在国内，4S店对整个汽车售后服务市场的垄断有目共睹，而造成这种垄断的主要原因在于国内汽车售后服务行业的不成熟。对于非4S店维修企业而言，由于资金实力、技术、管理水平、品牌和服务意识都无法与4S店抗衡，加之配件市场较为混乱，恶性竞争现象普遍存在，导致这个行业乱象丛生，服务质量参差不齐。尤其是一些力量薄弱的路边店，生存环境更为堪忧，甚至落入不坑客户就难以维持生计的尴尬境地。这种现状，使得消费者对非4S店维修企业难以信任，宁愿付出高额的费用和漫长的等待去4S店任人宰割。
事实上，在许多的汽车产业发达国家，汽车售后服务行业基本以小型企业为主。就拿美国来说，维修企业的数量与我国接近，类型也与我国相似，但其汽车维修企业的规模则明显呈小型化特征。专业的连锁维修店是美国消费者维修保养车辆的首选。从某种意义上讲，汽车连锁业的逐渐完善对美国汽车产业的发展来说功不可没。
如今，这种小型化的汽车售后服务理念也开始在国内开花结果，就在消费者为“买车容易养车难”头疼时，一批汽车快修连锁店如雨后春笋般涌现。尤其是最近几年，很多的国内外商家都为抢占先机而开始在国内市场布局。这其中包括世界知名的汽车售后服务连锁品牌，油、轮胎等汽车用品供应商，以及其他看好这块市场的投资商。同时，也不乏一些浑水摸鱼，追逐短期利益的投机者。针对国内汽车售后服务连锁市场的抢滩登陆已经打响。
究竟小型化的汽车售后服务理念是不是改变国内汽车行业现状的有效途径？目前各汽车快修连锁企业在国内的发展状况又是如何？本刊记者对几家知名汽车快修连锁企业的负责人进行了专访，围绕有意投身这一行业的投资者所关心的几个话题进行了探讨。让我们从他们的角度了解一下这个市场。
话题一：对于汽车快修连锁企业而言，一方面在车主心目中的规范程度不如4S店，另一方面维修价格和经营成本又比路边店高出许多，那么快修连锁企业的优势在哪里？
道达尔
随着中国汽车保有量的持续上升，汽车后市场的不断完善和成熟，车主消费习惯个性化的不断深化，以及汽车售后服务连锁企业的不断成熟和发展，汽车维修和养护快修分流是一个必然的趋势。而没有保险原厂推荐等先天优势的汽车售后服务连锁企业为了获得生存空间，也必然会通过降低成本、提升质量及关注服务等方式来不断扩大其市场份额，以获得一席之地。纵观整个后市场的发展，经历过百花齐放和去芜存菁等阶段，汽车快修连锁企业的前景十分乐观。以道达尔快驰工坊汽车养护中心为例，它由道达尔油（中国）有限公司提供统一的店面形象、规范的服务流程和定制的产品促销方案，同时会由道达尔的销售技术人员定期巡访、监督和答疑解惑。车主在道达尔快驰工坊汽车养护中心所获得养护服务的专业性与规范性决不逊于4S店。
霍尔兹
上海金玉唐马汽车用品有限公司从事汽车后市场相关业务多年，无论在产品营销，还是连锁服务企业运营方面都积累了丰富的经验，同时在全国范围内还拥有广泛的客户基础和渠道优势。而美国尤思艾一方牌集团的产品恰恰又是国际知名品牌产品，无论是品牌，还是质量，都得了广大消费者的认可和称道。
美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系所追求的目标是服务标准要赶上甚至超过4S店，服务价格要低于4S店。看似简单的要求，事实上还真不简单，这是需要我们与合作伙伴共同努力才能实现的目标。同时，我们还需要不断加强内部管理，改善运营机制，降低运营成本，加强企业内部凝聚力，不断扩大社会影响力。只有这样，连锁企业在中国才会有更广阔的生存发展空间。
东昊
目前。我国的汽车服务市场还处于“4S店+路边维修厂”的混战模式。从经营规模来看，4S店是毋庸质疑的正规军，由于其在专业技术以及服务上的专业化程度比较高，使服务质量得到了有效的保障，但是价格透明度低、强制消费造成的消费者被动局面是最大的隐患。除此之外众多大小不一的汽车服务店，虽然价格便宜，但他们无法在专业技术上与4S店对抗，而且又面临着同一档次竞争对手的挑战。
东吴以“差异化、专业化、标准化”的发展方向，在每个区域中心建立1家高标准主体店，吸纳当地中高档轿车的车主为VIP会员客户。通过为VIP会员客户提供“差异化、专业化、标准化”的服务，使得店面跳出周围商圈原有的低层面竞争，最终使店面盈利能力实现最大化，并与东吴其他普及型店面形成卫星辐射状态，以点带面。打造一套包括店面环境、经营与管理模式在内的管理系统，以标准化模块向国内持续地发展。
斯托格
与4S店相比，汽车快修连锁店有以下优势：①便利性；②服务快捷；③维修成本低。由于4S店的建店要求极高，规模大，选址受限，使得4S店的便利性存在问题，主要体现在距离远和进店后长时间排队等待等问题。对于汽车快修连锁店而言，来自一些中高档社区的客户所占比例较高，而这些地区周边往往不具备4S店，因此汽车快修连锁店在建店选址时优先考虑这些位置，一方面为客户提供便利，另一方面为客户提供快捷的服务，减少等候时间。同时，汽车快修连锁店的服务消费低于4S店，并且能够为客户提供一个良好的环境来接受保质保量的服务。
斯托格汽配供应及快修连锁项目采用德国现有的“汽配供应+快修连锁”一站式服务，配件齐全，原厂质量，可满足欧系车型的需求。各加盟店统一形象、统一管理，可对上市1年以上的欧系车型提供快修服务，并完美解决车辆维修后同步匹配的问题。
本刊评论：与4S店相比，汽车后市场连锁店的最大优势就是它的便利性。以北京为例，据了解，目前北京市内有400多家4S店，除了北京市汽车修理公司等实力企业，大多数店都已被挤出四环，而且还有进一步向外“驱逐”的趋势，快修连锁店则填充了4S店留下的真空地带。而与路边店相比，快修连锁店又在产品质量，服务品质和品牌形象上更胜一筹，在双方的竞争中处于强势地位。
另外，大部分汽车售后服务连锁企业都选择了“避其锋芒”的经营策略，正所谓“有所为有所不为”，以为客户提供普通保养以及更换制动摩擦片、制动液、冷却液和转向助力液等快修及美容装饰项目为主，不与4S店等强势项目发生冲突，主要在提高客户便利性和缩短等待时间等方面下功夫。
话题二：汽车快修连锁企业目前在国内的经营状况如何？
道达尔
“道达尔快驰工坊汽车养护中心”目前主要采用的是“类加盟”的合作模式，通过和各地信誉好且服务佳的快修商户强强联手，优化商户的服务范围、规范和品质，从而为车主提供清洗、换油、检测、快修及养护等全方位的优质产品和服务。该项目至2012年底，在中国建立了120家快驰工坊汽车养护中心，目前主要分布在9个省、直辖市，并期待保持长期稳定增长。
霍尔兹
美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系主要采取特许加盟模式。目前，美国霍尔兹汽车快保美容服务中心在国内已超过100家，主要分布在北京、上海、重庆、江苏、浙江、辽宁、陕西、山东、广东、云南、河南、河北、四川及新疆等地区。因为我们采取的是先进的100%盈利模式，可以为投资人、管理者提供有效的选址方案及评估，开业前系统的培训与指导，开业后定点指导与跟踪，或指派总部管理团队进驻加盟店协助管理运营等等。我们对加盟店的支持是多点跟踪扶持的，所以当前我们95%以上的加盟客户都是处于经营业绩良好的盈利状态，且加盟客户反馈的口碑也相当不错。
东昊
东昊已经成功登陆上海、北京等一线城市，在陕西、内蒙及辽宁等地设立了机构办事处，在国内共拥有近百家直营门店。东吴养护以其专业的技术、完善的服务获得了社会各界的一致肯定，在业界颇具知名度。
除了具备以往的一些连锁优势外，更重要的是我们有油产业基础作为后盾，有集团化的管理作为保障。养护门店的开设将油品经营与汽车养护、换油服务整合在一起，建立起一套具有独立知识产权的标准化直营连锁体系及经营模式，为汽车后市场产业链的形成奠定了基础。另外，东吴养护以“专业化、标准化、差异化”作为竞争核心，除了引进先进的汽修、美容设备，我们还培养了一支高水准的专业服务团队。
斯托格
我公司全资买断了德国斯托格在亚太地区的唯一总权。准备在全国以加盟连锁模式建立300家以上的快修连锁店。首先按照德国斯托格的建店标准在一线城市建立加盟连锁店，然后逐渐向二、三线城市覆盖。目前，第一家中材·斯托格快修连锁加盟店已经落成。
本刊评论：汽车快修连锁行业在国内尚处于起步阶段，但前景可观，这也是为何那么多商家都不惜血本地投资到这个市场当中。然而，产品质量和服务品质容易提升，但消费者的固有观念难以在短期内改变。据了解，大部分汽车快修连锁企业都处于入不敷出的投资阶段，有些已经下定决心要抢占这块市场，有些则是在“试水”阶段。但先入者得先机，相信回报之日不会太远。
虽然在国外有很多可以借鉴的经验，但是中国市场有它自身的特点，不能完全照搬国外的成功经验。因此，不论是直营连锁还是加盟连锁，探索出一条适用于国内行情的连锁经营之路是所有汽车连锁企业共同面对的问题。
话题三：总部对旗下各连锁店提供哪些支持，同时又对他们有哪些考核制度？
道达尔
道达尔快驰工坊汽车养护中心自开店后即会持续获得由道达尔提供的进阶式技术和商业培训，包括产品的技术信息和知识、快速流畅的换油工序和接待人员的规范操作流程等。同时，道达尔还专门为“道达尔快驰工坊汽车养护中心”定制了各类市场和促销活动等，以帮助养护中心不断提升品牌形象和销售业绩。道达尔的销售人员亦会定期地拜访各地养护中心，及时更新产品及市场信息，保持沟通，为养护中心人员答疑解惑；同时也对养护中心进行固定的检查和监督，纠正不规范之处，使养护中心一直保持标准化、统一化和规范化。
霍尔兹
美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系对所有加盟店的支持包括：提供选址方案及评估、店铺规划、形象设计、装修指导、装修补助、产品设备供应、制定人员配置最优策略、营销策略和管理制度、岗位培训、产品销售培训、活动策划、办证指导和营运指导等。
美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系为加盟店提供定期和不定期2种培训模式，并通过月度考核和季度考核作为中国区运营总部监督检查与纠正加盟店的理论依据，以维护美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系的品牌形象及正常运营。通过年度考核作为中国区运营总部是否核准该加盟店延续下一年度特许经营权的执行依据。
东昊
从前期的门店开拓、形象打造、到运营当中的物料采购配送和人事管理，集团都给予各门店全方位的支持。为了实现集团化运营管理，进一步提升东吴服务品质，总部定期为旗下门店开展各类技术、服务培训课程，使他们形成统一、规范的行为和服务理念，并通过不定时抽查、定期考核以及各种形式的绩效体制对各门店进行监督和管理。
斯托格
