中心分理处位于##市最繁华的市中心区，长200米的街道两旁，店铺林立，银行林立，建行在对面虎视眈眈，不远处农行、中行、建行雄踞，切断西边储源，更有两个他行网点散布于东、南两方，特别是附近他行网点斥资百万重建后于年初开业，而我处一直沿用98年装修，虽然是老招牌、老字号，比较之下仍是相形见拙。同时，从历年完成的存款数据看，20__年我处曾实现了一次从年净增1900万元到3000万元的跨越，20__年却没有超过自己创造的高度，因此，年初在自定目标时，我们定下了全年新增存款3000万元。3000万元仿佛是发展的瓶颈，是所能达到的极限，我们在为此努力的同时，并没有停止思考：为什么不能超越自己创下的高度？怎样才能战胜自己，让中心分理处在我们这一批人手中再创一次奇迹？在讨论中，员工就提出：用同样的管理方法已经不能再适应业务整合以后的中心分理处。那么应该用怎样的管理才能求发展？
一、学习《想大才能做大》，树立新型目标管理意识
正值全处上下处！于“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的状态时，全行开展了新型目标管理办法的学习活动，这种用远大理想和未来的绩效来激励自我做成过去不敢做的事情的管理方法，在员工中激起极大反响，我们多次组织员工学习文件精神，并找来《想大才能做大》一书进行专题讨论，这本书里，当三个建筑工人被问到“你在做什么”时，第一位工人回答：“在砌砖啊！”第二位回答：“一小时赚10块钱！”第三位则回答：“我在建世界上最大的教堂！”每个人都会想到：那位想着自己正在建造一座大教堂的工人，绝不会永远砌砖头，也许，他会成为一个工头、一个承包商或一个建筑师，总之，他会取得进步。为什么呢？因为，思想使这一切变成了可能。一个人的思想在“积极工作”，说明这个人具有潜能，足以担负起更大的责任。一种新的自我设想会确立一个新的目标，而一个新的目标会导致一种新的人生。通过对这本书的学习和分析，干部员工明确三个了道理：新型目标管理是自下而上层层上报目标，是动力生成机制；目标具有随着各种有利因素的出现而不断更新的特性；判断目标是否合适的标准就是知不知道怎样去实现。首先是分理处负责人认识到了新型目标管理办法对分理处工作的重要性和指导性，并在支行党委的支持下与全体员工一起将贯彻“五论”作为工作的切入点，分理处形成了统一认识：金字招牌也会坐吃山空，吃功劳、怨客观都于事无补，只有抓服务、推产品、占份额，不断达到目标再制定更高目标，不要以达不到目标为耻，而应以不断挑战目标为荣，既要有不达目标不罢休的气势，更要有“屡战屡胜”的激情。正是这样的认识，使我们将原定时间过半、任务过半的目标调整为半年完成全年任务，也正是这样的气势，使我们敢于“想大”，善于“做大”抢抓到机遇，顺利摘到了我们想要的“桃子”。
二、学习《致加西亚的信》，树立敬业与忠诚精神
加西亚，西班牙的反抗军首领，在美西战争爆发后他是一个至关重要的人物，可惜他在南美的丛林里，无人知晓他的行踪。罗文，一个士兵。美国总统需要一个人将一封信送给加西亚，有人告诉他“一个名叫罗文的人有办法找到加西亚，也只有他才找得到”。罗文从总统那里接过信，就出发了。他没有问谁是加西亚，为什么送这封信，加西亚在哪里，什么时间送到，有没有人保护他…他知道，他要做的就是将信送给加西亚，罗到了。
“决定了目标，就立即采取行动，成功是百分之一的灵感加百分之九十九的汗水。如果你付诸行动，你就能做到！”这是一位员工在读《致加西亚的信》后的感想，中心分理处坚持在每周一次的下班会上读好书，不定期地要求员工现场发表读后感，针对工作中发现的问题找办法，定措施。为了实现年完成全年存款任务的目标，我们运用新型目标管理办法，用“五论”指导业务拓展，以“追赶论”“更新论”来抓服务，以“挖潜论”来推产品，以“摘桃论”来抢份额，以“份额论”来判断自己的工作成绩。今年上半年某开发区土地买断款20__万元由中心分理处，该款涉及到7个行政村92个村民小组3000余户村民，在3000多张存单开出来后，我们面临着很多困难：部分群众不信任由政府选择的银行；与开发区附近的建行、农行和信用社相比，我们没有地理优势；他行早已磨刀霍霍等着抢摘我们的“桃子”。面对困难我们提出一个口号：“做把信送给加西亚的人！”全处上下没有一个人叫苦叫难，而是象罗文一样，主动去克服困难，用我们的敬业与忠诚去战胜困难。我们在存单上都盖上“三亿元大处—工行中心分理处欢迎您”的印章，宣传本处的实力，取信于农民；在营业厅内开辟接待专区，设立开发区专柜，取悦于农民；在柜外安排专人向农民宣传业务品种，柜内安排专人负责指导办理业务，避免因不熟悉银行手续而产生麻烦感。面对他行挖存款的风潮，我们在柜面斗智斗勇，同时加大了反击力度，深入到村组，与村主任、会计密切关系，首先把他们的存单转存定期，将他们发展成义务宣传员，请他们介绍在当地村民中有影响力的人，或宗族大户，再上门做转存工作。每个村发放存单的时候，都派人现场宣传，发资料，讲优势，不给他行可乘之机。得知建行也有100万元的款项后，我们立即上门收取7位村民的10余万元存折，出动专车将村民请到建行支取，经过4个小时的努力，钱被取出来，更显示了我们的工作力度，挖存款之风立时收敛许多。
关键词：商业银行；中间业务； 营业利润
中图分类号： F120.3 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2012）09-0063-02
一、引言
我国商业银行中间业务的发展仍处于初级阶段。与国外商业银行以中间业务作为主要利润来源的获利模式不同的是，国内商业银行是以利息收入作为取利润的主要来源。究其原因，一是由于我国直接融资门槛较高、渠道不通畅，绝大多数企业融资需要通过银行业金融机构；二是国内银行业金融机构存贷款业务一直是利润较高、风险较低，从我国央行各年存贷款利差来看，除了少数几年较低以外，绝大多数年份存贷款利差保持在3%左右。目前，越来越多的外资银行跨入了金融业的竞争行列，中间业务成为了抢占市场的制高点。而我国商业银行中间业务起步晚，发展受到一定限制。我国商业银行中间业务的发展现状是：中间业务整体结构单一且创新不足；中间业务收入占利润比率仍然较低；科学技术与金融专业人才相对缺乏。
二、实证研究
以招商银行2002年一季度至2012年一季度作为观察期。对招商银行各年度及季度利润表进行分析，可以看出在各项业务净收入占总营业利润的比重中，利息净收入占营业利润的比重最大，中间业务净收入占比其次，其他各项收入净收入所占比例较小。
图1和图2为招商银行2002年一季度至2012年一季度营业净收入额及占比，可以看出，利息净收入占较大份额为80%左右，从季度数据统计来看有增长减缓的趋势，招商银行中间业务净收入占营业利润比例一直较小，近几年来一直保持在20%左右。
（一）平稳性检验
数据的平稳性是建立时间序列数据分析的前提，常用的平稳性检验方法有DF检验、ADF检验、PP检验等。本文对招商银行营业净收入、利息净收入、中间业务净收入共41期数据进行平稳性检验，检验结果如表2所示：
从表2看出，采用三种检验形式分别对序列OI、NII、NMI进行ADF检验，各ADF统计值均大于10%显著水平下的临界值，表明序列OI、NII、NMI均非平稳。所以，对序列OI、NII、NMI进行一阶差分后再做ADF检验，检验结果表明序列OI、NII、NMI都是一阶单整序列（见表3）。因此可对此序列进行协整检验。
（二）协整检验
运用OLS法对选取的变量进行协整回归，然后将协整回归所得的残差做单位根检验。由于序列OI、NII、NMI都是一阶单整序列，即OI～I（1）、NII～I（1）、NMI～I（1），因此，利用OI与NII、NMI的原始序列做两变量的Engle-Granger协整检验。
第一步，运用OLS方法进行回归得到如下模型：
OI = 0.9919*NII + 1.3196*NMI R2=0.9965
t=（23.6896） （6.2373）
第二步，对得到的模型残差做ADF检验。ADF统计值为-6.637015，1%显著水平下的临界值为-3.6159，拒绝原假设，可认为残差序列是平稳过程，即OI、NII、NMI之间存在长期均衡关系（即协整）。回归模型显示，从长期来看，利息净收入每增加1亿元，对银行营业净收入产生的影响是0.9919亿元；招商银行中间业务收入每增加1亿元，对净收入产生的影响是1.3196亿元。这表明，中间业务收入对招商银行营业利润的拉动作用高于利息净收入对营业利润的影响。
（三）异方差检验
运用EViews6.0软件对残差做White异方差检验，由检验结果可知，F-统计量值为5.5798，在5%的置信区间下，对应的概率P值非常小（为0.0029），回归方程残差存在异方差效应。将利息净收入、中间业务净收入与营业利润运用加权最小二乘法（WLS）进行回归，得到结果：
OI = 1.0042*NII + 1.2585*NMI R2=0.9965
t=（145.0906） （34.5574）
由上式知，残差不存在异方差效应。由回归结果可决系数R2=0.9965可知，由NII和NMI组成的自变量很好的拟合了被解释变量OI。同时，回归方程满足经典假设，得到的自变量系数是无偏有效。此时回归方程中NMI前系数大于NII前系数，表明中间业务净收入每提高一单位，营业利润增加1.2585单位，与利息净收入相比，每单位中间业务净收入提高营业利润比每单位利息净收入高出0.25个单位。
三、研究结论与政策建议
（一）营造银行中间业务发展的政策环境
我国实行的分业监管、分业经营的制度，很大程度上阻碍了商业银行中间业务的创新和发展。而西方国家实行混业经营制度，其中间业务中涉及银行、证券、保险等行业的产品占很大比例，混业经营促使西方商业银行能够更好地发挥金融中介的职能，并不断开发出新的金融产品。当前，我国金融业跟随了全球金融混业发展的趋势，分业经营的限制逐渐得以放松，但进展缓慢，未来要加快中间业务产品创新，必须要在条件成熟时积极推进金融业混业经营。
（二）加大中间业务产品开发创新力度
我国商业银行应转变传统商业银行的经营范围和模式，强化市场调研，把握目标市场，发掘潜在需求。一是不断设计、开发出高附加值、高技术含量的中间业务品种，提高中间业务的技术含量和知识含量，进一步提升中间业务的档次和水平，二是根据客户需求的多样性和差异性，开发不同层次的产品及服务，推出特色产品，扩大中间业务种类。从而保持银行中间业务持续稳定快速发展，进而促进营业利润增长。
（三）转换经营理念并提高营销手段
我国商业银行应转变经营理念，做到中间业务与资产负债业务并重，经营目标上从直接创收转向间接与直接创收并重，服务从低效转向高效，经营手段从单一化、低技术转向多样化、高技术。建立完善营销机构，提高市场营销手段。采取差别营销战略：一是有目的、有差异、有选择地开展个性化和高附加值业务品种；二是根据地区、文化等差异，结合自身优势，改变同质性的产品；三是基于客户对银行收益贡献率的不同，将银行客户归类分层，对他们提供不同的服务。
（四）加快人才培养与金融科技发展
商业银行中间业务的发展离不开金融基础建设和创新能力的高素质人才的支持。因此，需要增加金融科技投入，建设中间业务必需的软硬件设施，为业务发展奠定基础。同时，需要培养一支高水平、高素质的员工队伍，培养高科技人才。一方面，应对现有员工进行相关业务的培训，选拔善于钻研、有创新精神、精通业务的人员到中间业务岗位上；另一方面，要大胆引进勇于创新、业务能力强，知识面广的复合型人才。另外，还要采取配套的激励机制，鼓励员工创新。
参考文献：
[1] 殷 红，金永红.计量经济学理论与方法[M].北京：清华大学出版社，2010.
