1.商业银行财务治理
1.1含义
商业银行财务治理以效率和公平为前提，对各个财务治理主体的权利、利益以及责任进行制度安排，也就是一个财权配置计划。财务治理的主体主要包括股东、管理者、存款人、贷款人、债权人以及政府等。商业银行的财务治理通过研究财务之间的关系，对其合理安排提高银行经济效益[1]。
1.2财务治理结构
1.2.1资本结构
资本结构是财务治理结构中的核心部分，主要包括股权结构和债券结构。资本结构负责协调与解决银行股东与债权人、经营者之间的财务关系。股权结构能合理解决银行股东之间的关系，提高财务治理的整体效果；债权结构能够使得银行债权人基本权限得到合理分配。
1.2.2主体结构
银行财务治理的主体结构是对财产和权利的分配，银行内部的财务治理结构为银行财权在相关利益主体之间进行科学分配，从股东大会开始，一级一级往下分配权力，促进银行财产和权利的层次化分配。内部财务治理结构是对债权人、员工以及政府部门是利益相关主体的财权安排。财权的主要来源是财产权、债权以及银行实行财务治理的多种权利[2]。
2.商业银行财务治理存在的问题
2.1治理结构不完善
银行内部财务治理结构有待于完善，就目前现状来看，内部治理结构虽然在发生着变化，但是与金融市场的适应度仍不高。原因是银行内部财务治理决策机制不合理，内部控制不能有效进行；在银行内部，财务控制力度不能集中，控制制度不完善，各个相关部门之间不能相互沟通，规章制度没有整体性。
2.2内部控制制度不能落实
随着商业银行不断发展，虽然银行逐渐加强对内部控制的管理力度，但是员工对银行的内控意识没有形成。在银行基础层的员工中，不能认识到银行内部控制管理的重要性。例如，在部分财务营业网点中，对于内部控制制度执行不严格，使得相关制度不能有效落实[3]。
3.商业银行财务治理的对策
3.1完善财务治理结构
完善我国商业银行财务治理首先需要引进高素质财务人才，从而加快银行员工队伍建设，提高员工队伍整体素质。在统筹规划员工总体数量上，有针对性的接收专业高校毕业生，增加营业部门员工队伍活力，大力建设员工队伍。在人力资源结构上要丰富，将员工职能进行转化，从而全面提升营业部的核心竞争力与银行业务的可持发展；此外，要加快区域管辖内的营业网点的整合工作，对资源进行合理优化，撤掉低端网点，加强网点规划的合理性，提高区域银行网点竞争力。另外，需要在总、省行的授权框架范围内进行合理的定价，既不能引起商业竞争也不能盲目让利，所以在我国商业银行中应提倡成本管理的科学化[4]。
3.2建立财务治理机制
首先，对银行机器进行安全系统检查，完善财务治理决策机制。为了保证商业银行财务治理在决策上的规范性，银行内部需要明晰财务决策的重点，以及利益相关者。此外，加强银行外部监督的机制，注意银行财务主体在银行治理中的重要作用，充分融合监督机制。若某一方面的约束力较大，则偏向于内部监督的实际效应，将各个银行财务治理中的监督模式综合运用起来。在财务治理中，只有将内、外部财务监督机制工作合作管理，才能对各项财务任务进行灵活监管。
3.3风险评估
第一，在我国商业银行中应该设立风险管理的职能部门，一并制定识别、计量、检测以及管理风险的制度和方式，以保证风险管理和经营目标的实现。
第二，建立涵盖各项银行业务的风险管理系统，充分利用风险量化评估方式。对资金的信用风险、市场风险以及操作风险进行持续性的检测。
第三，明确银行在承担风险中的职能，不断调整内部控制系统，恰当处理不施加控制的风险，对新风险提出相应的措施。
此外，将控制活动作为银行日常工作中的一部分，并不是对其经营管理的补充，而是单独确立模块进行管理。内部控制系统的有效建立，能够对紧急经济情况采取应变措施，并避免不必要的成本支出。首先，强调的是高层复核，对其进行日常的监控。其次，在各级业务部门中建立定期与不定期的检查。第三，有效识别潜在利益冲突。
3.4招商银行财务治理实例分析
3.4.1招商银行简介