斯托格汽配供应及快修连锁项目由德方直接提供技术、管理、运营和培训等全方位的支持。我们将通过斯托格带给客户原汁原味的德国技术和管理支持，同时结合目前国内汽车维修行业的现状以及消费者的消费理念，进行相应调整。但在运营标准、服务流程规范、技术培训以及施工质量监督等方面完全遵循德国斯托格的标准。并且，我们会同加盟店建立良好的沟通机制，同时对各加盟店进行定期的考核，以保障该项目的统一性和同一性。
本刊评论：汽车快修连锁方式一般分为直营连锁和加盟连锁。在创业初期一般以直营连锁为主。随着企业的不断扩张，会逐渐采取特许加盟的方式吸收投资者，一些中小维修企业或为了寻求发展或迫于生存压力而被吸纳。这其中可能包括一些缺乏服务意识的路边店。他们加盟后除了店面装修一新之外，在服务质量、技术水平方面很难达到真正意义上的快修连锁店的要求，势必影响快修连锁行业的整体形象。因此，对于加盟店的支持，不能只局限于选址和店面设计上，更重要的是培训、监督和考核，让他们能够按照总部的要求为客户提供标准化的服务。
话题四：在连锁网络的建设方面，如何做到标准化，避免“连而不锁、锁而不紧”的情况？
道达尔
汽车快修连锁企业正处于快速崛起期，百花齐放、各自为营是必然的现象，随着各企业的连锁达到一定的规模，行业规范必然形成。在规范驱动下，即会进入管理出绩效的阶段。就道达尔而言，正致力于在整个发展过程中更好地做好两者的结合；在新兴的市场找到好的合作伙伴，在已建成的养护中心内规范管理，从选址到管理做到齐头并进。道达尔会定期对所有的道达尔快驰工坊汽车养护中心及其技术和接待服务人员进行整体考核和评估。对经营规范、有持续发展能力的养护中心给予更多的支持和投入。对于存在问题的养护中心会及时给予指导，提供整改方案。
霍尔兹
目前，这种现象的确普遍存在，美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系也不例外，同样也遇到了类似的问题。目前我们正在计划通过全国门店统一服务、统一结算平台、加强门店的考核监督与培训以及实行末位淘汰制来快速形成所有门店一盘棋的局面，彻底改变门店各自为战的不良现状。
美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系在中国发展至今已有2年多。对我们而言，中国汽车后市场的快速增长无疑是个良好的机遇，而面临的挑战也就在面前，这些挑战包括：专业技术人才的稀缺；人力成本的不断上升；服务价格日趋回归，利润不断降低；行业竞争不断加剧。
东昊
除了不断提升专业技术外，东吴养护中心更是将服务理念作为重中之重，只有具备良好的职业道德和服务意识，才能得到长远的发展。对此，我们建立了一整套奖惩体制，通过不定时抽查、定期考核以及各种形式的绩效体制，规范并提升员工行为标准，为高品质产品与服务提供了有力的保证。
我们采用集团统一采购、配送，并通过和各大厂家建立长期、稳固的合作关系，使产品的成本得到了控制。此外，直接的对接减少了中间环节的暗箱操作，保障了产品货真价实，让消费者享受到了实实在在的优惠和便利。
斯托格
这个问题在目前国内汽车快修连锁行业普遍存在。斯托格将在为客户提供标准化的统一服务并保证服务质量上加大力度。在加盟商的审核上我们有一套严格的标准。首先就要求加盟者认同并接受斯托格的经营模式及运作模式。并且除了投资要求外，我们更注重加盟商的合法性，并要求其至少具有二类以上汽车维修资质和维修行业经验，在区域内有一定行业背景和社会资源。同时，定期接受培训，遵守斯托格的统一形象、统一价格、统一促销活动、统一服务和统一考核。
本刊观点：在国内很多一、二线城市，汽车快修连锁店已经开始不断涌现，但在很多消费者眼中，快修连锁店只不过是装修好一点、样式比较统一的专项修理店而已。之所以这么认为，是因为很多快修连锁店只学来了国外快修连锁店的“形”，而未学到关键的“连锁文化”。相比国内一些餐饮、商贸等行业的连锁企业文化，汽车快修连锁还有很长的路要走。
话题五：投资者选择加盟汽车售后服务连锁店时应注意些什么？
道达尔
特许加盟连锁体系的优势是形象、服务、产品、价格和管理的五统一，投资人、管理者凭借特许加盟连锁体系的组织管理营运系统整合输出而轻松上手。理论上来说，一个好的特许加盟连锁项目应该能让加盟店管理者轻装上阵、投资人轻松获利。因此，维修企业应选择与品牌知名度好、产品质量好、具有持续投入和培训能力、有长远合作意向及共同发展空间的大公司合作。
霍尔兹
如果维修企业欲加盟汽车售后服务连锁企业，应注意以下几点。
①该连锁企业是否是一个好的连锁服务品牌（知名度、美誉度及所提供服务等）。
②它能给你带来什么（或你想得到什么）。
③对本企业的二次发展能否起到根本性的帮助。
④能否接受为之所需的付出（加盟费用及新增投资等）。
⑤能否制定精确的项目投资回报测算分析方案。
斯托格
大部分投资者首先考虑的是我选择了你的品牌，你能给我带来什么。在此提出投资者应该重点考察的2点：一是所加盟品牌的内涵和经营者的信誉及实力；二是经营者是否是在做一个长期的项目，而非短期行为。同时，汽车连锁服务是未来的一个趋势，因此对于中小型维修企业而言，选择一个理想的品牌去走连锁经营的道路将是寻求更大发展的必由之路。
本刊观点：我国的汽车连锁服务还处于成长期，尚不成熟。但对于有意加入汽车快修连锁行业的投资者而言，此阶段又很可能是最佳进入时期。对此，除了考虑选择加盟好的品牌，还要考虑自身综合条件。也就是说，除了连锁企业能给你的，剩下的就是你自己需要具备的，比如维修行业经验，资金实力和社会资源等。此外，还要做好长期投资的准备，因为你选择的不是追求短期效益的行业。
一、总体要求
(一)指导思想
深入贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中全会精神，深入学习贯彻系列重要讲话和对XX工作的重要指示精神，牢牢把握首都城市战略定位，全面深化改革，认真落实《XXX服务业扩大开放综合试点总体方案的批复》(〔〕号)，守住基本公共服务底线，充分发挥市场配置资源的决定性作用，加快推进本市生活性服务业规范化、连锁化、便利化、品牌化、特色化发展，不断提升服务水平和劳动生产率，更好地满足人民群众对美好生活的新期待，为建设国际一流的和谐宜居之都提供有力支撑。
(二)发展目标
坚持问题导向，贴近市民需求，突出创新引领，强化公共服务，着力推动生活性服务业健康有序发展。到2020年，全市生活性服务业的服务水平和质量效益明显提高，基本形成布局合理、功能完善的行业体系；行业组织化、信息化程度明显提高，流通方式现代化、骨干企业集群化的发展基础更加牢固；品牌影响力明显提高，特色优势更加凸显；法治化营商环境建设水平明显提高，商家诚信经营、群众放心消费的市场环境不断优化。
二、加快实施三项重点工程
(一)品牌建设工程
1.提升老字号品牌影响力。支持老字号企业利用连锁经营、电子商务等现代商业模式，拓展营销渠道，扩大经营规模。挖掘老字号品牌的传统文化特色，鼓励老字号企业传承、提升产品制作技艺和服务技能，使老字号商品、服务成为广大市民和国内外游客领略古都文化的重要载体。支持老字号企业走出国门，开拓国际市场。(市商务委牵头，市旅游委、市文化局、市工商局配合)
2.增强品牌竞争优势。支持生活性服务业企业争创中国驰名商标、XX市著名商标，通过实施商标战略开拓市场。(市工商局、市商务委牵头)充分利用首都市场的窗口优势，加强行业交流协作，吸引外省区市和境外生活性服务业知名企业、品牌产品和服务进入首都市场，满足市民多元化消费需求。(市商务委牵头，市工商局、市民政局配合)
3.促进特色商业街转型升级。对符合首都城市战略定位的特色商业街，要建立动态评价和监管服务机制，提高自主经营和自我管理水平；推动现有特色商业街升级改造，丰富文化内涵，完善软硬件服务功能，增加体验式消费、定制式服务，促进特色商业街向规范化、品牌化、国际化方向发展。(市商务委牵头，各区县政府配合)
(二)营商环境建设工程
1.整顿规范消费市场。完善消费环境建设联动机制，加强商品质量、计量和明码标价监督检查，严格单用途商业预付卡监管，强化零售商与供应商的交易监管，保障公平交易。(市商务委、市工商局牵头，市发展改革委、市财政局、市国税局、市地税局、市质监局配合)畅通商务投诉举报渠道，鼓励社会公众参与监督。加强知识产权保护，严厉打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品行为。(市商务委牵头，市工商局、市质监局、市知识产权局、市公安局配合)
2.加强行业安全监管。强化食品安全监管，加强联合执法检查，重点整治群众反映强烈的违规露天餐饮、无照无证经营等行为，规范餐饮市场秩序，为消费者营造安全、有序的餐饮消费环境。(市食品药品监管局、市工商局、市商务委、市城管执法局牵头，市市政市容委、市环保局、市公安局、市园林绿化局、市交通委配合)落实行业监管责任和企业主体责任，加大隐患排查治理和安全教育培训力度，深入开展安全生产标准化建设，提升行业安全生产管理水平。(市商务委牵头，市安全监管局、市公安局、市工商局、市民防局、市市政市容委、市质监局、市食品药品监管局配合)
3.加强行业诚信建设。引导行业协会建立行业诚信服务联盟，持续开展年度诚信示范市场创建活动，推行赔偿先付制度。(市商务委牵头，市经济信息化委、市工商局、首都文明办、人行营业管理部配合)2017年底前，在全市创建130个“无假冒商标商店”。(市工商局牵头，市商务委、首都文明办配合)
4.健全消费纠纷调解机制。探索建立小额消费纠纷快速解决机制，畅通消费争议快速解决绿色通道，有效保护消费者权益。完善消费纠纷人民调解、行政调解、司法调解联动机制，鼓励行业协会等社会组织、企业建立消费纠纷人民调解机制，有效化解消费纠纷。(市工商局牵头，市司法局、市商务委、市旅游委配合)
(三)人才培养与岗位技能培训工程
1.加大人才培养力度。推进中华传统技艺技能大师带徒传承工作，打造一支掌握特殊技艺技能的大师和传承人队伍。加强人才梯队建设，鼓励行业协会、企业开展优秀人才“奖、树、评”活动，培育行业技术能手(服务明星)和企业技术能手(服务明星)。(市商务委牵头，市人力社保局、市国资委、市总工会配合)
2.开展岗位技能培训。完善政府、协会、企业多方参与的多层次培训体系，健全生活性服务业从业人员岗位技能培训机制，持续举办服务技能大赛，带动企业广泛开展岗位培训、岗位练兵活动，提高全行业从业人员的素质和服务水平。(市商务委牵头，市人力社保局、市民政局、市总工会配合)
三、全面推进六项重点工作
(一)加强便民网点建设
