企业组织变革的发生
企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织变革的发生。按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。
环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业就需要相应地变革组织模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。
从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织变革。企业的主要功能是向市场提品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强竞争优势，减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。企业的功能输出有利于改善经营环境，进而减轻组织外部压力，促进企业组织的健康发展。相反，企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染，我们已有足够的认识。此外，还有其他类型的污染。企业不尊重员工，甚至侵害员工的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理，经营管理不善，不能实现资产的保值增值，就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金，可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力，从而要求变革企业组织。
概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染输出会恶化企业的经营环境。
企业组织变革的模式选择
对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。
在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。
渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。
比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。
企业组织变革的评价
首先应当明确组织变革对于企业的意义。企业输入各类资源，输出产品和服务。各类资源的简单加总，无论如何也得不到我们所需要的产品和服务。但是各类资源按照现代企业的组织方式结合在一起，便具备了向社会提品和服务的功能。可以说，这种功能是各种资源在企业中整体涌现出来的。而这种涌现性正是通过企业组织来实现的。现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。但对企业组织贡献的直接评价却存在很大的困难。由于客观评价的困难，因而在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。所以，有必要建立一套完整的。客观的组织评价模型。这里将尝试运用柯布——道格拉斯函数来建立企业组织变革的理论评价模型。
柯布——道格拉斯函数的一般形式为：Q＝AL&KI－&，&（0，1）。其中：Q为企业的产量；L为劳动力投入量；K为资本投入量；这里假定技术木变，A为组织贡献系数：A＝Q／L&KI－&。在一个企业内，生产函数表示投入一定的劳动力和资本，在企业现有组织模式下生产出一定的产量。在其他条件不变的情况下，组织贡献系数可以体现企业组织的功能。企业组织变革是一个动态过程，其目标是目的态组织模式的贡献系数大于初始态组织模式的贡献系数。以此为依据，可运用柯布——道格拉斯对组织变革的效果进行比较评价。
一、引言
目前，我国正处于重要战略机遇期，过去三十年经济持续增长严重依赖的人口红利逐渐消失，材料、劳动力成本逐渐增长，资源、环境对经济增长的约束力正在增强，这些都直接影响到了传统企业的生存发展。因此，企业需要变革以适应现代社会的发展。
我国很多企业处于从以关系为基础的交易策略到以规则为基础的交易策略的变革阶段(MIKE W.PENG，2003)。很多企业在发展起步过程中离不开强大的人脉关系支撑，企业的管理依赖于领导能力。从事的交易以人与人之间的关系为基础，企业内部管理由领导者的意志决定。但是随着交易的逐步扩大，外部环境不断变化，而企业仅仅依靠密切关系形成的交易不足以支持企业发展壮大的要求。企业内部的管理制度也不再适应企业现行规模下的实际情况。在内外因的共同作用下，企业必须实施变革，从关系型转为规则型，完善管理会计信息制度。
运用ANT(行动者网络理论)研究管理会计变革，能够在两方面扩展现有研究。首先，ANT有助于研究管理会计变革中利益相关者的作用，全面分析管理会计变革。第二，ANT理论(行动者网络理论)没有区分宏微观，并且注意到了行动者的不稳定性。因此，对于涉及多个影响因素，行动者不稳定的管理会计变革而言，运用ANT理论加强对管理会计变革过程和机制的研究，具有重要意义。
二、文献回顾与理论分析
(一)文献回顾
为了打开管理会计变革过程中的黑箱，很多学者对变革过程中产生的问题，变革的影响因素进行了深入研究。变革的动因可归纳为外部环境和内部因素。其中，外部环境可包括信息技术革命、经济全球化的挑战，政府政策等(齐振宏，2002)。内部因素主要包括企业不同生命周期的阶段性需求，如初创期组织需加快获取竞争优势，稳定期企业需努力维持优势，不同时期都涉及到企业发展战略、文化、人员等方面的改革，还包括各利益相关者权益动态平衡的需要，比如组织既要满足股东和员工利益、又要兼顾社会责任等。
从研究管理会计变革的内部影响因素来看，包括变革的动力和阻力。变革的动力可以归纳为组织、群体和个体层面(见表1)。
变革意味着改变，不可避免会受到很多阻力。管理会计变革研究表明，抵制变革可能会导致变革失败，但抵制在不同环境中会产生不同效应。组织必须要清楚分辨抵制背后的作用机制，找出抵制原因。
上述管理会计变革的研究，对我国企业的管理会计变革很有启示，但仍存在不足。首先，缺少对变革系统性、立体性的研究，没有充分考虑管理会计变革中的各个关键要素。其次，管理会计变革应该是一个静态和动态相结合的过程，行动者在变革过程中作用、态度等会随着变革的进行发生改变，上述研究没有充分考虑变革过程中各影响因素的动态性。
(二)理论分析
行动者网络理论(ANT)探讨了各利益相关者，即各类行动者(包括思想、技术、设备等)如何形成异质性网络的过程。该理论的核心内容包括行动者、广义对称原则和转译。行动者一般包括人类，人类的集聚，意识形态，方法，概念，语境，电脑和其他的技术物体。ANT提出每个行动者都可以被定义，而且只可以和其他行动者一起来理解。
转译是ANT理论的中心，包括问题呈现、利益共享、征召和动员。这些进程相互联结、相互作用。问题呈现是指通过展示，努力使别人相信赞同变革。问题呈现强调外部因素，比如文化和发散性资源(Ezzamel，1995)。利益共享即各力量相互作用，强化各力量之间的联系。征召就是创造同盟者网络，在利益相关者之间建立合约。最后，动员对组织各部分的监督，使组织保持稳定。除了这四个阶段，组织在任何时候都会发生力量的抗衡。为了成为战胜者，组织变革力量必须抵制反行动者。ANT网络的成员，比如相互竞争的网络、顾客、非人类行动者和强有力的经济力量都会引起组织变革。ANT认为创新的成功除了依靠先驱者(通常是使用者)，还取决于许多行动者的预期、利益和他们面临的问题。转译强调创新和使用者的联系。先驱者必须招募同盟加入推进创新，然而前驱者还必须控制同盟的行为和举动并使他们的行为是可预见的。
三、管理会计变革框架的提出
目前已有的管理会计变革框架与发展，对我国企业开展管理会计变革很有启示，但是缺少对变革系统性、立体性的研究，没有充分考虑动态变化。因此，本文在前人研究的基础上，借鉴行动者网络理论，构建管理会计变革研究框架。
正如上文指出的那样，基于我国很多企业都经历过从以关系为基础的交易策略到以规则为基础交易制度的转变，因此，本文重点研究在这个变革过程中的管理会计变革问题。
(一)行动者网络的构建
社会网络理论认为，个人行为镶嵌在社会网络中的，人们能够从互相之间随意的口头交流中获取信息。因此，社会网络理论强调了个人依赖于他人的行为而改变自己的偏好和决定的决策外部性。ANT(行动者网络理论)就是要通过“转译”(translation)连接各利益相关者，改变行动者的偏好和决定。
变革开始，首先是外部环境的压力，如信息全球化和信息技术革命，客户需求的多样性和多变性等迫使企业感受到在关系型交易下的巨大压力，必须要进行改革。其次，政府出台的政策具有的导向性作用也会有力推动企业进行变革。从企业内部而言，随着企业日益发展壮大，企业规模逐渐扩大，规模的扩大需要企业完善管理会计信息系统，以应对日益增多繁杂的事务。