招商银行银行成立于1987年，总行设在深圳，以中国市场为主要业务方向。招商银行向客户提供各种公司以及银行产品服务，同时开展自营代客资金业务。最为一家零售性银行，招商银行具有庞大的客户资源、独特的品牌效应以及多元化的资金业务等优点。
3.4.2招商银行激励制度存在问题以及对策
招商银行的激励制度以物资为主，不能全面激发财务主体参与到财务治理中来，在银行内部的员工工作积极性也不高。招商银行在激励制度上缺乏精神层面的激励，在形式上忽视了精神激励作用。
关键词：建筑企业;财务经理;管理职责;效率
建筑企业，财务经理的管理职责非常重要，同时要注意效率的提升，才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法，都需要按照制度与规则进行。
一、建筑企业财务与项目资金管理
对于大企业来说，管理模式要非常完善，包括：营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管
理等等。对于小型企业来说，则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说，个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括，所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据，汇入公司指定账户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。
二、财务经理职责与管理权限分析
一般情况下，建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。
三、关于提升资金、现金、费用管理效率
财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的账面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对账单相符，现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。
另外，财务经理需要按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。
参考文献：
[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[j]，2006，（4）.
首先是关于项目开户银行变更的有关工作，作为一个合法的企业，必须遵守有关法律法规，正常开立企业财务账户。有了xx项目的工作经验，xx项目的一切工作就显得如鱼得水。我积极与有关领导及银行工作人员沟通，第一时间完成了企业银行账户的开立任务，确保了企业资金运转的载体。在解决好银行开立账户的有关事宜后，第二个任务就是申请办理企业网上银行，以求得高效率的办公速度。有了前面开立银行账户的铺垫，开通企业网银就体现出了水到渠成的感觉。企业网银的开通，不仅使财务办公的手段简化了，同时也更能及时，准确，清晰的反映企业的银行剩余存款。
在解决好有关银行方面的工作后，接下来我面临的就是对xx项目账务方面的实质性的工作。首先是财务账套的建立。在与项目财务科长冯璐璐的多次探讨与交流后，配合总公司的各项要求，及时的将xx项目财务账套确立成功。为确保能够按月反映企业经营报表提供了前提。
财务部门必须对项目的经营成果有一个准确的认识，并提供出相应的数据。一些相关的档案管理同样也是必须做到有档可查。在确立账套后，我便开始了各种合同的整理工作。各科室，各部门分别分类登记保存，做到各种合同有档可查，并了解各份合同内容，做到心中有数。