1.加强社区商业网点建设和管理。区县政府、街道办事处(乡镇政府)要利用国有企业原有商业网点等资源及闲置空间，抓紧配齐服务设施，实现便利店(超市)、早餐、蔬菜零售、洗染、美容美发、家政服务、代收代缴和再生资源回收等8项基本便民服务在城市社区全覆盖，替代“小散乱”等低端业态。持续加强“一刻钟社区服务圈”建设，使群众享受到方便、快捷、舒适的服务。(市商务委牵头，市社会办、市食品药品监管局、市民政局、市规划委、市住房城乡建设委、市国资委、市工商局、市金融局、市环保局、各区县政府配合)全面落实本市居住公共服务设施配置指标，确保新建社区商业配套设施与住宅建设同步实施、同步验收、同步交付使用。(市规划委牵头，市发展改革委、市住房城乡建设委、市国土局、市工商局、市城管执法局、市市政市容委配合)
2.健全农产品零售网点体系。认真落实《XX市蔬菜零售网点建设管理办法》(市政府令第249号)，区县政府要按照“市抓批发、区抓零售”的工作体制，切实履行基本公共服务职能，筑牢民生保障底线。培育10家农产品零售龙头企业，完善布局规划，重点发展连锁化、品牌化零售网点，提高农产品流通效率和零售网点服务质量。2017年底前，本市城市社区连锁化、品牌化蔬菜零售网点比例提高至三分之一以上；2020年底前提高至40%以上。(市商务委牵头，各区县政府配合)
3.加快便民早餐服务体系建设。继续实施早餐示范工程，在城六区基本形成以固定门店早餐服务为主、便利店增设早餐服务为辅、其他形式为补充的便民早餐服务体系。2017年底前，全市新建或改造300家固定早餐门店，发展150家具有早餐服务的连锁便利店，符合早餐经营示范店、规范店标准的早餐网点达到1500家以上；在此基础上，向社会公布早餐网点目录，方便市民消费；拓展餐饮网点服务项目，开展养老助餐服务；建设6个主食加工配送中心，规范化早餐网点统一配送率达到60%。2020年底前，全市累计新建或改造500家固定早餐门店，发展200家具有早餐服务的连锁便利店、10个主食加工配送中心，建成1750家符合早餐经营示范点、规范店标准的早餐网点。(市商务委牵头，市财政局、市工商局、市公安局、市民政局、市环保局、市社会办、市食品药品监管局、市市政市容委、市城管执法局、相关区县政府配合)
4.多措并举发展健康服务业。发挥药品零售企业网络覆盖广的优势，向社区居民提供多种健康服务。大力发展药品、医疗器械专业物流体系。积极推进药品零售企业、医院与社区卫生服务机构的信息互联互通，支持提供健康服务的电子商务平台建设。(市食品药品监管局牵头，市商务委、市卫生计生委配合)
5.完善共同配送网络。以进社区、进校园为重点，加快共同配送服务网点建设，承接电子商务、快递等企业的末端配送服务。2017年底前，建成500个共同配送服务网点；2020年底前，累计建成800个共同配送服务网点。鼓励邮政企业、快递企业加强末端网点建设，为市民提供便利的寄递服务；设立智能快件箱，服务市民网络购物需要。(市商务委、市邮政管理局牵头，市教委、市社会办、各区县政府配合)
(二)促进新型商业模式发展
加快推进社区电子商务应用体系建设，大力发展以服务民生为核心，以居民需求为导向，以新一代信息技术为支撑的社区商业服务新模式，推动移动互联网、云计算、物联网等新技术与生活性服务业融合发展。支持服务市民日常生活的电子商务平台建设，鼓励电子商务企业与社区商业实体店开展线上线下优势互补、应用协同，依据线上大数据和线下资源，实现在线交易、线下配送等精准化服务。结合智慧社区建设，利用社区智能终端，推送生活性服务业信息，提供查询、预约、支付等服务。(市商务委牵头，市社会办、市民政局、市经济信息化委、市工商局配合)
(三)探索服务功能集成
1.培育多服务集成商业模式。制定本市社区连锁便利店示范店建设规范。2017年底前，建成50家具备便利餐、洗衣代收等服务功能的连锁便利店示范店；2020年底前，累计建成100家连锁便利店示范店。支持连锁便利店发展网上订货、实体配送等新模式。(市商务委牵头，市社会办、市食品药品监管局、市环保局、市工商局、市金融局配合)鼓励区县政府、街道办事处(乡镇政府)探索发展一站式社区商业便民服务综合体，引导零售、餐饮、美容美发等生活性服务业连锁企业集聚发展。2017年底前，全市发展20家社区商业便民服务综合体；2020年底前，累计发展50家社区商业便民服务综合体。(市商务委牵头，各区县政府配合)
2.创新社区再生资源回收管理运营机制。探索将再生资源回收体系纳入垃圾分类管理体系，依托环卫部门专业优势，整合垃圾分类和再生资源回收设施，通过统一运营，提高行业集中度和组织化、规范化程度。在全市形成定时定点回收、网上预约交售相结合的再生资源回收模式，基本实现再生资源回收服务在社区全覆盖。充分运用物联网等新技术，优化再生资源智能化回收体系。(市商务委、市市政市容委牵头，市国资委、市财政局、市规划委、市发展改革委、市社会办、市环保局、市公安局、市城管执法局、各区县政府配合)
(四)引导业态转型升级
1.加快便民商业连锁化、品牌化发展。建立生活性服务业品牌连锁企业资源库，支持优质品牌连锁企业进社区。鼓励连锁超市和品牌便利店企业扩大直营连锁规模，增强服务社区能力。2017年底前，在零售行业培育5家年销售额超过60亿元的连锁超市企业和3至4家门店超过200个的连锁便利店企业；在餐饮行业培育50家门店超过10个的大众化连锁餐饮企业，连锁餐饮企业在限额以上餐饮企业中的营业额比重达到55%。2020年底前，累计培育7家销售额超过60亿元的连锁超市企业和5至6家门店超过200个的连锁便利店企业；累计培育55家门店超过10个的大众化连锁餐饮企业，连锁餐饮企业在限额以上餐饮企业中的营业额比重达到57%。(市商务委牵头，市市政市容委、市环保局、市工商局、市统计局、市食品药品监管局配合)
2.推动传统商品交易市场转型发展。按照“疏解转移一批、关闭撤并一批、升级转型一批”的原则，加快推进传统商品交易市场升级转移。2017年底前，培育5至10家调整升级示范市场；2020年底前，累计培育15家调整升级示范市场。(市商务委牵头，市发展改革委、市财政局、市规划委、市工商局、各区县政府配合)
(五)深化开放合作
1.推动区域协同发展。落实京津冀协同发展战略，强化生活性服务业的区域协作，加快推进市场一体化进程。构建京津冀生活性服务业合作机制，建立农产品、家政服务等供需对接基地。促进农产品电子商务发展和公共信息平台建设，鼓励区县政府与国内蔬菜主产区政府签订合作协议，支持具有一定规模的农产品生产经营企业进入本市社区开设连锁直营门店，鼓励大中型连锁超市采取“农超对接”模式扩大生鲜农产品销售规模。(市商务委牵头，市发展改革委、市农委、市人力社保局、市民政局、各区县政府配合)
2.提高对外开放水平。有序推进生活性服务业扩大开放，以开放促改革、促发展，激发市场活力。吸引更多外资进入生活性服务业领域，发挥外资企业在品牌、技术、管理等方面的优势，带动行业整体水平提升。积极促进国外特色餐饮企业、外资零售店铺等在京发展，增加优质商品和服务供给，提高生活性服务业的国际化发展水平。(市商务委牵头，各区县政府配合)
(六)推动绿色发展
开展生活性服务业行业技术改造，提升装备水平，引导企业在实现自身发展的同时承担社会责任，减少对环境的影响。加强行业能耗限额指导，推行《XX市商场超市能源消耗限额》和《XX市商场超市合理用能指南》，推动企业采取措施降低能耗、减少排放。加大对餐饮、洗染、洗浴等行业节能、节水、环保达标情况的联合执法检查力度，依法查处违规行为。(市商务委牵头，市发展改革委、市经济信息化委、市环保局、市水务局、市公安局、市城管执法局配合)
四、保障措施
(一)营造良好发展环境
着力推进法治化营商环境建设，创造公平竞争的市场环境。强化政府基本公共服务职能，以“产业升级有政策、行业发展有目录、网点建设有规划、企业经营有标准”为重点，推动建设统一开放、竞争有序、保障充分的生活性服务业市场体系。调整流通业发展指导目录和行业准入标准，健全企业开业条件、经营管理规范、岗位服务规范等标准体系，提升流通业现代化水平。鼓励各区县积极探索生活性服务业的发展路径和模式，推动体制机制创新。(市商务委牵头，市发展改革委、市规划委、市工商局、市质监局、各区县政府配合)
(二)加大财政扶持力度
完善生活性服务业配套资金支持政策，加大对生活性服务业重点领域的扶持力度，保障各项工作任务平稳有序推进。研究设立生活性服务业发展基金，支持生活性服务业企业发展。鼓励企业通过引进国际资本、兼并重组、上市等多种方式发展壮大。(市财政局、市商务委牵头)
从近几年中国的家电市场来看，似乎有很多让人感到难以理解和惊叹的事情，表面上的残酷拼杀，暗地里的互相算计，谁成功谁失败的无法衡量，各种协作形式的变换（一会儿厂厂连手，一会儿又厂商联姻），造就了今天错综复杂的竞争局面，然而在这些乱花渐欲迷人眼的表面现象下却存在某些潜规则。首先家电市场仍然是买方市场，商品供大于求，这种局面仍要维持很长的一段时间；另外中国家电流通企业仍势单力薄，尽管出现了象国美、三联、苏宁等家电连锁巨头，但其流通分销能力仍不能与家电生产厂家的流通需求相匹配，故此，生产厂家的全国销售网络分担了本应流通企业担当的市场管理角色和市场经营角色。这样，家电竞争的导向势必更多体现了“产品”属性，代表了更多的是生产厂家的利益，而本应起到主导作用的家电流通企业的意志和市场操作手段便被局限在很小的范围之内，这并不利于我国家电行业的进一步发展。
到底这种家电流通竞争格局将要持续多久？我个人感觉应该取决于两个方面的整合速度。一是家电生产企业群通过大规模的市场竞争和资本市场的购并，形成我国家电品牌主力生产企业集团的速度；另一个是家电流通企业群流通渠道整合的速度，后者的整合不光是我国的流通企业参与，更有国际上大的流通企业，如沃尔玛、BestBuy、家乐福等的加入。也不光局限于家电连锁专营形式，还有购物中心、大型超市、便利店等多种形式参与。因此，我国多年来重视大工业生产而忽视商业流通业而形成的当前家电产业发展不均衡形势，必然会随着两大阵营的快速整合而逐渐走向一个全新的竞争领域。
通过近几年国家倡导的商业业态变革而逐渐成长起来的具有较强生命力的家电连锁专营企业，如三联、国美、苏宁、永乐等，他们在全国的连锁门店均超百家，家电销售额过百亿，在全国各目标区域攻城掠地，高歌猛进，好不快哉！但是各家又有各家的连锁发展苦衷，一方面是市场竞争加剧，商家因不断提升竞争级别而使成本的大幅上升，致使家电利润越来越薄；另一方面连锁巨头最先进入的一级市场，市场增量已非常有限，但是该市场房租、人员成本、配套成本等经营成本却不断攀升。这种收益与投入矛盾的加剧，就不得不使这些家电连锁企业重新审视自己的当前综合实力、目标发展区域、已占据市场、未来收益增长点并对经营战略和战术进行整体的考虑和规划。
家电竞争转战二三级市场大势所趋
家电行业常说的一、二、三级市场没有一个明确的概念，按照一般的理解：省会城市和重要的大中城市属于一级市场；中等城市和重要的小城市为二级市场；县级城市和乡镇为三级市场。对于象三联、苏宁这样连锁规范化比较强的大型家电专营企业，他们有着精确的划分标准，那就是按照城市人口、城市面积、人均GDP指数、电器市场容量、竞争状况等进行综合指标测评，然后依据测评数据，对各区域以至于对各城市进行市场划分。
