【关键词】 高等学校; 后勤产业; 规范化建设; 思考与实践
为贯彻党的十六大精神,落实科学发展观,在当前高等教育飞速发展的过程中,如何促进高校科技产业健康、持续发展,教育部在2005年10月下发了《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》(2005)2号文件,在2007年5月又下发了《关于加快推进直属高校产业规范化建设工作的通知》(2007)1号文件,期间还召开了全国高校科技产业工作会议和推进高校产业规范化建设工作视频会议,对教育部直属高校产业规范化建设工作进展情况进行自查,并由有关专家组对高校自查报告进行审查,提出改进工作的意见和建议。几年来,各地高校科技产业的规范化建设取得了可喜的成绩,这对今后高校产业规范化建设中遇到的新问题必将有一定的借鉴作用。而作为高校教育、科研和师生后勤保障服务的高校后勤产业,在进一步的发展进程中也应加强规范化建设。
一、高校后勤产业加强规范化建设的必要性
教育部提出积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见,要求坚持“积极发展,规范管理,改革创新”的指导方针,重点是推进高校产业规范化建设,具体要求是:第一,建立新型的高校产业管理体制;第二,全面推进现代企业制度建设;第三,严格管理高校产业活动和投资行为。文件还指出高校其他非科技型产业的改革和改制,可参照执行。
高校后勤改革经历了风风雨雨,在国家和各级地方政府及学校的支持关心下,已解决了制约高校事业发展的瓶颈问题。近几年来,高教园区、新校区兴建起来了,招生规模扩大了,高校的教育事业有了长足的发展。然而高校后勤产业(实体)的路如何走?如何才能持续发展,逐步走向社会?高校后勤队伍如何稳定?这一系列问题也引起了人们的思考。笔者认为只有纳入高校产业规范化建设的思路之中,按教育部文件精神去改革、去规范管理,高校后勤产业才有新的活力。
2005年,教育部召开全国高校科技产业工作会议后,浙江大学党政领导认真学习有关文件精神,使学校的领导层对学校经营性资产管理、产业规范化建设、资产经营公司组建、经营性资产划拨等形成了一致意见;多次研究并制订了产业规范化建设的思路和方案。年底,经教育部同意,学校成立了浙江大学经营性资产管理委员会。该委员会统一规划和领导学校的产业规范化建设,同时通过调研,于2005年12月“浙江大学投资控股有限公司”(作为学校的资产经营公司)在工商机关登记。控股公司成立后,与浙江大学签订股权转让协议,按账面值协议受让浙江大学持有的浙大四大集团的股权(其中含后勤集团),并办理了股权变更手续。通过以上产业管理模式的变革,逐步建立了新型的高校产业管理体制架构,见图1。
二、更新观念,加强高校后勤产业规范化建设的管理
(一)成立推进后勤产业规范化建设领导小组
为规范高校后勤产业规范化建设,促进后勤产业健康、持续发展,根据教育部(2005)2号文件精神,经后勤集团领导班子研究,成立了推进后勤产业规范化建设领导小组,由集团总裁担任组长,成员由集团有关领导和财务投资部、总裁办主任等人员组成,下设工作小组,由有关下属公司总经理和财务人员组成。由推进后勤产业规范化建设领导小组统一规划、统一领导后勤集团下属产业规范化建设的工作,以促进后勤产业规范化建设工作的展开和深化。
(二)制订有关政策性文件,规范后勤产业的管理
为了使后勤集团对下属企业的管理更加规范化、程序化,依据《公司法》的有关规定,结合后勤产业管理的实际,制订了《关于任免、委派、推荐下属公司(含参股)董事、监事的暂行规定》。文件规定了任免、委派、推荐董事、监事的原则、范围和条件;规定了任免、委派、推荐董事、监事的程序、任期和职责。结合两年多来后勤产业改制、重组、调整过程的实践,认识到只有按暂行规定去实施,后勤产业的法人治理结构和现代企业制度才能逐步建立和完善起来。