对于外委结算方面，在及时登记各种结算台账的同时，利用私人时间，独立建立了各施工作业队工程款项支付明细台账，保证工作中能够第一时间向项目领导提供外委款项支付情况。
由于xx、xx两个项目尚存在尾留事宜，在这段期间，还负责按月上报这两个项目的财务报表，及日常零星工作。
在今后的工作中，我为自己拟定了如下工作目标：
首先，认真做好本职工作，在款项支付与费用报销方面，严格遵循总公司有关财务规定，为领导把好财务关。
其次，做好财务报表及其他财务数据的编报及整理工作，协助各科室完成好总公司规定的各种报表。
再次，加强自身的政治学习，勤与各个职能科室沟通、学习，积累管理经验，率本科室其他工作人员做好项目管理工作。
1.财务管理理念差异。为了保障银行目标顺利实现，西方普遍以风险管理作为银行稳健经营的途径，在控制风险、做好服务的过程中，让利润最大化;同时西方国家还非常注重资源分配，特别是成本管理与资本管理，在努力节省开支的过程中，集中相关资源带来的市场业务。在机构组织中，扁平化的业务管理特别突出，这样不仅有助于提高管理效率，对精简管理层次也有重要作用。在网点经营中，无形网点相对较多，而人员较多、业务齐全的综合性网点相对较少，由于网上银行与自助银行拥有广阔的市场空间，从而很大程度的节省了人力消耗。在具体的业务管理与经营中，对于每项业务核算收益、成本、风险，都在银行内部，从而极大的方便了人员服务于部门服务过程。虽然成本服务一直贯穿于整个管理活动与业务经营中，但是我国商业银行在成本、资金管理中仍然存在很多不足，资源配置不高、管理粗放。实体网点较多、网上银行与自助办理不够完善，甚至很多商业银行的成本核算还没有实施，从而直接影响了管理效率。2.财务管理体系差异。从组织结构来看，西方商业银行在财务管理体制中的主要特点是对分支结构进行双线负责制和垂直管理。根据银行规模，各级分支结构的财务管理人员分别由区域性总部或者总部的财务人员管理，进行专门的业务领导。同时各个分支结构的财务主管在结构内部的日常管理上，进行双线负责。一方面，对本机构内部的财务管理事宜进行处理，通过协助本机构工作，让相关负责人直接参与到本机构决策中;另一方面，必须对上级领导负责，在努力贯彻地区性总部或者总部政策时，让所有的业务活动都在可以控制的范围，并且向上级部门报告本机构以及相关活动内容。分支机构的财务管理通常由上级财务人员考核、任命，升迁由当地部门负责人处理，在实行任期制的过程中，由银行总部统一进行安排、调动。对于薪酬待遇，一般由上级部门统一管理，部分奖金由当地机构负责。而我国商业银行受传统管理理念影响，一直奉行着分级核算的理念，管理权勺过于分散，进而形成了不同层面的则务主体;分行行长负责分行则务，从而i匕充一则务管理体系存在很大困难。3.财务管理方法差异。在西方商业银行财务管理中，会计管理不只是简单的数据处理，它可以通过会计数据信息，对财务管理进行财务决策、预测以及规划;通过对经营活动进行系统的分析、控制以及业绩考核，最大程度的增强银行盈利水平。而我国商业银行在财务管理中，大部分财务工作仍然停留在报账、记账、财务检查、财务审核以及财务会计中，比较注重的是事前事后财务分析与财务监督。目前，西方商业银行已经实现了从成本控制到成本管理的全面转变，而国内商业银行仍然处于部门对相关费用控制的状态中。传统的成本管理作为成本控制的主要渠道，成本控制主要由财务部门管理，通过节省开支、降低预算、费用控制等方法实行。全面管理则是对银行的各个业务环节、管理活动，根据集约化经营要求，在分析资金投人与产出的过程中，以成本收益为基准，对相关机构、业务部门以及岗位进行进退与取舍。在这过程中，通过将财务部门转换成由该部门进行调节、引导，让全行共同负责、共同管理，也就是对银行财务进行全过程、全方位、全员化的控制与管理。
二、完善我国商业银行财务管理运行机制的思路