但不管怎么划分和界定，各类市场都有其特定的特征和属性，一级市场家电消费量大、人均支出较高，消费较理性，追求个性化和时尚，品牌认可度高等；二级市场收入中等，人们支出偏向于实用，消费较理性，品牌和实力认知度强；三级市场收入较低，但是家电需求潜力巨大，消费从众心理强，不利于集中服务等。
各级市场的家电流通形式和厂商关系也存在相当大的区别。
前面说过，目前的家电市场更多的体现的是生产厂家的意志，但是在我国省会城市和重要的大中城市——也就是常说的一级市场，由于家电连锁企业和其他形式的家电零售企业进入较早，并且精心打造营盘，因此形成了较强的销售能力和管理控制力，这样，市场的经营主导权逐渐由厂家转向了商家。于是，家电的流通形式：生产厂家直接供货给零售终端，取消了中间环节，降低了厂家的流通费用，销售全权交给这些大型家电连锁门店和大型购物商场家电专柜，同时这些零售终端为了保持一定的获利空间，一方面通过采取大额订单和品类管理，提升商品本身带来的价格获利，另一方面通过各种形式，将前端的市场竞争损失分别“压摊”给生产厂家，由厂家通过促销费用或者其他名目贴补给商家，尽管由于这种频繁的“压摊”使厂商关系或缓或急，但双方总能从这种供求关系中各取所需，从而达到一种市场竞争中的相互平衡。
二级市场上，大的家电生产商一般都具有较完整和健全的营销团队和物流配送，其产品一部分通过已经建立的某大型连锁企业的门店进行零售，一部分通过其办事处或分公司销售给当地的商场和零售业户，另一部分通过其扶植的商进行分销。因此，市场的主导权在厂家，由厂家经常发起各种销售竞争。
三级市场上，虽然家电消费增长潜力较大，但是消费群体居住较分散，家电流通主要以综合商场的家电专柜和个体家电经营业户承担，竞争无序，市场仍处于进一步培育和引导阶段，很容易形成投入大而产出小的结果，因此家电生产商一般不直接在该市场象二级市场一样，建立完整的自己营销团队，而是通过其扶持的中间商进行分销而完成三级市场销售，这时的中间商为了保持自己的利益，经常严格控制自己分销客户的进货数量和商品差异，进行较好的差异经营，常能使终端销售点保持较高的销售价格，因此市场主导权暂时由中间分销商掌握，但是有的地方非常分散，没有形成集中的市场主导权。
现在的全国家电连锁企业，他们在二三级市场上的比重仍低于20％，其市场影响力还较低。但从目前的情况看，一级市场有限的消费潜力，激烈的市场竞争，二三级市场无限的发展空间，吸引着各家电流通行业日益增强的扩张欲望。因此家电连锁企业能否将店开到二、三级市场呢？答案是肯定的。但是如何将店开好呢？笔者根据多年的行业实践经验和理论研究，认为：这主要取决三个方面因素，一是国家应尽快建立健全支持连锁经营发展的法律法规，保护连锁企业跨区操作权益；二是连锁企业向二三级市场开店的战略规划和整体部署；三是连锁企业本身的复制能力。
国家应尽快建立健全支持连锁经营发展的法律法规
二三级市场地方保护主义现象目前仍然存在，当地流通企业的不正当竞争难以被有效制止；异地纳税和各种地方不同名目的税费制约着连锁企业的异地发展；目前国内在无形资产保护的相关法律、法规尚不健全，所以，在许多地区仍存在着不同程度的侵权现象，又现在连锁企业的服务商标保护还受到一定地区或者工商注册方面局限性，在异地的连锁拓展中，有可能出现被其它竞争对手抢注或盗用商标，而无法使用合法手段加以保护和打击；特许连锁店出现经营不善或经营与总部相背离，当被淘汰解除协议后，仍继续使用连锁企业无形资产的，不能依法予以取缔等等，这些都需要国家尽快按照连锁经营模式本身的发展规律制定符合其长远稳定快速发展的法律法规。
向二三级市场开店的战略规划和整体部署
当前家电连锁企业如何向二三级市场渗透和扩展，要通过以下八个方面综合设计进行战略规划和整体部署。
第一，公司市场重新定位。通过市场定位的整体规划，公司可以清晰的理解和掌握整体的市场部署，保证公司稳定发展，而不随其他主观意识而动摇发展部署和改变发展节奏。
第二，销售指标和其他各项指标关系。该项考虑是通过市场理性分析，综合预测当前收益和未来收益，并综合平衡市场投放力度，理性控制二三级市场开拓步伐。
第三、服务战略和成本战略。二三级市场相对于一级市场毕竟属于非理性的市场，需要培育和引导，因此如何把握好服务定位与不断深化服务而形成的成本持续投入便是一个关键。如国美，率先喊出“家电价格杀手”，以薄利多销，迅速占领当地市场为战略指导，快速向全国一级市场挺进。在这一指导思想下，其产品服务定位就是便宜、价格低。而将家电的售后服务全部扔给厂家，也就是顾客从国美买完电器，出现任何售后服务就可以直接找厂家，由厂家承担售后维修，这样，国美便节约大量的资金和时间精力投入到全国市场快速渗透上，而一级市场的较为理性的消费者由于能及时得到厂家售后服务也欣然接受这种“国美式服务”。但是在目前其考虑到要向二三级市场拓展，“国美式服务”增加了新的内涵，那就是将原来扔出去的售后服务重新从厂家拿回，由国美统一建立完善客户服务体系，为各类顾客建立详实客户档案、并实施会员管理，提供专业化的售前、售中、售后服务，称之为“彩虹服务”。
第四、配送中心和连锁类型规划。由于二三级市场目前是生产厂家和商为主导的市场，拥有较完备的营销和物流配送体系，因此如何借助厂家支持连锁发展的资源，实现战略合作，建立共同渠道和平衡各方关系应成为考虑的重中之重。素有山东儒商的睿智和仁厚著称的三联家电，现已成功在二三级市场拥有近200家门店和200多家连锁售后服务站，1992年，当连锁还刚刚在中国萌芽之时，三联即开始实施连锁经营。连锁经营中他们遵循“先质量后数量、先规范后规模、先扩容后扩张”的思路，大力加强总部建设，完善连锁管理运营体系，实现经营行为的规范化、经营作业的标准化，逐步建立起规范化连锁经营机制；在此基础上，积极推进对二三级市场连锁网点建设：具有战略地位的地级市建立直营连锁店，县级城市以下，大力发展加盟连锁，并在此规划和实施下，相继建立区域配送中心，实现区域（二三级）资源的整合，形成网络区域内物流配送与门店点面结合渗透。
为了更清晰的理解这一规划，再通过一个家电连锁企业的实例说明。
第五、互联网战略规划。与其说是连锁企业将店开到二三级市场，不如说是连锁企业将信息系统铺设到了二三级市场，因为未来的家电竞争，必将是供应链和信息的竞争。设想一下，如果一个家电连锁企业在全国二三级市场拥有2000家大小不等的门店，其高速采购配送商品的依据和条件是什么呢？目前可以说是凭良好的厂商关系和店长良好的市场感觉。但是未来有这些是远远不够的，或者说仅依靠原来的这些进行经营是会注定失败的，因为当门店达到这个数字规模时，每一个门店相同商品需求量汇集起来便是一个很庞大的数字，再加上相近功能或者相同功能商品的合并，形成一个统一的商品型号，如将这一商品一次性从厂家定制后再分配送给各门店，规模获取的价格空间，应该是非常可观的，那么也就是说以后的连锁企业对二三级市场门店的配送，将不会是简单的门店需求拉动，借助互联网将会在准确预测分析基础上，统一定制、包销、等大量商品，就会形成总部主动配给制推动销售，以获取更大的市场操作空间。这些的实现如果不借助于一个完整的功能强大的信息系统支持，结果是可想而知的。因此，在进入二三级市场之前，首先就要对自己企业的互联网战略进行科学的规划，否则，二三级市场的连锁经营会成为新网络时代下的“连而不锁”。
第六、企业文化的设计和规划。有人说，企业文化是企业建立之初就规划设计好的，只要以后按照做就是了，其实不然，新的市场形式需要赋予新的经营内涵和投入新的团队，尤其是对于以前从来没有涉列的市场区域和市场新特征，更应该建立适应该种市场操作的新的企业文化内涵，并予以快速培训和复制，以期使总部的管理和决策、经营模式完整的被执行下去。
第七、资本运做规划。传统的流通行业被称为劳动密集性产业，但是随着我国连锁经营模式不断的发展和成熟，连锁经营已经成为了我国当前流通行业主要经营模式，家电连锁经营又因为其经营的是单位价值含量高的家用电器商品，因此家电连锁便被公认为是知识密集性和资本密集性行业，因此，向二三级市场开店，没有雄厚的资本实力和合理科学的资金调度，都将是无法实现的。
第八、作业管理规划。二三级市场是一个相对缺乏理性的市场，其市场的操作者往往对于复杂的市场需求难以形成科学的判断，而流于主观臆断，造成经营成本上升或者损害公司利益机会增加，因此为了使二三级市场的门店员工都能按照总部统一的步调进行团队销售，建立规范化的作业手册便显的尤为重要。现在象苏宁、三联、国美等全国连锁企业都有自己统一的员工手册和各级作业管理手册，但是，从这些企业的管理手册看，总部和区域总部的商品管理功能和供应商管理功能都显的很弱或者不完整，这也是造成在连锁系统内统一订货和统一结算随意性的症结所在。
连锁企业本身的复制能力
连锁企业开店体现的是成功企业的成功复制，这里面就包含两层意思，一个是连锁企业的母体操作一定是成功，具有强大的持续发展潜力和获利能力；另一层意思就是如果连锁企业母体是健康的，那么复制也一定确保成功，也就是门店的选址、开发、营运、督导等每一个过程都是成功的。
本文对如何铸造成功的连锁母体不详述了。但要强调的是，如果一个家电连锁企业要将店成功开到二、三级市场去，总部一定强化两种管理和决策：一个就是财务管理和决策；一个就是商品管理和决策。
对于门店向二三级市场复制，从当前家电连锁企业做法看，没有一家是单一的只使用直营连锁或者只使用加盟连锁方式，一般都是采用两种连锁方式共同推进，这是由两种连锁方式不同特点和连锁经营发展规律来决定的。
直营连锁全部实现总部投资，公司派员经营，门店统一上报经营收益的连锁经营方式，优势是利于总部直接控制，易于保持一致的经营特色连锁经营方式，劣势是占用总部资金较大，复制速度受到资金限制较大，扩张慢；加盟连锁是总部通过连锁资源（品牌、技术、货源支持等）输出，由加盟者（自然人或者独立法人企业）出资实现总部统一管理下的连锁经营方式，优势是总部可以实现低成本快速扩张，劣势是总部较对直营店实现统一管理难度大，存在较大的连锁扩张风险。
因此，当前的连锁企业向二三级市场开店：多采取“重要二级市场战略城市直营+二三级一般城镇加盟”方式。这种开店模式多是从战略投入和综合收益寻找平衡点的角度考虑的。连锁经营是个系统、全局工程，讲究高度的分工和紧密的协作，具体来说是“三力”的协调平衡关系：总部的控制能力、配送物流的营运能力、门店的销售能力。如果三力不能形成协调平衡发展，那么这个连锁经营体系的综合运营能力便表现平平，投入和收益将失去最终平衡，容易造成连锁畸形发展或者落入经营的恶性循环中，那么下面将从战术方面探讨连锁企业如何将店平稳开到二三级市场。