在内外因的共同作用下，企业开始进行管理会计变革，以改善企业内部管理，缩减成本，提高效益。然而，企业在长期发展过程中，已经形成了自己的企业文化和组织惯性。组织惯性会阻碍企业进行变革，企业会满足于现状，并不愿意改变当前稳定舒适的状态。如果建立新业绩评价制度，可能会威胁到老员工利益，员工会产生抵制心理。而员工的心理归属感会使他们对企业放心，坚定追随领导的意志，认为企业进行管理会计变革有助于企业。作为有前瞻性的管理者而言，他们必须要坚定实施变革，因为关系型交易在企业日益扩大规模时，维护关系的成本会不断加大，企业必须建立起相应的制度，如建立成本控制制度，寻找更合适的成本计算方法，预算制度等，以节约成本。 如果说管理会计变革过程是一个动态过程，那么只有当管理会计变革中实施的制度被固化下来，并且稳定保持，那么这种变革我们才可以称之为管理会计变革成功了。制度要能够被固化下来，那么制度本身必须具备适合企业的特质。因此，管理会计变革中涉及到的各项制度就是行动者。成本控制制度，预算制度，业绩评价等制度为了自己的利益，一定会努力发挥自己作用，使之在企业保持生命力。高层管理者在执行变革时的意志力很重要，管理者是保证制度运行的行动者。员工是遵守制度的行动者。企业文化作为一种意识形态，具有稳定性特征。企业文化在企业长期发展过程中，会影响企业人员的思维做事方式。因此，企业文化也是管理会计变革能够成功的重要行动者。
(二)转译
在管理会计变革整个过程中，涉及多个行动者，但是有些行动者态度不明确，容易转为反对变革的行动者。比如企业员工，企业原有的制度依赖性等。此时，行动者中转译者的作用就很关键。企业经过长期发展，已经形成了自己的企业文化，企业文化作为一种意识形态，是一种系统的价值观念和规范。事实表明，企业员工对管理会计变革和创新的情感反应往往与变革成败关系密切。企业文化是重要的转译者之一。
高层管理者和实施的一系列会计制度也是重要的转译者。先进的管理会计方法必是经过实践证明的能够有效促进企业管理效率的有效模式，有其历史必然性和与生俱来的优越性。这些制度在外在压力，企业文化，企业领导者的推动下，得以开始实施。一开始实施变革时，企业可能是抵触的，但是随着先进管理会计模式的优点逐渐展现时，制度自身又会成为一个强有力的行动者，使企业认识到它的价值。部分员工仍然会存在反变革倾向。制度作为转译者，在企业文化和高层管理者共同的转译作用下，会推动员工支持变革。高层管理者在变革中，要充分关注企业内外部环境的变化。面对企业竞争压力时，要使投资者相信，进行管理会计变革能够更有效进行企业管理，使压力转变为促进变革的动力。
(三)形成利益共同体
经过一系列转译过程，在企业文化、高层管理者的推动以及管理会计制度的共同转译作用下，多次提议，转译，利益赋予后，上述各行动者形成利益共同体，实现新管理会计变革的模式化，企业最终成功从关系型转变为规则型。
四、研究结论与启示
本文以行动者网络理论为基础，分析各类利益相关者在网络作用下对管理会计系统的变革如何发挥影响作用，最终促成新的管理会计制度的建立，并影响组织业务运营，产生绩效的机制。行动者网络理论对于解释管理会计变革具有一定的说服力，因为行动者网络组构与管理会计变革发展进程密切关联。
本文的研究结论对于未来管理会计变革理论研究具有以下几点启示：第一，管理会计变革是持续并且循序渐进不断进化的过程。第二，管理会计变革过程中，要充分发挥转译者的作用，促使变革阻力向变革动力的转变。第三，管理会计变革中，非人类因素和人类因素同等重要，要充分重视非人类因素的重要，注意平衡各利益方的关系。
面对全球化浪潮及趋势，我国经济体内的企业正面临着巨大的环境变化及挑战。2008年全球性金融海啸虽然对全球经济造成巨大的影响，但从总体而言，中国的经济发展自2008年以来，又作了一次大幅跃升，不仅GDP超越日本，在区域的影响力也较以往倍增许多，随着资本实力增加及人民所得提高，中国企业有走出去的机会，也有不得不面对的经营压力，在贸易自由化及全球化趋势的深入影响下，中国企业所面临的经营压力较之过往，已不可同日而语，更遑论是维持现有的竞争力。因此，关于企业转型及变革管理，已成为中外企业愈来愈重视的议题，尤其是国内企业。然而，管理学界在企业转型与变革管理的课题研究上，比较着名的研究大都来自于西方，而东方的研究也较多来自于日本学界，针对日益崛起的中国企业，甚少有相关实务的研究与探讨。可是，对于变革管理影响因素相关探讨中，企业文化都被认定是一个主要的中介变量，中国企业与西方企业在企业文化与组织管理上，必然存在着一些根本性的差异。因此，本研究以西方企业变革管理理论的探讨为基础，着眼于西方变革管理理论于中国企业应用的模式进行分析，通过实务案例的研究及探讨，最终归纳出有助于我国企业在进行组织变革管理可以掌握的五个影响组织变革的共同因素，希望有助于我国企业经营者与高级经理人成功领导未来的组织变革。
二、 变革管理理论回顾
在变革管理理论发展中，学者Kurt Lewin有着重要的地位，他将组织变革分成三个阶段，第一个阶段是“现况的解冻”、第二个阶段是“改变行为的过程”、第三个阶段是经过变革转型期后，到达新的状态而后予以“再冻结”，以维持变革成果。Lewin（1947）的变革三阶段架构被归类为所谓的？规划性变革学派，他的研究主要是让实务界体认到，在进行变革项目时，必须关注在如何让组织成员有系统的终结现况并面向未来为起始点，除此之外，Lewin期望管理阶层不要在达到初始设定的变革项目目标时，就终止所有的努力，而忽略将变革结果落实于组织文化。
在Lewin之后，有许多学者基于他的理论进行了许多更深入的探讨，其中，学者Lippitt、Watson及Westley对于Lewin的理论进行补充，提出一个五个阶段组织转型模型；并由此发展出着名的Lippitt变革七步骤（1958）。此外，在组织转型过程与影响因子的研究上，学者John P. Kotter（1995）提出关于组织变革的八大错误，在Kotter的研究中，除了标示出这八种导致变革失败的关键因素，同时也依此顺序提出了着名的组织变革八步骤。在实务的发展中，实施步骤或阶段又可视为成功关键因素，其中，尤以Kotter的研究最具代表性。
虽然Lewin三阶段变革模型作为理解组织变革的过程，是一个非常通用的理论架构，然而，对这个模型的批评则是它的范围失之过广。因此，有不少学者针对Lewin的模型进行改良，以使其更具实务性，学者Bullock及Batten（1985）在检视过超过30个规划性变革模型后，发展出一个四阶段的规划变革模型。学者Burnes（2004）认为这个四阶段模型对于多数变革的情境而言，具备高度的可应用性。相关的研究，除了上述的学者，尚有许多基于Lewin三阶段理论所发展出的研究，兹列举几位比较有代表性的研究创见如表1所示。
在变革管理研究中，有些研究将变革管理与项目管理在目标上有所区别，认为项目管理限制在由一个小的专家群体于工具方法和流程的应用，而变革管理强调变革的人性面及组织内各阶层的领导力（TATA Consultancy Services，2013）。在PMI（2013）的研究中，发现变革流程及关键因素均存在着相同与差异的因素，归纳出五种共同的特性，它们是：（1）建立变革的理由及需求；（2）一个愿景、或是由现况到未来的想要的经营结果与行动；（3）评价现有的系统、流程及能力以引入变革；（4）透过小幅度的改进来鼓励更多的变革；（5）沟通的重要性，尤其在于获得支持及参与。而在Kotter（2008，2012）的后续研究中，更认为一个组织如果没有对足够多的人建立足够高的紧迫感，将是变革失败的首要因素，Kotter除了将八个因素转化成催化变革的八个变革加速器，并将“紧迫感（Sense of Urgent）”列为核心。
三、 组织文化变革十构面本研究
透过对西方变革管理相关理论的研究为基础，归纳出关于组织变革管理实施影响的十个构面，主要以John P. Kotter的研究为核心，并基于变革管理的相关文献探讨，如表2所示。
四、 案例研究背景介绍
本研究为实务案例研究，实证对象A公司隶属集团企业，为一家以金属制品制程与加工服务为主的传统中型规模企业，目前有员工约1 400人。A公司的生产方式为客制化及库存生产并存的委托加工生产模式，主要材料是由外采购而来，拥有全加工制程，产品的附加价值来自于机器加工作业，人力的投入主要在机台的控制及不连续机台间的转移。因此，A公司的产业竞争力主要是来自于高端制程的生产良率、交货能力、以及开拓高利润应用市场的能力。由于A公司的生产模式主要依赖生产设备的能力与精度，该产业内的生产设备随着科技进步，汰旧换新的速度很快，不存在太高的进入障碍，反而会因为产能利用率的不足而造成设备稼动损失，因此，常常会出现因产能扩充及利用不足的削价竞争的不利局面。此外，由于我国政府对A公司所处产业，是采取市场开放的态度，因而面临着国内外竞争对手的强大竞争压力，同时，又面临着下游客户不断要求降价，导致A公司的营业绩效持续不佳，因此，A公司面临着非常关键的转型及调整压力。在面对前述内外环境压力下，A公司领导阶层准备采取一连串变革措施，在变革措施实施前，发现内部员工普遍存在着眷念于过去的成功及传统，对于公司领导阶层的变革措施，亦存在着怀疑的态度，形成潜在的变革阻力。