（一）电子银行业务发展战略不明晰
品牌建设相对滞后邮储银行电子银行业务发展起步较晚，目前仅仅作为传统物理渠道的补充，从战略性角度发展的中长期规划尚未明确。另外，邮储银行电子银行业务宣传力度不足，仅采用简单的、层次较低的宣传广告来推介，独立鲜明的邮储银行品牌形象还未建立，客户认知度不高。
（二）电子银行业务产品创新能力不足
自助设备使用有待提高邮储银行电子银行业务产品创新能力较弱，以个人网银为例，尚未开通跨行资金自动归集；电子银行支付商户数量较少，商户类型需拓宽；自助机具的智能化水平较低，功能单一，自助开卡、缴费、理财等功能尚未开通。邮储银行自助设备、电子银行业务体验终端等硬件配备不足，已配备的使用效率有待提高。
（三）电子银行业务营销机制不健全
专业人才配备落后邮储银行电子银行业务缺乏科学的经营考核机制，存在“重开通、轻维护、弱反馈”的现象；营销手段较为单一，过于依赖网点传统营销方式，微信、易信等新型网络营销工具利用不足。电子银行业务的发展离不开大堂经理的配备，但当前很多网点未能配备大堂经理，而柜面员工又缺乏对电子银行业务的深度了解，营销电子银行业务的主动性、积极性较差。
（四）电子银行业务风险防范机制建设滞后
数据安全易受到威胁邮储银行缺乏统一的电子银行操作规程和风险管理办法，管理人员、柜员等对电子银行业务风险点不明晰；风险事件发生后，由于部门之间的权限不清晰，不能及时做出反应；科技技术保障力量薄弱，数据安全易受到威胁。
二、邮储银行电子银行业务发展的主要策略
（一）实施电子银行优先战略
加强电子银行品牌建设邮储银行应尽快组织实施电子银行优先发展战略，总行层面要制定电子银行业务发展的中长期规划，自上而下加速推进电子银行的应用，构建线上线下一体化金融服务体系，适应互联网金融发展的新趋势。具体来讲，对电子银行发展所需资源配置要给予倾斜，积极整合产品、渠道，强化电子银行对各项业务的支持力度，不断提升市场竞争力。邮储银行可以委托专业公司设计邮储电子银行的特色品牌，加大在高端媒体的宣传，逐步树立鲜明的电子银行形象。加快电子银行体验中心建设，开展客户体验工作：对于不信任电子银行的客户，要不厌其烦地向其宣传电子银行业务及其优越性，让其逐渐接受电子银行服务方式；对习惯使用电子银行的客户，要强化客户体验与反馈，让邮储电子银行品牌逐渐深入人心。
（二）加大电子银行产品创新力度
提升自助渠道服务能力邮储银行应加速电子银行新功能的研发推广和既有业务的优化升级，加快推进中间业务和表外业务的电子渠道化，扩大电子银行业务覆盖面。加强同更多电子商务企业的合作，拓展水、电、煤气、招投标平台等公共事业类、政务类平台，引导各省叠加区域特色业务自助功能，为客户提供更多的增值服务。同时，邮储银行应加大自助设备、电子银行体验终端等硬件的投放力度，加快离行式自助银行的建设，拓展电子银行各类渠道，强化对自助设备的运营管理，做好自助设备的使用引导，提升自助设备使用效率。
（三）健全电子银行营销考核机制
提升员工专业素质邮储银行应尽快制定科学的绩效考核方案和奖惩措施，尽快将电子银行客户渗透率、激活率和替代率纳入对网点经营业绩的考核，以此调动各级对电子银行营销的积极性。邮储银行总部应对电子银行营销活动进行包装策划，完善现有“手拉手、大学生网商大赛”等营销活动平台。邮储银行还可以依托网点经营管理转型，通过交叉营销大力发展电子银行客户。针对电子银行从业人员素质较低的现状，邮储银行一方面应引进懂金融、懂营销的专业人才充实到大堂经理队伍，充分发挥大堂经理的引导作用；另一方面要加强员工培训，强化员工电子银行营销意识，尤其对一线员工要系统性开展电子银行业务知识、营销策略等知识培训，提高其营销以及维护电子银行的技能。
（四）完善电子银行风险防控机制
发展中的问题
（一）转型认识亟待深化。一是未来形势把握不准。随着在线交易和网络购物的快速发展以及电子银行监管政策的逐步放开，越来越多的市场竞争主体加入到这一领域，如淘宝、当当等电商，将对银行的基础支付功能和传统中间业务领域构成威胁。未来电子银行的竞争环境将更加激烈。二是战略高度重视不够。基层行对电子银行业务的发展还停留在交易渠道的延伸，对其所具备的营销能力、价值创造能力以及产品渗透能力认识不足，没有将其上升到经营客户的核心平台的战略高度去对待。三是整体联动意识缺位。电子银行业务涉及产品多、渠道广，单靠二级部室来协调其他一级部室来推动全行性业务发展力度显然不够，相关部室对电子银行业务的重要性缺乏清晰的认识，在实际工作中部门之间无论是营销客户、还是开发产品，亦或是运营支持等都没有建立良好的部门联动机制，整体协调性较差。四是分流业务的重要性认识不到位。上级行在下达分流率指标时对基层行期望值较高，没有结合基层网点特别是县域乡镇网点实际下达计划，致使基层网点在分流业务过程中为了分流而分流，扭曲了电子银行分流业务的本质要义，发展不具有可持续性。
（二）发展质量有待提高。一是网银渗透率低。6月底，襄阳分行企业网银、个人网银客户渗透率分别为29.41%、19%，个人网银和企业网银的拓展空间较大。二是产品动户率低。普遍存在唯指标、唯计价的现象，低端客户占比居高不下，产品不动户、低效户骤增，“二次营销”任务繁重。6月末，个人网银注册客户39.8万户，动户率只有12.12%；企业网银注册客户0.5万户，动户率59.93%；电话钱包注册客户25.6万户，动户率0.2%，手机银行客户达25.2万户，动户率1.21%。转账电话客户1.2万户，因系统不完善，总行版上线后到目前为止动户率还无法提取。三是转账电话增收功能弱化。上半年转账电话实现业务收入155万元，同比下降6万元，过去依靠市场型客户拓展增收的渠道产品，随着惠农通的布放推进，出现了转账电话在增加，收入却在下降的现象，平均每天仅有0.8万元左右收入。
（三）资源配置仍需加大。与金融同业相比，基层行在电子银行方面的投入严重不足。一是自助设备投入不足。在核心商圈、大型社区以及重点院校布设自助银行较少，目前襄阳分行离行式自助银行只有3个，而建行离行式自助(设备)银行达16处；农行自助设备投入基本还是标准配置，还存在少量单台设备的网点，超前配置自助设备意识薄弱。目前投入ATM(自动取款机)、CRS(自动存取款一体机)等自助服务设备总量达229台，点均2.29台，在今年上半年增加70台的基础上点均仍比建行相差1.77台。客户反映，农行自助设备品牌杂，尺寸不统一，安装后极不美观。今年，总行招标的两个自助设备厂家（怡化一体机和运通取款机）的机型外观差异很大，高度、宽度、深度和色泽上都相差甚大。二是网银体验区私密性较差。尽管新改造的网点设有网银体验区，但与其他银行特别是招行等股份制银行相比，网银体验区私密性较差。大部分乡镇网点基本都没有配置网银体验区。三是专业团队力量不足。目前二级分行电子银行仅有4人，基层支行一般配有1-2名卡电人员，承担营销管理、自助设备管理、售后服务、投诉管理等职能，人员少、职能多、管理任务较重，面对日益增长的电子银行客户和众多的电子银行产品，有限的人员难以维持电子银行售后服务，更没有精力去营销市场。如总行版转账电话上线后，该行1名员工要负责1万多部的转账电话维护、统计等，工作量异常繁重。
（四）绩效考评亟须强化。目前总行和省分行对电子银行业务指标的考核考评只涉及电子渠道分流率占比提升和占比两项指标，襄阳分行在此基础上增加了“两网两通”考核指标，其他电子银行产品仅作为部门条线考评指标，未纳入绩效考评，一定程度上影响了基层支行做大电子银行产品规模、做强电子银行产品市场的积极性。此外，在省分行综合绩效考核考评中，分流率达不到80%不予计分，指标设置没有年化。
（五）联动机制尚未形成。产品交叉营销是新增设的一项考核指标，涉及部门广、产品多，由于跨条线、跨层次的整体营销机制尚未形成，产品交叉销售在各部门之间还没有形成一种合力，系统资源支持不力，相关数据无法提取。如湖北省异地交通罚款系统、工商E线通系统等，这些系统都是上级行为锁定系统客户而开发的，但在开发过程中没有与电子银行、科技等进行部门联动，致使业务拓展了，分流率却上不来。如樊城支行营业室日均办理代收异地交通罚款业务300笔左右，都是手工办理，由于没有考虑电子银行分流率指标，每办理一笔异地交通罚款业务，必须用四笔业务置换才能勉强完成分流率指标。
（六）客户价值有待深挖。。基层行对电子银行的营销还停留在等客上门的阶段，没有利用农行的客户和业务资源建立全行统一的客户关系管理系统，各类子系统相互不兼容，对业务数据仓库缺乏深度挖掘，电子银行的营销缺乏必要的技术支持，客户细分不到位，营销攻势不够大，客户认知度也不高，不敢用、怕用电子银行的人大有人在。
（七）助农取款仍存障碍。目前襄阳分行在乡镇布设惠农通1260部，行政村覆盖率达到55%。但在推进过程中仍存在一些障碍。一是惠农服务站点合法性有待明确。前期襄阳分行布设的惠农服务站点包括悬挂的“中国农业银行转账电话特约商户”等标识被取消，并作为不规范经营问题上报监管部门。作为惠农服务站点到底是由银监部门审批、还是向人民银行报备准入，或者是本级行机构审批等等都需要重新明确。二是部分隐性费用没有明确列支渠道。银监会的《关于实施金融服务进村入社区工程的指导意见》规定，依托农户家庭、商户和农村社区不断加大金融自助服务终端推广力度。意见鼓励各行投入但是没有明确在服务办理业务过程中产生的固定费用、维护费用、网络通讯费以及为客户提供服务的服务费等都没有明确的列支渠道和标准，既难以调动惠农服务站点的积极性，也使基层行十分为难。
加快推进电子银行转型的思考
