申通实际是上海盛彤实业有限公司的注册商标。但由于习惯原因，行业内更习惯把该公司称为“申通快递”。2007年公司正式更名为“申通快递有限公司”。申通快递有限公司lT总监金任群介绍说，全公司现有员工2万多人，已在全国各省会城市(除台湾)以及其它大中城市建立了800多个分公司、1100余家加盟点，并在2004年3月通过1509001:2000国际质量管理体系认证。
金任群，闻达快递创始人，华东快递资深人士。较早探索快递运营与管理理论的先驱，现任快递巨头――申通电子商务E物流副总经理，兼任申通快递有限公司IT总监、市场总监、客服总监。
请简单介绍近年来贵公司取得了哪些市场业绩?公司的竞争优势具体体现在哪些方面?
金任群：回顾申通成立以来的15年，也正是中国快递行业急剧发展的15年。经过这些年的努力。申通快递在业务经营上取得了长足的进步，在全国范围内形成了流畅的速递网络，在市场占有率、产品竞争力、行业影响力等方面均名列民营快递行业前列。
同时，申通快递不断拓展业务空间，目前已成功涉足电子商务配送、网上商城配送服务领域，并与淘宝、阿里巴巴等公司建立了稳定、积极的合伙关系。现阶段，申通快递开始把目光对准港澳地区和国外市场，开始在这些地区建立业务联系。
贵公司的快递物流系统有何特点?主要功能有哪些?
金任群：作为全国市场占有率最高的快递企业之一，申通的物流系统尤其是信息系统建设体现出自己的鲜明特色。针对申通业务网点分布广泛、数量众多、每日快件量和中转量庞大的业务特点，我们的信息系统以实际运作快捷简易为原则、先进的应用技术为保证、雄厚的硬件资源为基础，搭建了申通系列IT软件，已基本形成一套完整的信息工程体系，涉及快捷传统行业、以及快捷增值服务行业等多个领域。
目前，申通公司物流信息系统由快递行业内知名IT公司深圳敏思达公司以顾问介入，导入管理方式运作，已应用于申通所有业务网点，能够提供业务操作、查询、报表、统计功能。具体可分为以下模块：
OA系统：整合一体化的网上办公体系，把申通各个网点及员工紧密结合起来，提供所有企业公共事务的网上处理，增强企业内部的信息沟通。
数据采集TMS系统：支持无线扫描设备在快递作业各个环节的操作，保证运作数据的完整性，提供快件的网上查询服务。申通公司在基于运作稳定的快递网络基础上，近期即将推出GPRS无线终端扫描设备(支持即时的数据无线上传、查询、对比功能)，将在快件跟踪数据的及时传送、主动实时提供客户查询、支持无线签收等方面，提高快递操作数据的实时性和真实性，更主动地服务于客户。
航空、航空特运系统：对于航空快件、以及保价物品快件，申通公司一直独立运行系统，保证物件运行的安全性。同时又能够保证数据的一致性，实现财务对帐、物品交接、物流对比的全过程监控。
客服与ICM系统：将流行的网络交流工具与传统客服业务无缝连接，提高客服工作效率。
公司财务系统：目前使用金蝶K3产品进行内部的财务管理，同时力争实现全方位的ERP管理。
电子商务淘宝系统：实现与淘宝网网购间的数据调拨、在线业务等，已成功运行一年时间。
贵公司快递系统使用了哪些性能优良、功能适用的设备和技术?具备怎样的功能?解决了哪些难题?
金任群：申通快递在国内拥有1100多个运营网点，业务范围覆盖全国各大中型城市、乡镇以及部分偏远地区。在国内设有大型中转部以及航空中转部，负责全国快件安全、有效的中转流通。如此庞大的快递网络，自然离不开相关技术及设备的支撑。
一直以来，申通公司非常注重强化物流基础设施的建设，以及物流技术设备在快递行业中的广泛有效应用。
申通公司是国内快递行业中较早在全国网点大范围使用扫描枪设备的公司，通过各类扫描设备与申通软件的有机结合，严格把控快递的收件、发件、到件、派件、签收等关键操作环节，最大程度地减少了快件中转遗失和破损率。降低了快件递送的错误率，提高了物件中转流速和对比正确率。
申通全国各个大型中转部全部使用了半自动化或自动化的输送线和分拣设备，快速、有序、安全地分拣中转快件。目前，申通公司的分拣和中转效率名列国内快递行业之首。
申通一直注重“安全快递”的经营理念，自动化的流水线设备和监控设施，极大程度地保证了快件在物流过程中的安全和完整，特别是值此2008北京奥运会前期，我们引进了多台专用安检机，开展安全教育培训，建立安全操作规范，成立总监会安全管理小组，以董事长为首要责任人、各大业务区、省份、城市为逐级责任区，自上至下，逐级管理、全面负责，“响应奥运、配合奥运”。
贵公司认为，快递企业物流信息系统建设需要注意哪些环节?关键点是什么?
金任群：物流系统建设需要注意从以下五个方面进行考虑：
定位：物流管理信息系统实际上是管理理念的凝结和物流作业流程的固化。物流企业的信息系统，必须有明确的功能定位和具体的流程说明。物流企业对信息系统的选用或开发。必须坚持以适用为原则。
团队：必须选择一个具有五年以上快递行业开发经验的优秀团队，而且具有同等规模甚至更大规模企业的开发经历，以及快递行业超前的管理意识。
服务：基于快递行业本身对于IT知识的缺乏，必须要求服务团队具有积极向上、主动进取的服务意识。能够提供主动式、顾问式、导入式服务。
组织：快递企业要有一个相对固定的管理组织、IT小组、运作模式，在符合企业本身特性和IT公司合理化建议之间，寻找平衡最佳的组织模式。
实施：物流系统的开发只是起点，实施则是高峰。拥有经验的实施项目组，对于任何一个快递企业来说，都是走向快递企业信息化成功的关键。
贵公司如何看待先进适用的物流技术对快递企业发展起到的积极作用?
金任群：快递行业具有作业零散性的特征，因此对准时到达和货品的安全性具有严格规定。也存在一定的操作难度。在目前从业人员整体素质不高的前提下，管理和全流程控制在快递企业中的战略地位日益突出，已成为企业发展的助推器。只有拥有先进适用的物流技术、特别是IT信息技术，才能对快递企业的良性发展，起到至关重要的作用。申通公司成功地将物流技术应用于企业的管控，理顺了运营体系，保障了快件安全，提高了网络效率。从我们自身的发展经验来看，物流技术是快递企业经营运作必不可少的工具。
目前国内快递企业物流系统建设情况如何?与国外竞争对手相比存在哪些差距?应如何解决?
金任群：从整体的架构上，申通公司已经符合大型快递集团企业规模，并且在市场占有率、市场营业额及品牌方面已达到一定高度。
从总体上看，由于国内民营快递的基础素质、管理理念以及操作行业的特殊性，与国外知名品牌相比。在市场高端客户占有率、智能信息化的物流仓库建设、代收货款等快递附加服务、服务品质和服务理念等方面还有一定差距。
不过我们相信，中国民营企业将会以它特有的经营方式、价格优势、服务区域、市场成本、运作模式的灵活性和竞争力，以及中国人民吃苦耐劳、勇于创新的优良传统，逐步追赶国外知名快递物流品牌的节奏，最大可能地减少差距，进一步发扬民族快递品牌的优势。
客户对快递企业的要求主要有哪些。近年来发生了哪些变化?贵公司如何应对这些变化?