1.正确理解股东价值，转变银行财务管理经营理念。在商业银行对全行进行整体规划时，必须正确理解股东价值，并让股东价值最大化。首先，效益应该由成本、收人、风险构成，在改善效益时，必须以合理的成本投人、稳定的收人以及风险控制构成。也就是在合理的资源投人中，努力控制风险滋长，带动各项业务发展，才能进一步满足股东价值最大化的要求。从效益本质来看，它是风险控制、业务发展以及成本管理的统一体，每个环节都不能偏弃、忽视。其次，为了保障价值最大化，必须合理规划可以预期的收益水平，在做好收支安排的同时，及时处理长期与当前利益之间的关系。不管是长期利益还是当前利益，都是银行经营的体现，所以必须合理安排财务，让效益平稳增长，进而帮助银行形成良好的前景，不断提高银行价值。最后，股东价值最大化也是全行统一整体价值的具体体现，而不是某个特定区域的最大化。2.强化全行集中改革方法。集中的银行财务改革由于结构复杂、涉及范围广、难度大，所以在具体工作中，必须整合相关银行的改革发展经验，在结合自身情况进行细致、独到的规划。在全面实施财务集中规划中，商业银行必须在集中核算的条件下，根据存在问题，让各个部门联动起来;通过关注交易控制与过程，在决策者支持的同时，进行战略化决策、分析，不断增强银行竞争实力。在商业银行集中财务管理中，为了确保财务管理实时化、一体化，让管理人员随时能够掌握相关隋况，商业银行可以在技术支持的条件下，不断提高财务核算层次;如:在全行设置财务核算体系以及处理中心。当各层次的则务信息输人到则务数据后，再通过网络将相关信息传输给计算机系统。在全行性财务核算中，不汉二级数据库能戴麦保存数据以及则务处理信息，一级分行也能保存二级分行或者本地数据。在各个数据库间信息相i)转递的过程中，不断实现数妇共享。3.完善财务配置标准，建立风险防控体系。为了推动财务管理创新进程，在商业银行财务运行中，必须不断加强预算管理，在大理推行会计责任的过程中，根据商业银行经营差异以及面广点多的情况，正确界定分部门、分层次的利润、投资和成本中心，进而对各个中心进行正确评价与考核。在整合财务管理流程的过程中，通常使用一级法人的扁平化、矩阵式管理模式进行。在费用定额的同时，对频率或者费用相对稳定的项目，根据合同约定确立定额标准，并且在定额范围内部使用。为了丰富财务管理体系，必须根据风险来源建立全方位的管理体系，对财务进行全方位的风险管理。
三、结语
【关键词】审计 银行财务审核 总体思路 应用
随着银行业的快速发展，银行数量在逐渐增加，审计在银行财务审核中的作用更加突出，并得到了银行管理层的普遍重视。改建银行审计工作，加强审计在银行财务审核中的应用，有助于推动社会和经济的发展。
一、银行审计工作中相关问题研究
随着市场经济的快速发展，我国银行审计工作取得了巨大成就，审计工作逐渐受到人们的重视和关注，为了提高审计工作效率，需要对银行审计工作的整体思路以及主要工作内容有所了解。
第一，银行审计整体思路介绍。银行在人们生活和生产中起着重要作用，而改善银行审计工作是提高银行工作效率的重要条件，需要提高银行审计工作质量是非常必要的。在开展银行审计工作的过程中，需要严格按照预先制定的整体思路，具体包括：了解银行内部控制思路，准确评估银行内部控制效果，做出判断之后再开展银行审计工作；在进行银行业务测试时，选择合理的测试方式，如抽样调查法，采用抽样调查法能够准确确认银行各项贷款项目、收入以及余额等。在确认过程中，在审计方法的作用下能够消除被抽取样本的不确定性，从而产生的审计结果也存在差异，这些内容是通过审计结果展示出来；在进行银行财务审核的过程中，需要审核贷款的真实性。在开展这项工作时，应该注意贷款的流向、来源、用途以及划拨贷款方式，这样有利于在后续审核工作中以最高效率来完成银行贷款台账信息核对工作，便于合同记录的查询，选择合适的贷款形式。