电子银行作为银行业发展模式和盈利模式的再造，如何构建内涵式、集约型、资本节约型的增长模式，在很大程度上取决于自身经营转型的实际成效。立足襄阳分行实际，必须在经营理念、渠道建设、产品创新、资源配置、队伍建设、客户体验等方面全面发力，全面提升电子银行经营品质。
（一）转变三大理念，推进电子银行转型发展。一是转变经营理念。树立资本约束理念，把电子银行作为战略性业务来认识和推动，提高基层行负责人、网点负责人、客户经理、产品经理以及柜面人员主动营销电子银行业务的意识和能力，积极寻求低资本消耗、高效益回报的内涵式发展道路。二是转变营销理念。树立电子银行业务不仅要“跑马圈地”，更要“精耕细作”的营销理念，围绕“上有效规模、创综合效益”，将合适的产品通过合适的电子渠道精准营销到目标客户。三是转变发展理念。从以单纯规模扩张为重点转向业务规模与质量并重的发展方式，力促电子银行的客户数量、交易规模、业务收入等指标快速增长。
（二）建立四种模式，推进电子银行模式转型。电子渠道将是银行未来资源整合、经营客户的重中之重。因此，必须切实加强基层行电子渠道建设。一是建立新型服务模式。着眼未来银行服务的发展方向致力于打造物理网点+电子银行+客户经理“三位一体”互为补充的高效服务模式，依托银行的既有或潜在优势，将其他相关行业转化成以银行为核心的产品供应商，构建以客户为中心、渠道为支撑、产品为辅助的三位一体发展模式。二是建立新型销售模式。构造“网点＋鼠标＋拇指”的销售模式，凭借渠道整合优势，整合利用各类金融资源打造新的发展模式和利润来源。三是建立离行式自助银行模式。参考网点建设规模、银行卡发卡量等,统一制订自助银行服务体系建设规划，建立行内自助设备动态调配和管理机制，将设备布放在交易质量较高的区域和地区，促进自助设备整体运营效率的提高。加大襄阳主城区高档楼盘周边，以及深圳工业园区、高新技术开发区的投放力度，超前谋划在城市繁华地段或新型工业园区尝试建设农行自助银行银亭，以加大自助设备的有效投放，提高我行的中间业务收入。四是建立金穗“惠农通”服务模式。复制“富迪模式”，抓住与襄阳供销社签订的《服务社会主义新农村战略合作框架协议》机遇，优选供销社综合服务点，做实做好“富迪模式”。加快整村推进，选取部分农行支持的行政村，将农户贷款、电子银行等有机捆绑，形成规模优势。发展网点，探索银行+新型农村金融组织+专业合作社+农户模式。加大与小额贷款公司、新型农村金融组织以及专业合作社的结合，将小额贷款公司、资金互助组织、专业合作社发展成为农行的零售商，开展支付业务，提升县域农村金融服务覆盖面和便利度。
（三）加强产品创新，推进电子银行融合发展。一是加大营销手机银行。目前手机银行因对客户手机终端有较高要求而未大规模发展，现阶段对手机银行的发展，基层行要有超前意识，科学谋划，积极、主动、务实地发展手机银行业务。二是积极抢滩电子商务。目前襄阳分行电子商务仅有4户，业务领域尚未真正拓展。基层行要加大营销，在政府招投标、电信IT、农林牧渔、商贸批发、第三方支付等12个行业和领域全面破题。三是高度关注电视银行。电视银行是依托广播电视网，通过电视机与机顶盒作为客户终端实现联网操作，以遥控器作为操作工具办理各种金融业务的新兴电子银行渠道。基层行要高度关注电视银行业务，努力打造个性化家居银行，满足家庭区域化、个性化的需求。
（四）优化三大机制，激发电子银行经营活力。一是优化绩效考评机制。大幅提高电子渠道等战略导向性业务的分值比重,重点突出电子渠道分流率、动户率、渗透率、自助设备运行率以及机构业务替代率等“五率”考核，对电子渠道的贡献，不仅计算其直接营业收入，而且要将其在稳定客户、锁定存款、提升客户体验等方面的贡献进行全面考量，并将“五率”指标纳入相关部门的职责和考核范围。二是优化财务资源配置机制。明确二级分行电子渠道建设专项费用，落实“专项费用、专项营销、专项管理”的费用分配机制，重点加大电子银行营销宣传、设备购置、维修、业务提速等。建议调整电子银行计价方式，由以往的新客户拓展产品计价，调整为新客户完成一笔交易后的产品计价，确保量质齐升。同时，建议省市分行对电子银行发展较好的基层行以及县域支行下摆专项营销费用，鼓励基层行开展电子银行客户体验推广活动，把有限的费用投入到真正的客户使用和提升中。适当增加县市支行电子渠道业务发展费用和专项维护费用，为农行在农村区域特别是在空白乡镇开展金融服务提供必要的费用支持。三是优化人力资源配置机制。在前台部门明确一名客户经理为电子银行产品协调员，建立电子银行协调员机制，负责本部门电子银行联动发展，确保在部门联动中成为“专才”。同时，根据业务量增长情况建立基层行动态调整电子银行人员编制的长效机制，对基层行卡电业务团队人员，在上级行薪酬岗位落地时，建议比照前台部门落实薪酬岗位落地工作。
（五）强化联动营销，推进电子银行精准营销。一是推进公私联动营销。要依托现有的对公客户管理系统和个人优质客户系统，细分客户类别，增加产品标识识别，加强公私联动，确保客户和系统客户全部使用网银渠道办理业务。在客户选择上，要把系统性、集团型、市场类客户作为公私联动的源头性营销对象，通过对接优势行业、优质企业的中高层人员，快速提升电子银行客户数量。二是深入推进产品交叉营销。认真总结“1+N”营销活动经验，积极开展“营业网点＋网上银行＋手机银行（电话银行）＋消息服务”的套餐式产品推介活动，提升产品交叉销售能力。三是加强联动营销考核。在目前管理体系下，必须加强对存量公司机构客户和个人客户的电子银行业务实现量的考核，要加强存量客户挖掘和新增客户捆绑的联动拓展，确保企业网银注册率80%和个人贵宾客100%开通网银的目标。要加大小微企业客户开通电子银行业务的考核，依托小微企业客户群的增长充分显示电子渠道所具备的客户黏性和价值创造能力。
（六）加强客户体验，推进电子银行量质并举。一是加大电子银行体验区建设。要加强对基层行网点装修的规划、设计，为基层网点设立私密性强的电子银行体验区留足发展空间，并加快网上银行体验机、手机银行体验机的采购和布放工作进度，有计划、分步骤地推进营业网点电子银行体验设备配置到位。二是开展电子银行示范行、示范网点创建工作。选取部分资源丰富、电子银行设备齐全的城区支行和县域支行以及市场型网点作为全行电子银行示范行、示范网点，引导基层行重视电子银行业务，通过经常召开示范行、示范点座谈会，直接倾听与解决电子银行业务开展过程中的问题，收集整理典型的案例，了解客户真实感受，强化全行业务支持机制。三是持续开展行内员工体验活动。在全行持续开展员工E5体验活动，使员工能做到亲口讲、自己会。同时，明确网点运营主管、大堂经理和理财经理为E5体验活动的责任人，真正做到开一户、教会一户、争取使用一户，力争做到员工体验人员全覆盖，机构全覆盖。四是开展客户体验营销活动。基层行要在全行持续开展“体验渠道，交易有礼”电子银行客户体验营销活动以及网银交易积分有奖活动，让客户亲身体验电子产品的快捷、方便与安全的特点，帮助客户养成使用电子银行服务的良好习惯。
（七）强化能力席位，保障电子银行转型发展。电子银行业务产品多、技术性强，要求高，必须高度重视培训工作。一是制定培训方案。省市分行要结合实际制定电子银行业务团队能力席位标准和培训实施方案，注重运用电子银行营销案例、产品体验等方法，分层次、有步骤的提升全行电子银行实战能力。二是加大培训力度。在全行开展电子银行能力席位培训，让更多的人员掌握电子银行的营销技能。省分行重点加大二级分行分管领导、部门负责人、一级支行分管领导和产品经理的培训提升，并做好条线师资培训人员的接力培训，普及电子银行业务知识，启发基层行发展思路，提升电子银行履职能力。二级分行重点面向网点负责人、网点运营主管、支行卡电团队负责人、客户经理和理财经理，通过孔明大学堂、员工夜校、网上学院等加大培训。支行重点面向柜员开展业务能力和营销能力的培训。三是开展普及活动。探索利用网点晨会、夕会、例会等平台，全面开展“每周一品”的产品知识普及活动，让员工每人讲解自己最拿手的电子银行业务知识，让员工真正弄懂、弄透电子银行的产品特性、操作技能及营销要点，努力提高把适合的产品提供给合适客户的营销能力。四是明确后台支持。利用省市分行经管网建立电子银行产品知识库，将业务制度、产品说明、营销动态及案例、风险提示等信息有机整合，统一、实时更新，供全行各级业务岗位可通过目录检索、主题词搜索、在线交互等形式，随时获取电子银行业务知识和后台专家支持，保障电子银行业务持续健康发展。
浦发硅谷银行可以填补国内
科技金融的薄弱环节
国内科技成果转化的巨大资金需求对科技金融工作提出了挑战，科技成果只有转化为产品和服务，才能真正体现科技创新的作用，才能实现“创建创新型国家”的战略目标。以国家科技计划为例，仅“十一五”期间，国家重点基础研究发展计划（简称“973计划”）、国家高技术研究发展计划（简称“863计划”）、国家科技支撑计划（简称“支撑计划”）三大计划已取得的知识产权成果中，专利申请达90 939项。其中，发明专利申请多达73 206项；获得授权专利29 605项，其中发明专利授权20 507项。如此庞大数量的知识产权科技成果，在转化和产业化过程中需要大量资金支持。同时，国内的科技型中小企业数量超过了10万家，这些企业在发展过程中也存在巨大的资金需求。