五、 研究结果
本研究依据文献综理发展出一份30题项之量表，经过现场收集问卷353份及剔除无效问卷后，实际回收有效问卷数量为303份，由分析结果可知问卷信度Cronbach's Alpha0.871>0.8（高于一般要求0.8）。在因子分析过程中，我们删除一些不适当的项目，并从最大旋转后的21个题项中提取具共变异量的五个共同因子。其中，Kaiser-Meyer-Olkin取样适切性量数的共变量分析值是0.864（建议要大于0.6），而Bartlett球形检定的p-value为0.000，检定结果为显着。
经过完整的理论探讨与实证分析后，我们归纳出影响中国企业进行管理变革活动时的五个影响因素为：（1）组织是否具有共同目标及获得成员的承诺；（2）员工发展及认同；（3）领导团队和员工是否有效建立对变革的急迫感；（4）员工是否具备变革所需的工具及技能；（5）是否落实沟通策略与组织纪律要求；相关分析及管理意义说明如下：
（1）组织是否具有共同目标及获得成员的承诺（Common Goal and Commitment）：在原始题项中，与本因子相关的维度主要在探讨员工、主管、部门间是否知道及认同公司的经营目标，以及各层级领导间的目标是否一致，另外，员工及主管是否勇于承诺目标，并且展现出创新与合作的态度去面对及解决问题。其实，从各项关于组织变革的研究中，均揭示出共享愿景的重要性，然而，光有愿景并不足以保证变革项目的成功，必须要获得利益相关人对组织变革目标达到承诺（commitment）的程度，才能让内部利益相关人愿意拥抱这个变革并且展现于行为。实务上，中国企业的从业员工是比较含蓄的，往往碍于面子或主管的权威，而不会对组织的目标有所质疑，或许比较容易具有共同目标，但如果缺乏承诺的层次，则往往目标的执行仅止于表面功夫，因此，惟有让内部利益相关人能够真正的拥抱目标并达到承诺的层次，才能保证组织变革的成功。
（2）员工发展及认同（People Development and Engagement）：在组织面临转型时，员工的参与及是否认同公司的未来，是左右转型成功的关键，这还包含外部客户的参与。在中国，历经改革开放这么多年以来，从业人员的质与量均不同于以往。特别是国营企业或传统企业，在企业迫于转型的压力时，可能会影响员工过去的福利，因此，员工对公司的向心力，以及是否具有足够的能力去协助企业克服未来的挑战，也就是所谓的未来人才（Workforce of the Future），均是我国国营企业与传统企业所面临的挑战，这也与西方企业所面临的挑战有截然不同的时空背景。
（3）领导团队和员工对变革的急迫感（The Sense of Urgency for Leading team & Employees）：在理论或实务上，变革的急迫感会是组织变革过程中的一个主要的激励与动能的来源，在Kotter的理论中，变革的急迫感已成为其核心元素，不论是哪种变革活动，只有当员工与领导团队在时机与程度上觉得是必要且急迫的时候，变革才得以有效启动。然而，在本次案例研究过程中，我们发现，虽然企业正面临着外部环境的变化与日益增强的竞争压力，由于过去的成就及对集团企业的信心，组织上下阶层对于公司面临变革的时机有着不一致的认知，这种现象，也在所观察到的其他中国企业中经常性的出现。因此，本研究认为领导团队与员工之间是否感受到一致的急迫感是非常重要的因素。
（4）具备变革所需的工具及技能（Tools & Skills）：与本因子相关的题项主要在探讨工作表现、与变革有关的工作方法、以及与变革相关的知识与技能，在实务上，领导团队在领导公司结构性变革时常会因为选择错误的方法与执行方式而导致变革的失败，本研究发现，中国企业在导入变革方法论时，多偏重于形式主义，往往忽略关键的导入步骤与扩散效果，较易满足于短期成功。因此，领导团队必须要有能力且适时地检查视所选择工具或方法的实施方式是否异常，以及考虑是否藉助外部专家的协助？
（5）沟通及纪律（Communication & Discipline）：组织变革相关信息的获得、员工彼此间的合作程度、员工对于公司业务的参与、业务规划的持续性、员工的行为准则及工作纪律均深深影响着变革实施的成功与否。事实上，这些核心作为都与变革的执行面有着密切的关系，并且影响领导者的目标是否能贯彻到整个组织并被有效的遵循着。在实务上，纪律的贯彻与目标的落实是传统中国企业与西方企业的根本差异所在，在中国传统企业，内部的沟通效果是反映在外界所观测到的纪律表现上，一个有纪律的组织，就比较容易沟通变革的目标并且在变革期间维持一致性与持续性，因此，在我国具备这种特质的企业，就容易推动变革及落实。
六、 结论与建议
（1995）在其研究中指出，仅有约30%的企业管理变革可被称之为成功。由此可知，企业变革是不得不为的管理作为，然而，因为规划或管理不当，或是贸然套用变革理论而不知权变，这个高比例的失败造成企业经营上的损失与挑战是非常的巨大。
[关键词] 知识管理 企业变革 组织结构 企业文化
随着经济全球化的不断深入和信息网络技术的迅猛发展,知识已经成为最重要的要素进入社会生产领域，一个以知识为基础、高技术产业为支柱的全球一体化的经济格局正在形成。作为微观主体的企业，其管理模式和制度必将发生新的变革,以适应新的经济形态。本文基于知识管理和组织变革的理论，及知识经济的本质特征与内在要求，探讨企业管理变革的内容和方向。
一、知识管理的内涵
知识管理最早源于美国，其理念和实践始于19世纪80年代。20世纪70年代～80年代：开始出现一些超文本应用系统,依赖人工智能和专家系统的知识管理系统(KMS),以及诸如“知识获取”， “以知识为基础的系统”和“基于计算机的存在论”等观念。
Yogesh Mathotra 认为:“知识管理是在日益加剧的不连续的环境变化情况下服务于组织适应、生存和能力等关键问题的活动。”Karl Erik Sveiby 从认识论的角度对知识管理进行定义，认为知识管理是“利用知识的无形资产创造价值的艺术”。David J.Skyrme 认为:“知识管理是对重要知识（Vital Knowledge）及其创造、收集、组织、使用等一系列流程的显性的、系统化的管理。它注重于将个人的知识转化为组织的知识并使之得到适当的运用。”
从上述知识管理的诸多定义中，许多观点虽然有可取之处，但却不够全面。笔者在赞同Yogesh Mathotra观点的同时,认为理解知识管理的内涵有必要掌握其任务和核心。知识管理的任务是要管理好智力装备，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。
二、组织变革理论
所谓组织变革是指“组织受外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存与发展的目的”。组织变革含有变迁和改革之意，变迁对个人、组织、社会来说都是不可避免的，变迁的范围很广，包括科技、价值与态度、目标与需求、资源的可利用性、法律、政治控制等层面。
Lewin认为成功的组织变革应遵循三个步骤:解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。Lippitt、Watson及Wesley的计划性变革模式，将Lewin所提的变革模式予以扩大为五个阶段即为:发展变革需要，确定变革关系、厉行变革措施、维持稳定变革、及结束协助关系。Kast与Rosenzweig的变革模式,将变革的程序分为五个阶段，即:感觉有问题、确定问题、解决问题、及变革的执行。综合上述学者对于组织变革之模式，多半遵循Lewin的变革三步骤:解冻、改变与再冻结。
三、基于知识管理的企业组织变革的几点思考
企业如何应对未来诡谲多变的环境，日益艰难的经营环境，诚如变革管理所谈到的：改变是唯一不变的铁律。知识经济时代对企业的变革管理提出了新的挑战，打破传统的组织结构限制，对原有的组织进行创新管理，变革是不可或缺的步骤。
1.传统以生产为导向逐渐转型为以服务顾客为导向。传统的官僚组织科层制的典型特点是严格的专业分工、部门分工下的业务过程，在知识经济时代将大大改观，取而代之的方式是跨专业学科、跨部门和跨地域的多层面的交互式业务过程。因此，官僚式的多层次组织不再有效，需建构跨部门之网状组织，才能打破固定组织之藩篱，相互学习。惟有如此，知识才能快速分享、扩散、利用和再产出。
2.创造学习、交流、分享氛围，建立学习型组织。知识管理最重要的因素是人与知识，而知识需要分享才会产生倍数效应，有交流才能更完整、有价值；而交流活动通常会受时空之限制，因此必须借助信息科技的运用方能事半功倍。这一切都有赖于变革管理的协助，正是知识管理的导入最后终将成为文化的改变，特别是学习型组织文化在企业文化中的核心地位。