第二，银行审计主要内容介绍。为了保证银行审计在财务审计中发挥更大效用，需要不断完善银行审计工作内容。银行审计的工作内容具体包括以下几个方面：在进行银行审计时，详细记录银行各项资金的收支和利息等数据情况，避免出现数据丢失或失真等现象；需要加强对银行信贷资产价值的监控和管理，核实银行资产的真实性，保证客户的信贷安全，提高银行的信任度；银行审计范围包括审查银行内部的财务报表的准确性，审核相关财务报表中数据的真实性以及有关结论的合理性，保证银行出具的财务报表与国家法律法规相符，保证其真实性和可靠性。
第三，银行审计工作重点介绍。在进行银行审计时，需要抓住银行审计的重点，避免盲目、随意地开展工作。首先，审计人员需要及时掌握银行业务中借款人以及其他关联人的财务情况，避免混淆，保证审计对象的准确性和科学性。其次，银行经济业务涉及到的资金是银行审计的重要内容，所以，需要详细记录银行损失贷款的具体金额以及金额损失的原因，找出损失的原因，制定有效措施进行处理，制定责任规划。最后，严格审计银行客户中信贷记录不良的客户，了解和掌握这类客户所属的级别、潜在风险、信贷数额以及占用比例等，抓住审计的重点，从而提高银行审计工作效率。
二、进行银行财务审核中审计工作应当注意的问题
第一，由传统审计逐渐向现代审计转化。更新管理理念是促进银行审计工作发展的重要动力。传统审计方式是合规审计，虽然传统的审计方法不会带来较大的金融风险和经济损失，但是由于其仅限于操作层面的审计，无法充分满足现代银行的发展。管理审计是未来银行审计发展的必然趋势，其包括银行财务管理审计和管理层决策行为审计。我们相信，由传统审计方式逐渐向现代审计方式转化是银行业未来的重要发展方向。
第二，创新审计方法。根据银行各项业务特征，结合银行实际发展状况，创新审计方法，从而更好地适应时展的需求。各类银行在进行审计时，可以考虑使用非现场审计方法。非现场审计方法主要是指利用计算机网络，通过专业审计软件对相关数据信息进行审计，促使数据信息处理朝着电子化方向发展。非现场审计方法具有很多优势，采取非现场审计，能够增加审计数据来源渠道，提高审计工作质量和效率，降低审计成本。另外，对于银行内部财务审计，可以采取团队审计方式。团队审计方式是指在审计某业务的过程中，从制定审计方案、实施审计方案到总结审计后期工作，突破了个体审计行为的约束，采取团队式审计方式。团队式审计方式具有集体性特征，集合了团队的智慧和力量，规避了个体审计方式的低效性以及局限性，有利于解决问题。
第三，规范审计工作操作流程以及制度。完善的审计制度是审计工作顺利开展的重要基础。所以，为了完善审计工作，提高审计在银行财务审核中的作用，需要规范审计工作操作流程，建立科学合理的审计制度，明确职工责任，降低审计风险，结合银行的实际业务情况开展审计工作，建立完善的审计操作流程，提高审计效率和质量，保证审计方案的准确性。
第四，加强审计队伍建设，提高审计人员的整体素质。高素质的审计人才队伍有利于提高审计质量和审计效率。作为一名高素质的审计人员，需要具备较强的业务能力、先进的思想观念、较高的职业道德。具体可以从以下方面努力：首先，加大对人才队伍建设的资金投入，在人力、财力和物力等方面提供有效的保障；其次，在银行内部建立完善的审计管理制度，建立健全约束机制，采取各种措施来提高银行审计人员的职业道德和法律观念；再次，加强银行审计人员技能培训，将自我学习和集体学习结合起来，将外出进修和内部学习结合起来，提高和巩固审计人员专业知识，即使更新知识结构；最后，在银行审计人员岗位方面制定严格要求，明确审计人员责任和权利，即使清除其中表现较差的审计人员，从而保证审计人才队伍的整体素质。
三、总结
综上所述，银行审计是银行管理的重要内容，因此，需要加强审计在银行管理中应用的研究，了解和掌握银行审计的整体思路、工作内容以及工作重点。在银行审计过程中，需要创新审计方式，规范审计操作流程以及相关制度，逐渐由传统审计方式向管理审计方式转变，从而不断提高审计工作质量。
参考文献：
[1]林红，何建华.审计在银行财务审核中的实际应用[J].中国外资（上半月），2013.