国内科技金融还存在薄弱环节，金融资本对于早期阶段的科技型中小企业支持力度偏弱。对企业而言，银行贷款是成本较低的融资方式，不会稀释或者弱化创业者对企业的管理控制权，因此具有丰富经验且愿意为高科技企业提供服务的商业银行对高科技企业而言尤其重要。但是，由于早期阶段的科技型中小企业经营风险较大，不能提供被银行所认可的土地等固定资产抵押品，缺乏良好的经营数据；同时，国内商业银行普遍缺乏为高科技企业服务的经验，对新兴行业的了解和风险把控能力较低，因此国内银行对这个阶段的科技型中小企业的贷款存在惜贷现象。作为支持早期阶段的创业投资（Venture Capital），目前仍处于初级发展阶段，普遍缺乏长期成功投资的历史和经验。出于降低风险和增值保值的目的，对于种子期和初创期企业的关注度降低，整体也出现投资阶段后移的现象。根据调查，2012年我国创业投资对种子期的企业投资项目比例只有9.7%，比2010年下降了10%，投资于起步期的企业比例只有22.7%，比2010年下降了5%。
在目前国内大量资金投入到非实体经济的情况下，以银行信贷为主的间接融资仍然是国内企业的主要融资渠道，如何吸引银行贷款支持早期阶段的科技型中小企业发展，是当前科技与金融结合工作需要解决的重要问题。
浦发硅谷银行的独特经营模式
恰好可以弥补国内科技金融的不足
早期阶段企业的高风险使很多银行望而却步，但是美国硅谷银行却贷款支持了很多早期阶段高科技企业，并通过金融创新，硅谷银行有效控制了信贷风险，缓解了早期阶段高科技企业信贷融资困难。
硅谷银行敢于为早期阶段高科技企业提供贷款支持，关键在于硅谷银行研发出了一套独特的经营模式，比较有效地解决了银行和高科技企业之间的信息不对称，其主要特点是：构建强大的专家服务团队、持续专注服务特定高科技领域企业、加强与创业投资机构的畅通合作渠道，提供多样性、适应性金融产品。硅谷银行支持早期阶段高科技企业的经营模式完全可以在国内试验，基于这个出发点，浦东发展银行与硅谷银行合资设立的浦发硅谷银行，目的是充分发挥硅谷银行长期关注特定高科技领域和积极主动为企业提供贷款和服务的能力，以其独特的市场定位和经营模式为国内银行支持早期阶段科技型中小企业信贷融资和科技创新起到示范和引导作用，填补国内科技金融体系的空白。
浦发硅谷银行的经营模式与硅谷银行类似，主要特点是：
高度关注特定高科技领域
根据硅谷银行多年的经验积累和中国的现状，浦发硅谷银行将服务对象高度专注集中在特定的高科技企业：计算机硬件和软件、生命科学、清洁技术、新材料、互联网、移动或者消费技术领域的企业。
为不同发展阶段的科技型企业提供定制产品和服务
借鉴硅谷银行的经验，针对科技型和创新型企业的特点和企业成长阶段，浦发硅谷银行将客户划分为三类，分别是初创到早期：年收入在5 000万元以下；中期到晚期：年收入在5 000万元―1.5亿元之间；大型企业：年收入在1.5亿元以上；针对三种不同类型的高科技企业的特点，浦发硅谷银行提供量身定制的金融产品和服务。
对于早期阶段年收入在5 000万元以下的企业，其中很多是还没有产生收入的企业，这类企业中有很多是专注研发、没有产品的高科技企业，浦发硅谷银行除了提供知识产权质押贷款和流动资金贷款之外，还为企业提供咨询建议，包括：引荐投资人、提供测评、CEO训练等服务，全方位为企业提供服务。
对于成长期的企业，浦发硅谷银行提供成长贷款、流动资金贷款、夹层贷款和并购贷款，还提供投资人引入、测评、并购以及企业关系网络等服务。
加强与创业投资公司的联系，实行投贷结合
浦发硅谷银行可以充分利用硅谷银行原来与500多家VC、PE等投资机构建立起来的合作渠道，充分发挥VC机构在选择投资项目和为科技型企业提供辅导多种服务的能力，如依托硅谷银行在中国的VC客户，介绍积累了大批其投资的科技企业；同时，采取与投资机构建立投贷联盟，采取投贷结合的方式来降低银行的信贷风险。
建立银行的专家服务团队
浦发硅谷银行根据银行的业务特点，建立了银行本身的专家服务团队。专家来源渠道主要有：一是来源于硅谷银行，充分引入硅谷银行的智力资源；二是浦发银行，还有从社会新招聘的人员。专家团队的构成成分既能充分借鉴硅谷银行在服务科技型企业上的经验，又能充分发挥本土人员对银行目标对象的认知和了解能力，提高浦发硅谷银行服务早期阶段科技型中小企业的能力。
浦发硅谷银行在国内的发展及其存在的制约瓶颈
作为一家外资银行，浦发硅谷银行自成立之日起，已经和100多家科技型企业建立了密切联系。但是，我国关于外资银行业务开展的有关规定，严重限制了浦发硅谷银行在国内业务的开展和为早期阶段科技型中小企业提供贷款融资服务能力的发挥。目前浦发硅谷银行所面临的政策性限制主要有：
近三年不能开展人民币业务的规定
2006年颁布的《中华人民共和国外资银行管理条例》规定，外资银行要经营规定范围内的人民币业务，必须满足以下条件，并经国务院银行业监督管理机构批准：一是提出申请前在中华人民共和国境内开业3年以上；二是提出申请前2年连续盈利；三是国务院银行业监督管理机构规定的其他审慎性条件。
作为一家新设立的外资银行，受到上述规定的限制，浦发硅谷银行目前只有外币业务，不能开展人民币业务，这使得浦发硅谷银行能服务的目标客户非常有限，银行能为这些急需服务的客户提供的帮助不是很多，即意味着未来三年内浦发硅谷银行对中国科技创新产业的贡献远远达不到预期目标，这也背离了当初浦发银行和硅谷银行合作成立浦发硅谷银行的目标。
网银业务能力
根据国家规定，外资银行开业第一年内不能经营网银业务。但是在互联网应用如此发达的今天，不能提供网银服务的银行具有明显的竞争劣势。目前浦发硅谷银行只有一个实体经营场所，如果具有网银业务，浦发硅谷银行在向创新型企业客户提供服务时就可以跨越地域界限，客户也能够在一个安全的站点访问并成功管理其所有账户，这样就能提高浦发硅谷银行的经营效率，并促进银行与客户之间的沟通交流。
政策建议
浦发硅谷银行设立目的是作为中国科技银行的试验田，完善实践硅谷银行的成功业务模式及其风险管理模式，探索成为支持科技创新发展的“模范”银行。浦发硅谷银行需要人民币业务的目的是增强服务科技创新企业的功能，尽早为急需金融支持的科技创新企业，尤其是早期和成长期的中小企业提供服务，为这些企业成长做出贡献，是为了填补市场的空白，而不是为了与本地银行竞争。另外，浦发硅谷银行的规模小，服务领域专业，在经营领域先行先试不会造成银行业的系统风险。因此，为了尽快发挥浦发硅谷银行在支持早期阶段科技型中小企业贷款融资上的示范和引导能力，现提出以下建议：
放松关于开设人民币业务需要3年和连续盈利的规定，允许浦发硅谷银行开展人民币业务，尽快发挥和实现浦发硅谷银行在支持早期阶段科技型中小企业信贷融资的潜力。
免除浦发硅谷银行开办网银业务需要一年的限制，允许开展网银业务，提高浦发硅谷银行的服务对象范围和服务效率。
关键词：综合化经营；投资银行业务；信贷业务；互动发展
文章编号：1003－4625(2008)04－0003－06 中图分类号：F832.33 文献标识码：A
一、综合化经营背景
(一)我国商业银行面临的形势和挑战
随着人民币利率改革进一步深入，人民币利率市场化的倾向已经明显，尤其是2006年1月上海银行间同业拆放利率(SHIBOR)的推出，标志着我国利率市场化进程又迈出了重大的一步。根据国际上金融市场成熟国家的发展经验，随着利率市场化进程的推进，商业银行的存贷款利差有进一步收窄的趋势，这对我国商业银行以利差收入为主的传统经营模式将构成严峻的挑战。
随着我国资本市场的发展，企业直接融资的比例进一步扩大，证券市场股票、债券和资产管理计划等直接融资产品额不断提高，2006年非银行融资额度占全社会融资额的比重约为20％，对商业银行的传统信贷业务形成明显的替代效应，金融市场出现金融“脱媒”的趋势。根据国外商业银行的经验，直接融资对商业银行传统信贷业务的冲击，主要表现在对大型客户的信贷业务方面。随着资本市场的发育，大型客户通过商业银行的信贷融资需求将逐步由资本市场直接融资产品满足，商业银行对大客户的信贷业务将逐步萎缩，利息收入将逐渐减少。
随着金融监管部门监管力度的加大，资本充足率对商业银行业务发展约束呈刚性化的趋势。根据巴塞尔新资本协议的监管要求，商业银行持有的监管资本不得少于风险加权资产的8％，商业银行以自有资本作为抵御风险的机制，即有多大的本钱做多大的生意，是巴塞尔新资本协议资本充足率监管的基本精神。商业银行承担的风险应该严格限定在自身能够承担的范围内，资本要求对商业银行承担的风险额度构成了刚性约束，资本成为制约商业银行放大业务规模的宝贵稀缺资源。如何以最小的资本支撑更大的资产规模，放大商业银行的资本杠杆和资产规模杠杆，建立资本节约型银行是摆在商业银行面前的紧迫问题。
2006年12月11日我国人世过渡期结束，开始正式全面对外开放银行业，外资银行与中资银行获得同等的国民待遇。外资商业银行正在不断进入中国金融市场，截至2007年5月末，共有42个国家在华设立了75家外资银行，在25个城市开展业务，已批准改制的外资银行12家，外资银行的营业性机构186家。外资银行大多是金融控股公司实行综合化经营，综合提供包括资金市场、资本市场、保险市场及其交叉产品，外资银行以资本优势、成熟的经营理念、先进的管理技术和IT技术、强大的金融产品创新能力、全球营销服务网络及综合经营的优势，为客户提供“一站式”服务，对中资银行形成了竞争。
(二)国外商业银行实现综合化经营的成功经验
我国商业银行正在面临新的形势和挑战，为了实现规模经济和范围经济，获得风险分散效应和管理协同效应，进而提高经营绩效和核心竞争力，顺应国际商业银行综合化经营的潮流，实行业务多元化以应对新的形势和挑战，这是我国商业银行的现实选择。随着监管政策的松动，我国商业银行综合化经营正在稳步推进，资本市场是我国银行业实现综合化经营拓展业务的重要领域。
