对于电信企业预提“积分计划准备”的行为,由于其金额具有不确定性,年末余额应进行纳税调整。即客户消费所产生的通信服务收入全部作为当期应纳税所得额,而在以后期间内,客户实际兑换积分时从递延收益转入“主营业务收入”的部分不再作为应税所得,即兑换当期应对该部分收入做纳税调减。
(三)网内、网间结算及SP业务结算问题。网内结算业务主要是指各电信企业集团内部各单位为了向用户提供全程全网的服务,因互相使用网络、服务等资源而产生的收入或成本费用结算,主要涉及通过集团总部统一组织的各公司之间的结算;网间结算业务是指公司与其他电信运营商合作,为了向用户提供全程全网的服务,因相互使用网络、服务等资源而产生的收入或成本费用结算,主要包括与国内外电信运营商开展的各项结算。按照约定,互联双方应以互联点两侧关口局交换设备的原始计费数据作为结算依据,并据此形成结算账单,结算账单按业务统计或汇总统计、以本地网为单位或以省为单位由互联双方商定。双方在进行网间结算时,应在约定的时间内交换上一个结算周期的结算账单,其中应当包含双方各种网间通话类型的通话总时长、总次数、结算金额等内容。结算双方应按照每月计费系统出具的结算单据确认收入,同时将结算收入列为收入,将结算支出列支为主营业务成本。在税务检查过程中,还应重点关注有无将收入扣减结算支出后入账的情形。
公司采取向第三方买断信息源,然后再进行整合加工后提供给用户,或是委托社会渠道代办通信业务,根据社会渠道代办业务的情况向社会渠道支付酬金等。这种情况下,公司应当在履行约定的义务并取得收取价款的权利后,将应向用户收取的全部价款确认为公司的收入,将应支付给第三方的价款确认为公司的成本费用。对于公司与第三方合作经营,为客户提供某项通信服务或其他服务,双方共同控制该项服务、共担权责的,每一合作方应当归集本企业发生的相关成本费用,同时按照合作合同或协议约定分享合作产生的收入,不得将全部价款确认为公司的收入。税收检查中,应当查阅电信公司提供的电子信息系统出账单,同时查看SP业务相关合作协议,以确定申报收入金额与出账单及合作协议约定是否一致,有无以其他优惠形式代替收入分配,而少报收入减少纳税的情形。根据《财政部国家税务总局关于营业税若干政策问题的通知》(财税[2003]16号)相关规定,邮政电信单位与其他单位合作,共同为用户提供邮政电信业务及其他服务并由邮政电信单位统一收取价款的,以全部收入减去支付给合作方价款后的余额为营业额。该规定既适用于电信运营商之间的网间结算业务,也适用于第三方合作业务。
三、通信行业税收问题后续思考及其建议
(一)研究调整行业营业税负水平,促进税收经济杠杆作用发挥。近年来,通信行业收入增幅明显,然而其对国家财政的贡献并未得到同样显著的体现,税收的宏观经济杠杆作用在通信行业未能得到充分发挥,尤其是其营业税税收增幅与其综合发展水平极不匹配,从而使得通信行业高利润低税负的矛盾日趋凸现。1993年的《中华人民共和国营业税暂行条例》中对邮电通信业的营业税税率确定为3%,充分体现了国家对邮电通信事业的扶持。实际上,从1994年3月国务院将邮政总局、电信总局分别改为单独核算的企业局,到1995年中国电信进行企业法人登记,从此逐步实行政企分开。电信业经过10多年的发展,业已成为我国支柱行业的典范,其获利能力远远高于邮政业,而2008年新修订的营业税暂行条例对邮电通信仍作为一个税目考虑,税率仍未进行修改,这显然有失公平。为此,笔者认为,适当调高电信行业营业税税率并不失为可取,一方面可以更好地发挥税收的宏观经济杠杆作用;另一方面有利于协调各行业发展的平衡性和地域差异。
(二)及时更新通信行业税收政策,全面细化税收政策执行口径。为了适应三足鼎立的竞争氛围,三大通信服务运营商以“推新”为生存之道,不断推出赠与、奖励、折扣折让、“套餐”、“局域网”等各种形式的单项优惠及综合性优惠促销业务等。与此同时,为了获取竞争优势,中国移动又全新推出手机钱包业务,目前正在全国范围内强势推广。通信运营商不断地更新其会计核算办法以对新业务进行计费核算,但相关的财政税收政策稍显落后,加之电信企业多采用电子信息计费系统提供相关数据信息,且通信服务收入数据的取得以省级结算为主,基层税务机关难以准确掌握该数据信息的真实性和准确性,多以申报数据为准,这也在某种程度上影响到税务机关对通信企业收入的监控程度。为了避免出现政策盲点,应及时跟进通信业新业务会计核算办法,及时具有针对性的规范文件,真正体现行业管税的宗旨。我国电信业市场竞争日趋激烈,由于促销优惠形式多样化,影响了企业会计核算的规范化和系统性。