3.管理制度变革为知识管理实践注入新的活力。一套规划完善、内容丰富的KM知识库，却无法引发员工的兴趣去使用，已经不是信息流动或者信息技术或知识沉淀就可以解决的问题了。惟有透过学习型组织的文化机制，并与实际的绩效考核制度结合，才是引发员工热情参与的关键。这就要求，组织不仅要从企业的文化革新上入手，更要从各层级的管理规章制度着手。
总之，知识管理不是信息管理，其重点不是“技术和信息的开发”，而是通过知识共享、运用集体智慧提高应变和创新能力。因此，变革原有企业文化或加入新的内涵，提供一个让专家互动、知识分享的环境，增加组织的弹性，提升员工的知识水平，才是知识管理的关键步骤。
参考文献:
[1]Dexter Dunphy:“Organizational Learning as The Creation of Corporate competences”,Journal of Management Development，Vol.16,No.4,1997
[2]March, James G:and Herbert A. Simon,Organizations,New York:Wiley,1958
[3]Paul s. Myers著 蒋惠工译:知识管理与组织设计.珠海出版社,1998
1企业战略与企业文化
1.1企业战略与企业文化的关系
在企业战略管理当中，与企业文化存在着千丝万缕的联系。一个良好的企业文化，除了凸显企业的特点之外，还能够形成员工相同的理念和思想。同时，具有鲜明个性的企业文化，往往也能够帮助企业制定出别具一格的有效企业战略。企业制定了战略，员工应当在执行过程当中更加用心。在企业文化当中，具有很多方面的作用和和效果，因此良好的企业文化能够激发员工的工作动力，帮助员工形成统一的思想，从而促进企业目标的更快实现。随着企业制定新的战略，企业文化也应当随之改变。但是实际上企业文化的刚性、持续性较为明显，在企业发展中，也会不断强化。因此，在企业战略当中，企业文化除了为其提供支持，还会在一定程度上，也可能阻碍企业战略的实施。
1.2基于企业战略的企业文化类型
从战略和文化关联的角度来看，企业文化主要包括战略相助型、战略制约型、战略非关型等不同类型。在第一种类型中，企业的战略目标、文化导向等相一致，并且也与员工行为准则、价值观念相符合，对于企业发展较为有利。第二种类型中企业战略和企业文化之间相互抵触，在实施企业战略的过程中，企业文化会对其造成阻碍的作用。第三种类型的企业文化不会对企业战略产生较大的影响。因此其可能会朝着不同的方向发展和转变，从而在未来对企业战略造成不同的影响。因此，在企业文化中，基于核心价值观，引导企业形成战略，在不断丰富完善，更好的支持企业战略的同时，还需要进行良好的创新，以符合企业战略变革的需求。
2企业战略变革的环境
2.1企业战略变革的需要
在很多企业当中，即使拥有良好的管理，如果没能随着市场环境的变动而进行战略变革，最终也难逃衰败的厄运。在定位企业战略的过程中，应当长期动态的进行。以前，企业在制定战略和实施战略的时候，市场环境会改变，所以，企业应当对任务要求进行改变。所以原有的企业战略已经难以使用。但是，有很多企业并没有认识到这一点，仍然采取原有的战略。而有些企业发现了这一问题，但难以进行相应的调整，因而最终走向衰败。
2.2企业战略变革的难点
在企业战略变革中，即使企业领导能够看清变革带来的益处，同时能够摆脱传统思想和观念的束缚，但仍然难以摆脱竞争劣势。企业的既有竞争者带来的销售分销渠道、人力资源技能、核心产品、企业文化、核心竞争力、品牌、固定资产、组织机构等成功因素，会对企业变革造成很大的影响。因此，对于企业战略变革，既有竞争者往往十分犹豫，因而会进行复杂的财务评估，从而深陷企业内部的斗争和辩论，因而错过了最佳的变革时机。在企业战略变革当中，风险、不确定性都是难以避免的，在企业改革中，很多利益相关着，都会带来压力。变革倡导者的心态，对于变革成功有着很大的影响。与企业有关的各个不同主体，也会对企业战略的变革造成不同程度的阻碍。对于变革中的风险意识和结果接纳，不同主体具有不同理解，因而会对战略变革产生不同的态度，甚至会造成变革的夭折。因此，如果企业战略变革必须进行，需要对支持变革的企业文化进行建立，从而为变革提供不竭的动力。
3企业战略变革对企业文化的影响
在企业战略变革当中，会改变企业组织要素，因此，也会影响企业文化。具体来说，如果企业组织要素的变化较大，但是和企业文化能够相契合，企业的发展前途将会十分光明。基于企业文化的支持，企业战略变革能够更加顺利的进行。在这一过程中，企业战略变革应当与企业地位、性质的关系相结合。对企业文化的基础加以确定。对于企业任务、目标的改变，管理人员应当加以注意，其不会对企业的根本地位和性质产生影响，密切的联系企业文化。利用员工的力量，以其价值、行为的观念和准则为基础，能够更加一致的确保企业战略变革的实施。对于战略变革和企业文化的适应性也要加以注重，避免对原有企业文化下的行为准则造成破坏。另一方面，如果企业组织变化值发生了较小的变化，但是不符合企业文化，在经营管理当中，企业管理人员会在不对企业整体文化造成影响的基础上，在某些业务中，采取独特的文化管理，而且应注重全局良好的协调性。然而，如果改变企业组织要素较为严重，企业原有文化不能阈值相匹配，企业也会受到很大的干扰。基于这样的条件，面对企业战略变革，必须对原有的企业文化进行创新。但是企业管理人员应当预见到，在企业文化变革中，将会遇到更大的困难。
4基于企业战略变革的企业文化
4.1规划企业愿景
在企业战略变革当中，对员工能量的发挥十分重要。因此，应当让员工对战略变革加以接受和认可。对此，规划企业共同的愿景，无疑是最为有效的措施。通过企业愿景的规划，能够让员工看到一个更加宏伟的目标，同时联想到实现目标之后自己能够获得的收益。企业愿景应当能够对调动员工积极性，鼓励员工，让员工在工作中可以朝着目标而前进。对于企业愿景，进行有效的规划，能够在员工、股东等利益相关者之间，形成良好的共识。如果缺乏有效的企业愿景，在诸多混乱的项目选择中，战略变革很可能迷失，在各个部门的变革中，员工不知道会带领企业如何转变，因而会失去其应有的效果。这样，对于战略变革，员工不但难以接受，甚至会产生疑惑、抵触的情绪。因此，应当对员工阐明危机意识，让员工从心理上接受和认可战略变革的意义和作用。同时，基于规划的企业愿景，给员工的未来发展带来希望，在企业变革中，员工能够收获到切身的利益，因而能够对企业战略变革进行支持。
4.2创新企业价值观
在企业管理中，战略变革是一种预先管理行为，其与环境评估、战略经营变化联系、变革管理协调、人力资源管理、领导变动等方面都有着很大的关联，而这些内容则都与企业价值理念相关。员工能够对战略变革进行一定的理解，并且价值观念进行更新。与战略变革实施相符合，从而为战略变革提供价值基础。因此，在改变企业战略的时候，对于价值观念，应当进行改变，从而匹配组织战略价值观的创新并不是短期的工程，需要一系列的深化、创新、解冻，同时要与战略变革相配合。在解冻阶段，通过分析企业既有价值观念，对需要变革的因素进行确定，同时对既有价值观济学评估和扬弃[7]。在创新阶段，新的价值体系对战略变革有重要的支撑作用，为战略变革提供基础。通过员工的共同探讨，对企业未来的生存发展方向进行确定。最后，需要不断进行深化，让员工能够了解和接受新的价值观念。可以为企业任命新的高层管理人员，从而将全新的价值观念引入到企业当中，并且让员工认识到企业进行战略变革的决心与态度。在新的价值观念传播和宣传的过程中，采用新典礼、讲故事的方法，会取得比传统开会讨论、行政命令等方法取得更为良好的效果。基于此，对能够与变革相匹配的薪酬福利制度、绩效评估模式进行建立，能够更加合理的贯彻新的价值观念。
5结论
在当前的市场当中，随着经济的高速发展，市场环境也越来越复杂。企业作为重要的市场主体，其经营发展态势对经济发展有着重要的影响。为了能够使企业得到更为良好的经营和发展，面对变化的市场环境，应当积极进行企业战略的变革。与此同时，应当注重基于企业战略变革的企业文化要素影响，使其能够在企业战略变革中发挥更好的作用，最终推动企业更为良好的发展。
作者:王晓磊 陈博 单位:佳木斯大学
参考文献:
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关键词：国企改革； 管理创新；内在逻辑
中图分类号：F273.1文献标识码：A