为进一步加强后勤产业内部财务监督和管理,防范风险,经调研并结合后勤产业几年来管理的实践,下发了《关于重申严格执行投资、贷款、担保等有关规定的通知》,要求后勤产业下属企业经营班子和财务管理部门必须严格执行。《通知》有关内容:如企业对外投资、贷款、担保必须经企业董事会研究后,报集团审批同意后才能执行;企业购置、报损、报废固定资产(5万元以上)和进行零星基建、修缮工程项目应报集团审批同意;企业应加强资金安全管理、票据管理、应收款项管理、预算管理等;并提出各企业按照经济责任制的要求和“谁签字,谁负责”的职权,对因管理不善、控制不严造成损失的人员,应追究相应的责任,并给予党政纪处分,违法犯罪的,将移交司法厅部门处理。
(三)加强对各企业董事会、监事会成员及董事会秘书的培训
随着后勤产业的发展,结合近两年后勤产业的调整和重组及目前全民所有制企业改制工作的进展,在召开企业董事会秘书、监事会成员工作会议的基础上,为进一步理顺内部关系,明确方向,坚定信心,更好地做好为学校教学、科研和师生提供一流的后勤保障工作,在2007年初又召开了由后勤下属企业董事会、监事会成员和董事会秘书参加的管理工作会议,以加强对这部分人员的教育培训工作。会议强调了教育培训的意义,重新学习了教育部有关高校产业规范化建设的文件精神,要求各企业董事、监事和董事会秘书必须认真学习《公司法》的有关内容,各行其职,严格履行董事、监事和董事会秘书的工作职责,关心企业的发展,为企业的经营管理出谋划策,做好监督管理。
(四)加强企业负责人的离任经济责任审计工作
根据“加强审计检查,整改提高,规范经营管理,服务学校”的思路,后勤集团管理层十分注重对企业经营状况的监督检查,除了每年进行年报、所得税汇算清缴审计外,对企业负责人因各种原因离任,都要进行经济责任审计工作,主要目的是为了客观、公正地评价企业负责人在企业的经济活动中的业绩,发现存在的问题,从而加强企业内部管理,提高效益,保障企业健康发展。目前,这项审计工作已作为后勤产业的一项常规性工作,形成制度并纳入日常管理范围。近几年,后勤产业已对29位企业负责人因各种原因离任、调任进行了经济责任审计。审计检查工作不是为了打击谁,而是为了防范违法、违规事件的发生,促进企业健康发展,是对管理干部的关心和爱护。
(五)不断更新观念,不断做好加强后勤产业规范化建设的其他各项工作。不断完善内部分配制度、人事管理制度,加强企业文化的培育、职工队伍的培训和安全工作防范等等(略)
三、理顺体制,促进高校后勤产业健康持续发展
(一)规范对从学校行政部门分离出来的企业的管理
根据教育部文件精神,今后学校不得再以事业单位法人的身份对外进行投资,在学校逐步理顺校级资产经营公司的前提下,学校又将大批游离于学校四大集团之外的各类学科性公司(企业)统一划归为四大集团进行管理。同时禁止学校机关部处兴办、经营企业和企业化管理单位。后勤集团在此状况下,根据学校领导的要求,接纳了涉及为师生员工提供各类后勤服务的企业或企业化管理单位。对这些新纳入的企业和部门,集团从一开始就非常重视加强规范化建设的管理。首先,选派有一定工作能力、在原基层经过锻炼、作风正派、年轻的同志担任一把手;其次,在划归过程中,严格按《公司法》重组、调整和组建好有关后勤企业;第三,加强思想工作,教育这部分从学校机关过来的同志转变观念,不能“等、靠、要”,要“干、拼、创”;第四,在有关政策上给予一定的倾斜,鼓励他们逐步适应后勤产业的各项管理和要求。实践证明,经过两年多的努力,新划归纳入后勤产业的几个企业目前运行正常,广大管理干部和员工积极性都比较高,企业也逐步走上了健康发展的轨道。
(二)从企业改制入手,防范经济风险