此外,由于通信网络运营的复杂性,各大运营商之间存在着多种形式的业务联系,计费分成标准以及结算票据规范性问题应当予以关注。目前,中国移动、中国联通、中国电信三家通信网络运营商各自网内结算与关联网间结算业务大量存在,且形式多样;与此同时,电信企业与外单位或个人开展各种网游、短信、彩信、彩铃、商业信息等SP业务项目。由于计费方式多样,收益分成方式复杂,从而影响其收入金额及相关成本费用数据的准确性和合理性,加之相关结算凭证的多样性难以管理,从而导致通信行业税收征管中出现不少征管盲区和死角。
(作者单位:1.国家税务总局党校;2.扬州税务进修学院)
主要参考文献:
中外合资信用卡中心运营模式特点
独立的公司式组织体制
受现有法律的约束，目前成立的中外合资信用卡中心在法律主体上仍然作为中资银行的一个内设机构，还不具有真正独立的法人资格。但是在实际运作中，基本上采用的是公司式的运作方式，实行独立管理、独立核算。在业务管理方面，对信用卡业务，从产品研发、市场营销到内部风险控制等各个方面均实行集中统一管理，“中心”不参与母公司银行卡业务的管理，母公司也不参与“中心”信用卡业务的管理。在人员管理方面，“中心”管理人员由中外资银行分别派驻或各自聘请，内部员工普遍由市场招募，在编制上归中心管理，与母公司无关，保证了信用卡中心在人员管理上的独立性。在财务核算方面，“中心”收益和成本均实行独立核算。
强势的品牌经营策略
外资银行都非常重视品牌管理，对于在国内合资发行信用卡，也将品牌管理的理念和策略贯穿其中。表现为：明确的产品定位，如交行与汇丰的太平洋卡定位为经济发达地区的中高等收入人群，以增加每张卡的预期使用率；强势的品牌营销，太平洋卡将在总行的层面进行集中式的营销，其力度将远远超过一般的产品推广；独特的文化内涵，太平洋卡具有“中国人的国际卡”的文化特性，尽量给人以文化上的认同感。
有效的风险控制体系
中外合资的信用卡中心的经营者对待风险的理念是管理风险，将风险视为成本的一部分，不求风险最低，但求利润最大，在信用卡的经营管理中找准风险与利润之间的平衡点。比如在评判信用卡申领人的条件上，如果要求太高，可选择的客户群体就会缩小，条件太低，则进来的客户良莠不齐，会提高信用卡的经营风险。信用卡中心充分发挥中外银行在客户信息资源、风险控制中的长处，建立有效的风险控制体系，能够在信用卡申领人的筛选中取得最佳的平衡点。在信用卡的管理过程中，充分发挥外资银行的经验，建立专业的部门进行管理，同时引进量化管理方法，大大提高风险管理的有效性。
科学的成本控制体制
对成本的有效控制是减少支出，提高盈利的一个重要途径。中外合资的信用卡中心由于财务上独立核算，具有控制成本的内在激励和可操作性。如，交行与汇丰合资的太平洋卡中心将办公地点搬离总部所在的市中心黄金地段，落户市郊，大大减少了租赁成本。同时，信用卡中心引入较为先进的管理会计等方法，将成本和收益量化到个人，进一步加强了对成本的控制能力。此外，由于实行集中式管理，一定程度上降低了信用卡的管理和运营成本。
有利的盈利模式
中外合资信用卡的收入主要由年费、透支利息和商户反馈收益等三部分组成，在发卡初期一般都实行年费减免等优惠，因此年费收入在整体收入中所占的比重较少，透支利息收入取决于发卡规模的扩大和持卡人消费习惯，这部分的收入在短期内的占比将较为有限，但从中长期来看，这部分收入将是中外合资信用卡的经营者争取的主要收入来源。总体来说，中外合资的信用卡收入主要来源短期内是商户反馈收益，中长期则是年费和透支利息。
盈利来自于收入的增加和成本的节约，一方面中外合资信用卡凭借强劲的营销手段、高品质的服务，增加发卡量，达到规模经济。同时，其发卡对象针对性较强，预期利息收入的占比将较高。另一方面，信用卡中心具有有效的成本和风险控制手段，能够将运作成本控制到最低，从而能够有效地提高盈利预期。
中资信用卡管理中存在的主要问题
中资银行信用卡业务虽然近年来发展较快，但是发卡规模、整体盈利情况并不理想，在查找原因时，大都会归结于信用环境不好、特约商户数量少、以及居民的消费习惯难以改变等外因。但是，对比先进的信用卡管理模式，中资银行在信用卡管理中存在着差距，这同样也阻碍中资银行信用卡业务的发展，这些差距和问题主要有以下方面。