金任群：现在客户对于快递企业的选择更加理性，由单一的追求价格，转向更注重快件寄送质量、市场口碑、经营规模等企业背景和企业实力等关键因素。为应对不断变化的市场需求，申通公司在提高寄送质量上采用了门店方式和三进措施。门店方式是计划在二年内在全国大小城市设立2000家门店，用于贴近客户进一步开展社区服务。三进是指进社区、进学校、进商场。
申通公司以“快递便民、减少打扰”的经营方式，把派送范围直接接入居民区、学校、商场超市，保证规范操作，在不影响正常的生活、工作、经营环境的前提下，实现快递直接送达交付，间接提高了居民、学校、商场的物流需求效率。
“无声快递”是申通公司在不久的将来，各种条件允许的情况下，可能实现的最大承诺，以最简洁的问候语句和规范交付方式，完成收寄和派送工作，尽量缩短快递交付时间，减少对于寄件人或收件人的打扰度。
未来几年，贵公司在物流系统建设方面有何战略规划?
金任群：依托自己在全国的资源和网络，公司将从以下几方面打造优秀的快递系统，为客户提供优质的服务。
整合现有所有相关快递物流系统，搭建一体化快递业务、财务、公共事务管理平台。
建设申通企业ERP系统，从财务管理、人事管理方面着手，用标准化软件管理控制企业的常规事务。通过中间开发商或ERP软件供应商，最终将业务系统整合到ERP系统中，全面标准化快递行业软件，争做行业lT建设的楷模和标准
［关键词］快递企业;兼并重组;财务管理;会计核算
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）26-0081-02
1 兼并重组是快递企业做大做强的现实选择
为贯彻国家《“十二五”规划纲要》和《中华人民共和国邮政法》,落实《国务院关于促进企业兼并重组的意见》等文件要求,推动快递服务持续健康发展,2011年6月10日,国家邮政局印发《关于快递企业兼并重组的指导意见》(以下简称《意见》)。《意见》指出,快递企业兼并重组,是优化产业布局,转变发展方式,提高发展质量和效益,促进快递产业转型升级和跨越式发展的必然要求；是切实增强服务能力,提高服务水平,转变竞争模式,实现做大做强的现实选择。
2 快递企业兼并重组仍然面临诸多现实问题
2.1 加盟体制弊端很多,每个加盟商都是利益中心,这和快递业需要一体化、标准化和规范化的精神背道而驰 目前我国快递业有直营、加盟和三种模式。EMS、顺丰等大型快递企业主要采取直营模式,其网点由总部直接投资。然而,伴随着近年来快递业务的急速增长,大部分快递公司为迅速拓展服务网点,开始更多地选择加盟方式,加盟商在各地承包分公司,然后再将站点承包给个人。
然而,快递公司的核心在于人,快递公司在地方多以加盟为主,任何一个加盟网点都是法人实体,在与公司总部签订加盟许可协议并接受一定培训和指导之后,就能够自行展开业务。如此一来,同一快递品牌很可能成为由多个企业组成的松散型联盟。虽然凭借这种粗放的经营模式,快递企业可以快速布局网点、共享规模效应,但当企业之间的利益诉求发生冲突时,例如,加盟公司由于人员素质不高、管理水平良莠不齐,可能会导致快件延误和丢失等业务瑕疵,而业内又没有形成一套完善的补偿机制,往往就会引发客户的不满情绪。这对于快递企业来说得不偿失,因为虽然加盟令企业发展步伐加快了,但是一旦出现问题则直接损坏整个公司的声誉。这就是整个快递行业目前管理比较混乱的地方,也是《意见》指出的需要规范的地方。
2.2 企业兼并中存在许多财务风险
2011年,星辰急便成功获得来自阿里巴巴的投资,民营快递公司天天快递正式纳入海航集团旗下,百世物流收购业内排名第六的汇通快递。企业在兼并重组的过程中,获得了新的发展契机,但同时兼并公司也面临巨大的资金压力。此外,对被兼并目标企业服务的改进和工作效率的提高需要兼并公司投入相当的资金。种种的多方面资金问题就构成大型快递公司兼并小型快递公司时的主要财务风险。
快递企业在重组兼并时的财务风险主要有融资风险。在当前的企业运作方式下,一些企业的融资方式多种多样,通常会采用对外借款、向公众发行债券、推行股票上市等渠道来进行融资。影响并购方企业的融资风险有两个主要因素。
2.2.1 企业进行融资能力的大小
快递行业是一个发展迅速的行业,企业融资能力的大小是影响企业并购融资最重要的影响因素,如何良好的利用企业内部和外部的各条资金渠道并能按时筹到需要的资金数量,是关系到企业进行重组并购活动能否顺利进行和是否成功的关键所在。
2.2.2 融资的结构是否合理
这包括企业全部资本中债务资本与股权资本的结构配比。企业内部的融资结构是否合理,是影响融资风险的一个主要因素。当并购后的实际经营利润率小于并购时产生的负债利息率时,并购企业就可能产生利息支付风险和按期还本风险。另外,一些企业的融资结构是以股票所有权资本为主,对外发行新的股票意味着将企业的部分控制权转移给了新股东,如果普通股发行数目过多,企业原来的老股东就可能丧失对股票的控制操纵权,会使企业部分老股东的利益受到损害。2.3 企业兼并重组后母子公司之间的财务核算、监管等问题2.3.1 对子公司财务监管中存在的问题
快递公司兼并重组后,子公司分布在全国各个地方,由于财务人员对子公司的人事、工资等方面的依赖,使集团母公司诸多的制度、规定等在子公司内部难以得到有力的实施。财务人员不能依法行使核算和监督的职能,只能按照本企业领导的意图办事。更甚者既不按会计制度办事,还钻财经制度的空子。
2.3.2 资金管理方面的问题
子公司作为独立的法律主体,可在一定的范围内自行筹资和投资等资金运作。快递企业采用加盟方式比较多,分布较散,在资金收支方面缺少统一的筹划和控制,随意性大,容易导致现金流量不平衡。在投资方面,快递子公司的投资会使整个集团的投资规模失控,投资结构欠佳,投资收益下降,经营风险加大；在筹资上,使整个集团缺乏内部资金的融通,对外举债规模失控,资本结构欠合理,利息支出增大,财务风险加大。
3 如何解决快递企业在兼并过程中存在的问题
3.1 在《意见》的指导下规范快递企业的兼并重组行为
《意见》指出,要坚持企业自主与政府指导相结合。发挥企业的主体作用,充分尊重快递企业意愿,遵循市场经济规则,依托市场机制开展快递企业兼并重组。同时,注重发挥政府在完善配套措施、解决市场失灵以及指导、服务、规范快递发展等方面的重要作用。
坚持做大企业与转型升级相结合,支持企业通过兼并重组,扩大资本规模,壮大运营网络,增强竞争实力,促进产业集中度提升,鼓励企业引进先进技术和管理,整合运力及客户等资源,实现优势互补,提升运营能力和管理水平,打造快递品牌,创新产品体系,延伸服务链条。与此同时,还要坚持经济利益与社会责任相结合,引导快递企业在追求规模、利润、市场等经济利益的同时,切实承担维护用户权益、保障寄递安全、促进和谐稳定等方面的社会责任。
3.2 并购前的财务评价及合理的融资方式
随着快递企业之间的兼并的增多,大型快递公司为了最大限度地避免在并购重组过程中向被兼并的企业支付与实际不符的高昂费用,就要对目标兼并公司的每一个财务项目进行详细和全面的审查以及科学的专业评价,首先，是对该企业的股本分布结构展开调查,调查是否存在几个大股东共同属于一个权利系统实际控制公司的情况。其次,对目标兼并公司的市场价值进行评判和分析,一家企业在市场上的价值是多少直接影响到大企业所花费的收购成本的高低。欲进行收购行为的企业应事先确定被收购企业自身所提供的财务报告信息是否能准确反映该企业真实的财务状况,通过对该企业的资本产出、负债情况统计及提供的其他信息的详细审查,对该公司的财务状况进行全面系统的分析。
3.3 建立财务、审计人员委派制
由于快递公司的蓬勃发展,有很多小型快递公司如雨后春笋般在全国各地发展起来,当通过兼并重组之后,快递公司的子公司增多,则财务上面必须进行控制,财务人员委派制可以更好地监督快递公司子公司的运营情况,作为集团财务系统的一个子系统,子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现,规范和约束子公司的财务行为,母公司应对子公司财务人员实施统一管理,尤其是财务负责人,实行委派制之后,对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。
3.4 制定细致严格的资金管理制度
对于上市公司来说,现金是企业最重要的一个方面,在资金管理方面要制定细致严格的资金管理制度,以保证资金的安全,降低财务风险。子公司分月度或季度向母公司报告资金收支计划。按资金的收入渠道和支出的用途逐项分别列示。这样可以更好地监管分公司的财务状况,为企业的长远发展打下基础。
总之,快递业已经进入成熟阶段,前期“攻城掠地”中获得优势的大企业将继续扩大市场份额,可能出现“强者恒强,弱者恒弱”的局面,这也是排名靠后的快递公司热衷引资的原因。但是,企业在兼并和重组的时候一定要考虑来自多方面的财务风险,从而最终实现企业兼并重组后的顺利发展。
参考文献:
［1］国家邮政局.关于快递企业兼并重组的指导意见［EB/OL］.［2011-06-10］.baike.省略/view/7439214.htm.