国有企业30余年的发展成就充分证明，国企改革和管理创新是化解国有企业各种困境和促进与提升国有企业发展水平的两个重要途径，缺一不可。我国正在推进经济转型，国有企业发展中存在的许多深层次问题尚未解决，我们仍需要以极大的勇气和魄力重启国企改革和加快推进管理创新，这不仅是完善我国市场经济体制的需要，更是推动我国经济转型和健康发展的迫切需要。因此，在邓小平同志发表南巡讲话20周年之际，认真回顾与总结30余年来国企改革与管理创新的关系，以及两者与国企发展关系，对我们正确认识、探索国企改革和国企管理的发展方向，解决国企和我国经济发展中亟待破解的深层次问题，推动我国经济向公平、自由和法制的市场经济转变，持续提高我国经济的活力、效率和全民福祉无疑具有重要的现实意义。
一、国企改革与管理创新发展的三个阶段
（一）国企改革的三个发展阶段
1978年以我国经济体制改革以来重大国企改革政策的出台和存续时间为分界点，将国企改革分成三个连续的发展阶段：计划经济体制内商品经济和市场经济取向的改革探索期（1978-1993年），市场化改革加快推进时期（1994-2001年），日益深化和完善现代企业制度建设期（2002年以后）。这三个不同的发展阶段构成了经济转型以来国企改革不断深化和演进的过程。从国企改革实质内容的重要影响度来考量，上述阶段划分的依据和国企改革内容的演进如下：
1.计划经济体制内商品经济和市场经济取向的改革探索期（1978-1993年）。1978年党的十一届三中全会作出了以经济建设为中心和实行改革开放的战略决策，并且将其作为我国的基本国策。从此，我国结束了“”的混乱局面，进入了改革开放的新时代。因此，1978年被公认为是我国经济转型的起始年份。也是在这一年我国开始在四川省选择部分国有企业进行扩大经营自试点改革，此为我国国有企业改革的信号和准备。1979年国务院制定并颁布了《关于扩大国营工业企业经营管理自的若干规定》，试行“利润留成”等五个文件，明确规定计划、销售、职工福利基金和奖励基金使用权，由此正式拉开了国有企业改革的序幕。1983年国家又针对国有企业试行两步“利改税”改革，并于1986年完成这项改革，最终以税收方式替代行政分配，较好地规范了国家和国有企业的分配关系。继“放权让利”（1978-1983年）和试行两步“利改税”之后，国家推出的另两项国企改革重要政策是承包经营责任制（1983-1991年）和转换企业经营机制（1987-1993年），目的仍然是进一步增强国有企业活力和全面搞好国有企业。在国有企业改革正式启动和稳步推进的基础上，我国宏观经济体制也相继作出了新的改革举措。1984年党的十二届三中全会通过的《中共中央关于经济体制改革的决定》确立了我国经济体制为社会主义有计划商品经济体制，并明确国企改革是整个经济体制改革的中心环节。有计划商品经济体制作为一种过渡性体制一直持续到1993年。之所以将这种体制的存续时间延至1993年，是因为虽然1992年党的十四大正式提出了我国经济体制改革的目标是全面建立和完善社会主义市场经济体制，但是向市场经济体制迈进的计划、投资、财税、金融和社会保障制度等五项重大改革直至1994年才初步完成。因此，1978-1993年是计划经济体制占主导地位的商品经济向市场经济取向的转型探索期。
总第428期王永：国企改革与管理创新内在逻辑····商 业 研 究2012/122.市场化改革探索期（1994-2001年）。从1994年起我国宏观经济体制和经济运行环境基本步入市场经济体制新阶段。鉴于上一时期承包制不能有效解决“两权分离”和“政企分开”，也不能有效解决国有企业经营困境问题。所以，从这一阶段起国企改革政策进一步发展为建立现代企业制度。1994年，按照国务院的统一布署，国家经贸委、体改委会同有关部门选择了100户不同类型的国有大中型企业，进行建立现代企业制度试点。1997年，中共十五届一中全会将国企改革目标确定为三年内大多数国有企业初步建立现代企业制度，并使大多数国有亏损企业走出困境。经过三年的艰苦努力，到2000年国有企业的现代企业制度建立和脱困目标基本实现。至此，国有企业基本完成了由工厂制向公司制的转变，相应的国有企业独立的法人实体和市场竞争主体地位初步确立。与上一阶段国企改革相比，初步完成这一重大改革任务仅花费了6年时间。可见，这一阶段国企改革的进程明显加快。2001年国家没有出台新的国企改革政策，国企改革的任务是完善现代企业制度建设。因此， 1994-2001年是以建立和完善现代企业制度为主要内容的市场化改革加快探索时期。
3.现代企业制度建设深化期（2002年以后）。现代企业制度建设虽然初步解决了国有企业由工厂制向公司制转变，但是，改制不彻底。国有企业普遍存在的一股独大的产权结构就是一个带有共性的突出问题。为了巩固已经取得的改革成果和适应国有企业战略任务转变的需要，从2002年起国家启动了新一轮的国企改革，其主要内容和目的有如下三个方面：一是破除国有企业一股独大的产权结构，完善国企法人治理结构，深度变革国企管理体制；二是推动国有资产战略布局的重新调整，使国企尽快适应战略任务的转变，提升国企实现国家赋予的战略任务执行力；三是积极推动经济增长方式的转变。
通过以上三个阶段，国企改革取得的成就是值得充分肯定的，但是并不说明国企改革的任务已经完成，我们也清醒地看到改革并没有破除国企的垄断地位，国家行政权力在土地、资金等重要资源的配置方面仍发挥巨大的作用。而国有企业正是这种资源权力配置机制的最大收益者，这是国有企业在基础性行业和公用服务行业占居和维持垄断地位的深层次的体制原因。国有企业行业垄断地位的形成与固化，从长远看不仅会阻隔市场竞争机制的作用和消弱国企的发展动力，而且也会在某种程度上形成一股阻碍我国市场经济向成熟市场经济迈进的力量。这是一个亟待解决的重要问题，国企改革仍需深化。
（二）国有企业管理创新发展的三个阶段
由于我国渐近式经济转型的作用，我国国有企业管理创新在发展上也相应经历了三个不同的发展阶段：体制内市场化取向管理创新期（1981-1991年），市场化管理创新期（1992-2001年），管理创新深化期（2002年以后）。上述三个阶段的划分依据和不同阶段管理创新的主要内容与特征如下：
1.体制内市场化取向管理创新期（1981-1991年）。1979年，国家对国有企业进行“放权让利”改革试点，改革的目的是为了尽快恢复生产，保障供给。恢复安定团结的社会局面和良好的生产秩序大约用了两年左右的时间。因此，国企开展管理创新的起始时间大体定格在1981年。自1978年到1992年，我国经济体制的基本属性依然是计划经济体制占主导地位。这就从根本上决定了1981年到1992年期间的国企管理创新只能是一种体制内市场化取向的管理创新。这一阶段国企管理创新具有以下特点：
其一，管理创新领域集中，创新目的单一。这一时期国企管理创新主要集中在引入经营理念、树立商品经济意识与市场经济观念，加强和创新生产管理等两个方面。国企管理创新目的相对单一，增加产量，保障供给和提高经济效益等是管理创新的主要目的。其二，国企自身尚未形成推动管理创新的动力机制。国家行政力量是驱动国企开展管理创新的绝对主导力量。其三，存在诸多的管理创新“”。管理创新的客体仅限于实物资产，企业内部经营机制的转换难以突破计划经济下形成的劳动、人事和分配制度的约束，国企管理体制保持不可变革的刚性特征等。由于上述诸多管理创新“”的存在，所以，这一时期任何一种形式的管理创新都只能是既定体制框架内的改良，因而，是比较典型的体制内市场化取向管理创新。
2.市场化管理创新期（1992-2001年）。1992年，党的十四大正式确立了建立和完善社会主义市场经济体制的改革目标，市场经济开始成为我国经济体制的基本特征。新体制、新环境对国企管理创新提出了新的要求，并把国企管理创新推向了市场化管理创新的新阶段。这一时期国企管理创新实践的发展能够证实和反映出国企管理创新性质的变化和创新的发展。
其一，国企管理创新指导思想出现了又一次新的飞跃，市场经济理论和现代管理思想成为国企开展管理创新的基本指导思想和方法论。其二，管理创新领域的拓展和创新的深化。这方面最具有发展意义的创新是将国有资产价值形态的经营与管理纳入了管理创新的范畴，开辟了资本经营的新领域；其另一项重要发展是，开展管理创新是国有企业一种带有普遍性的创新选择。其三，这一阶段国企管理创新的目的也普遍有了新的发展，其中最主要的带有共性的发展是不断提高国企对市场经济的适应能力、应变能力和增强国企发展能力等。然而，纵观这一时期国企管理创新，仍然存在着许多有待深入的创新领域。从共性的角度看，这些有待深入的管理创新领域主要包括：管理体制与经营机制变革的不彻底，国企短期化经营思想尚未得到纠正，粗放式增长方式仍然是具有代表性的发展模式，未能及时将促进技术进步和转变经济增长方式列入管理创新的重点。
关于这一阶段国企管理创新截止年份为2001年的划分依据主要有两点：一是截止2001年没有新的重大国企改革政策出台，国企改革仍停留在现代企业制度建设的初建阶段；二是深度变革国企管理体制，创新国企运行机制，切实推动国企增长方式转变等远没有成为国企管理创新实践活动的主流目的和内容。因此， 1992-2001年属于国有企业市场化管理创新期。