根据国外商业银行的经验，商业银行介入资本市场实现综合化经营，应该从开展与信贷业务相关的投资银行业务人手，通过投资银行业务撬动信贷业务的发展并带动其他业务的发展，同时商业银行的资金、客户资源以及网点等优势可以对发展投资银行业务形成强有利推动。通过投资银行业务与信贷业务之间的互动发展，推动商业银行业务结构和收入结构的转变，进而提高商业银行的盈利能力和核心竞争力。
(三)提出问题
国外商业银行介入资本市场实现综合化经营的成功经验对我国商业银行具有借鉴意义，走投资银行业务与信贷业务互动发展之路介入资本市场实现综合化经营，是我国商业银行开展投资银行业务的现实选择。实现投资银行业务与信贷业务的互动发展既关系到我国商业银行经营效益，也关系到我国商业银行长远发展。如何借鉴国内外的经验，通过具体的策略和措施进行投资银行业务与信贷业务的互动发展，是本文要研究的问题。
二、国内外商业银行互动发展的情况及经验
限于篇幅，本文选取国内外两个具有典型性和代表性的商业银行介绍其投资银行业务与信贷业务互动的情况及经验，一个是我国的中国工商银行，另一个是美国的花旗集团。
(一)中国工商银行互动发展的情况
2002年中国工商银行成立投资银行部，当年境内分行实现投行收入1.9亿元，2003年至2006年分别实现投行收入4.82亿元、10.34亿元、18.02亿元、27.6亿元，投资银行业务收入占全行中间业务比值分别为6.1％、9％、13％、14％。2006年中国工商银行27.6亿元的投资银行业务收入已经位列国内证券公司的前列：国泰君安37.33亿元，银河证券33.63亿元，中金公司32.77亿元，国信证券27.5亿元，海通证券25.3亿元。
4年多来中国工商银行在重组并购、银团贷款及结构化融资、资产证券化等领域积极开拓，经营运作了一批技术含量高，市场影响力大的项目。
在重组并购方面，运营了宝钢并购八一钢铁、张裕股权转让、晨鸣控股企业改制、大唐移动股权私募、山东电力集团及苏州大学债务重组等。在银团及结构化融资方面，运营了江苏海力士－意法7.5亿美元、江苏利港电厂三期、广州市轨道交通四号线工程等大型银团项目；河南中原高速股份有限公司107.75亿元结构化融资银团，推动铁道部武广铁路等结构化融资项目。
在资产证券化方面，运营了宁波分行不良资产证券化项目、推出国开行近20亿元国开行优质资产理财产品、运作了浙江金丽温高速公路理财计划、重庆渝涪高速公路理财计划等项目。提供包括结构设计、中介机构协调和担保等一揽子投行服务。在短期融资券方面，运营并先后完成上海石化、大众交通、中铁工程等十多家企业的尽职调查等工作。
在财务顾问业务方面，运营江苏亚洲环保上市顾问等项目，为江苏太平洋建设、华西村等大型客户提供了常年综合顾问服务。2006年常年财务顾问业务签约客户达到6144家，实现业务收入9.3亿元，成为密切银企关系、创新投行服务的重要手段。
由于工商银行在开展投资银行业务的过程中，采取投资银行业务与信贷业务互动发展模式，充分
发挥了其资金和客户资源的庞大优势，投资银行业务不但成为中国工商银行新的利润增长点，也带动了信贷业务及相关业务的发展，逐步成为企业客户金融需求转向资本市场的信贷业务替代手段。投资银行业务与信贷业务互动发展正在逐步改变中国工商银行的业务结构和收益结构，成功推动中国工商银行战略转型。
(二)花旗集团互动发展的经验
目前花旗集团的收入结构按照部门的角度划分大致为全球零售与消费者部门收入占比约60％，全球企业与投资银行部门收入占比约30％；按照收入性质的角度划分，利息收入占比约60％，非利息收入占比约40％。花旗集团的利息收入主要来自中小企业信贷，投资银行业务成为为大企业服务的主要手段和收入的主要来源，大企业的利息收入萎缩的同时非利息收入在稳步增加，信贷业务成为撬动对大企业投资银行业务和留住客户的手段。
近年来，尽管大企业客户的贷款业务占比有所下降，但花旗集团通过对大企业提供以投资银行为主的综合服务增加了非利息收入，稳定了客户的贡献度。2006年花旗集团全球企业与投资银行部门的企业贷款收入只占7.2％，投资银行类业务收入占比72.8％，交易收入占比20％。由于成功地实施了投资银行业务与信贷业务互动的转型模式，花旗集团迅速在投资银行领域取得领导地位的同时也提高了非利息收入。
花旗银行互动发展的主要特点。第一是通过并购和剥离加强投行业务。1998年花旗银行与旅行者集团合并成立花旗集团，花旗银行获得了旅行者集团的所罗门兄弟和美邦的投资银行业务，从而花旗集团成为美国华尔街首屈一指的投资银行。虽然从2004年起花旗集团由“急剧扩张”转为“稳健增长”阶段，但花旗集团依然没有停止并购的脚步。在稳健增长阶段花旗集团的并购策略发生了明显的改变，一是由大规模的海外并购转向美国本土；二是这期间的并购主要是为了优化和加强某一项业务，得到加强的是零售业务和投资银行业务。花旗集团2004年收购了在电子执行及买方交易管理系统方面首屈一指的股票交易提供商拉瓦交易公司(Lava Trad－ing)和骑士交易集团(Knight Trading Group)的衍生金融商品交易业务，2005年出售部分资产管理业务交换雷格梅肯公司(Legg Mason)的经纪和交易业务，完成交易以后花旗银行已经成为美国第二大证券经纪商。
第二是适时建立新的部门并实施整合。2004年花旗集团把全球企业与投资银行部门拆分出全球银行部门和专司资本市场及投资银行服务的全球市场部门，使得投行业务得到有力的提升。
第三是针对大型企业主要提供投行业务为主的综合化服务。从客户服务来看，对于中小企业和个人消费集团，传统商业银行业务占主导地位，中小客户是花旗集团利息收入的主要来源。针对大型企业则主要采用专业团队服务模式，花旗集团提供以投资银行为主的服务，信贷作为撬动投资银行业务的手段。
由于顺应了客户金融需求从资金市场到资本市场的转变，花旗集团这些重要的动态调整促进了投资银行业务与信贷业务互动发展，使得花旗集团利息收入与非利息收入同步增长，成为在商业银行领域和投资银行领域都具有领导地位的金融集团。
由于监管政策和自身经营条件的限制，我国商业银行不能像国外商业银行那样通过大规模并购拓展投资银行业务，只能在监管政策和自身经营条件允许的范围内寻求业务运营平台突破，围绕信贷业务循序渐进地开展投资银行业务。
三、我国商业银行互动发展的策略选择
(一)搭建投资银行业务运营平台
目前，我国商业银行还不能开展股票承销、经纪、交易、直接投资、信托资产管理等投资银行传统业务，不能实现资金市场业务、资本市场业务、商品市场的协同效应，限制了商业银行获得规模经济和范围经济。虽然近期经过监管部门的批准，光大集团剥离非金融业务成立光大金融控股公司，金融控股公司下辖光大银行和光大证券，但光大金融控股公司的成立承接了较多的历史性因素，对大多数商业银行而言是不具有普适性的个案。
虽然目前我国对商业银行实行综合化经营监管政策逐步松动，监管部门对商业银行仍然实行比较严格的分业监管政策，商业银行不能直接开展资本市场和保险市场业务，只能通过和信托等方式与证券、基金、保险等开展浅层次的渗透与合作，仅仅局限在业务和渠道提供上，没有触及非银行领域的主体业务。如何搭建运营平台开展资本市场业务乃至综合化业务，是摆在商业银行面前现实而紧迫的问题。
我国商业银行投资银行业务运营平台的搭建涉及商业银行综合化经营的综合业务平台搭建，投资银行业务平台实际上是综合业务运营平台的资本市场部分。目前可行的选择是通过控股信托投资公司，获得信托投资公司的牌照和机构平台，进而通过信托投资公司平台对非银行金融机构进行横向并购，打造综合业务运营平台，构建银行控股信托投资公司，信托投资公司控股证券公司、基金公司、保险公司等非银行金融机构的银行金融控股公司运营架构。银行金融控股公司在相当长的时间里将是我国商业银行进入非银行金融业务领域，实现综合化经营的主流运营架构。最终形成以商业银行资源为依托，行内外银行部门和非银行部门紧密配合，为客户提供跨金融市场综合化金融服务解决方案的综合化运营平台。
从而可以通过直接投资、信托贷款、信托投资、证券发行和承销、设立产业基金、融资融券、资产证券化、综合理财等多元化金融服务方式，进一步丰富为企业高端客户服务的手段，优化商业银，二金融资源，顺应大企业客户金融需求转向资本市场的潮流，扩大服务范围、延伸产品线获得范围经济和规模经济、实现交叉销售获取协同效应。
目前，已经有国内商业银行认识到了信托投资平台的优势并采取了实际行动。例如，2007年6月交通银行经过国务院和银监会批准，交通银行投资12亿元人民币控股湖北省国际信托投资有限公司，成立交通银行国际信托有限公司，这是我国首家银行系信托公司。另外，民生银行也成功控股陕西省国际信托投资公司。利用信托投资公司全业务牌照优势，突破分业经营的监管限制打造银行金融控股公司式的投资银行业务平台，是目前我国商业银行的现实选择。
(二)互动发展的路径选择
美国商业银行经营范围基本上沿着先债务融资市场业务、后股权融资市场业务的逐步放松限制的路径演进，我国现在的情况与美国当时的情况相似。目前我国商业银行可以开展债务市场融资业务，却不能开展直接投资、受托资产管理、股票承销等传统投资银行业务的情况下，我国商业银行选择投资银行业务与信贷业务互动发展路径时可采取分两步走的战略。
第一步，以商业银行内设投资银行部门为依托，投资银行部门作为业务部门，开展财务顾问、银行间
市场直接融资业务，如企业短期融资券、重组并购、资产证券化等监管部门允许且与传统信贷业务关联度较高的投资银行业务，适应企业融资格局的变化，发挥银行的资金优势和网点优势，为企业的融资需求提供多元化的替代服务，进一步丰富银行的产品线，逐步扩大商业银行的规模经济和范围经济。