综观当前各家电连锁巨头进入二三级市场策略和实际运营水平，三联家电无论从开店数量、开店的质量上还是从整体门店营运能力上都走在其他企业的前面。三联的做法值得我们借鉴和参考，因此下面将以三联的做法为例进行介绍，其做法简单概括为就是“连锁经营三步走”。
第一步，全力打造总部连锁经营平台，形成核心复制力和核心竞争力，奠定全国扩张坚实基础。
在2000年初，三联家电没有象其他家电连锁企业那样迫不及待进入全国市场，进行大规模扩张，而是认真对未来市场走向进行科学分析和判断，充分考虑自己未来市场定位和将要充当的市场角色，平静而坚决的继续执行自己的中长期发展规划，根据既定方针，三联家电从2000年到2003年，用了大约三年时间进一步锻造总部连锁扩张功能、改造升级电子商务平台，强化连锁系统内商品决策管理和财务决策管理功能。进一步明确了自己全面进入全国一、二、三级市场“八大核心能力”或称为“八大优势”。
1、品牌优势：通过其魅力服务赢得广大消费者的信赖和认可，作为全国的知名服务品牌，它是拓展市场的最有力的招牌。
2、管理优势：编撰了《连锁店营运管理手册》，对连锁店进行统一化、标准化、制度化的营运督导。另外为加强对连锁店经营管理支持，其设立了专门的营运指导人员，对门店实行针对性的营运指导和管理，及时到现场了解各连锁店的经营现状和存在问题，并提供可行的解决方案和管理方面、业态方面的最新信息。
3、货源优势：三联庞大的销售网络使用集中签约、品牌、单品买断、商品贴牌等新型运做方式，降低了采购成本，形成了采购的价格优势和品种优势，同时三联建成了现代化的物流中心，实现了“按需定时配送”，既节约了总部运输成本又降低了各连锁店资金占用成本，为连锁店在市场竞争中占据有力地位提供了强大支持。
4、培训优势：其为配合连锁开拓，建立了设备齐全、功能完善的培训机构，构建了包括营业员培训、中层管理人员培训及高级职业经理人在内的整套的分层分级的培训系统。由培训人员根据各连锁店的实际情况对连锁店实行不同级别不同内容的培训，从根本上保证了连锁体系内从业人员思想的统一和业务水平的不断提升。
5、信息系统优势：三联引入先进的电子商务技术，将先进的网络信息技术和传统的连锁经营相结合，取得了实质性的进展。三联通过引入ERP、承接国家十五科技攻关项目“家电业电子商务与现代物流示范工程”，实现了连锁体系内及部分分销商、生产厂家之间的物流、资金流和信息流的高度共享，构筑了包含供应商、商家、连锁店、用户在内的新型价值链，提高了整个价值链系统业务的运行效率。
6、宣传优势：三联总部制定科学的宣传战略，连锁系统共性宣传攻势和个性密集促销相结合的宣传将在短时间内为各店带来极大的知名度和美誉度。
7、网络优势：三联家电将构筑全国一、二、三级市场销售网络和售后维修网络，并通过管理技术、货源优势、信息资源和极高的美誉度连成紧密的网络，每一连锁店都会实现网络体系内资源共享。
8、资本优势：三联家电通过借壳率先进入资本市场，成功上市，实现了资产证券化，为大规模的全国扩张和迅速渗透二三级市场奠定了雄厚的资本基础。
第二步，科学、合理的进行二三级市场直营店和加盟店一定比例的规划布局，构筑完整的二三级市场的“战略直营门店—区域配送中心—众多加盟店”网纲。
在二三级市场上，三联的全部门店都定位于销售职能，各门店实现八大统一，立足当地，秉承总部经营理念，表现出了强劲的发展势头。为了实现统一配送和市场快速渗透，一定数量的门店（直营和加盟）共享一个区域配送中心，一定数量的加盟店也被一个战略城市的直营店所联结，该直营店除具有销售职能外，尚要承担该区域总部的展店功能、区域培训基地功能、售后协调功能，这样，整个二三级市场便以区域配送中心为商品纽带、直营门店为管理纽带，众多加盟门店为市场突击点而形成全面覆盖。 第三步，在全国目标区域省份，一级市场站稳后，主要以直营+加盟的方式大力发展特许连锁推进其二三级市场的进入。
三联通过前二步的成功实现，便为大力发展加盟连锁奠定了坚实的基础，又三联家电经过这几年的精心打造，已经形成了完整的加盟开发体系、营运管理体系、加盟门店淘汰机制等三大特许加盟管理体系。
多数渠道商未能重视与有效实施企业内部培训的主要原因是：1、企业老板经营意识存在问题，认为企业没有必要实施企业内部培训或认为培训费用较高——投入产出不成正比；2、企业较小，培训预算有限，确实“无法”开展有规划的企业内部培训；3、在已经开展过内部培训的企业，因为前期培训效果较差，培训得不到企业员工应有重视，达不到应有的效果，使得已经规划好的“内部培训计划”流产；4、企业老板有进行内部培训的计划与想法，但考虑到培训讲师的聘任、培训内容的具体选择、员工的组织、时间的安排等一系列问题的存在，认为培训的可操作性较差，致使培训设想一直未能得已实施。
渠道商多数因为规模较小、企业运营不规范，企业内部培训实施的难度较大；但是，中小型渠道商真的就无法实施有效的内部培训，并且通过培训实现企业打造精英团队、提高企业持续竞争力的目的吗？内部培训，离渠道商到底有多远？
笔者曾经有负责手机与快速消费品的区域销售经历，并在任职期间分别实施过对中小型零售商与商内部员工的销售培训，而且都取得了非常良好的培训效果，现就以此为例，对渠道商的内部培训机制的建立与实施的可行性进行阐述。
情景一：一次针对零售商的培训策划经历
笔者在02年负责某国产手机HD市场销售时，经常走访区域内的手机卖场，而且与多数连锁手机连锁超市的零售店长都建立起了良好的私人管理，当时应区域内恒通手机超市经理的邀请，为提高其手机超市的店员素质，提升其连锁超市的持续竞争力，为其策划了一个系统的店员内部方案。其中培训内容主要包括礼仪、产品知识、销售技巧等几个方面；培训讲师主要由各厂家的业务经理、销售督导、连锁超市的店理组成；培训时间主要选择在下班时间与周一到周四客流量较少的销售空隙；培训对象包括连锁超市的所有店员，但是根据工作任务及场所容量考虑实施分批进行；培训地点根据时间及培训内容的不同分别选择在总部会议室及各个卖场。
由于培训工作规划比较完善，恒通上下领导都比较重视，同时吸引了各个厂家区域经理、销售督导的参与，保证培训工作的效果；而整个培训讲师的安排均采用内部邀请（为推动本品牌的产品销量，各品牌经理也都非常乐意参与）的方式，培训地点采用了就地选材的方式，培训的时间选择了工作间隙，培训方式采取了分批进行的形式，培训内容涵盖了礼仪、产品知识、销售技巧等多个方面，培训对象包括了所有店员，本次培训既没有产生任何费用，同时还得到了内部员工的普遍重视，打造了良好的培训效果，提升了恒通手机连锁超市内部员工的整体素质，使得恒通手机销售在HD地区成了一支独秀。此种培训方式很快被业内人士仿效，并成为区域内手机零售商普遍采用的内部培训方式。
情景二：一次针对区域的培训策划经历
03年笔者到一家乳品企业S品牌就职，负责RZ地区的区域市场销售工作，由于S品牌采取依靠区域的销售模式，产品销售主要依靠商，但是RZ地区商的业务素质及业务管理都存在众多不足，S品牌在RZ地区的销售也因此受到影响，笔者通过一个多月与商、业务人员的沟通以后，针对商的业务及管理现状，为商设定了一套系列培训课程（如：表一）：
培训课程及培训计划确立以后，由我本人及商的的2位业务经理担任主要讲师；在进行思想意识培训时，邀请了我们公司的大区经理进行了半天的销售培训；培训时间从每周的工作中抽出半天(一般安排在周六下午)进行培训。通过2个月的时间，我们完成了本次对商业务人员的系统培训，通过本次培训，商业务人员的个人素质得到了明显的提升，日常销售管理也进入了一个规范的状态，整体市场销量与状态都得到了明显的提高，会后我在与商及业务人员沟通的过程中，得到反馈：此次系统培训最成功的地方在于会议内容及整体培训计划安排的系统性与全面性。
情景三：对一次失败培训案例的诊断
笔者在与当前区域经销商樊经理进行培训沟通的过程中，樊经理给我阐述了他公司一次苦不堪言的内部培训的残败。樊经理是一位接受新鲜事物与思想都比较快的私企老板，随着公司经营规模的不断壮大，樊经理深刻的认识到对员工实施内部培训的重要性，于是，樊经理在年初从市内某大学请来了营销专业的2位教授，在市内某星级宾馆对企业员工实施了为期3天的全封闭式内部培训，培训内容包括员工的职业生涯规划、当前的市场营销形势、销售理论及技能；培训虽然开销不小，但是整体培训课程的氛围很好，会后还被员工津津乐道了好常时间，也引来同行员工的羡慕眼光，让樊经理很是满意。但是好景不常，樊经理发现公司内部员工的工作越来越散漫，部分开始顶撞领导，说起话来头头是道，就是不见工作效果，而且还出现了从未有过的频繁的人员流失。
【关键词】家电连锁 广州国美 促销模式 促销策略
一、选题的背景及意义
中国国内的消费群已经超越美国与欧洲的总和,内地的消费模式也已日趋成熟,可支配收入亦不断提高,成为全球最具增长潜力的单一消费市场。与此同时,中国的零售业在短短20年的时间内也走完了西方零售业近100年才走完的路程,发生了四次零售业革命:百货商场——19世纪的经济神话;超级市场——零售业的第二次革命;连锁店——零售领域的第三次革新;2002年,超级终端以及MALL的迅速崛起则标志着中国零售业的第四次革命。再加上麦肯锡的WTO“零售格局论”报告的影响,中国的零售业成为最受关注和最具竞争魅力的行业。
在这场轰轰烈烈的革命中,一方面是WTO后国外大型购物中心和大型连锁店必然要进入中国市场,并依赖其资本、技术、人才等各方面的优势冲击当前国内的零售格局;另一方面,国内的零售业也面临重构和整合,以大卖场和连锁经营为代表的超级终端迅猛崛起,不断取代传统百货、一般市场在流通渠道中的位置。作为中国家电连锁专营行业龙头老大的国美电器,支撑其过去辉煌业绩的手段还能使它继续领跑家电零售业吗?在国内外不同商业业态的夹击之下,能否在激烈的竞争中存活下来,关键是认清自己的核心价值,强化自己的竞争优势,在日趋激烈的商业竞争中不断增强自己的核心竞争力。
“国美是什么?国美就是把厂家生产的产品转化为货币的机器!”从1987年大街路边一间几十平方米的小电器店发展到今天中国最大的家电连锁企业,国美的杀手锏有两个:一个是价格利器,一个是服务营销。由于批量、大规模采购而得到的优惠进价成为国美发动价格战的保障,而低价加优质的销售方式又使它得到了消费者的大力支持。“低价”已经成为国美的生存哲学,2000年彩电价格战的全面胜利就是最好的证明。打完价格战,国美又打服务牌。现在,国美已经建立起一整套完善的服务体系,包括免费送货、电话回访、800免费投诉电话等一系列服务措施,大大加强了国美和消费者之间的联系和依赖。“买电器,到国美”的口号,代表的不仅仅是低价、优质,还有周到、细致和体贴的服务。然而,不论是轮番的价格硝烟,还是创新的情感服务,这些都是国美促销策略和营销模式的一部分。过去的成绩不能预示未来,甚至可能成为未来成功的桎梏,国美的促销模式存在哪些问题,又该怎样创新、求新、求变,最终破局而出呢?