3. 管理创新深化期（2002年以后）。从2002年起国有企业普遍步入了管理创新的深化期。这一时期国企管理创新的深化主要体现在如下三个方面：其一，国有企业基本形成了一种由外部环境力量驱动为主的，国企自觉、积极主动开展创新的成熟的管理创新动力机制。其二，以战略管理、循环经济理论和可持续发展理念为主要内容的科学发展观逐步成为指导国企开展管理创新的主流管理思想。其三，管理创新领域和创新重点的发展。这一时期能够充分体现国企管理创新深化的带有共性的管理创新领域和创新重点，主要包括：深度变革管理体制，按照专业化、市场化、公司化乃至国际化原则重构企业运行机制，全力提升国企经营与管理水平；适应切实推动增长方式转变的战略要求，国有企业开始普遍地把推动技术创新和加强自主品牌建设等作为管理创新的重点领域和主攻目标。国企管理创新深化阶段是一个相对于市场化管理创新探索期而言的概念，鉴于我国经济转型远未结束的客观现实，管理创新深化期是一个较长的发展时期，国企管理创新仍有待深入。
二、国企改革与管理创新具有发展时间上的同期性和发展目标的高度一致性关于国企改革与管理创新关系学术界的共识观点是，国企改革为国企发展和管理创新创造了条件，提供了保障，并且激发了管理创新；管理创新始终是巩固和发挥国企改革成果的重要途径和手段；国企改革与管理创新是一种相互影响、相互促进和共同发展的关系。通过对我国经济转型30余年两者发展演进轨迹的深入研究，发现国企改革与国企管理创新在发展主旨、演进周期、演进方向、主要内容以及主次关系等方面存在以下内在逻辑关系：
从前文的梳理与分析中可以看出（详见表1），转型以来国企管理创新的发展和国企改革政策的深化都经历了三个不同的发展阶段，其中，两者的第一、二阶段在起止时间上基本相同，微弱的差别是第一、二阶段管理创新的周期均略短于国企改革的周期。但是若将这种差异放置于当时的历史图景中来看，我们可以得出这样的初步研究结论：在我国经济转型的起始阶段，国企管理创新起步晚于国企改革，管理创新是由国企改革激发和推动的，国企改革是推动国企管理创新的主导力量。第二阶段的差异说明，来自市场的竞争压力和国企对自身利益的诉求迅速增强，这两股力量形成的合力作用推动了国企管理创新的加快发展，并且直接促成了国企管理创新领先于国企改革局面的形成；国企管理创新对加快国企改革的反向诉求力量愈益增强。第三阶段，国企管理创新发展与国企改革政策深化完全具有发展上的同期性。这说明国企改革与管理创新互动关系的结合更为紧密。但是需要指出的是，这一论点只是就两者发展总体状况而言的，若针对具体的创新企业作深入调研，国企管理创新的发展在创新目的和创新内容取舍上仍存在着领先于国企改革政策深化的现象。国企管理创新与国企改革的相关性还表现为两者发展目标的高度一致性，和演进方向的完全一致性（详见表2）。这说明国企改革政策与管理创新之间始终存在着相互依存、相互促进和协调一致的动态关联性；国企改革政策及其不断深化一直是促进国企管理创新和管理创新目的发展的重要因素之一。
表2转型不同时期国企管理创新目的与国企改革政策的发展情况发展阶段国企管理创新目的国企改革政策目的两者目的是否一致第一阶段解决国企与市场经济的兼容，促进国企由生产型企业向生产经营型企业转变，提高产能，增加经济效益试图解决国企“两权”分离，增强企业活力，提高企业生产能力和经济效益。完成一致第二阶段不断提高国企的市场适应能力和应变能力，增强国企的市场竞争力，扭亏增盈和做强做大国企。深度解决国企“两权”分离问题，把国企塑成相对独立的法人实体和市场竞争主体，增强国企活力，把国企做强做大。完成一致第三阶段不断提高国企的管理水平和技术创新能力，推动国企切实转变发展方式，力争实现国企可持续发展。使国企“两权”分离问题基本得到解决，把国企塑造成独立的法人实体和市场竞争主体，推动国企切实转变发展方式。完成一致
三、国企管理创新目的转变领先于国企改革政策的深化，国企主流管理创新目的更替周期加速国企管理创新目的转变领先于国企改革政策的深化是国企改革与管理创新相互关系上的一个重要特征。这一研究结论可以从不同时期国企主流管理创新目的确立时间和国企改革重大政策延续时间的变化中得到证实（详见表3）。表3显示，从管理创新实践的角度考量，从第一至第三阶段基本确立国企主流管理创新目的所花费的时间依次是7年、3年、2-3年。可见，不同时期国企主流管理创新目的基本确立的时间逐步缩短，国企主流管理创新目的更替周期加速。另一方面，从重大国企改革政策延续时间的角度考量，从第一至第三阶段重大国企改革政策的持续时间依次是9年、6年和正在持续之中。与国企管理创新目的更替周期相比，国企改革政策的变动具有以下特点：其一，国企重大改革政策持续时间显著大于国企主流管理创新目的更替周期。在转型过程中相对于国企管理创新国企改革一直存在着滞后发展的问题，这是值得重点关注和研究的重要问题。其二，自2002年以后，国企改革政策仅限于国企现代公司制企业建设的完善，这一改革政策与已有的国企改革政策相比发展之处仅限于改革的力度有所加强。但是明显缺乏新的改革举措，并且，从2002年至今存续时间已达10年，这种现象的存在说明国企改革处于停滞状态，改革对国企发展的推动力量开始递减。社会主义市场经济建设和国企发展在客观上需要国企改革的进一步发展。因此，再次启动新一轮国企改革势在必行。
表3转型不同时期国企管理创新目的与重大国企改革政策确立与存续时间（年）调查汇总表国企管理创新主流目的的
确立时间（年）国企重大改革政策存续时间（年）从管理创新实践角度第一阶段1981-1988年约7年时间①考量第二阶段1995-1997年约3年时间②第三阶段2002年以后至今，只花费
2-3年时间③从重大国企改革政策
存续时间角度考量第一阶段1978-1993年，但主要是1984-1993年，
约9年时间④第二阶段1994-2000年约6年时间⑤第三阶段2002年以后至今为现代公司制企业建设
的完善阶段，目前仍在继续之中。
四、国企改革与解放国企管理思想
国企管理创新的发展从本源意义上讲完全来自于国企管理思想的解放和发展，而管理思想的解放与发展则完全来自国企改革的推动。在转型期内国企改革一直担当着解放国企管理思想和推动国企管理思想发展的开路先锋的重任。这一研究结论可以从转型30余年来国企管理创新指导思想和创新方法论历史演进轨迹中得到充分证实。转型期内在国企改革的推动下，国企管理创新的指导思想始终存在着两种不同的发展方式和创新内容，其中，社会主义市场经济理论的确立和国企改革不断深化属于自主理论创新的范畴；而对西方先进管理理论与方法的持续引进则属于引进应用型理论创新范畴。通过对转型30年来国企管理创新活动的考证，发现自转型以来国企自主理论创新在主要理论创新点上存在以下创新发展轨迹：商品货币关系和价值规律理论等重新确认和逐步遵循（20世纪80年代上叶“放权让利”改革阶段）以供求机制、价格机制、竞争机制等为主要内容的市场经济基本理论逐步替代简单的商品经济理论（20世纪80年代后期至90年代初承包经营责任制推广和转换国企经营机制改革阶段）社会主义初级阶段分配理论、公有制多种实现形式理论和对国企战略定位与任务重新认识等为主要内容的社会主义市场经济理论（1992-2001年国有企业战略性重组改革阶段）以转变企业发展方式，实现可持续发展为目标的科学发展观的确立（2002年以后至今国有企业现代企业制度建设完善阶段）。
国企改革解放国企管理思想的作用还体现为，在先进管理思想的指导下国企在研究和开展管理创新上持续进行的引进应用型理论创新。根据调研与梳理，转型时期国企引进应用型理论创新存在着与自主理论创新发展并行一致的演进趋势。具体演进轨迹如下：转型第一阶段（20世纪80年代）引入系统论、控制论和以十八种管理方法为主要内容的西方管理理论与方法20世纪90年代引进与推广战略管理、核心竞争力理论、企业再造、虚拟企业和供应链管理等西方国家20世纪70-90年代兴起的先进管理理论与方法2001以后引进和普遍推广战略管理、循环经济理论、组织变革理论以及战略联盟、集成信息化管理等多种当代先进的管理思想、方法和管理技术等。理论创新的发展不仅是国企在转型中取得的重要成就，也是国企能够取得管理创新成功并不断推动管理创新发展的重要因素之一。
五、总结与政策建议
国企改革和管理创新始终是化解国企经营困境和推动国企不断发展的两个缺一不可的重要途径，在共同推动国企发展过程中国企改革与管理创新各自存在着不同的功能定位与作用。但是，两者始终保持着整体联动和目标一致的内在逻辑关系。转型30余年两者关系的演进史说明国企改革是管理创新的发起者和推动者。在转型的过程中无论是国企改革，还是管理创新都具有显著的渐近式发展特征，并且，在发展过程中两者之间始终保持着发展周期的大体同期性和发展目标的高度一致性。从两者的各自发展和互动关系来看，国企管理创新主流创新目的及其相应的重点管理创新领域更替和转变的时间周期明显快于国企改革的发展周期。这是转型以来两者关系发展的显著特征之一，它在客观上形成了管理创新要求加快国企改革的反向诉求力量，同时也说明国企改革存在发展缓慢和滞后的问题，这一问题在2002年以后表现得更为突出和严重。因此，加快国企改革，推进管理创新已经成为我国现阶段推动国企发展的迫切要求。从另一方面看，在转型过程中国企改革对管理创新始终发挥着不可替代的重要推动作用。在30余年的转型过程中，国企改革一直担负着解放国企管理思想的开路先锋作用，是把国企管理创新推向新的发展阶段的决定性力量。