这一天，宅急送宣布，将与英国皇家邮政集团旗下的欧洲包裹业务提供商GLS公司合作，提供中国到欧洲的快递服务——“欧洲商务包裹”。该服务专为企业客户推出，并专注于B2B领域。
就在一年前，宅急送还隆重召开新闻会，陈显宝面对众多主流媒体向社会公开表示：“从现在开始，宅急送只专注一个市场——B2C市场；只有一个目标——致力于成为B2C领域的快递服务专家。”
这一次，宅急送是要食言么？
其实，在不久前举办的宅急送2012年上半年全国总经理会上，时任公司总裁的陈显宝委婉地表达了B2C业务推进的难度，“当前国际、国内经济形势依然严峻，中国发展的速度已经在逐渐放缓，实体企业生存越来越困难，电商客户困难重重，导致了业务的下降，我们压力很大。”
而大股东泰康人寿董事长陈东升则更是直言，“宅急送的真理就是B2B、B2C”，而丝毫没有弱化甚至放弃B2B业务的意思。
显然，宅急送纠结了。
可以理解，对于宅急送而言，放弃B2B绝不是口头说说那么简单，而是意味着放弃长久积累的合作伙伴，唾手可得的收入、多年的流程和经验的累积，以及员工固有的工作思路。
的确，无论结局如何，放下执着去改变，宅急送已经值得赞赏。因为，不是每家企业在迎合时代改变的时候都能做出这样的决定。尽管不能放下现在的执着，宅急送也不会速死，但这段纠结是宅急送必须经历的。
而事实上，宅急送已经经历数次这样的改变。
第一次转型向拉手刹
从1994年到1998年这短短几年间，宅急送走出北京，布局全国，最终从众多快递企业中脱颖而出。进入21世纪，其进入了高速发展期，建立了仅次于中国邮政的快递网络，业务增长速度一度达到70%。那时，宅急送确立了B2B递送的优势，注重为一些公司客户提供个性化的物流解决方案，从而逐渐与社会上大多重视零散C2C递送的快递公司错位竞争。
然而，2007年宅急送提出的“”策略，却将公司带向生死边缘。这年年初，宅急送开始拓展业务板块，除了传统的快递业务，还同时上马了综合物流、国际业务，并成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部，以前的一个分公司也被分成了快运公司、普运公司、运转公司三家独立的公司。同时，人、财、物也纷纷独立。
同时，公司开始转移业务重点，发展此前并不擅长的零散小件业务（C2C递送），半年多的时间就在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车线路300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。
业务模式和组织架构的突变，带来了公司内部管理的混乱。“在事业部制下，如果货物在三家中的一家出了问题，大家可能会相互推卸责任，因为没有统一的负责人。”宅急送一位老员工回忆。尽管在转型之后，新业务每月可以增长2000万元，但同时老业务每月的流失额也有2000多万元。一年后，新业务的增长速度终于赶不上老业务的下滑速度。
祸不单行。当时间来到2008年，宅急送内部在陷入危机的同时，又不幸遭遇了国际金融危机，企业资金链就变得更加紧张，而与美国华平谈好的注资计划也未能最终实现。宅急送开始面临创业十多年来第一次生死攸关的考验。
这年10月，当外界都以为宅急送不行了的时候，公司董事会最终做出了“注资金、换班子、调战略”的决定。陈显宝担任宅急送总裁后，做了三件事：一、收缩成本争取尽早扭亏；二、抓质量，打击歪风树正气；三、协调梳理公司已经陷入混乱的多项业务，在发展零散小件业务的同时，恢复提升针对大公司客户的普件业务，并将同一城市的分公司合并，坚持一个行政、市场、运营体系下的两块业务共同推进。
通过上述三步，陈显宝用了不到一年时间，就让宅急送慢慢走出了危机。2009年3月，公司实现了盈利，还提前偿还了一部分银行贷款；6月，公司进入了恢复期，9月开始了正常的全面发展。现在，公司员工总数达到2万人，业务量也在以每年40%的速度增长。
穷则思变，变则通，通则久。回顾2008年的那场生存危机，陈显宝将其总结为一次管理危机，“公司创建初期，需要富有激情、敢干的创始人，但公司做到一定阶段后，就要更加稳健，并要注重遵循市场规律。”在接受记者采访时，陈显宝数次提到了“市场规律”。
移情B2C不得不穿越的旅程
宅急送曾为转型付出过惨痛的代价，它会再次选择转型么？
当众人坚定地认为“不会”时，抱歉，它又让大伙失望了。去年8月30日，陈显宝在北京国际饭店面向众多主流媒体、行业专家，郑重宣布“宅急送从现在开始就坚定不移地向B2C市场转型，并专注在这“惟一市场”，全然没有了“好了伤疤忘了痛”的感觉。
陈显宝说，制造企业一般沿用传统的渠道模式铺货，即选定总经销商（总），再由总经销商来构建二级、三级经销商或商，最终通过门店将商品卖给消费者。而随着电子商务深入人心，网络直销成为众多制造商的选择：借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体，不需要通过中间商——这样就能把网络技术的特点和直销的优势结合起来。
陈显宝告诉记者，“这几年，客户的需求在改变，我们也要随之改变。”如果客户需求改变，而宅急送不作任何改变，结果可想而知。
事实上，将服务延伸到门店、个人，宅急送已经积累了丰富的经验。据了解，目前宅急送通过与戴尔、TCL、格兰仕、佳能等大型电子类公司进行合作，与完美、玫琳凯、仙妮蕾德等化妆品类公司合作开展“总分仓+配送”业务和项目总分仓业务。
数据显示，2011年B2C快递业务收入同比增长40%，在未来5年中，预计B2C的平均增速在54%以上，增长速度在客户类型中最快。数据面前，陈显宝看到的是巨大的市场机遇。“已有十几年B2C项目服务的宅急送，既具有做B的优势，又具有做C的优势。”他说。
在陈显宝看来，与其他快递企业相比，宅急送拥有仓储服务、代收货款、物流包装等服务优势。据了解，宅急送在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7大物流基地，40个运转中心。这些恰是靠小店加盟式发展的快递企业所不具备的。同时，宅急送在代收货款上起步比较早，声誉也较高。其依托先进的IT平台，能提供其他快递企业难以提供的周期返款服务和滚动返款服务，能最大范围满足B2C类电子商务企业及个人。
与快运物流企业相比，宅急送则拥有“点线面三位一体”的物流服务网。一般快运和物流企业只有实现港到港的干线网“线”，而不具备快递企业密集网“点”，不具备依托信息平台组成的网“面”。而宅急送网络覆盖全国2000多个城市和地区，拥有3000多个经营网点，同时，拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。这仅次于中邮速递物流的立体快运物流网，也是其他快运物流公司所不具备的。