二、广州国美促销模式现状分析
1.简介
国美电器成立于1987年1月1日,北京,经过二十余年的发展,目前是国内最大的家电连锁零售企业,位居全球商业连锁第22位。凭着独特的经营策略和崭新的业态模式,国美已经完成以京津为中心的华北经济区、以上海为龙头的华东经济区以及以广深为首的华南经济区的营销大三角的战略布局,在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100多个城市以及香港地区拥有直营店270余家,30个分公司,40000多名员工,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。国美已经成为中国家电零售业的第一品牌。
广州国美(特指广州市区内)现有新市商城、洛溪商城、黄埔商城、天河公园商城、天平架商城、东风东商城、新塘商城、江南新店、中华广场商城、天河东商城、维多利商城、客村商城、江南商城、罗冲围商城、东圃商城、荔湾新店、花都商城、天河北商城、天河城商城、东山口商城、荔湾商城、番禺商城、金盛商城等23家门店。
经过3年半的不懈努力,广州国美已经树立起良好的品牌和公司形象,逐步奠定了广州家电连锁业的行业领导者和领军企业的地位。
2.市场分布
连锁经营的成功源于规模经济,而规模经济的关键在于企业的市场分布和门店数量。国美从2002年进驻广州到现在四年以来,以国美第一旗舰店的开业为标志,基本完成了广州市区一级市场的战略布局。在市区布局的同时,广州国美迅速调整步伐,开始转向那二级市场,已经在佛山、江门、韶关、阳江等地开设多家门店。进入2006年,广州国美黄埔店、洛溪店、清远店的相继开业,将把国美的一级和二级市场连成一片,形成一种进可攻、退可守的战略阵形。
3.广州国美现有促销模式
2008年的“五一”黄金周促销,广州国美的采销中心和广宣部早在4月3号就开始策划本次的活动。本文就以2008年广州国美对“五一”黄金周市场促销活动的操作,按照设定促销目的、制定促销计划、实施促销计划、促销评价等四个部分对广州国美现有的促销模式进行分析研究。
4.促销活动计划的制定
根据国美多年来的市场运作经验,一个促销活动方案一般分为两个部分:促销费用和活动计划。其中,活动计划又分为两个环节,即促销环节和宣传环节。两个部分和两个环节相辅相成,密切配合。2008年的五一黄金周也不例外。
从4月14日开始,广州国美就展开了成就巅峰之“牛刀小试”系列活动,拉开了国美迎战五一的序幕。整个来看,这次五一促销要围绕三个主线来展开。
第一条主线是“论工行赏”。就是按照工龄把人群细分,比如把已经有30年工龄的消费者叫做“开国元勋”,20年的叫做“行业元老”等等,对每个工龄段的人群实施不同的优惠政策,打6-9.5折,这样一来所有消费者都不会落空。
第二条主线是针对五一期间结婚的人群的。五一黄金周结婚的人相当多,而新婚意味着购置全套的家用电器,所以,国美会着力推出一类促销政策包括“新婚新居自助餐”、“百年好合”套餐和“喜庆家电套餐”,消费者可以根据自己的需求和实际情况选择套餐或自由搭配,国美给予相应的优惠和服务。
第三条主线是早晚市的区分。4月30号的17:00-24:00是晚市,5月1号的06:00-09:00是早市,在此期间购物的消费者给予定点打折。这个措施主要是预热五一的销售气氛,起到宣传的作用。
在以上三个主线的指引下,国美还初步设计了以下9个活动:
(1)买赠。(2)返现。(3)联
合报广。(4)终端促销员。(5)临时促销员。(6)动态展示。(7)门店美化。(8)签名售机。(9)会员活动。
在宣传媒体的选择上,主要以发行量大的报纸媒体(如南方都市报、广州日报、信息时报等),以及卖场派发DM单张为主,很少有电台或电视广告。
在广告和新闻宣传的投放时间上,主要分为三个阶段。第一阶段开始于4月15日,国美洛溪商城“牛刀小试”开业打折,试水、预热和烘托“五一”家电市场。第二阶段是4月29日-4月30日,以“锋芒毕露”为主题,提前两天启动“按劳取酬”普惠活动。第三阶段就是“五一”假期,又以5月1日-5月3日为主,宣传“巅峰”系列活动,以配合卖场销售。而这些广告和新闻宣传的投放媒体上,如5月1日的广日、南都、羊晚,5月2日广日、南都,5月3日的广日、南都,其中4月30日和5月1日的宣传力度最大。
5.促销活动计划的实施
促销计划的实施,就是利用前面提到的1000万的促销费用,把促销方案落实到各个单位和门店。其中,新闻宣传和广告宣传在与各媒体协商好的前提下,通常没有什么问题出现。而促销活动作为这次五一促销的重头戏,下面就其实施的具体步骤作一介绍。
(1)总部各业务部门根据促销计划和内容分科室制作销售指导书。销售指导书把门店销售的各类产品都进行了细分,如彩电产品可以参加买赠和买送,TCL正1p壁挂可以参与特价或降价,金正DVD可以参加打折等,将所有的这些活动列出,并用上述的三条主线串联起来。另外,销售指导书还包括具体POP(广告宣传纸,一般悬挂在商场内部)的书写办法和基本原则,下发给各个门店。
(2)门店经理接到广州总部下发的销售指导书,召开主任会议,分科室讲解指导书内容。然后,美工书写POP,分配给各个科室。每个科室接到后再召开会议,具体讲解促销手段和实施方案,悬挂POP,布置自己科室的卖场。
(3)门店经理在监督各个科室布置任务的同时,根据本卖场的实际情况,布置美工书写本卖场的主体活动POP,悬挂在卖场主要位置。比如全场买4000元送电风扇等,起到一个整体宣传、烘托气氛的作用。
三、广州国美促销模式分析
广州国美“五一”黄金周促销方案的设计和执行是相当成功的,使其达到了“巅峰”目标,并成为华南市场家电连锁业的行业领导者。但是,广州国美还是在促销执行力等五个方面存在一定的问题,本文给出相应的对策,具体如下:
1.促销执行力。在促销活动的支线较多,并且留给门店理解方案和布置卖场的时间较少时,卖场往往出现较多操作失误。本文给出的对策是从正确决策,人力资源质量,过程管理,管理者领导,激励、竞争、淘汰机制等五个方面提升执行力。
2.卖场促销。促销方式的层次性和卖场布置不够合理。相应的解决措施是灵活的卖场内布局设计和阶梯性的促销手段安排。
3.终端促销员培训。厂家促销人员的能力不足,影响了国美门店的销售量。因此,国美可以根据一定的标准挑选部分厂家的促销员进行联合培训。
4.促销活动审批和监控。所有活动都要层层上报的审批方式已经不适应竞争的需要,而促销资源的合理使用也相当重要。本文提出应该实施分类的促销审批机制,并建立一个小的ERP系统,以实时监控促销资源的使用情况。
5.促销应急反应。这里主要指的是对突发事件的应变能力不足。对此,应建立一套促销应急反应机制,以极大地提高时间和促销资源的投入产出比,保证促销目标的顺利实现。
以上是解决广州国美促销活动中出现的具体问题的建议。而要从根本上提升其促销管理水平,本文在分析了大卖场、家电连锁店等超级终端的竞争态势后,提出了下列变革措施:
1.以消费者为中心,制定总体促销计划。目的是激发顾客的随机购买,有效地促使计划性购买的顾客做出果断决策,实现即时即地的购买。
2.建立包括事先告知和相互谅解的厂、商互通机制,能够促进国美和各厂家信息沟通的双向性和营销活动的互利性。
3.整合促销工具。在各种各样的促销手段和措施令人眼花缭乱时,要加强各种促销手段的整合,系统而准确有力的传播促销信息,以发挥出1+1﹥2的整合促销效果。
4.促销效果的评价工作相当重要,可以为以后的促销活动提供指导。所以,要系统、定量和节约的选择恰当的评估方法或体系,从而有效地选择优化的促销组合。
四、总结
总的来说,本文涉及的数据和资料真实可靠,提出的问题、建议和改进措施符合实际情况和要求。本文的研究不仅有利于国美提高自身促销管理水平,更重要的是,其它家电连锁业者可以借鉴其经验并不断改进和创新,推进中国零售业整体竞争能力的提升。
参考文献:
[1]普华永道调查报告.从新德里到新西兰看零售及消费品行业.2002.
[2]卢泰宏,贺和平.行销中国——与巨人竞舞.浙江人民出版社,2003.
[3]樊志育.促销策略.上海:上海人民出版社,1996.
[4]肖志营.另类思维 策划非常促销.中国营销传播网,2002.