然而，从国企改革与管理创新的发展中我们也清醒地看到，国企改革和管理创新还存在着许多有待深入解决的问题，其中，在现阶段需要抓紧解决的问题主要集中在国企改革功能与作用的重新定位与启动新一轮国企改革的时机选择和路径设计。针对第一个问题，应重点定位在以下三个方面：其一，在维持现有的国家与国企分配关系的基础上突显国企全民所有的属性，不失时机地把全民与国企的利益分配关系植入国家与国企分配关系之中，以使国企的发展惠及全民。其二，继续牢固地坚持国有企业对国民经济发展主导作用的战略原则，这是社会主义根本属性决定的。但是这条原则在具体的执行中不宜教条式执行，应该具体区分战略性行业、基础性公用服务行业和竞争性行业，分别采取国有股绝对控股，相对控股和参股等差异化发展策略来实现国有资产的主导作用。这是一种更深入地完善国有企业公司制股份制建设，提升和强化国有企业的企业属性，为国有企业积极开展管理创新提供充足动力的有效策略。其三，调整垄断性行业和基础性公用服务行业国企关键性资源的优惠获取机制和产品与服务的定价机制，恢复市场机制的基础性作用，保障市场经济所固有的公平、公正的发展属性。经过30余年的发展国有企业已经打下了坚实的发展基础，因此，现阶段应是我国启动新一轮国企改革的最有利时机。具体的改革路径主要包括：一是国有企业现代公司制股份制完善路径。针对竞争性行业国企，按照相对控股和参股的原则在现有基础上较大幅度地减持国有股，借此进一步完善国有企业法人治理结构，增强国企管理创新和发展的动力。二是国有企业收益分配的改革路径。按照国有企业全民所有的属性国企的收益应该全民共享。为此，应将全民与国企的收益分配关系植入国家与国企收入分配体系，增设向国企税后收益开征的社会保障基金，征收比例暂定为20%，所征款项全部纳入社会保障基金，以惠及全民。三是对战略性垄断行业和基础性公用服务行业严格按照市场发展的要求，科学的确定行业竞争主体的数量和市场准入条件。市场准入条件要明确规定新增企业的类型必须是国有股控股的混合所有制企业。对新增的竞争主体数量面向国有企业和非公有制企业实行经营权的公开招标，参与竞标主体必须是符合市场准入条件的混合所有制企业。经营权的中标价格基本等同于针对国企新开设的社会保障基金上缴水平，政府所得款项全部转入社会保障基金体系。对上述行业企业的定价机制按照边际收益等于平均成本的原则实行政府规制。新一轮的国企改革更加彰显的是国企的企业属性、公平、公正的市场发展环境以及国企的社会责任，它必将再一次有力地促进国企管理创新和国企的大发展。
注释：
①这一时期国企管理创新的主要目的是适应商品经济不断发展的需要，突出经营的地位与作用，提高企业的成本、质量等专项管理能力，努力增加产能和提高经济效益，推动国企向生产经营型企业转变等。1987-1993年开展的转换企业经营机制仍是属于这一创新目的发展的变量阶段，没有新的突破。因此，这一阶段国企管理创新主流目的的确立时间为7年（1981-1988年）
②1995年起是新一轮以改制为契机的市场化管理创新高峰年。这一时期国企管理创新的主要目的是进一步增强企业活力，不断提高的市场适应能力、应变能力和发展能力，化解经营困境，促进企业做强做大等。这一创新目的到1997年基本发展成为这一时期主流管理创新目的。因此，这种管理创新目的全面确立只花了三年时间，之后是完善与发展并持续到2001年。
③2002年以后，国企管理创新的主流目的是切实转变企业发展方式，努力增强可持续发展能力，把国有大中型企业打造成具有国际竞争力的大公司和大企业集团等。笔者调查的情况显示，早在2001年之前就有部分企业确立了这一创新目的，2002年由于新的国企改革政策的推动，更多的企业开始转向这种创新目的。到2003年国企普遍将其作为管理创新目的。
④1978-1984年为“放权让利”改革阶段，改革的主要目的是调整国家与国企的分配关系，借以增强企业活力。1984-1987年为承包经营责任制推广阶段。到1987年，大中型国营工业企业中实行多种形式承包经营责任制的占82%。至此，推动国企由生产型企业向生产型经营型企业转变的目的初步达到。但是，国企内部活力依旧不足，为解决这一问题国家决定加快国企经营机制转变，这一改革持续到1993年。因此，这一阶段国企重大改革政策延续时间为9年。
⑤1992年，国家提出建立现代企业制度的改革设想与政策，1994年国资委会同有关部委选择了100户重点企业进行改革试点，现代企业制度建设工作正式启动。1997年，中共十五届一中全会将国企改革目标确定为三年内在大多数国有企业初步建立现代企业制度。经过三年的艰苦努力，到2000年国企现代企业制度建设目标基本实现。鉴此，一重大国企改革政策延续时间为6年。
参考文献：
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［2］全国企业管理现代化创新成果审定委员会，中国企业联合会管理现代化工作委员会.中国企业管理创新报告（第一辑）［M］．北京：企业管理出版社，2008.
［3］黄速建，黄群慧.管理科学化与管理方法论［M］．北京：经济管理出版社，2005.
在企业管理的标准化阶段，推动变革的力量在于领导者的战略思考、战略规划和以身垂范。但是，伴随社会经济发展的多样性和复杂性，社会分工日益细化、越来越专业，企业管理也逐步演化到精细化管理阶段。此刻，领导者的重点则不仅仅是战略思考，还要考虑重新设计交易结构，激活交易结构中的每一个利益相关者。传统的“火车跑得快，全靠车头带”的游戏，必须要让位于“动车模式”，即“从车头到每一节车厢都在为前进发力”。当每一个人都愿意为实现团队目标作出努力的时候，企业才能够赢得真正的比赛。精细化管理不仅是制度的创新，更重要的是观念的转变。希望本文所讨论的问题，对致力于推动企业变革的领导者有所启发。
一、精细化管理要义
作为规范化管理和个性化管理的对称，精细化管理是以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的一种管理方式。如果说，规范化管理是基础，个性化管理是境界，那么中间位置的精细化管理则是管理实践演化过程中的关键。它是适应社会化大生产专业分工的产物，也是技术进步甚至技术革命的前提和结果。它不仅是一种管理理念、一种管理文化，更是一整套完善的制度和行为规范，是能够渗透到设计理念、售后服务、企业再生产全过程的方法论。旨在使企业获得更高的效率、更大的效益和更强的竞争力。
精细化管理的核心在于实现具有“”意义的企业制度，即强化企业经营理念，明确授权的边界，规范团队每一个成员的行为，强调岗位责任的落实，形成科学决策的流程和良好的执行文化。
每一位篮球爱好者都知道 NBA（美职篮），它也是当今世界上运营最为成 功的公司之一。在其娱乐大众、创造财富、输出美国篮球文化的背后，恰恰是 NBA实施的高水准的精细化管理。在保持联盟竞争活力方面，NBA设计了细致、公平合理的选秀制度和转会制度；在维持赛场秩序、控制球员冲突的行为规范方面，细化到与球迷冲突或冒犯裁判的零容忍，规定当场上发生球员冲突时，场下球员的屁股甚至不得离开板凳；在提升球队竞争力方面，有 MVP、得分王、助攻王、篮板王、盖帽、最佳第六人等岗位的考核，其他规定如：工资帽、奢侈税，转会机制、排名的奖金分配等等，一切不可谓不细，且一切均以可量化的数字为依据。借此，NBA营造出了一种非凡的公司文化，凭借高水平的比赛、精彩的表演和无限活力，吸引着球迷，影响着世界，而这一切又都是建立在清晰可判的精细化管理的理念和制度框架之上。
二、迎接精细化管理的挑战
精细化管理的实践贯穿企业从创意设计、生产、技术、质量、财务，再到广告、产品销售和售后服务等全过程，挑战随处可见。
以营销为例，我们知道，销售经理是企业的高级管理人员，他们的工作特点是远离“大本营”，单兵作战；以社会为舞台，与人打交道，其工作性质极具弹性。他们掌握着公司最为重要的资源：客户。正是基于销售人员所处市场位置的重要性和工作特点，企业的管理者自然要探讨对其进行有效管理的制度安排。在咨询实践中，我们曾经研究过北京美厨的案例，故事非常有启发。