为何拥有上述优势，宅急送选择了B2C，而不是C2C或B2B？陈显宝指出，以淘宝平台带动的占比高达50%的C2C类快递为典型代表，在当前中国国内快递市场的竞争早处于白热化——“四通一达”通过低价竞争参与，也有众多地方性小快递公司零星业务的瓜分。而在B2B业务领域，大宗货物运输有中铁快运、天地华宇、德邦物流等竞争对手的强劲参与，商务往来的文件及包裹的快递有顺丰和EMS无法逾越的强势。
而B2C领域未见有较为突出的快递公司。“能进行B2C业务的企业都是大公司，而四通一达、顺丰等难以开发和维护，仅在部分B2C业务中能见到顺丰和申通的身影——如服装补货快递业务。”陈显宝说，“物流配送的瓶颈使得电商企业自建快递队伍，以提高综合竞争力，并且期望赚取物流环节利润，如京东、当当。但这类公司仅能在北京、上海等核心城市自建快递队伍，实现同城快递；而在省内、区域、全国的快递业务只能依托快递公司完成。”
如此，宅急送今年的B2C收入占比从年初的35%增长到6月的62%。B2B业务呈现向B2C转型的趋势，相当一部分传统企业向门店化、电子商务发展、实现定单销售，给宅急送发展带来了新商机。“大力发展B2C，在今天的趋势下，既时不我待，又舍我其谁。”陈显宝说。
重返B2B战场相对多元化是安全的选择
但是宣布转向B2C时，宅急送也没意识到接下来电商冬天的寒冷：多数电商都在承受着资金链吃紧的煎熬，或裁员，或降薪，或整体转型——整个行业都在反思当初的冲动。
不仅如此，自建物流的部分电商尚且无疾而终，整个行业在用户体验提升方面的作用乏善可陈，行业大佬顺丰与申通等都不能保证在B2C战场能有多少胜算。
因此选择借道GLS的出海路径，在宅急送看来不失是一次有效的风险控制举措。宅急送的性价比竞争优势获得了显著体现，“和GLS合作，宅急送可提供一个比现在四大快递巨头（UPS、FDX、DHL和TNT）便宜10%～20%的价格，一般晚两天的经济产品。”宅急送副总裁郑瑞祥介绍。
宅急送董事长陈显宝表示，宅急送考虑进入国际市场多年，但是与四大快递巨头合作的成本很高，中小诚信和品质不行，因此才转道与GLS合作。他期望借这一业务为宅急送开辟新利润点。他表示，目前和GLS的合作模式成功以后会扩充到北美、亚太等地区。
随着信息产业的飞速发展，人们对传统邮政服务的需求减少，邮政原有的市场份额逐步萎缩，这对邮政的生存发展提出了新的挑战。邮政独立运营以来，广大邮政职工以极大的热情和努力投入到扭亏为盈的事业中，业务得到较大的发展。但是，我们应该看到，近三年来邮政业务收入的增长主要来自邮政储蓄、特快专递和开发新业务，传统的函件、包裹、报刊、汇兑业务增长乏力，甚至萎缩下滑。而邮政业务收入的增长很大程度上是粗放式增长。
一、我们不妨简略分析一下目前邮政主要业务的缺点和不足。
1、邮政储蓄受央行政策限制较大，在同行中无论是人员素质、技术装备、品牌效应都处于相对劣势，竞争力不强，在经济效益较好的城市犹为突出。
2、邮政传统邮递类业务其邮件传递速度较慢，开发不力。有一部分邮递业务被电信业务替代，还有部分邮递业务有被替代的可能；传统邮递类业务的深层次开发不力，如：函件长期保持一个面孔，信封的设计极少考虑地方政府、商业客户和个人用户的不同需求；和合作伙伴的关系不够战略高度，极少考虑通过业务合作实现双方共赢；同城邮件没有市场，如：缺少上午收件，下午投递的普通邮件市场，使得这个市场处于自然状态，还让其他竞争者得以乘机进入；集邮业务已经进入成熟期，不可能有较快的增长；包件和报刊业务在竞争中的主要劣势也是传递速度较慢，投递的质量和深度没有满足客户需求。
3、邮政新业务的发展还处于萌芽状态，没有形成全网规模优势，并且成本较大、人才和资金匮乏，相当部分业务还在市场培育阶段，暂时处于亏损状态。
可以这样说，目前中国邮政业务种类多，有垄断性业务，有优势业务，也有新开发的邮购、广告等业务。但是除特快专递而外没有一样在市场中处于相对强势的“拳头”业务，更没有如中国电信的固定电话、中国移动的移动电话那样的“拳头”业务。究其原因是我们还没有把业务做大、做精、做强。对传统业务缺少深层次开发，基本没有挖掘客户潜在的邮政服务需求。如：函件，我们的人均函件量就大大低于美国；对新业务的开发缺乏有意识的、有策划的、全网的、前瞻性的开发。导致各自为战，盲目发展，小打小闹，甚至造成新的亏损；一些优势项目在竞争面前处于被动局面。
二、组建全国性专业化公司，实行垂直管理为主的专业化经营
中国邮政是一个庞大的企业，长期处于垄断地位，政企合一的体制养成邮政商气太少，还患有“大企业病”，体现在市场反应迟钝、竞争意识不强、运行效率降低、运营成本加大。要改变这种状况就必须进行“企业再造”，弘扬“迅速、准确、安全、方便”的服务宗旨，引入现代科学技术，以满足客户需求为邮政企业发展的唯一目的和评价标准。在中国邮政内部划分专业，适应市场专业化大生产的需要，提高市场灵敏度，提高快速反应能力，深入挖掘潜力，把本专业业务做大、做精、做强。弄清成本开支的具体部位，在邮政内部实行独立核算意义上的专业化经营。
考虑到邮政机构较为庞大复杂和市场竞争的迫切需要，特别是我国加入wto后，特快专递面临严峻的竞争形式，先将特快和邮件运输切块出来，建议分别成立中国邮政特快总公司、中国邮政邮区中心局，从上到下设立分支机构，从现有的各级邮政企业中独立出来。再根据市场的变化形势逐步将其他邮政业务形成全国性的专业化公司，最终形成中国邮政企业集团公司下属五至六个专业化总公司，彻底放弃目前邮政企业条块结合、以块为主的机构设置，节约管理成本、提高运行效率。彻底改变目前邮政基层企业业务种类繁多、放任传统业务发展、简单甚至是草率开发新业务、人员精力不够、没有“拳头”业务的现状。
1、机构设置
中国邮政特快总公司、中国邮政邮区中心局实行垂直管理，总公司为一级法人，各省或大区或一定的经济区域设立子公司，全国其余下属机构全部为分公司，子公司对分公司的财务实行一体化，即：收支两条线管理。分公司全力发展业务，子公司除指挥业务发展外，还要做好财务管理，市场的深入开发，基本建设等工作。中国邮政特快总公司还要在农村和城市小区设立代办处，充分发挥邮政大网覆盖广的优势。
2、中国邮政特快总公司、中国邮政邮区中心局和其他邮政企业的关系