[5]William D., Perreault , E.J. McCarthy. Essential of Marketing,8/e.Science & Culture Publishing House (H.K.),2001:292–316. ,又以5月1日-5月3日为主,宣传“巅峰”系列活动,以配合卖场销售。而这些广告和新闻宣传的投放媒体上,如5月1日的广日、南都、羊晚,5月2日广日、南都,5月3日的广日、南都,其中4月30日和5月1日的宣传力度最大。
5.促销活动计划的实施
促销计划的实施,就是利用前面提到的1000万的促销费用,把促销方案落实到各个单位和门店。其中,新闻宣传和广告宣传在与各媒体协商好的前提下,通常没有什么问题出现。而促销活动作为这次五一促销的重头戏,下面就其实施的具体步骤作一介绍。
(1)总部各业务部门根据促销计划和内容分科室制作销售指导书。销售指导书把门店销售的各类产品都进行了细分,如彩电产品可以参加买赠和买送,TCL正1p壁挂可以参与特价或降价,金正DVD可以参加打折等,将所有的这些活动列出,并用上述的三条主线串联起来。另外,销售指导书还包括具体POP(广告宣传纸,一般悬挂在商场内部)的书写办法和基本原则,下发给各个门店。
(2)门店经理接到广州总部下发的销售指导书,召开主任会议,分科室讲解指导书内容。然后,美工书写POP,分配给各个科室。每个科室接到后再召开会议,具体讲解促销手段和实施方案,悬挂POP,布置自己科室的卖场。
(3)门店经理在监督各个科室布置任务的同时,根据本卖场的实际情况,布置美工书写本卖场的主体活动POP,悬挂在卖场主要位置。比如全场买4000元送电风 扇等,起到一个整体宣传、烘托气氛的作用。
三、广州国美促销模式分析
广州国美“五一”黄金周促销方案的设计和执行是相当成功的,使其达到了“巅峰”目标,并成为华南市场家电连锁业的行业领导者。但是,广州国美还是在促销执行力等五个方面存在一定的问题,本文给出相应的对策,具体如下:
1.促销执行力。在促销活动的支线较多,并且留给门店理解方案和布置卖场的时间较少时,卖场往往出现较多操作失误。本文给出的对策是从正确决策,人力资源质量,过程管理,管理者领导,激励、竞争、淘汰机制等五个方面提升执行力。
2.卖场促销。促销方式的层次性和卖场布置不够合理。相应的解决措施是灵活的卖场内布局设计和阶梯性的促销手段安排。
3.终端促销员培训。厂家促销人员的能力不足,影响了国美门店的销售量。因此,国美可以根据一定的标准挑选部分厂家的促销员进行联合培训。
4.促销活动审批和监控。所有活动都要层层上报的审批方式已经不适应竞争的需要,而促销资源的合理使用也相当重要。本文提出应该实施分类的促销审批机制,并建立一个小的ERP系统,以实时监控促销资源的使用情况。
5.促销应急反应。这里主要指的是对突发事件的应变能力不足。对此,应建立一套促销应急反应机制,以极大地提高时间和促销资源的投入产出比,保证促销目标的顺利实现。
以上是解决广州国美促销活动中出现的具体问题的建议。而要从根本上提升其促销管理水平,本文在分析了大卖场、家电连锁店等超级终端的竞争态势后,提出了下列变革措施:
1.以消费者为中心,制定总体促销计划。目的是激发顾客的随机购买,有效地促使计划性购买的顾客做出果断决策,实现即时即地的购买。
2.建立包括事先告知和相互谅解的厂、商互通机制,能够促进国美和各厂家信息沟通的双向性和营销活动的互利性。
3.整合促销工具。在各种各样的促销手段和措施令人眼花缭乱时,要加强各种促销手段的整合,系统而准确有力的传播促销信息,以发挥出1+1﹥2的整合促销效果。
4.促销效果的评价工作相当重要,可以为以后的促销活动提供指导。所以,要系统、定量和节约的选择恰当的评估方法或体系,从而有效地选择优化的促销组合。
四、总结
总的来说,本文涉及的数据和资料真实可靠,提出的问题、建议和改进措施符合实际情况和要求。本文的研究不仅有利于国美提高自身促销管理水平,更重要的是,其它家电连锁业者可以借鉴其经验并不断改进和创新,推进中国零售业整体竞争能力的提升。
参考文献:
[1]普华永道调查报告.从新德里到新西兰看零售及消费品行业.2002.
[2]卢泰宏,贺和平.行销中国——与巨人竞舞.浙江人民出版社,2003.
[3]樊志育.促销策略.上海:上海人民出版社,1996.
美容院元旦活动促销方案【1】（一） 一、 活动策划：策划部
二、 协作部门：客服部，市场部，生产部，各连锁店
四、 活动形式：购物送礼，产品特惠
五、 总体目标：
通过圣诞和元旦的促销活动，全面提高公司各连锁店的销售，同时树立公司的品牌形象，使广大消费者了解玛莲奴美容连锁店、光临玛莲奴美容连锁店、喜爱玛莲奴美容连锁店，同时也增加各商对公司的信心。
六、 活动主题
1、结合此次活动时间的特殊性（圣诞节、元旦节）
2、此次活动参与对象为各加盟店.形象店.直营店，可谓是全情、全力投入，表现出参与公司对此次活动的重视性；
3、适逢圣诞、元旦节为较为寒冷的冬季，如何让此季节结合我们活动使之成为一温馨、亲情的季节性活动也是我们设计活动主题的考虑点；
以上三点为设计活动主题的主要侧重点，通过分析总结出的活动主题初定为：
谱写冬日暖曲 —— 玛莲奴美容连锁店呈现实惠与温情
七、操作步骤：
1、DM宣传单页、吊旗
以圣诞、元旦为主题，并说明作主推产品及节日促销单张。
2、形象场景布置
A、专卖店
B专柜 专柜性质，由于商场进行统一管理及受场地限制，专柜边朝主通道位置放置X展架一个,上面写好促销活动的详细说明,内部悬挂吊旗和彩带，可根据许可增加户外喷绘横幅一条。
3、节日形象POP
节日形象POP（X展架）配合DM单页同时使用，以圣诞、元旦为主题，并配合节日促销活动项目，并追加冬季主推产品。节日优惠酬宾、用于吸引顾客形成强力的视觉冲击力。所有美容师头带圣诞帽，配合整体节日的形象。
4、糖果
活动期间,凡进入玛莲奴的消费者均可获得节日糖果赠送，这是留住消费者并抓住消费者心理极有效的方法.派送DM单，或者小礼品；
5、库存积压产品可特价销售。
6、如果有条件的店铺，希望活动期间准备好奶茶和咖啡，提供热饮，让顾客切身感受到温暖冬日的寓意。
7、如有条件的专柜或店铺可在圣诞树上悬挂好高档购买者专用的抽奖许愿红包若干，奖品可以为现金1-300元左右的礼品。
八、活动赠送内容：
1 省级商 进货二万元送15000面价产品，按全年的总销售额3%返回现金
进货一万元送5000面价产品，按全年的总销售额3%返回现金 2 市级商 进货一万元送5000面价产品，按全年的总销售额2%返回现金
进货5000元送20xx面价产品，按全年的总销售额2%返回现金 3 盟店. 形象店 进货5000元送20xx面价产品，按全年的总销售额1%返回现金
美容院元旦活动促销方案【2】经营美容中心的老板们都有一个共识：市场的竞争就是元旦促销的竞争。美容中心的元旦促销可以有效的刺激客户，引导和储蓄客户需 求，从而客户数量快速上升。但是，很多美容中心的元旦促销目的只是挽留旧客户，元旦促销的手法也仅仅是单一的降价，进而开始了价格战的恶性循环，难以获得 初衷的目标。这里，我们有一套元旦促销的程序，针对的是潜在的客户和市场：
1．市场调查分析
想要用元旦促销的方法来吸引消费，市场的情况就要了如指掌，其内容包括：产品的基本信息（商品的历史信息、商品定位信息、商品的想详细功能信息）；普通心 理调查（年龄消费心理、性别消费心理、职业消费心理、价格消费心理、品牌消费心理、文化消费心理等）；公众消费特点（消费能力、需求状况、消费方式及特 点、消费习惯及周期）；市场环境信息（文化信息、竞争态势）。正是
2．目标决策
美容中心的元旦促销策划要产生作用，就必须明确以下3个目标。
A.、商品生命周期意义上的元旦促销目标：对新引进的产品或技术的
元旦促销（有专业推荐、宣 传彩页派送、公众广告宣传、趣味游戏活动、试用装派送免费试做等手段）;销售中的产品或技术(有文化节，价格优惠、投抽奖酬宾、顾客联谊会、赠送贵宾卡等 手段)；库存产品或陈旧技术（有价格折扣、附加赠送、文化活动、联谊会等手段）。
B、以特定对象为目标的元旦促销手段：是为了提高老顾客对产品的信任与认 识，在他们心里树立品牌形象，不定期是为了刺激潜在的消费者，元旦促销手段都会不同。
C、时间意义上的元旦促销目标：淡季以维持消费需求，在保证平稳中寻 求增长为目标；旺季以培养顾客信心，刺激消费来达到业绩的高增长；节假日应该营造节日气氛，以提高人均消费。
3．元旦促销定位
“想解决所有顾客的所有问题的人永不会成功”。在为产品元旦促销定位时应该牢记这句话。定位的依据可以是以时间（淡季、旺季、节假日），也以是以对象（白领女性，家庭主妇），还需要考虑的是产品本质（是什么时期或什么级别的产品与技术）。
4．元旦促销方案
方案就是要解决用什么方式，方法和途径来影响顾客。在策略上有以下选择：
A、竞争策略（微笑活动月、员工最佳形象奖）；
B、利益分享策略（买二送一等折扣方式）；
C、活动策略（文艺表演、联欢等）；
D、服务策略（专车接送等）；
E、文化策略（公益广告、公益投资等）。
在元旦促销工具上也需要加以准备。工具也是美容院影响顾客，引导顾客的中介物，比如，礼仪气球，媒体广告、路牌灯箱，广告衫，广告伞、礼品袋等都非常常见。
元旦促销预算是元旦促销方案中不可缺少的一部分，最好是产生几套元旦促销方案后比较预算开支，以能用最小的投资获得最大的效果与利润。
在策划完成了元旦促销方案中各个环节后，为确保元旦促销工作开展得条理分明，每一个进度都能明晰有效，应该仔细整理一份《元旦促销策划书》。这也同样是一份档案，对日后将进行的元旦促销活动策划会有很大的比较、帮助作用。
5．元旦促销培训
开展前期员工动员、教育、培训工作主要是强化员工对美容院元旦促销方案的认同，提高元旦促销能力和元旦促销行动艺术水平，以达到良好效果。但是，这一步骤 在现今中小型美容院中被重视的程度不够，员工对元旦促销工作没有积极的心态。对员工讲解不当时，甚至会让员工认为这样做会降低他们的收入。为确保元旦促销 方案的可行与有效，一定要教育员工有这样的观点：员工利益、美容院利益，元旦促销方案三者同进退。
关键词：超市成本 成本控制 成本管理
连锁超市的成本构成十分复杂，从采购环节到货物的运输、管理，超市员工的成本与费用，以及店面租金和必然存在的损耗。连锁超市往往分布区域广，店面数量较多，商品的数量和种类复杂，其经营模式存在的与众不同的特性是连锁超市成本控制存在特殊性的，这种特殊主要表现在成本的隐蔽性进而复杂性，因此能否做好成本控制决定了连锁超市经营水平和发展空间，这就迫切需要我们对其进行研究并加以解决。