1.财务管理体系不完善
我国城市商业银行长期以来都是坚持“分级核算、分级管理”的经营理念，即总行的财务负责人负责总行的财务核算和管理，分行的财务负责人负责分行的财务核算和管理。造成了我国城市商业银行财务管理权力比较分散，总分行在事实上属于不同层面财务主体的情况，没有形成全行集中统一的财务管理工作的组织体系。
2.财务管理理念问题
近年来，我国城市商业银行在经营网点的配置上，有形经营网点迅速增加，自助银行和网上银行业务发展又不够完善，网点租金，装修等固定成本开支比较大、经营效益较低的状况；在具体业务经营和管理中还不能完全从实际需要出发，逐项地审查各种开支的合理性和必要性，缺乏流源式成本管理理念；在员工思想意识中，认为成本核算和管理是财务部门的责任，与自己无关。
3.财务管理信息系统滞后，无法满足财务管理的需求
商业银行对直接面向客户的前台业务管理系统、客户直接操作使用的电子银行系统等的建设予以高度重视，并投入了巨大的人力、物力资源，对这些信息系统不断进行更新升级，以方便客户操作、提升客户使用感受、加强资金安全、提高数据处理速度。但是在商业银行的后台操作系统相对滞后，数据无法共享、信息自动化程度不高、各部门之间缺少沟通、后期维护不到位、领导重视程度不够的情况普遍存在。
二、加强国有商业银行财务管理的思路
（一）进一步调整财务管理体系和体制
学习国外商业银行财务管理体制的特点，借鉴其先进的财务管理理念和管理方法，努力完善我国商业银行财务管理体制，找出与先进外资银行的差距，建立有效的商业银行良好公司治理机制下的财务体系，建立一个以成本效益为基础、以信息系统为平台、以预算管理为导向、以内部控制为手段的财务管理体系。在财务管理体制上，真正做到现代商业银行要求的总行对分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。
（二）实现管理手段从财务会计向管理会计转变
当今商业银行的财务管理面临着一个多元、复杂、动态的环境，在这样的大环境下，商业银行的财务管理只有和银行的发展战略目标相一致，才能取得财务管理工作真正意义上的成果。首先，要改变目前国内商业银行在财务管理上的方法，不再局限于简单地提供财务会计数据，财务工作不再停留在记账、报账、财务分析、财务检查的财务会计阶段，必须运用管理会计的方法，进一步利用会计信息进行财务预测、财务决策、规划未来，并对经营活动进行控制、分析及业绩评价，最大限度地提高银行盈利能力。
1.实行全面预算管理
预算管理由预算编制、预算执行与控制、预算考评等环节构成。预算具有战略性，对商业银行战略起着全方位的支持作用，要科学编制预算，实行全方位、全过程、全员的预算管理，在预算执行过程中落实经营策略，强化内部管理，提高控制和约束能力。
2.大力推行责任会计
根据国有商业银行点多面广、各行经营状况差异明显的情况，明确界定分层次、分部门的成本中心、利润中心和投资中心，对各个中心进行科学的考核和评价。根据各责任中心资金的不同，通过实行内部转移价格的方式来科学计量各责任中心的创效。
3.强化内部会计控制
要加大财务管理力度，加强各项业务事前、事中和事后控制，以科学的管理手段，形成以资金管理为核心、以成本管理为重点的财务管理体系，真实反映经营活动，参与经营决策，及时纠正偏差，控制经营全过程，保护资产安全，保证会计信息真实可靠。严格财务授权管理，防止财务资金随意支出，有效降低费用支出。加强对财务的审计监督，发现问题，及时反馈，使经营目标如期实现。
（三）树立现代化的财务管理理念，重视金融创新
阿里巴巴、腾讯等互联网机构纷纷涉足金融，携支付宝、余额宝、理财通等理财产品抢占金融市场份额，银行正不断被“后台化”和“边缘化”，“存、贷、汇”正遭遇全方位金融脱媒，逐渐退化为整个金融链的尾端。金融脱媒不可逆转，商业银行必须遵循互联网生存法则，在全新的行业分工和要素分配过程中掌握主动权，顺势而为，积极布局互联网金融。首先，经营网点创新升级。当O2O模式成为移动互联时代的流行语，拥有大量物理网点的传统银行，其线下网点转型已势在必行。“银行不再仅仅是一个地方，而是一种行为”。建设银行、平安银行等多家银行已率先建成智慧银行、智能旗舰店、智能银行，将传统银行服务模式和创新科技有机结合起来，物理网点尝试向智能化转型。其次，产品创新。在商业银行依然是吸收存款、发放贷款和办理结算等最基本的业务金融主题时，应该利用其拥有的大量客户资源，较高资金安全信誉度的基础上，借鉴互联网金融机构的手法，推出具有竞争力的金融产品，反戈一击，典型的如建行的“速赢”、工行的“薪金宝”、中行的“活期宝”、民生银行的“如意宝”等理财产品纷纷推出，这在一定程度上收复了失地。银行系“宝宝”的产品优势在于安全性高和突破无金额限制，但这种产品也有不足之处，即选择的货币基金有限，有的赎回资金到账时间为T+1，而支付宝、理财通等赎回已实现当日到账，天天基金网上的活期宝选择面广，甚至实现赎回时资金几秒内到账，因此，银行应利用其多年的与众多基金的合作关系，选择优质的公司完善银行系“宝宝”，使其竞争力进一步提高。再次，业务渗透。今年两会提出“互联网+”概念，互联网已渗透到各行业，人们生活的各个方面，作为国家金融支柱的银行也应借鉴这种思维，创建“金融+”概念，银行除了传统的金融服务，也可以利用自身的客户资源等优势，借助互联网，为消费者提供房产、汽车、教育、零售、医疗等全能服务。利用高科技技术，构建一个完善的数字生态系统，银行能够将现有服务合作伙伴与其他重要的机构结合在一起，建立起公平的价值分享机制，打造出类拔萃的全时银行，围绕消费者的需求，将金融服务与非金融服务有机结合，为客户提供全方位的服务。