体制弊端制约规模效益，限制业务收入增长
目前国内信用卡基本上由银行的内设部门经营，作为银行发展其他业务的附属产品，信用卡部门没有独立的人事权、财务权和经营决策权。体制弊端制约着发展动力，是造成信用卡达不到市场规模，影响效益提高的根本原因。在现有体制下，其一，由于运营的不独立和人员的非专业化，在满足客户需要时往往力不从心，对于产品的开发也难以有大的突破，使得信用卡在市场中的需求难以调动起来。其二，作为银行的内设附属机构，相对于对公信贷和其它主要业务部分，银行不可能在资源上有太多的倾斜，而信用卡业务往往需要较高的前期投入，在有限资源的约束下，信用卡业务的发展受到严重制约。其三，受核算方式的制约，分支行发展信用卡业务的经营成果往往难以体现，加之总行对其的考核权重又不可能很大，无法调动分支行发卡的积极性。其四，在非独立核算的情况下，由于利润难以考核，最简单的管理就是分派发卡量指标，相关部门本身缺乏发卡的利益驱动力，规模的扩张主要也是为了完成任务。在此情况下，重规模、轻效益、轻实质的问题普遍存在。
缺乏科学的成本控制，导致产品运营成本上升
国内银行成本控制的观念较弱，往往侧重于发卡规模，而对于其中投入的成本很少计算，资源的使用缺乏合理性。其一，发卡机构选择不合理。国内银行在发卡时，往往追求网点的规模，很少考虑到发卡带来的收益和成本比。随着发卡机构的设立，必然需要相应的人、财、物等固定投入，需要一定的成本，发卡机构的盈亏平衡点一般在8万张左右，而实际上，一些发卡机构的发卡量甚至不足1万张，缺乏成本概念减少了整体的盈利。其二，缺乏统一的管理，增加了发卡成本。目前，国内银行总行和分支行发卡往往各自为政，总行和分支行重复进行品牌营销、制定促销计划、制定操作流程等管理性工作，分行重复进行制卡、授权等工作。这些极大地增加了营销投入、设备投入和人力费用支出，而且由于缺乏系统性，效果往往并不理想。其三，专业化程度低，导致成本难以下降。由于采取分散运作方式，产品研发、营销、客户服务、风险管理等方面分散在各分支
行完成，难以形成总行为主的专业化运营机制，无法获得专业化效益。
风险管理能力薄弱，增加风险成本
国内银行信用卡风险管理主要集中在发卡机构，从全行来看，风险管理人员队伍过于庞大，而对于单个发卡机构，在分散控制的情况下，显得风险管理人员配备不足。在人员不足的情况下，分支行审查审批和风险控制人员有所交叉，为风险管理遗留极大的隐患。此外，在人手不足的情况下，很难苛求风险管理人员的风险管理能力，造成相关人员素质参差不齐，造成一方面，客户的资格评定环节比较薄弱，存在误受或误拒的风险。另一方面，在后继管理中，对风险监控、催收等风险管理职能不到位，会侵蚀现有的盈利。
中资银行发展信用卡业务的对策建议
按照国际经验和相关预测，未来信用卡在我国具有很大的发展潜力，信用卡收入将成为国内商业银行的主要的潜在收入来源，国内商业银行如何将潜在的收益变为现实，在与外资银行的竞争中获胜，关键在于早做准备，做好准备，具体来说，应该从以下几方面着手。
高度重视信用卡业务，建立独立的条线化管理体制
要高度重视信用卡业务，改变信用卡是附属产品的观念，将信用卡的管理从其它部门中分离出来。鉴于目前国内银行普遍推行条线式管理，可以借此机会将信用卡业务作为独立的产品线分离出来。在人员、财务、经营方面实行独立管理、独立运作。这样，一是可以增强人员的专业性和管理的专业性，二是增强财务的独立性，便于强化考核、激励约束机制，便于推动业务发展。此外，在独立运作的基础上，可进一步对条线内的资源进行整合，将目前分散在分支行的资源集中到总行的层面利用，提高运营效率。
找准市场定位，加强营销管理
由于产品开发方面的非专业化，一定程度上造成国内信用卡业务品种单一，产品同质化程度严重，制约了市场的开拓。为此，关键是做好市场细分，根据不同的消费群体推出特色信用卡，以增加产品的针对性，提高信用卡的市场占有率和实际使用率。此外，要引入品牌营销的理念和方法。信用卡具有明显的买方市场特性，在买方市场中，要想在众多的信用卡中脱颖而出，吸引客户使用，有力的品牌营销必不可少。国内商业银行应该制定系统的营销计划，集中营销资源，加大营销投入，以真正达到预期效果。同时，要关注产品和服务的质量，只有过硬的质量才能支撑品牌形象，使信用卡能够为市场真正接受。
强化成本控制和风险控制