一、连锁超市成本控制存在的问题
（一）成本认识不完全
连锁超市经营管理者往往由于超市成本存在的复杂性与关联性，对于运营成本的认识不完全，目前学术界在连锁超市成本控制方面的研究还不够深入，提出的零散观点并没有形成完整且完善的理论依据，也没有结合实际为实际运营提出实施标准，这是导致存在成本认识不完全的重要诱因。成本认识不完全容易导致其在超市运营中出现两个方面的极端，首先是过度强调服务水平而不计成本，其次是片面强调成本或某一环节的成本的最低化而并非合理化。
（二）对存货成本的会计处理不当
在连锁超市的会计核算体系中，存货成本是其主要成本项目，对超市的各类盈利指标产生十分重要的影响。在核算体系中，如何对存货成本进行控制对于超市整体成本的控制能够产生十分重要的影响。同一情况下对于存货成本的不同核算方法能够为超市运营者展现不同的企业运行状态，目前大多数连锁超市对其存货的控制不力，这可能会导致超市在良性经营流程中会计报表中显示过多的不利因素，而在恶性经营趋势中时影响利润的真实性。
（三）运输成本存在隐蔽性
连锁超市货物的运输成本存在较大的隐蔽性，这种隐蔽性往往是由于企业在在运营中过度追求收益而采取的不经济行为造成的。连锁超市在运营中商品的配送往往采用多种措施，某些商品是由供应商直接供货的，有些通过超市本身成立的货物配送体系，有些则要依赖第三方物流公司。而这几种方式各自又存在许多的不足之处，企业在进行配送时往往没有采用最优的方式，而是在有需求时才给予配送，随意性较强，这在客观上增加了商品的成本。
（四）管理成本控制难度较大
管理成本是连锁超市整体运营成本中最复杂的部分，其中包括了从店面租金、运营设备到员工工资、物业费用等不可或缺的成本项目。这些各类成本项目在整体管理中需要超市管理者进行全面完善的管理，不能够忽视任何一个方面的成本控制，任何一点细节出现问题就可能导致管理费用出现大幅度的上升，大大的影响超市的整体收益。但是目前来看我国大部分连锁超市都没有构建这样一个完整的管理体系，管理成本控制难度较大。
（五）商品供应商管理粗放
目前连锁超市对于商品供应商的管理比较粗放，多数采用的进场费模式，这就使得超市并没有将供应商全部置于自身管理之下。这就导致超市与供应商无法建立完善的管理体系，超市无法根据供应商的表现分析其供应商品对于自身利润的贡献水平，超市也无法对进场费等供应商费用进行合理的管理和控制。
二、连锁超市成本控制的对策分析
（一）完善成本核算体系
连锁超市的成本控制首先需要从硬件方面下手，要完善成本核算体系，完善会计处理方法，将各种类型的运营成本、管理成本都纳入整体核算体系下，只有这样才能为超市管理人员展示真实的运营状况，便于管理者及时发现成本控制中存在的问题与漏洞，及时采取措施。
（二）提高员工成本意识
加强成本控制还必须要提高员工的成本意识，这种意识不仅仅要存在于管理者的思想中，更要贯彻到每一个员工的行动中，超市必须通过宣传和采取一些激励措施，全面的提高员工成本意识，只有这样才能充分挖掘成本控制的潜力。
（三）完善商品运输配送体系
通过完善商品运输配送体系，对商品配送环节进行精细化管理，能够帮助管理者作出最优的成本决策。运输成本受到商品运输流程中多个方面的影响，其中包括运输方式、运输服务商和运输路线的选择，运输计划编制及运输能力配备等。连锁超市相关部门的决策者要从多个方面出发，综合考虑，作出最好的决策。
（四）健全内部控制制度
连锁超市要想促进企业的良性运转，就必须要健全内部控制制度，健全各项规章制度，形成有制可循，有章可依的良性管理体系。连锁超市下属的各超市必须根据总公司的规章制度进行明确的责任划分，明确岗位职责，明确每个员工的工作职责，加强岗位监督和监控，加强财务分析与监督。
（五）完善供应商管理体系
改变粗放的管理系统是超市加强成本控制的必然之举。完善的供应商管理体系能够加强超市与供应商的沟通交流，保证供应商对于连锁超市的忠诚度；通过完善的体系能够保证连锁超市在与其他超市竞争时获得供应商的支持；完善的供应体系能够在供应商和超市之间构建双赢的模式，最终将为消费者提供更多物美价廉的商品，实现多赢。
参考文献：
[1]王敏俊.大型超市成本控制调查报告――好又多超市成本控制的优劣势研究及解决思路[J].商场现代化，2005，（23）
关键词：零售连锁企业 物流成本 物流信息化
物流是指从原材料采购供应开始，到企业生产周转，再到产品销售以及退货和售后处理的全过程。物流成本是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现，包括供应物流成本、生产物流成本和销售物流成本。
20世纪中期以后，现代零售企业的连锁经营在发达国家取得了普遍成功，它不仅使许多发达国家的整体经济得到了极大的增长，同时也创造了极大的社会效益。零售企业成功的关键不仅在于经营模式的创新更在于它对物流成本的有效控制。
我国的连锁经营起步于上世纪90年代，在政府政策的大力扶植和相关企业的共同努力下，现已初具规模，逐渐成为行业发展的重要推力。虽然连锁经营快速进步，但是我们也要了解零售企业在我国发展产生的问题，我们有必要对这些问题进行综合的研究和分析。
一、我国零售企业物流成本控制存在的问题
（一）企业物流成本难以准确把握
由于我国零售企业发展较为缓慢，而且不少连锁零售企业缺乏统一的物流管理，物流要素分散在各个部门，因而物流成本要计算的要素领域很多，对于其计算的具体方法也没有统一的规范，所以企业是很难对物流成本进行一个有效而全面的掌握。
（二）配送中心建设滞后，配送模式不合理
B锁经营已成为全球零售业经营的发展趋势，其长处之一就是“共同进货、共同配送、共同管理”的规模效益，而配送中心就是这些“共同”得以实现的基础条件。目前我国很多企业的物流设施仍受传统经营模式的影响，虽然85%以上的连锁零售企业建有配送中心，并形成了小而全的配送体系，但由于受物流范围的制约，企业组织配送不能达到应有的要求和区域利益的分割，引起进货价格的不一致，中间又增加了很多不必要的环节，加大了连锁企业的运营费用。
（三）没有形成连锁规模效应
中国连锁协会对内地20家有连锁企业的研究证实：少数零售企业的统一配送率接近50%，多大数都在35%一45%之间。而物流成本管理水平较高的日本目前的零售业中有75%的商家经营产品是靠物流配送中心进行加工配送的，75%以上的连锁店、90%以上的百货店巨头都有物流配送中心进行配送。所以说连锁零售企业在中国还没有形成一个统一的规模经济效应。
（四）物流管理水平低，社会物流成本高
目前我国生产企业成品库存大概是半个月左右，原材料库存大概是一个月左右，商业销售库存约占40天，而国外一般企业的产品库存的时间均低于2周；从物流成本方面来看，我国物流成本占GDP的比重约20%，而美国所占比重8%左右；这些明显体现了我国物流成本控制的缺陷，所有这些都已严重影响到企业和产品的竞争力。
（五）物流信息化滞后
现在国内仍有不少连锁超市订货依靠人工操控，做不到及时正确地将进货信息告知供应商，总部和门店数据库的数据也时有误差；有关资料显示，我国零售连锁企业投资中IT技术的投资所占零售总额的比例还不到0.4%，而国际大型零售企业都在4%以上，可见我国物流科技信息技术的落后，因此我国内地连锁企业的订货周期、库存周转期都无法减少，从而导致了商品流通速度变慢，物流成本居高不下。
二、我国零售连锁物流成本控制的对策
（一）建立完善的物流信息管理系统
信息化是零售企业迈向成功的重要原因之一，连锁企业只有通过POS、EOS、EDI、RF和ERP等先进的物流信息技术实现供应商、分销商之间数据及时共享，才能准时的对市场需求做出快速反应，及时调整企业的经营方针，物流信息系统有助于衔接物流活动的各个环节，从而达到物流活动高效运行和物流成本减少的目的。
（二）加强库存管理，选择合理的配送模式
1、完善库存管理
第一，优化仓库布局减少库存点。通过建立大规模的物流中心，把以前分散的库存集中起来，对特定区域范围内的用户采取直接配送模式，送货上门，进行门到门的服务，虽然这种模式可能会增加运输环节的成本，但可以使物流总成本降到最低。
第二，用现代化库存计划技术来控制库存量。利用物料需求计划（MRP）、资源计划（MRPⅡ）以及及时制（JIT）技术来计算和确定每个物流环节最佳的库存量，并在现代物流理念下指导物流系统的高效运行，使存货水平最低、浪费最少、空间占用最小。
第三，库存管理中采用ABC分类管理法。利用ABC分类管理可以搞好库存物品种类的重点管理和库存安排，提高库存效率。严格控制品种少价值高的A类货物，对于使用价值不太高的B类物资进行一般控制，对于品种较多但货物价值较低C类物资采用一些最基本的控制方法就可以了。根据不同情况采用相应措施，做到分类管理，从而最大限度提高效率和降低成本。
第四，加强库存内部管理和降低日常开支。在保证货物质量安全的情况下，更好地堆放和贮藏以节约保管费用，提高仓库仓储设备的利用率，掌握好库存额的增减变化情况，充分发挥仓库使用效能。提高保管人员的素质和工作效率，减少费用支出。
2、选择合理科学的配送模式
配送是物流活动中的一个重要环节，只有制定合理科学的配送模式才能实现效率化的配送和提高装卸率，也只有合理安排配车计划、规划合理的运输路线才能降低运输成本和配送成本，实现物流总成本的最低。
（三）加强与供应商的的战略合作
传统采购采用“货比三家”方法，从中选择价格合适（通常是价格最低）的供应商，这种选择供应商的方法已不再适合现今环境下企业的采购需求。所以在供应商的抉择上，要执行清晰的供应商认证程序，对供应商的生产运营状况、技术水平及信息化程度进行全面仔细的了解，并进行透彻的分析，优化供应商结构，选择最优的几家进行重点长期合作，建立起战略合作的伙伴关系，形成稳固的供应链；同时也要定期对供应商进行绩效评估，促使供应商不断提高和改进服务水平。此外还要与供应商进行资源数据信息共享，及时反馈信息，提高彼此之间工作的效率，降低企业相关成本，增加企业收入和营业利润。
（四）重视人才的引进与开发，建立合理的物流绩效评估体系
高素质人才不仅能提高企业经营效率，还可以大大降低企业管理成本，因此零售企业应该注重引进高素质人才，并对人员进行培训和提高。结合国内国外物流的发展趋势，实施物流绩效战略。职能部门人员以绩效评估和考核为标杆来完成任务，坚持内部评估为主，外部评估指标为辅，二者相互结合，监督和检查智能部门人员的工作绩效，促进评估指标体系的科学与合理化。
参考文献：