均为中国邮政内部经济实体之间的关系，相互之间协作配合，中国邮政邮区中心局按经济合同负责完成邮件的分拣、封发、运输、仓储，中国邮政特快总公司和其他邮政企业负责搞好营业、服务、投递、业务开发等工作。在中国邮政内部制定一套经济核算办法，利用邮政综合计算机网络进行经济核算，用结算单价和工作量在彼此之间结算。在邮政企业集团内用经济合同约束，以保证协作各方经济利益和邮件传递时限。
3、建制步骤和管理
首先理顺中国邮政邮区中心局管理体制，按邮区中心局的设置进行行政管理，即：中国邮政邮区中心局下属一级邮区局，二级邮区局，三级邮区局，邮区中心局实行垂直管理，横向与各地邮政专业公司（邮政局）进行合作，负责以快捷的速度分拣、封发、运输进、出口邮件，经济上对邮件运输按结算单价进行结算（建议取消现有的袋公里结算方式，改用吨公里结算，杜绝人为增加袋公里的行为，节约成本），以结算所得作为邮区中心局的自有收入，结算单价要考虑中、西部自然差距。
邮区中心局在中国邮政企业集团中处于枢纽地位，其邮件传递速度直接影响邮政企业在信息行业中的地位，影响着邮政企业在实物信息传递市场中的份额。因此，要给邮区中心局制定满足市场需求（可以比照私企的做法，向用户承诺时限天数）的邮件运输时刻表，在现在的邮运时限上大大提速。把时限要求作为结算自有收入的前提，凡达不到时限要求的，取消或扣减其结算自有收入，并按规章和经济合同处罚。邮区中心局实现自负盈亏。版权所有
中国邮政特快总公司下属省级子公司，省级子公司下属若干分公司，分公司的设立应打破行政区划的限制，按经济环境确定，一般来说分公司按县（市）级行政区划设立，对经济落后地区，如果其特快业务收入达不到一定数量，则设立代办处，由承担普遍服务义务的邮政局代办。特快业务要根据市场制定不同类型、不同层次、不同速度、不同服务、不同价格的营销策略，特别要在同城市场和重要的经济发展区域勇敢、灵活、快速、执著地和竞争者竞争。
条件成熟后，按照中国邮政特快总公司的模式逐步建立其他邮政业务专业化公司，就目前业务而言，笔者认为还可以设立中国邮政函件总公司（或称邮政局，包含集邮和机要。主要承担邮政普遍服务义务）、中国邮政储汇局（银行）、中国邮政书报刊发行总公司、中国邮政物流总公司（含包件）。
三、在中国邮政内部成立若干经济实体，实行专业化经营有如下好处：
一九九八年的邮电分营相当于在邮电内实行专业化经营，分营后无论邮政、电信、移动的发展均超过邮电合一时的发展。市场经济的发展要求专业化分工协作，全球经济一体化要求国家之间、地区之间进行专业化分工协作。因此在邮政内部实行专业化经营是邮政发展的必然选择。
1、实行专业化经营，有利于业务发展。
目前，在基层邮政营业场所，一个邮政营业人员既要处理函、包、汇、发、集邮、特快、储蓄业务，还要办理邮购、代办电信等业务，使营业人员忙于应付，什么业务都不精，降低了邮政服务水平，影响了邮政企业形象。实行专业化经营后，各经济实体相对而言业务单纯。便于邮政员工熟练处理业务，提升服务水平，提高综合素质。便于领导和业务技术人员集中精力搞好业务的深层次开发，特别是函件这个邮政的标志性业务需要开发和大力发展，以缩短我们和发达国家的巨大差距。
2、便于实施财务一体化。集中资金到省公司，最大限度减少财力分散。而目前邮政专业多，成本界限模糊，难以做好财务一体化。
3、实行专业化经营，在中国邮政内部的经济实体相对独立，相互结算，可以弄清楚成本分布，进而采取措施，控制成本，提高中国邮政赢利水平。
4、切实提高邮件传递速度。中国邮政邮区中心局单独核算后，必须提高邮件的传递速度和满足市场对邮件规格的要求，满足运输和仓储质量的要求才能养活自己。实行自有收入结算管理办法，就如同在中国邮政内部建立一个模拟市场，邮运等内部生产作业部门的收入界限清楚了，对成本的要求清楚了，就必然增大其工作压力和动力，提高工作效率，不断加快邮件传递速度就成为其自发的工作目标。
5、提高竞争能力。速度管理理论认为：信息技术革命、因特网的应用给企业带来的最直接效应就是速度，快速反应已成为企业的核心竞争力。实行专业化经营后，各级领导精力将会集中，各专业化公司都将服务和迅速放在第一位，一切管理、生产作业组织都围绕“迅速”来进行，摒弃原有不合理的作业流程，针对客户需要再造新的作业流程。由此，中国邮政将在品牌、成本、服务和效益等方面获得显著改善，竞争能力就会增强。
(一)体验社会，锻炼自身生存能力。
(二)从事服务行业，学会与别人沟通的技巧。
(三)熟悉一个快递公司的运作流程，获得工作经验。
二、社会实践内容
(一)20xx年11月16日至20xx年1月25日，辅助公司客服做月结
快递速递公司是全国性快递公司，我所实习的地点是临沧申通快递。快件分为收件和派件，收件是指其他站点发到本站点的快件，派件是指本站点的速派员在本站点的服务区域范围内收到的要发到其他地区的快件。快递费用的支付分寄付(寄件人付费用)和到付(收件人付费用)，另外还有月结，即对于一些有长期业务合作的公司可以选择一个月结一次账，快递公司留有每一件快件的面单，面单上记录运费，每一件收件和派件都会记录在电脑中。临沧申通与许多单位企业有长期合作，临沧申通快递公司每到月底会进行月结，即用计算器人工算出月结客户的一个月费用总和，再与电脑上的记录进行核对，若出现核对不一致的情况，则要找出错误记录，漏记的快件单号，核对一致后，在首张面单上写上收件费用和派件费用和总计费用。各个月结客户的月结费用表格形式整理打印出来，按区域划分，交给负责各区域的业务员，业务员再到各个公司进行结算。
在这段期间，我将大碟大碟的面单按公司名称分类，一直按着计算器算出7月份各大公司的快递费用总和，与电脑上的数据进行核对，确保正确。这是很费心的工作，由于面单上的数据人工输入过程，在按公司名称整理面单的过程，用计算器算出费用总和的过程都有可能出错，有的数据反复计算却会得出不同的结果，所以会比较劳神劳力。
(二)处理问题件
一些快件的收件人电话号码错误，或电话关机，或收件人的收件地址超出临沧申通快递公司的服务范围即超区，业务员无法派送，收件人不愿意到本站点自提快件，或者快件在派送过程中有所破损或错寄，客户表示不认识寄件人要求退回…..出现这样问题而无法送到收件人手中的快件即为问题件。广告公司社会实践报告作为客服人员，要及时处理问题件。对于超出快递公司服务范围的快件，客服人员要先打电话给收件人，说明情况并让收件人到本站点自提快件，若客户愿意到本站点自提快件，客服就要向客户说明本站点的具体地址，再将快件放置在专门的地方，以备客户自提。对于所有的问题件，要将情况上报全国联网的系统，并通过留言系统将收件问题上报给快件的发出站点。发出站点的客服联系寄件人后确定解决方式后会及时通知本站点的客服。对于破包件，确定重量没少后，通常由本站点再包好后送出。对于电话号码错误的情况，发出站点的客服通常会联系寄件人确定收件人新的联系方式，再将信息通过留言系统通知给发出问题的站点客服，客服及时做处理。对于超区，客户不自提的快件，发出站点的客服通常会选择退回或者转邮政。