第二步，充分利用监管部门综合化经营监管政策松动的有利时机，在政策允许的范围内，根据自身发展的需要和时机，积极寻求突破监管瓶颈搭建投资银行业务运营平台，把投资银行业务扩大到直接投资、受托资产管理、股票承销等投资银行传统业务领域，进一步完善投资银行功能和产品结构。
通过合理地选择投资银行业务与信贷业务互动的发展路径，有步骤稳妥地开展投资银行业务，逐步形成行内外银行部门和非银行部门有机联动的投资银行体系，行内外投资银行产品优势互补，投资银行业务与信贷业务瓦动发展，为客户提供多元化业务的综合解决方案，充分获取管理协同效应，从而以投资银行业务为突破稳步进入资本市场。
(三)互动发展的业务选择
商业银行目前尚无法开展股票承销、直接投资等投资银行本源业务，但是可以充分发挥商业银行在项目融资、风险识别和管理、不良资产处置等业务的传统优势，在银行间市场直接融资业务、企业并购重组、资产转让和证券化、财务顾问等衍生性投资银行业务领域寻求突破，积累投资银行业务经验、培养人才锻炼队伍，在监管政策和商业银行自身竞争条件允许的情况下，迅速进入投资银行业务领域抢占先发优势。
商业银行与投资银行业务的结合点在于，商业银行业务的证券化趋势和投资银行业务对资金支持的内在要求。商业银行在选择互动发展业务时，应该发挥自身业务和资源比较优势，有选择地开展投资银行业务。目前我国商业银行普遍认识到以开展投资银行业务为突破口逐步介入资本市场，为客户提供综合化服务的重要性，中国工商银行、光大银行、招商银行、民生银行、浦发银行、兴业银行、中信银行等纷纷成立投资银行部门。在开展投资银行业务与信贷业务互动发展的过程中，关键是立足自身优势循序渐进地开展投资银行业务。
(四)发挥资金优势推动投资银行业务的发展
商业银行在推进投资银行业务与信贷业务互动发展时，应该紧紧围绕商业银行业务结构调整和收益结构转变的战略转型需要，着眼于资本市场迅速发展导致企业融资市场格局的变化，立足于为企业提供集资金市场和资本市场多元化业务为一体的、以解决企业融资需求为核心的综合金融服务方案。
投资银行业务是客户金融需求转向资本市场信贷业务的延伸，开展投资银行业务应从企业融资业务出发，围绕融资业务、服务融资业务、最终落脚点依然是融资业务，通过提供集融资、直接投资、风险管理、战略咨询、市场知识等为一体的多元化业务，为企业客户提供综合金融服务解决方案，以应对资本市场不断发展情况下企业融资需求的变化。
目前投资银行业务发展的一个重要趋势是客户越来越要求投资银行在提供顾问服务时提供融资服务，强调并购业务、投资业务、融资业务和风险管理的有机统一，为客户提供全方位、多元化业务的综合解决方案，投资银行在运作项目时需要投入更多的自有资金。而资金优势是商业银行开展投资银行业务的有利条件，商业银行的资金优势可以为投资银行业务形成强有力的支撑。目前现实可行的做法是，资金实力雄厚的商业银行在叙做优势企业的并购顾问项目时，在合规经营和风险可控的前提下，拿出专项授信额度，在经过严格限定流程审批后用于专项并购业务。
同时，在有效防范风险的前提下利用商业银行担保业务资源撬动投资银行业务。在为企业担保过程中寻找开展投资银行业务的机会，如为企业设计可替代资产收益计划、企业发债等融资方案等，为企业客户提供包括多元化业务的综合金融服务解决方案，提高商业银行参与企业融资的深度和广度，深入挖掘客户对银行收益的贡献度，进而提高商业银行的综合收益。
(五)加强行内外投资银行业务部门及分行之间的联动
由于投资银行业务管理资源和客户资源分布于总行的各个业务部门及各个分行，如公司业务部门、信贷审批部门、信贷管理部门、资金交易部门、托管部门等，几乎涉及公司业务条线的所有部门，开展投资银行业务就要对分散的投资银行业务资源进行有效整合。
首先，要加强投资银行部门及非银行金融机构与相关部门之间的沟通协调，整合散落分布的资源为客户提供多元化业务综合解决方案，提高对客户营销和服务质量的能力。随着大客户资源竞争日益激烈，过去为客户提供单一融资服务的服务方式和等客上门的营销方式已经不适应市场变化的要求，目前对大企业客户的营销往往从客户发展规划制定、项目论证、融资结构设计、并购战略咨询等开始。这就要求商业银行整合行内外银行部门和非银行金融资源，前移营销关口，为客户提供包括融资业务但不限于融资业务的一揽子综合金融服务解决方案，提高对客户营销效率抢占市场先机。
其次，加强投资银行部门及非银行金融机构与各分行之间的联动。一是加强对分行投行业务人员的业务培训。对于开展投资银行业务时间不长的商业银行，下辖的绝大多数分行缺乏对投资银行业务的了解，缺乏开展投行业务所需的专业人员，需要通过有效的培训提高分行投行业务从业人员的专业素质。二是加强对分行开展投资银行业务的指导力度。对于投行业务实力不强的分行，通过制定投资银行业务市场营销指引开始，指导分行稳步开展市场营销和客户信息梳理，为总行投资银行部门和非银行金融机构提供投行业务资源。对于投资银行业务实力较强的分行，通过制定投资银行业务规范指引，引导分行独立开展投资银行业务。总的说来，目前能独立开展投资银行业务的分行不多，对分行在投资银行业务链条上比较现实的定位，是为总行投资银行部门和非银行金融机构提供投资银行业务资源。
四、我国商业银行互动发展的保障与支持
(一)人才培养和队伍建设
投资银行业务是智力密集型和知识密集型业务，高素质的团队对有效开展投资银行业务至关重要。首先，要组建高素质的投资银行专业人才队伍。一是在商业银行内部与投资银行业务联系较紧密的公司业务条线，遴选有潜质适合投行业务的管理干部和员工，重点进行培养和投资银行业务培训使其尽快进入工作角色，组建投资银行业务基本干部队伍。二是做好投资银行专业人才的引进工作，有计划地引进投资银行业务高级专业人才，一方面弥补现有人才储备在专业经验上的不足，调整投行团队的知识结构，另一方面可以借助投行业务高级人才的专业知识和经验，在实际业务运作中带动和提升整个投行队伍的业务素质，逐步打造和壮大高水平的投资银行业务专业团队。
其次，在以上基础上视业务的开展情况稳步组建重组并购业务中心、财务顾问业务中心、资产转让
与资产证券化中心、银团贷款与结构化融资中心、直接融资业务中心等业务中心，逐步提高为客户提供投资银行业务的专业能力。
再次，在投资银行业务收入较多和投资银行业务资源丰富的分行设立投资银行部门，配备专门的投资银行业务人员。这样在总行有投资银行部，在分行有投资银行部门并配备专门的投行专业人员，形成总分行的投资银行业务管理架构，为开展投资银行业务提供组织机构上的保障。
(二)激励机制和薪酬体制
有效的激励机制是推动投资银行业务又好又快发展的另一个关键，有市场竞争力的薪酬体制是激励机制的核心。借鉴国内外优秀投行和证券公司的成功经验，结合商业银行开展投资银行业务的实际，投资银行部门应实行有别于传统商业银行业务部门的薪酬体制。在投资银行部门建立初期，考虑投资银行业务与商业银行业务的不同性质，在商业银行部门和投资银行部门实行有差别的薪酬制度。可在原有的商业银行薪酬体制基础上，在分配政策上向投资银行部门做一定程度的倾斜，调高投资银行业务部门岗位的薪资系数，初步体现投资银行业务较传统商业银行业务更高的职业风险、工作压力和工作强度。
随着业务的扩张、人员队伍扩大，稳步规范投资银行部门薪酬分配体系，根据业务人员的业务资质与实际工作能力，参照市场标准确定合理的薪酬分配水平；对优秀的投资银行业务人员真正实行薪酬与绩效挂钩，实现优秀投资银行专业人员的市场价值。做到吸引人、留住人，发挥专业人才在竞争中的核心作用，逐步建立有市场竞争力的薪酬体制和激励机制。
(三)互动发展的风险控制
在商业银行开展综合业务介入资本市场业务的情况下，商业银行投资银行业务与信贷业务的互动发展要涉及不同金融市场，此时的风险控制与传统的银行业务风险控制有本质的不同。商业银行不但面临传统的商业银行业务风险，也面临资本市场业务风险以及不同金融市场的交叉风险，独立的商业银行风险控制体系和方法，不能适应控制和管理商业银行跨金融市场经营产生的复合性风险，商业银行原有的风险控制体系要进行完善和调整，建立与自身发展阶段和组织结构相适应的风险控制体系。
构建综合经营背景下的风险控制体系，要按照COSO组织2003年7月的《全面风险管理框架(草案)》关于全面风险管理要求精神，并结合商业银行自身的实际情况。
首先，在银行与非银行机构之间设立严密的风险防火墙，实现从组织和机制上进行风险隔离，理顺和明晰经营主体间的产权关系，确保开展业务的不同金融业务主体独立承担风险，把业务风险限定在各自独立的金融市场，尤其是股票市场业务一定要由具备独立法人资格的经营主体承担，防止风险在不同金融市场之间传播和放大。
其次，进一步完善股东大会、董事会、监事会之间相互制衡的公司治理机制，按照全面风险管理的要求，进一步完善总行层面的风险管理委员会，统一协调管理资金市场风险、资本市场风险和不同金融市场的交叉风险。同时在银行内部自上而下的风险管理体系中增加专门的投资银行业务风险管理体系，专门监督和控制资本市场风险。
再次，建立严格的信息隔离制度，规范和管理信息在不同金融业务经营主体之间有序流动，防止滥用信息产生的内幕交易。同时建立严格的关联交易管理制度，内部关联交易严格按照规范有序运作，重大的关联交易要经过风险管理委员会讨论通过，并经董事会批准报监管部门备案，在严格规范内部关联交易程序的同时自觉接受外部监管部门的评价和监督。
五、结束语
关键词：中外资银行;私人银行;SWOT分析
一、私人银行业务概述