由于历史原因,学校后勤集团在1999年四校合并基础上组建,包括集团母公司在内有不少原非公司制公司,属全民所有制企业。从法律上讲,这些企业如经营不善,造成亏损或破产,将承担无限责任,甚至会涉及学校,这类例子在其他高校已有发生。为此,集团乘此次加强规范化建设的东风,在学校和控股公司支持下,决定对这类企业进行改制。第一,集团成立了由总裁任组长,校国资办负责人、副总裁任副组长,需改制企业老总等人员组成的后勤企业改制领导小组,统一研究、布置后勤产业的改制工作。各需改制企业也成立改制工作小组,负责具体工作。第二,在企业改制过程中,认真做好改制方案的研究和制订。第三,多次召开有关企业经营班子和广大职工参加的各类座谈会,宣传企业改制的目的、意义和要求等,涉及集团母公司的改制工作,还召开了职工代表大会,对改制中涉及职工利益的有关问题和推选职工监事,按法律程序,通过民主选举表决形式。第四,按改制工作要求,认真做好后勤产业清产核资和资产评估工作,按《公司法》规定,正确处理新老股东之间的权利和义务;委派和任命改制后后勤企业的董事、监事会成员,根据学校和控股公司要求,与经营班子签订资产经营责任书,明确责、权、利。
四、完善架构,建立高校后勤产业的法人治理结构
第一,学习和宣传在后勤产业逐步建立现代企业制度和培育现代企业运行机制的新知识,使各级管理人员与广大职工逐步认识和实践现代企业制度“产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学”的精神。
第二,完善以股东会、董事会、监事会“三会”为代表的高校后勤产业法人治理结构,逐步形成各负其职、协调运转、有效制衡、机制灵活的管理体系。
第三,高校后勤产业在逐步建立、完善现代企业制度的过程中,要不断加强企业内部财务管理与会计核算工作,按《企业会计准则》《企业财务通则》的条例严格执行,逐步使高校后勤产业成为独立享有民事权利、承担民事责任,依法自主经营,独立核算,依法纳税,自负盈亏的法人实体。
【关键词】企业文秘人员；能力素质；途径
企业文秘工作是企业办公室工作的重要组成部分，是一项服务性、技术性很强的工作。文秘工作对及时传达、贯彻各项政策法令，对企业实施科学决策，强化各项管理，搞活生产经营，疏通业务关系，增强企业生机和活力具有十分重要的意义。企业文秘工作能否搞好，很大程度上取决于文秘工作人员能力素质的高低。
一、当前企业文秘人员队伍能力素质建设中存在的问题
只要有领导工作，就离不开文秘工作，文秘队伍的能力素质决定了文秘工作的质量。当前企业文秘人员队伍素质总体上是好的，但与新时期企业改革和发展的要求相比，还有一定的差距，主要表现在以下四个方面：
1、上进心不够强。
造成此问题的原因有两个方面，一是客观方面，有的单位领导认为：文秘工作可有可无，工作简单，无非是收收发发，抄抄写写，谁都能干。思想认识上的不重视，形成文秘人员不被重视、更换频繁的局面。这种局面使部分文秘人员自己认为不受重用，提拔无望，晋级无路，工作没奔头，前途无希望，因此会出现当一天和尚撞一天钟的现象。二是主观方面，责任感、事业心不强。少数企业文秘人员片面追求个人实惠，图名求利，价值观念、价值取向出现偏移，或责任意识谈薄，抱着“混”的态度对待工作，上进心不够，工作缺乏积极性和主动性。
2、专业知识不够全面。
企业文秘人员大多从基层管理人员选拔上来的，虽然他们有着丰富的实践经验，但在文秘专业知识方面还没受过系统的学习，同时企业也很少开展文秘专业方面的培训。因此大多数文秘人员走上工作岗位后，由于专业知识不够系统，工作完成靠同事的指点或自己的摸索，因此不能较好地胜任文秘工作。
3、学习力不够扎实。
现代社会，知识更新迅猛，企业外部环境变化迅速，对文秘工作人员的素质和能力提出了很高的要求。然而现实是，部分文秘工作人员知识更新慢，又不能参加系统的知识更新学习与继续教育培训，工作“以不变应万变”，业务能力不能及时得以提升，不能适应文秘管理工作新形势的要求。
4、创新力不够足。
由于很多企业对文秘管理队工作队伍建设的重视程度较低，很少为文秘人员提供外出交流学习的机会，很少组织专门的工作培训，因此，使工作人员的业务知识无法得到及时更新，服务效率持续低下，从而使企业文秘工作的创新举步维艰。
二、提高企业文秘人员队伍素质的有效途径