(三)上传本站点发出和收进的快件数据
申通其他站点发到本站点的快件本站点发往其他站点的快件在进入仓库时 经过业务员用巴枪扫描器进行数据扫描，在业务员开始派件后，客服人员将巴枪数据上传到全国联网的系统，这样在网上进行查询时系统即可显示正在派送。收件人也可以在网上自己查询。
(四) 接电话，服务客户
有公司或个人打电话进行询问一些情况，例如申通快递公司的收费计算方式，申通能否派送到某市某镇，对于这个问题要查找电脑上全国最新服务范围表或打电话给相关站点进行询问。收件人或寄件人打电话进来查询，一些快件是否正在派送，派送到哪里，大概何时会送到收件人手中，若已被签收，是否为本人签收--对于这类问题，客服人员在系统上输入快件单号即可查到想要的信息。
这种工作比较繁琐，在接电话是要注意礼貌用语，有的客户不愿自提快件同时会对快递公司的服务表示很不满，对客服人员抱怨个不停。有的客户的快件比较急，总是打电话进来催件，就是让业务员优派某个快件……这些情况频繁出现，一个人会忙不过来，所有在处理这些问题时要分清轻重缓急。这种工作比较考验人的应对突发情况的能力和耐力。
三.实习的收获 ：
(一)与人的沟通很重要
与别人的沟通在平时学习和工作中起很重要的作用，特别在一些特定的工作中，沟通是不可少的。在刚刚接触一样事物时，只有通过与别人充分的沟通，说明自己的不解，在与别人的交流中增长自己的见识并认识工作的原理。与别人的沟通要讲技巧，遵时守时，互相尊重，互相配合，互相理解。
作为客服人员，最常做的事情就是通过电话与别人进行沟通，有时是将别人给自己说的信息准确无误地传递给另外一个人，在传递信息的过程中，关键处说的不清晰时就会影响工作，导致效率低。在接电话，打电话时说明身份，让客户知道你是做什么的，报上公司的名字，自己的名字可以省略。
(二)处变不惊，淡定，事有轻重缓急
处变不惊的应对力，拥有承受打击的能力情绪的自我掌控及调节能力是一个优秀客服不可少的品质。有些客户认为花了钱买的服务很不值，发觉服务很不周到，就会在电话中对客服大发不满，客服只能忍耐，不能与客户发生口舌之争。客服要熟悉公司的运作原理，能对各种问题进行分析解决，不推脱，不推诿，不耽误。客服的工作比较繁琐，所以要分清轻重缓急，提高办公效率。
(三)学习无处不在，在实战中发现自身存在的能力缺陷，有意识地自学 在工作的过程中，我也发现自身存在的能力的缺失。在别人眼里，大学生是很难得的，处事能力要比别人强，其实不见得，处事能力是来源于基于实打实的经验。在课堂里所学的知识不一定在工作岗位上都能用上，并且在工作岗位上所需要的技能不一定都能在课堂里学得。在同一个岗位上工作一样长的员工所收获的东西有可能不同，在岗位上有意识地自学，增长自身的知识储备的这一过程是最宝贵的。
在此次实习中，我经常听说各种各种的地名，省内省外的都有，有地级市，县级市，或是本县的各个城镇，由于我不是临沧本地人，对县内的各个城镇的地理位置不熟悉，当别人问我，能否派送某镇某村，我不能马上答上来。在平时在工作比较闲的时候，多看看地图。
(四)工作中感受艰辛，每行每业都不容易，平时更要多多谅解
公司的业务员总是顶着大太阳去跑业务，客服人员的繁琐地工作中时时有可能受气，因为在任何环节都有可能出错，有的客户很好说话，很谅解，但有些客户故意找茬……经过这次实习我更是认识到工作的艰辛，生活中彼此谅解，感同身受会在不经意间产生影响。
快递查
支持顺丰、圆通、申通等主流快递公司的快递查询，支持扫描条形码获得运单号，具有查询记录保存管理功能，方便再次查询，可复制查询结果。
全国快递追踪
快递客服电话直拨，支持快递单号条形码扫描，支持近70家主流快递公司的快递查询，支持历史查询管理，支持发送短信。
随着电子商务的发展和生活工作节奏的加快，快递已经深入到千家万户，使用也越来越频繁。为了更方便地查询快递的传达情况，很多人都习惯使用移动设备，这方面的查询软件很多，让我们看看其中两个快递软件的表现吧。
快递查 查询很方便，收录公司不太全
界面很简洁，运单号可以扫描录入，也可以手动输入。快递公司通过输入公司首拼音字母进行选择，比较快捷。不过，可以查询的快递公司不是特别全，输入“Y”，只出来4家快递公司。值得一提的是，软件可以根据自己的实际情况设置常用快递，以后只需要在常用快递列表中选择就行了，大大加快了查询速度。
搜索到的结果十分详细，从收件到中转再到签收，一个流程一行，一目了然。
全国快递追踪 查询不太方便，
收录公司很全
运单号可以扫描录入，也可以手动录入。快递公司只能根据字母的顺序进行查看和选择。收录的公司很多，查询Z开头的就有16家之多。由于收录的快递公司很多，因此选择不是很方便，需要改进。查询速度很快，不用输入验证码，搜索到的内容十分清楚，不同的流程显示在不同的格子里面。值得一提的是，为了加快查询速度，或者满足不同用户的需要，软件还提供了网页版，可以进入到网站进入查询。
小结：
两个软件都支持扫描录入和手动录入单号，查询速度都很快，显示也很清楚。不过在查询方面，快递查提供了常用快递的功能，非常体贴，使用首字母查询也比较快捷。而全国快递追踪需要根据字母顺序来查找，不太方便。快递查可查询的快递公司不太全面，而全国快递追踪收录的快递公司相当全面，后者更胜一筹。
个性化功能
快递查个较少
默认查询过的快递记录会自动保存，进入“历史”可以查询所有历史查询记录，方便再次查看，可复制查询结果。
全国快递追踪个性化功能较多
可以将快递内容复制，还可以短信给别人。值得一提的是，软件提供了常用的快递电话和网购客服电话，方便用户下单以及和快递公司和商家联系，比较实用。
小结：
快递查有历史查询和复制功能，而全国快递追踪除了这两项功能外，还有短信功能，同时提供了快递电话和网购客服电话，无疑更体贴。
今年5月28日联邦快递开始在中国推出国内限时服务，投入运营的国内限时服务包括“次早达”、“次日达”和“隔日达”服务。其中，“次早达”为全国30多个主要城市的客户提供服务，而“隔日达”服务则覆盖全国200多个城市。
9月3日联邦快递宣布，对在中国新推出的国内限时业务进行一系列服务提升，从而更好地满足客户的需求。周六将成为国内限时服务的正常工作日。另外，客户还可以享受到派送证明及签单返还服务，单票货件的最高货物申明价值由博返约10万提高到了25万，而且“准时送达保证”的适用范围也扩展至“隔日达”服务。