私人银行业务是为拥有高净值资产阶层提供专属化、个性化的高端金融服务组合[1]。具体来说，是依据客户自身的需求，由专家顾问团为其提供量身定做的金融服务，服务涵盖资产管理、投资、信托、税务及移民、企业管理、遗产传承、医疗、收藏、拍卖等广泛的领域，由专职财富管理顾问提供的一对一服务及个性化理财产品组合[2]。私人银行业务在西方已有数百年历史，在经过多年的发展以后，私人银行业务已经形成了一系列相对成熟完整的产品和服务体系。2007年中国工商银行才首开先河，涉足私人银行业务。在此后的七年中，十余家中资银行陆续推出该业务。因此，如何在借鉴外资银行私人银行业务先进成熟的经验的同时，将该业务本土化，如何在充分认识自身优势和劣势的同时，扬长避短，洞悉私人银行发展外部环境的机会和威胁，强化本国的私人银行业务，探索出适合的发展模式，追赶国际著名私人银行，就显得至关重要。
二、中国私人银行业务发展的SWOT分析
（一）我国私人银行业务发展的竞争优势（Strength）
1.本土文化主导优势明显
中资商业银行在国内开展业务时间很长，有着雄厚的客户基础，因而他们对本土市场以及本土客户文化有着更为准确的定位和理解，对能把握到高净值群体的消费习惯、消费偏好，客户的个性化服务要求能得到最大化的满足。此外，中国人重视关系和感情的特点使得与外资私银客户经理比较时，中资私人银行客户经理更容易与国内客户建立深厚的感情，维系长久的个人关系。招商银行―贝恩公司的调研显示，85%的高净值人士正在使用中资银行进行财富管理，约60%将中资银行理财服务作为最主要使用的机构[3]。
2.网点覆盖面广
虽然外资私人银行的国际分支网点很多，但是在中国铺设的网点却较少，而中资银行拥有渠道和网络这两重优势，网点分布广泛有助于维系与客户之间的紧密联系，如四大国有控股银行网点遍布全国，都超过或接近2万个，庞大的内地市场网络为中资银行打下了坚实的客户基础。
3.客户认可度高
据2009年《银行家》统计数据显示，中资银行在全球总资产排名前25家的银行中占有四个席位―工商银行、建设银行、农业银行和中国银行，且工行、建行和中行分别位列以第一、二和四位最最赚钱的银行[4]。此外，各大中资银行基本上都含国有股，在一定程度上被视为含有国家保障，在中国人的传统观念里，国家是最坚实的后盾，信用度较高。
（二）我国私人银行业务发展的竞争劣势（Weakness）
1.专业法规不完善，金融环境制约
现阶段，国内还没有出台专门针对私人银行业务的单独规定。“监管真空”和“限制过严 ”是中资私人银行的监管环境的两大矛盾。一则，现有的商业监督管理法律体系仍是私人银行业监管法规的主要依据，私人银行的特点没有得以体现。二则，私人银行专营机构牌照的申请方式和准入门槛等界定不清[5]。同时，我国现行的税务制度、外汇管理政策的限制、诚信制度缺失也在一定程度上阻碍了私人银行业务的发展。
2.管理架构缺陷，不利于长期发展
中资私银在组织架构上主要有三种：一是隶属于零售银行部门;二是准事业部制;三是仅是在零售体系下开展一些业务。大零售模式下，私人银行往往隶属于零售部门，然而，理财客户往往优先购买好的产品，将销售困难的产品包装后移交私人银行部门。事业部制下，独立核算，垂直管理是私人银行部门的管理模式。互抢客户资源和利润在私人银行部与分行，私人银行客户经理与零售业务客户经理之间频频发生;若缺乏分行认可和充分协作，网络优势将难以凸显。这三种模式都没有达到和零售银行进行资源整合的目的，存在着资源配置、利益分配的问题。
3.私银业务品种单一，服务功能不健全
私人银行业务的核心是资产管理―包括银行金融服务，非银行金融服务和非金融服务。中资银行主要从事以商业银行为主的金融服务，自主的产品开发与设计也局限在债券市场、货币市场和外汇市场，其提供的服务产品无法涵盖证券、基金、保险、拍卖等领域，缺乏结构性衍生金融产品，产品单一性特征明显。而且现有的产品结构也不合理，密集型中间业务占比很大。此外，各中资银行所提供的私人银行产品结构趋同，难以满足高净值群体对财富管理的多元化需求，产品差异化不明显。如今中国高净值人群的首要财富目标从2011年的“创造更多财富”转向“财富保障”，其次为“高品质生活”和“子女教育”[6]。
4.私银经理匮乏，专业素质亟待提高
国内激增的富裕阶层数量和严重匮乏的私银人才已成为国内私人银行业的一大矛盾。私银客户经理需将扎实的理论知识与丰富的实战经验相结合，善于建立并维系与客户长期友好的关系。知名国际私人银行的客户经理一般都有10年以上的相关工作经验，且多数担任过跨国银行分行经理。但大多数中资私人银行客户经理普遍工作经验不足，专业知识匮乏，综合理财能力不足，且不能达到对市场状况的准确定位。
5.服务体系信息化程度低，缺乏效率
目前中资银行的信息化水平较低，推销产品的渠道的主要渠道仍是柜台服务，缺乏多样的、开放式的推销平台来向客户推荐产品及提供专业化服务;并且客户信息分散在各个账户上，大多数中资银行的信息管理系统普遍还处在初级阶段，没有真正开展全球性电子银行服务，结构化数据的查找、存储、和处理技术并不健全，服务效率较低。
（三）我国私人银行业务发展面临的机会（Opportunities）
1.社会财富激增
相当数量和高度集中的富裕人群是开展私人银行业务的基础。据贝恩公司的《2013中国私人财富报告》显示，2013年中国个人持有的可投资资产总体规模达到92万亿人民币，同比增长14%。就私人财富规模而言，2012年中国高净值人群共持有27万亿人民币的可投资资产，人均持有可投资资产约3100万人民币。近年来，中资私人银行业务发展势头强劲，专业理财机构成为更多的富裕阶层进行财富管理的首选，私人银行业务被广泛普及，前景看好。
2.财富管理需求扩大，财富传承重视度提升
一方面，我国私人银行客户多为“第一代”或“一代半”富人，他们对资产保值、增值需求强烈。另一方面，国内大批创一代将逐渐步入老年，现阶段，中国高净值人群的年龄层比较集中，约70%的受访者年龄处于40-60岁之间，部分高净值人士的子女即将成年，财富传承和发展成为第一代富裕阶层未来亟待解决的问题。调研数据表明，在全部高净值人群中，约有三分之一的人开始考虑财富传承，而超高净值人群的这一比列更高，达到近50%，且随着年龄的增长，高净值人群对财富传承的关注度进一步提升[7]。在未来十年内，财富传承问题将显现出来，为国内私人银行业务注入新的发展契机。
3.高净值人群投资理念更趋同于中资私人银行
当前国内富裕阶层的投资理念与金融危机前相比更加理性、理财意识更加普遍。由于外国金融市场风险较大，且外资银行倾向于设计风险较高、高收益的投资组合产品。全球金融危机和欧债危机导致国内高净值人群趋于稳健的投资产品组合，这正同“保值、增值”的中资银行私人银行投资理念相吻合，这一理念的契合为中资私人银行提供了客户来源。
（四）我国私人银行业务发展面临的威胁（Threat）
1.外资银行的入驻导致竞争加剧
目前，已有多家外资商业银行将其私人银行业务拓展到在我国多个城市，外资银行凭借专业化的团队与丰富的管理经验可以迅速抢占我国私人银行市场。
2.境外资产管理外资银行居主导地位
随着全球经济一体化和中国市场的开放，离岸财富管理在未来私人银行业务中的重要性将逐步增大。2008年，境外投资在高净值人群可投资资产总量中的占比尚不足10%，2012年上升至20%左右。调查结果表明，持有境外投资的高净值人士超过30%、超高净值人士超过50%，且超过一半以上的高净值人士表明会在未来进一步增加境外投资金额[7]。但当前在高净值客户的境外资产配置方面，仍以外资银行为主，因为其全球网点覆盖面广和在境外市场的经验丰富，能为高净值客户提供定制化服务和资金全球的专业化配置服务，这是短期内中资银行难以比拟和超越的。
3.各类财富管理机构涉足中国私人银行业
当前中国涉足私人银行业务的财富管理机构包括商业银行的私人银行（中外资）、券商、第三方独立理财机构、信托公司和基金公司等。同商业银行的私人银行100万美金的准入门槛相比，券商、第三方独立理财机构、信托公司和基金公司等产品提供商当前的准入门槛较低，使得愿意在该机构投入两三百万人民币的客户有机会享有专属服务，增强客户对其品牌和服务的认知，从而培养客户忠诚度。
三、对中资银行“中国化”私人银行可持续发展的建议
1.相关法律法规完善化
目前我国私人银行业务还处于起步阶段，需要健全的法律法规做其后盾：首先，出台专门针对私人银行业务的法规，并根据经济金融的发展及时调整;其次，在全国范围内开放私人银行牌照，私人银行专营机构合法化[8];最后，制定混业综合经营交叉地带的相关法律，从而构建出健康的私人银行法制氛围。
2.管理模式本土化
从外国私银业务发展经验来看，私人银行的事业部体制的组建尤为重要。然而以总行为行政主体和管理核心，以分支行为利益主体和利润中心是中资银行业管理体制的基本模式，该模式与西方银行的运行体制差异较大[8]。因此我国银行不能完全照搬外资银行组织结构，应依托本行发展战略，充分考虑客户需求，进而选择最适合本行的管理模式。对于大型银行而言，其客户数量较大，可采取私人银行与零售银行业务相结合的方式。因此，一套有效的客户转移机制可以平衡由于客户转移所带来的各部门利益的转移。而对于中小股份制银行，差异化定位可以作为战略目标，事业部制可实现私人银行的差异化服务体系，创建品牌效应。