（四）加强财务管理信息系统建设，提高财务管理科技水平
一、什么是财务结算中心
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效率的服务机构。
财务结算中心属于集团内部的服务机构,不是经营单位,既不是分公司,也不是子公司,是一个资金管理的职能部门,不以盈利为目的,这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务,为集团企业服务,在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。
财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算,资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
二、企业集团成立结算中心的必要性
要发挥集团优势,就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明,以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带,当行政权利减弱时,集团就随之松散;以经济合同和技术协作等契约作为纽带,当供求和市场情况发生变化时,成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。
而要形成这强有力的资金纽带,就需要资金集中管理,就需要成立集团财务结算中心,将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样,从资金管理的角度来看,一方面可以通过资金相对集中,统筹安排,保证集团重点项目的资金使用;另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金,采取有息贷给下属子公司等方式,降低资金成本,提高资金利用率。而从财务管理的角度来看,财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理,分清了所属各职能部门的责、权、利,一方面总公司通过结算中心的网络查询,随时了解下属企业的资金运作情况,对下属企业实现宏观控制;另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号,降低了企业的资金成本,方便了企业会计核算处理,同时也促进了企业财务管理的进一步完善。
三、企业集团财务结算中心的选作实例
东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。
以前,东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户,内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时,均要作一式两联的凭证来总部审核,加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式,虽然形成了资金纽带,但也带来了四方面的严重问题:
1.会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部,成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。
2.成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核,加盖总部印鉴,不但打乱了管理的业务层次,淡化了成员企业的经济责任,而且牵制了总部人员的大量精力,以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理,双方人员都有抱怨。
3.核算方式及装备的落后,存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户,一种付款凭证,根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量,部分企业钻空子,一有机会就透支,月初月末不透支,月中经常透支。试想,这样的透支都不能及时发现并制止,何谈防止涉及诈骗的恶意透支?