就在同时，TNT公司策略发展资深副总裁庞复兴接受某报记者专访时表示，TNT国内物品快递业务在进行前期试验性运营，筹划进入这一市场。另据UPS亚太地区总裁透露，目前UPS已经在对国内的一些跨国公司提供国内快递业务。在今后的一段时间里，UPS还将加大对跨国企业推广在中国国内快递业务的力度。
2005年底，我国物流业开始对外资全面开放；2006年则是外资快递企业在中国市场上大举开疆辟土的一年。而2007年开始，国内的快递物流市场已是一派风生水起。联邦快递、TNT两大快递巨头在今年快速完成了对大田、华宇的收购，随后，服务、网络不断得快速升级。
“中国市场太好了，我们已经没法等了。”联邦快递中国区国内快递业务副总裁陈信孝的这句话，说出了很多外资企业的心里话。
现在的快递市场已经不能用“狼来了”来形容外资外递来势的凶猛，狼早就来了，他们早已经在行动了，收购大田、华宇只不过是个前奏。针对外资快递公司强有力的营销策略和咄咄逼人的气势，国内国营及民营快递的反应并没有我们想像的迅速、有效，目前仍纠缠在低价竞争的泥潭中而不能自拔。
中国邮政8月28日正式推出“国内经济快递”业务，主要为批量交寄且量大、邮件内件重和对邮件安全、信息反馈及服务综合性价比要求较高的物品类业务大客户提供服务。经济快递邮件资费最低起重12元。
中邮快递业务一改以往走中高端定价的线路，为应对民营快递激烈的竞争，推出经济快递。从目前市场看，国内异地快递的价格最低起重维护在10元左右，是EMS特快专递的一半。同城快递更是在5元以内。低价竞争的主体正是广大的民营快递公司，也正是依靠低价，才使民营快递得以占据一席之地，并不断的发展状大。不可否认，民营快递正在快速占领中国邮政原有的市场。一方面国际快递巨头兵临城下，一方面民营快递群雄逐鹿。中邮强烈感受到危机的降临。如何“攘外”、如何“安内”成为一项重要课题！终于，在国家要求加快服务业发展，加快邮政的政企分离的过程中，他们似乎看到了希望，《邮政法》、快递协会、快递行业标准成为中邮的一剂解药。《邮政法》更是可能成为一根救命稻草。
今年1月29日，新的国家邮政局和中国邮政集团公司同时挂牌成立，这意味着我国的邮政系统真正实现了酝酿多年的政企分开。也结束了中国邮政“裁判员+运动员”双重身份，但中邮集团能变成纯粹的运动员吗？9月正式公布的中国首部《快递服务》行业标准（中国邮政是积极推动者），在推出前的征求意见稿中，有关于最低收费标准的制定和行业进入标准的设置。这两条不免让人联想到控制市场竞争的意图。
筹建中的国家邮政局主导推动、以中国速递服务公司(中邮EMS)为核心成员的“中国快递协会”，可能会对快递行业的现状有个改变，但对民营快递来说，只能说是“是福不是祸，是祸躲不过”。
中国快递协会组建的具体进展，按照已经在4月份顺利组建的“广东省快递行业协会”的经验，协会的组织框架和人事安排都依稀可见。
在组织框架上，广东邮政速递服务有限公司，也就是广东省邮政EMS为会长单位；而中外运广东有限公司、顺丰速运(集团)有限公司、优比速包裹运输(广东)有限公司等10家发起单位为副会长单位；人事安排上，分别聘请广东省人大常委会、广东省政府和广东省邮政管理局和中邮集团科技委等单位领导任协会名誉会长。
中邮EMS在筹建当中的协会起主导作用是显而易见的，协会会否成为某些强势集团的傀儡，那不得而知，但可以知道，民营快递一定是被管理者！
面对外资快递强大的实力，可以说，中邮采用的策略是“攘外必先安内”，进入国内中低端市场，实际上是退守防御，EMS的国际快递业务从1995年的97%的市场份额，到了2005年降到19-21%，被其他四大国际快递（联邦快递、UPS、DHL、TNT）吞食大半江山，EMS不想着如何开拓国际业务，提高服务水平，而是在费尽心思挤进竞争已经白热化的中低端快递市场。业务层面从去年推出E邮宝到今年推出的国内经济快递业务，面对像联邦快递的服务升级，中邮不是跟着升级自己的服务，而是采用了相反的策略，从这里可以看得出中邮营销策略并不高明；政策层面，一方面指责民营快递“挑肥拣瘦”，对邮政普遍服务叫苦连天，一方面鼓吹“邮政专营”，企图垄断市场，为民营快递发展设置障碍。其实，民营快递其实根本不具有实力和中邮同等竞争的水平，从资金、技术、管理、人才等都不具备，真正可以和EMS竞争的是四大国际快递巨头。
四大国际快递公司也是看清楚这一点了。联邦快递5月高调推出的“限时服务”就是要在中邮和民营快递争的不可开交的时候，快速占领中高端市场。联邦快递的广告“不仅是递送包裹，更是递送承诺”，对未能及时到达的快件，承诺减除运费。和EMS的“限时未达，原银奉还”有异曲同工之处。其服务范围、服务质量不断提升，显然已经把EMS等国内快递甩在后头。另一方面，营销策略应用、营销力度之大也是前所未有的，仅去年联邦快递就在央视的投入就超过了二千四百多万，今年的投入也不比去年低。广告的渠道多种多样的，媒体、平面、车体广告等，全面开花。其抢占中高端市场意图是多么明显！
相比之下，EMS的抵抗是微弱的，除继续使用媒体广告进行品牌宣传外，服务质量其实还是维持在以往水平，另一个策略就是向后退，进入低端市场，加大和民营快递的竞争，并全力加速快递协会的组建、邮政法和快递行业标准的推动，企图设置市场壁垒。
快递协会成立，部分强势集团必将会高举“规范市场”的大旗，通过行业标准、行业规定等方式加大对中小快递公司的管理，迫使靠低价竞争取胜的民营快递公司提价或是提高服务。这样，很大一部分靠低价低水平操作的快递公司就会被迫退出市场。快递市场可能会面临重新洗牌。
国内民营快递最大的经营特点就是加盟。绝大部分的快递公司都是通过加盟的形式结合起来的，就如同小说里的武林大会，会里有各帮各派，都是自立门户的。说不好听的，很多快递公司简直就是乌合之众。这种加盟的体制决定了民营快递服务质量是普遍是不高的，从时效性、理赔等方面也有待改善。这也是现状。
同时，现在民营快递低成本运作正在承受越来越大的生存压力，一方面是价格的不断下降，竞争已使利润降至最低（利润率已在5%以内）。一方面是随着网点的开设，集散、分拔中心不断增加。中转、派送的成本在增加，但加盟公司不赚钱，于是就出现大量的中转费的拖欠，直接影响整个网络的运营。
在快递市场里，民营快递是最弱势的，没有政府背景，没有强大资金，人员良莠不齐，管理松散拖拉。通过加盟这种松散的合作方式形成的团队在发展到一定规模后，碰到管理、经营方面的问题是必然的。服务质量下降，极大影响了民营快递的竞争力，与以直营为主的国营快递、外资快递相比，劣势格外明显。