北京美厨食品有限公司是一家外商独资企业，在人力资源管理理论和市场营销学原理的指导下，公司决定对销售经理的客户拜访活动提出旨在严格管理的规章制度，要求销售经理们按照时间单元汇报工作，以提高客户拜访的效率和销售管理的水平，为此推出了《销售经理的客户拜访管理制度》。这个制度是建立在客户数据库基础之上的，其操作步骤是：公司营销管理团队在客户分类、分级、分区的基础上，再细化到每一个销售经理的头上，进一步要求每一位销售经理根据所辖区域的客户分级，编制《销售经理客户拜访日志》，这是一种“自下而上”的，以强化服务为要点的管理流程变革。“日志”将明确销售经理针对不同性质客户的拜访周期，每天拜访具体客户的时间、联系人、联系方式、访谈内容等等信息。毫无疑问，此“日志”具有业务指导、提高效率、实时检查、监督行为等多种功能。无论其出发点还是操作细节，都属于市场营销精细化管理的范畴。但是该制度一经推出，即受到来自一线销售人员的质疑，在各种议论中，比较尖锐的声音是：“公司如此关注细节，这不是把我们当贼看吗？！”显然，一线的销售经理对细化客户管理是有抵触的。我们知道，客户是企业的关键性资源，是企业市场管理的重点，但客户关系又必须交给专业的销售经理负责维护。这本身就是一个合作博弈的问题。业务团队的情绪化使得该制度一开始就阻力重重。
其实，企业管理理论研究的利益相关者假说和路径依赖理论都可以解释企业变革中的上述问题。当企业准备推动变革，包括从相对粗放的管理模式走向精细化管理阶段，变革的本质就是对资源的重新配置和利益的重组。这一定会面临来自团队的传统习惯和利益冲突各方的抗拒，直至相关人员拒绝合作，导致企业变革方案流产。
由此可见，精细化管理的变革要求管理团队要完成创造性的沟通工作，以达到观念的转变和制度的完善。这绝非靠一个文件、一个会议或一个誓言就可以一蹴而就的。决策者良好的初衷和方案却不能得到团队成员的认同，甚至引发冲突，使改革难以落地。我们必须明白，实现精细化管理的变革不是“一场战斗”，因为公司毕竟是一个团队；但也不是请客吃饭，靠和风细雨即可实现精细化管理的变革，因为这里涉及观念转变和利益冲突，而挑战就在于此。
三、实施精细化管理的改进建议
实现精细化管理对企业各级管理者来讲都是一个挑战，要放弃曾经给企业带来巨大成功、给团队带来巨大利益的熟悉的模式，去追求未来的，甚至是虚无缥缈的、且不得不付出巨大代价的新制度，对企业来讲疑虑重重。根据道格拉斯·诺斯的理论，推动如此的变革，首先需要变革者的信念和决心。
1.实现精细化管理要将企业家推动变革的信念和决心转化为领导力
实施精细化管理需要卓越的领导力。企业领导力是一套价值系统和行为系统，不但要凸显领导人的价值观和行为规范，还要展示团队成员的共同价值观和行为规范。实现这一转化的关键是企业的领导者要为实现变革打下良好的制度基础，同时具有较强的推动变革的信念和能力。就如同当年北京美厨食品公司的决策者，他们不是简单通过下达文件来实施变革，而是做好扎实的基础性工作，一方面指出，实施精细化管理的目的旨在提高工作效率，对于维护制度、遵守纪律的人来说，是不会惧怕制度的；另一方面，展示精细化管理所带来的持续性的业绩增加量，强调只有制度的实施才可以使我们看到变革所带来的整体效益的提高，决策层给团队以预期，促使他们成为践行新制度的积极参与者，进一步成为推动变革的重要力量。
2.实现精细化管理需要提升文化建设与制度建设的水平
我们反复强调，精细化管理是社会进步、市场分工和企业管理升级的产物，它不仅是一种管理思想、管理发展的一个阶段，它更是企业文化建设和制度建设的重要内容。NBA总裁大卫·斯特恩曾经批评马刺队为保留实力，无原则地轮休主力球员的行为，指出这样的做法会极大地伤害球迷的利益和感情，最终导致联盟的崩溃。斯特恩的批评绝非危言耸听，而是未雨绸缪。忠诚于球迷和篮球事业，这就是 NBA的使命和价值观，所有的制度建设均基于此理念。有了这样的认识和企业文化，组织的制度建设和精细化管理也就有了基础和依据。
苹果公司的粉丝们会记得乔布斯的名言：活着就是为了改变世界。但是对他的精细化管理理念却不一定熟悉，面对苹果团队，他还说道：如果我们再努力一些，就能够使工作更好，为什么不呢？这种追求完美并专注于完美的价值观，使苹果系列每一款产品的品质，哪怕是一颗螺丝钉均达到超出客户的预期效果，成为“果粉”忠诚于苹果公司的重要原因。那种“由于公司壮大，在发展中小有纰漏没啥”的思想是万万要不得的，逻辑应该是，正是公司在发展，所以工作要做得更好。我们还要指出，善意解读制度的企业文化将避免因误读精细化而可能出现的“领导者过度干预，导致一潭死水”的局面。文化建设和制度建设使精细化管理有法可依，且促使企业进入良性循环的轨道。
3.实施精细化管理的转型要重视学习
实施精细化管理使企业重新构建商业模式，使原有相关者的利益格局面临变化，新的理念和新的规则必然使人们要经历一个适应变化的过程。不完全合约理论指出，无论我们有多么的聪明，都不可能设计出完美无缺的方案，有限理性总会使我们有所疏漏，唯有依靠制度建设和机制的完善来补充。实施精细化管理本质上就是推动企业的制度性变革，这是一个漫长的、艰苦的攀登过程，也是一个科学思考、探索学习和积累知识的过程。在这个过程中，以领导者为表率的团队成员的创造性地学习和培训工作至关重要。
关键词：变革 变革管理 管理悖论
由于技术创新的不断升级，新兴企业纷纷进入市场，产品迅速更新换代，产品的生命周期变短，企业想依靠以前的“一招鲜”来占领市场是行不通的。企业要想得到生存和发展，必须依靠灵活性的创新和持续的变革。但变革并非一蹴而就，变革中面临的不仅是解决经营效益，更多的是各方利益的重新平衡。
然而，变革的过程中充满了悖论。悖论，就是“表面上看起来矛盾而实际上可能都正确的观点”。这种看来矛盾的正反两面，在变革过程中相互作用从而达到对立统一。承认悖论的无所不在，把握住这种对立统一，在变革的过程中就掌握了一种全新的解决方法。
悖论一：变革是原发性和外部适应性的统一
有人认为变革是一种适应性措施。外界环境的不断变化，消费者需求层出不穷，公司随时会面临突如其来的危机。只有通过不断创新和变化，使得经营方式和理念适应环境，才能掌握先机，防患于未然。
但实际上，几乎所有的组织在发展中都会遇到停滞现象，就连高科技企业和互联网企业也不例外。停滞原因多种多样，表现形式也各不相同。在停滞的企业里，领导者可以根据来自外部和内部的信号意识到这种现象的存在。这时的变革，不仅仅为了适应变化的未来，更重要的是维护组织内部的健康状态，保证组织的精力和活力。这种由内而外的变革才是组织不断发展的原动力，与适应性的变革措施相互推动，保证企业生机和员工活力。
悖论二：变革是忘却和继承的统一
企业发展之路艰难坎坷，从竞争中生存下来的企业往往都有自己宝贵的被实践检验过的经验。这些经验指导他们在过去的日子里取得了成功，经过领导人的推广和固化，形成了企业特有的思维模式。这种惯性思维在指导决策的时候常常起到决定性的作用。德克塞斯大学工商管理博士约瑟夫皮肯和华盛顿大学工商管理博士格雷格里德斯称这种现象为强势逻辑。企业的惯性思维模式在企业发展中起到的作用一般呈“S”曲线状，即经历一个高点然后往往由胜而衰。为了摆脱这种惯性思维的影响，实现价值的连续提升，企业应该在“S”曲线的最高点进行思维上的突破，忘却以往成功的经验，适时审视周围环境，对不适应环境变化的惯例及时取舍，突破原有旧框架的限制，得到不断创新的持续动力。
但这里所提的“忘却”并不是盲目的割裂与过去的一切联系，任何变革都必须建立在一个稳定的基础上，否则变革只能带来混乱。这种稳定的基础包括长期以来建构的人员网络，为保证管理绩效实施的规范化制度，在竞争市场中拥有的客户资源和信誉等，这些都是使变革按照我们预料目标前进的基础。组织在变革之时，忘却的勇气虽然重要，但更重要的是在忘却的同时看清需继承的宝贵财富。
悖论三：变革是强势领导与人性管理的统一
作为领导者，需要对实现组织的目标负全责。因此，在作出对组织进行改变的决策时，一定要慎而又慎。但是一旦考虑成熟，认识到变革可行，同时能够改善组织效率时，领导者则需在情感上做好充分变化的思想准备。这种情感储备是必要的，因为变革首先触及的是固有的思维和价值观，对领导者也不例外。在这个方面，变革的勇气、意志与领导者的领导能力和艺术同样重要。没有强大的领导，就没有彻底的变革。
在推动变革的过程当中，领导者的作用不仅仅在于指引方向，给出变革计划并描绘美好远景。更重要的是，领导者在整个的过程中，时刻要审视自己的群众基础，凝聚企业的人气，激发员工的士气，要记住，变革是否成功很大程度上取决于领导者是否拥有组织大多数成员的支持和信任。否则，领导者个人再有作为，再有远见，终究是孤军奋战。因此，首先应在领导者同盟之中达到这种共识，随后将变革的影响力逐步扩展到企业的中层骨干和核心人员，逐步辐射，由上而下最终达及组织的每一个人。
变革还需善于待人，尤其是把握人们的心理变化，这对成功至关重要。每当变革来临，变革者往往会要求人们改变原来的工作或行为方式，此时，人们易于产生消极和具有破坏力的情绪。比如，他们会关注自己的地位、关心自己能否胜任工作，甚至考虑自己是否还会拥有工作。这些关注使得他们不尽力工作，以至落在变革进程的后面。同时，他们还会把这些焦虑情绪带到生活中。人们在变革前出现这些情绪是很自然的，然而大多数管理者并不愿意在实施变革计划时关注、处理这些情绪所带来的问题。但判断变革是否成功并不是单纯根据结构调整是否完成以及管理制度是否落实，更重要的在于员工在心理和情感方面是否真正接受这种变化。否则，变革会不进反退，甚至落入失败的陷阱。
参考文献