4.集团内部跨帐户的调配资金,必须经过银行交换票据,不但费时,而且由于不同法人帐户的帐务体系不同,既增加了业务又不容易对帐。
针对以上问题,经与中国工商银行南京分行协商,并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户,双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心,将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸,设立清算专户,对结算业务进行指导监督;结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规,在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户,对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据,会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定:在集团内部,资金只能纵向流动,不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准,不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。
四、财务结算中心电算化的实施
企业结算中心能否发挥作用,还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为,实现财务结算中心资金结算和管理的电算化,保证结算及时、准确,对管理好结算中心十分重要。
由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制,因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网,为了实现结算中心的电子化,我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备,与商业银行票据交换时间同步,一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中,集团架设了三个终端机,分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底,集团对该系统进行了全面升级,将操作平台由dos升级为windows,软件也采用了商业化的软件,即金蝶公司的结算中心财务管理软件,从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。
至今,该系统已正常运行5年了,集团下属成员企业全部转入该结算中心开户,通过每天的日终处理,集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控,全面了解集团每天的资金来源及运作情况,对大笔资金的进出实现宏观控制,有效地杜绝资金浪费现象,降低企业经营风险,真正做到管好资金,用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼,促进资金的加速运转。
一、什么是财务结算中心
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效率的服务机构。
财务结算中心属于集团内部的服务机构,不是经营单位,既不是分公司,也不是子公司,是一个资金管理的职能部门,不以盈利为目的,这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务,为集团企业服务,在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。
财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算,资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
二、企业集团成立结算中心的必要性
要发挥集团优势,就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明,以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带,当行政权利减弱时,集团就随之松散;以经济合同和技术协作等契约作为纽带,当供求和市场情况发生变化时,成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。
而要形成这强有力的资金纽带,就需要资金集中管理,就需要成立集团财务结算中心,将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样,从资金管理的角度来看,一方面可以通过资金相对集中,统筹安排,保证集团重点项目的资金使用;另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金,采取有息贷给下属子公司等方式,降低资金成本,提高资金利用率。而从财务管理的角度来看,财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理,分清了所属各职能部门的责、权、利,一方面总公司通过结算中心的网络查询,随时了解下属企业的资金运作情况,对下属企业实现宏观控制;另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号,降低了企业的资金成本,方便了企业会计核算处理,同时也促进了企业财务管理的进一步完善。
三、企业集团财务结算中心的选作实例
东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。
以前,东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户,内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时,均要作一式两联的凭证来总部审核,加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式,虽然形成了资金纽带,但也带来了四方面的严重问题:
1.会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部,成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。
2.成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核,加盖总部印鉴,不但打乱了管理的业务层次,淡化了成员企业的经济责任,而且牵制了总部人员的大量精力,以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理,双方人员都有抱怨。
3.核算方式及装备的落后,存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户,一种付款凭证,根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量,部分企业钻空子,一有机会就透支,月初月末不透支,月中经常透支。试想,这样的透支都不能及时发现并制止,何谈防止涉及诈骗的恶意透支?
4.集团内部跨帐户的调配资金,必须经过银行交换票据,不但费时,而且由于不同法人帐户的帐务体系不同,既增加了业务又不容易对帐。
针对以上问题,经与中国工商银行南京分行协商,并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户,双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心,将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸,设立清算专户,对结算业务进行指导监督;结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规,在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户,对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据,会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定:在集团内部,资金只能纵向流动,不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准,不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。
四、财务结算中心电算化的实施
企业结算中心能否发挥作用,还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为,实现财务结算中心资金结算和管理的电算化,保证结算及时、准确,对管理好结算中心十分重要。
由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制,因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网,为了实现结算中心的电子化,我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备,与商业银行票据交换时间同步,一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中,集团架设了三个终端机,分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底,集团对该系统进行了全面升级,将操作平台由Dos升级为Windows,软件也采用了商业化的软件,即金蝶公司的结算中心财务管理软件,从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。
至今,该系统已正常运行5年了,集团下属成员企业全部转入该结算中心开户,通过每天的日终处理,集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控,全面了解集团每天的资金来源及运作情况,对大笔资金的进出实现宏观控制,有效地杜绝资金浪费现象,降低企业经营风险,真正做到管好资金,用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼,促进资金的加速运转。