除了自身体制问题外，还要说下与民营快递生死相关的《邮政法》。八易其稿仍迟迟无法出台的《邮政法》，是邮政与非邮政企业长久以来矛盾与对峙的焦点，也是确定博弈各方关系的核心。目前争论的焦点主要集中在：邮政专营范围的确定、快递企业的准入门槛限制、普遍服务基金的缴纳、行政许可制度以及非公经济与外资的平等待遇等等。邮政专营关系民营快递的生死存亡。面对某些强大的利益集团处心积虑的打压、控制，民营快递，一次次的进行申诉、抵抗，争取民营快递生存的权利。但遗憾的是换来的是等待。
“只怕再等下去，我可能也会把公司卖了走人。”这是上海某快递公司老总说的一句气话。
受此事件影响，11月26日，四家物流公司被中国航空运输协会注销“二类航空货运资质”。一位国内快递管理人士直言，受到处罚的韵达公司虽有“航空二类货运资质”，但由于在航线资源方面不能与货运公司争夺，最后只能通过其他航空货代公司签约，通过转包与航空公司合作。更多的小快递公司更是缺乏议价能力，在被航空货代层层包围的环境下，已经限制了航空快递的发展。
自此，数以万计的航空货代公司层层转包的乱象才渐渐曝光于公众视野。
航空快递是快递公司眼中利润最丰厚的“肥肉”。快递公司群雄割据，都开始眼盯着这块肥肉，据悉，申通、圆通纷纷筹备绕过货代成立自己的航空公司，进军航空市场。与此同时，众航空公司也已按捺不住产业链延伸的冲动。
货代业整顿
一石激起千层浪，中航协开出连串罚单对违规操作的快递企业进行处罚之后，并没有就此收手，从2012年11月23日至2013年1月23日，中航协将对航空货运企业开展为期两个月的安全运输整顿，其间暂停货运资质认可。
事实上，由于行业特殊发展历程，造成货代公司控制航空公司货运舱位上游环节的现状已经持续多年，这些直接导致了快递企业无法直接对接航空公司，很多业务需要通过货代甚至多层转包的货代才能完成。就层层转包的行业潜规则问题，有关快递公司负责人表示，很多快递公司虽然拥有资质，但由于很难与各大航空公司签订合同，所以快递公司的包裹只能先交给货代公司，完成空运后再交回，在此过程中，快递公司无法对包裹进行监管，往往在此环节出现包裹被损坏、调包等情况。
就连一向口碑甚好的顺丰速运也在11月25日遭遇到被运物品是30枚炮弹壳这样的事件。
“层层转包的航空快递业务，占据整个航空快递市场的70%。”中国快递咨询网透露，快递公司只有在业务量达到一定规模的时候，才有建立机队的力量，国内一般通过购买二手飞机和租赁的方式发展。
中国交通运输协会快运分会2012年9月数据显示，2011年中国民航全行业完成总运输周转量572.1万吨公里。2011年中国货运市场需求放缓，货邮运输同比下降，但国内航空货运业务量近几年每年以平均20%的速度递增，为世界航空货运发展速度的三倍。而根据测算，2012年中国航空快递市场收入和业务量至少保持15%以上的增长。
航空货运资深人士表示，中国航空货运市场虽然潜力巨大，但由于货运方式单一，主要依靠航空货运人，已经成为制约航空快递业务发展的最大障碍。
产业链延伸
在中国快递市场上，公路运输占据90%的市场，由于低价竞争而微利；铁路快递运输目前尚未完全打开；约占10%的航空快递高端业务，已经成为快递企业最后争夺的战场。
面对货代乱象，快递企业为争夺渠道正试图绕道发力航空货运领域。
据中国交通协会快运分会统计，截至2011年国内拥有全货机91辆架。其中，EMS自有17架；顺丰自有9架，租赁18架，圆通租赁2架，UPS（中国）、联邦快递（中国）租赁2架。目前国内拥有自营航空公司的快递企业只有中国邮政集团旗下的EMS以及民营顺丰速运两家企业，掌控了上下游渠道的两家企业分别以网络覆盖面广以及服务品质高立足于国内快递业，并与其他企业拉开了差距。
而对依靠网购业务起家的“四通一达”而言，长期依靠低价拼市场制约了公司发展的节奏，能否切入航空快递这一高利润率的业务一直是各家觊觎已久的目标。
圆通一位高管称，近年来其业务量递增迅猛，2011年，快递业务量达到5.5亿件，同比递增70%，营业额80亿；2012年预计快递业务量达到9亿件。据悉，圆通未来10年预计培育20架规模的全货机机队。圆通已经筹备在浙江萧山成立航空公司总部，筹谋全力发展航空公司。
而申通快递副总裁熊大海表示，透过牌照撤销事件，也让申通看见了这其中的弊端，自有机组可控性更强，线路更稳定，未来随着客户要求的提高，航空将是快递的主战场。熊大海透露，申通2013年将筹备收购一家航空公司，至少7架飞机。
而另一方面，针对航空快递市场的火爆，国内众航企也试图延伸货运产业链，除了传统的客运运输业务，东方航空的另一主要收入来源将是旗下的航空货运公司中货航，及此前并不为外界所熟知的上海东方远航物流公司。
“预计整合工作最快在明年一季度完成，未来东航的货运板块要走‘天地合一’的路子，向价值链的两端延伸，做大空地联运，并大力发展快件运输，提供‘端到端、门到门’的服务。”东方航空一位管理层表示，目前东航已经取得了快递经营资质，希望发展邮件、特货等高附加值运输业务，而就在最近，公司还尝试推出了限时门到门产品，专注50公斤以上的门到门服务，24小时送达全国35个一线城市。
除了东方航空，南方航空也在酝酿介入下游，延伸航空货运产业链。目前，南航是三大国有航空企业中唯一没有独立航空货运公司的，货运业务主要由货运部来运营。南航一位高层表示，公司希望成立独立的物流公司，在南航各地分公司配备货运车辆，并整合目前的航空货运业务，打造航空货运和地面物流的全产业链。
外资巨头样本
早在1929 年，联合包裹速递服务公司就成为美国第一个通过私营航空公司提供空运服务的包裹递送公司，但大萧条使其空运业务在年内结束，直到1953年才恢复。随着业务量的不断上升，UPS在1988年成立UPS航空公司，正式运营自己的飞机。目前联合包裹速递服务公司拥有超过200架货运飞机，还另外租赁300多架飞机在全世界进行航空运输服务。而美国另外一个物流巨头联邦快递，目前在全世界拥有超过600架飞机，公司在全世界迅速扩大服务网、开通多条航空线路，目前在全球200多个国家及地区之间提供隔夜快递等服务。它通过收购在世界各国拥有航空权和机场起降权的空运公司来扩大业务，这确保公司不会因为没有着陆权而把许多国家的业务转交给其他航空公司。
除运力之外，联邦快递还加强了地面操作中心的建设。今年7月初，联邦快递完成扩建其位于上海浦东国际机场的口岸操作中心。建成后的中心总占地面积达17375平方米，比原有面积扩大近50%。此外，扩建后的操作中心每小时货物分拣能力最高可达9000件，较以往效率提高50%。作为联邦快递在中国最繁忙的操作口岸之一，中心每周操作68个航班进出上海。
据了解，目前国内航空货运大多延续航空公司与快递企业合作的模式，航空货运企业负责航空货物运输，快递企业则发挥地面运输服务的优势。