3.私人银行经理团队高效化国内私人银行客户数量与私人银行人才严重失衡，导致客户经理投在每一位客户身上的精力不足，服务质量难以保证。中资银行应借鉴成熟私银发展经验，建立“1+1+N”的服务团队模式，即由客户经理、财富顾问和开放式专家组成的专业化团队。首先，客户经理要对客户的资产状况、投资需求及风险承受能力等有充分了解，然后由财富顾问和专家团协作，为客户建议适合的金融市场和产品，制定最合理财富管理解决方案。为此，可以借助“内培”和“外引”两条途径解决人才不足的问题。“内培”即中资私人银行通过组织专业知识的培训来提升现有私银工作人员的业务水平，如金融理财顾问、金融风险管理师的培训;聘请国外金融教授讲解最新国际金融动态，提升客户经理对国际态势的敏锐度，提高业务能力。“外引”即充分利用各个途径，广泛吸纳各领域的精英人士，构建专业团队。
4.业绩评价及激励机制合理化
当前我国用来考核私人银行机构和客户经理业绩的主要指标包括资产规模增长、业务收入、产品销售、新客户拓展、客户流失率等，这些指标造成客户经理的巨大压力，极易导致高道德风险。一套可持续发展的业绩评估体系应平衡短期和长期经营目标，更强调长期目标的重要性。私人银行需要为从业人员安排与中长期绩效挂钩的激励计划，以鼓励从业人员关注客户关系维护的长期性，而非短期销售业绩。同时，定性考核在薪酬体系中举足轻重，其能在遵守行业规定的前提下反映客户经理的整体业务表现。
5.私人银行信息技术电子化近年来，随着个人终端的普及，电话银行、手机银行、网上银行服务发展迅速。为满足客户对多种服务方式及产品的需求，中资私人银行应加快银行卡网络系统建设和跨行异地联网，提高交易成功率改善银行卡用卡环境，加快电子化私人银行的发展。（作者单位：北京第二外国语学院）
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关键词：民营银行；市场定位；发展路径
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）22004502
2013年7月1日，国务院办公厅《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》，文中指出要“尝试由民间资本发起设立自担风险的民营银行、金融租赁公司和消费金融公司等金融机构。”2013年11月12日十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》进一步指出“在加强监管前提下，允许具备条件的民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构。”新规一出，全国各地掀起了申办民营银行的热潮，首批试点的五家民营银行已全部获准筹建。截至目前，除浙江网商银行外，其余四家已陆续开始对外营业。允许民间资本进入银行业，对于激活民间资本和民营经济的活力有重要的现实意义。
1河北省发展民营银行的意义
在我国，金融业一直是一个长期由国家垄断，受国家保护的行业。改革开放以后，我国所有制结构发生了重大变化，金融体制改革却相对滞后，正规金融无法满足民营经济蓬勃发展所带来的资金需要，由此导致地下金融活动猖獗。笔者认为，现阶段深入研究民营银行发展至少有以下两方面重要意义。
首先，发展民营银行有利于解决中小企业融资难题。中小企业在我省经济发展中的作用与地位越来越重要，然而由于中小企业贷款风险高、收益低，大银行往往不愿意为其提供融资，这导致其对经济的贡献率和其占有的金融资源不相协。相比之下，民营银行的经营成本比大银行要低，进而其服务的价格相对较低。它能够较好适应中小客户对资金需求数额较小、频率较大等特点，特别是在经营的过程中推行差异化服务思路，注重金融产品的创新、金融服务的个性化，因而民营银行的发展有利于带动中小企业发展。
其次，发展民营银行有利于健全我省金融体系。长期以来，国有银行一直在银行体系中占垄断主导地位，金融市场很难开展充分竞争，行业整体素质难以得到全面提升。组建民营银行可以打破银行业现有的垄断格局，从而有力地推动我省银行业竞争体系的形成和发展，进一步提高银行业的总体竞争力。
2国内外民营银行发展经验
比较研究表明，各国各地区民营银行发展之路都有其因地域和经济发展状况不同而具有的特殊性。显然，我省民营银行发展也将显示其独特的变迁方式，而不能照搬任何国家或地区民营银行的发展模式。但是，研究各国各地区民营银行发展过程中的经验和教训，可以使我省在发展民营银行的过程中少走弯路，降低改革成本。以下主要通过分析美国社区银行和台湾民营银行发展过程中积累的经验和教训，以期能为我省民营银行发展得出可行思路。
2.1美国民营银行发展经验
在美国，一般将资产规模在十亿美元以下的银行定义为社区银行。社区银行在美国经济发展中发挥着重要的作用，这主要体现在它对社区内中小企业和农户提供的金融服务上。与大型银行的市场定位不同，社区银行主要以社区内的中小企业、家庭和农户为其服务对象，向社区居民、企业提供综合金融服务，包括：电子银行服务；社区自动取款机服务（通常具有较少或没有手续费）；提供综合服务的借贷卡；存款投资利率较高的产品；小企业和农业贷款。在社区银行模式下，银行更了解当地经济发展状况，能为当地企业、个人提供更具针对性和更有效的金融服务，由于社区银行只在当地提供金融服务，避免资金从本地区流向其他地区，更好地促进当地经济发展。
从上述美国社区银行发展的经验可以看出，明确的定位是美国社区银行发展的一大特色，这一点也是我省在建立民营银行过程中应该特别注意的问题。了解市场的需求状况，找到最匹配的客户群，才能在发展的过程中避免与大银行在业务上的竞争。
2.2台湾民营银行发展经验
台湾地区民营银行发展采取了设立民营银行在前，公营银行民营化改造在后的路径。这种路径的好处在于它更容易推行，因为民营化改造要改变银行原有的股权结构，这势必要触动一部分人的利益，甚至有可能由于大股东的反对而无法推行。相较之下，新设民营银行将释放新的金融利益，各方的积极性较高，推行的阻碍较小。我省在发展民营银行的路径选择上也要考虑该问题，慎重选择民营银行设立路径，这是关系到民营银行能否顺利推行的重要问题。
从台湾地区民营银行实践来看，银行业的民营化给金融发展注入活力，但同时也不可避免的带来了一些问题，比如，新设银行增速过快导致过度竞争，特权集团介入严重致使治理结构不完善；监管薄弱增加金融风险隐患等。我们在发展民营银行过程中，一定要控制新增银行的数量，避免增速过快带来的过度竞争风险，并且要严格监管发起企业与民营银行之间的关系，防范关联授信风险。
3河北省发展民营银行的策略
3.1市场定位
根据国内外民营银行发展的成功经验，民营银行发展必须要有明确的市场定位。具体而言，我省民营银行可以选择中小企业和个人客户作为自己的服务对象，形成专门服务某一区域，为该区域企业和个人提供个性化服务的中小型银行。这种模式之下，银行致力于服务本地区经济发展，对本地企业和个人的情况较为熟悉，既可以避免与大银行争利，又能解决银行与客户之间的信息不对称问题。
此外，广大农村地区也可以成为民营银行服务对象。二十世纪九十年代末期，随着大型国有商业银行经营方向向大中城市的战略转变，大量的县域金融机构被撤并，形成了农村金融服务的断层，许多地区只有农业银行和农村信用社承担当地金融服务，农村金融服务受到削弱。农村金融落后的状况至今仍为得到改善，民营银行的介入可以丰富农村金融机构，完善农村金融服务，在一定程度上改善农村地区金融发展落后的现状。
3.2路径选择
在民营银行设立的路径选择问题上，理论界一直存在着增量发展和存量改造之争。所谓增量发展就是指由民营资本来组建新的金融机构，这种模式的好处在于，新设立的银行完全采取现代化企业的经营模式，没有历史包袱，经营自主性强，效率高。存量改造的发展方式是指在原有金融机构的基础上，通过引入民间资本以改造现有银行，使其更具活力，更符合经济发展的要求。这种模式的优势在于，它可以在原有基础上继续发展，利用现有资源，节省创办费用等支出。
到底是选择增量发展还是存量改革，各地区还应结合自身经济发展状况综合考虑。根据河北省的经济金融环境，笔者认为应采取公营银行民营化改造在前，设立民营银行在后的路径，目前应重点推进地方性中小银行民营化改造，待到条件成熟时再新设民营银行。推进中小银行民营化改造和发展民营银行结合起来是当前最现实的选择，具体而言，对地方性中小银行民营化改造应按照其目前的资产状况区别对待，对于经营良好、资产优良的中小银行可以大力引入民间资本入股，对于未上市的银行可以在其增资扩股的过程中鼓励和支持民间资本成为其股东，并积极推动其上市融资。在民间资本的比例不断提高并达到绝对控股后，一部分中小银行自然就发展成为民营银行。而对于那些经营不善的中小银行，要严格限制其资产规模，不建议民间资本介入，避免在扩张过程中出现新的不良贷款。
3.3风险防范
发展民营银行显然有助于完善我省金融体系，缓解中小企业融资压力，但其潜在的风险也不容忽视。作为一种新生事物，民营银行面临的风险主要来自三个方面：市场准入机制不完善导致的风险，经营过程中的道德风险和民营银行破产及退出带来的市场风险。
为保障民营银行顺利发展，首先，应建立并完善民营银行市场准入与退出机制，严格控制民营银行数量，避免出现台湾民营银行发展初期增速过快导致的过度竞争。其次，监管制度应促使银行加强内部控制，避免出现由大股东直接或间接控制的关联贷款，对于已经出现的操纵性关联贷款应有相应的措施对其进行处罚或制裁，甚至可以在一定时期内禁止该股东再次入股金融业。最后，应构建有利于民营银行发展的社会经济和金融环境，尽快建立存款保险制度，为民营银行发展创造公平竞争的市场环境，增强消费者对民营银行的信心，防止出现挤兑带来风险。
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