目前，我国存在着数量庞大的企业文秘人员队伍，其中不少人难以适应新形势下对文秘工作的要求，极大制约了企业文秘工作的创新与发展。因此，如何提高企业文秘人员队伍能力素质已成为当下亟待面对的重要课题。笔者认为，应从以下三点做起：
1、要提高认识。
随着社会事业的高速发展，企业文秘工作的压力与日俱增，工作难度不断增大，企业要进一步提高对文秘管理工作的重视程度，对新形势下高素质文秘人才建设要有一个深刻的认识。要不断建立和完善文秘管理工作的各项规章制度，加大投入力度，加大对文秘工作人员的职业生涯设计力度，为其提供培训、晋升等工作机会，改善其工作环境，提高其工作待遇。具体到人员培养方面，一是通过专业培训、继续教育等方式及时更新工作人员的专业知识；二是通过社会招聘等多种渠道积极吸纳高层次专业人才到文秘部门工作，不断充实专业力量。
2、要加强学习。
学习的进步是一切进步的基础，学习的落后是一切落后的根源。在新的形势任务面前，各方面的知识和技术日新月异，只有不断加强学习，才能使企业文秘人员思维层次和知识水平适应社会进步的要求，适应企业改革与发展的需要。能力素质是走向成功的“通行证”。要紧密结合实际，学理论、学业务、学法律、学习一切需要学的知识，要把学习当作第一位的任务、第一位的需要、第一位的责任。企业文秘人员，要立足本职，“苦练内功”，坚持干什么、专什么；缺什么、补什么，切实做到知识有所增长，觉悟有所提高，工作有所建树。
3、要做到“三勤”
企业办公室是机关的轴心，担负着上情下达、下情上报、对外交往和后勤服务等繁重工作，处于协调机关各部门、连接领导和基层的枢纽地位，因而要求办公室文秘工作人员具有较强的办事能力，从能力素质方面要做到“三勤”：
（1）勤于思考。办公室文秘工作人员在企业管理中起着承上启下的“连结点”作用。对上级，要领会、传达领导意图，对群众，要收集、整理、归纳和上报他们的意见建议。因此，要当好企业文秘工作人员，首先要养成一个勤于思考的良好习惯。要掌握第一手资料，参照各方面信息，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，从中发现和掌握本质的、深层次的东西。要不断提高自身的素质，坚持理性思考，运用综合分析，对问题作出定性、定量分析，作出正确的判断，得出正确结论。
关键词：国有企业；后勤；后勤社会化；改革
一、国企后勤社会化改革历程
（一）国企后勤的范畴
1、后勤管理内涵
“国企后勤”从广义上讲是指企业为保障企业的生产经营和全面发展对企业内部运转正常的保障系统和生活服务系统。狭义上讲主要是总务管理，它为企业正常生产提供保障。常规的后勤服务管理主要包括四部分的内容：环境管理、安全管理、客户服务、工程管理。但是我们国家，曾经因为所处在建国初期的这种特殊的历史条件及国家经济基础正处于萌芽期这种特殊的国情，我国的国企后勤部门不仅机构庞大担负了一定量的社会职能，而且直接是企业中的一个行政机构，隶属于企业。这就意味着企业后勤的工作内容涵盖的范围广泛，不仅仅包括保证生产的后勤，还包括职工的生活后勤；在建国初期企业后勤甚至担负办学校，办医院等社会职能。
2、国企后勤管理的特点
服务性：后勤的工作大部分都是服务类工作。就其管理对象来看后勤不单单是一个职能部门，更是一个种服务性的工作。服务是后勤管理的全部意义。
复杂性：后勤服务种类很多，比较复杂。大到人事、物资的储备，小到职工的衣食住行，在生活中无处不体现后勤服务的复杂性。因为后勤服务本身这个特点，也就导致了后勤管理的复杂性，不仅要与社会有关部门有着纵向联系，还要顾及人与人本身的横向联系。
社会性：后勤管理的范围很广泛，后勤供给包括：设备、物资和人等等，这些跟社会有着紧密的联系。后勤管理发展受社会大环境的制约。改变封闭式的管理，使后勤管理更好的融入到社会，更好的为本单位服务。
时间性：任何一种活动都要在一定条件下进行，而后勤工作就是要保证达到一定的条件，这有时就需要，“兵马未动，粮草先行”。这就要求后勤的保障具有时间性。而后勤管理也具有了强化时间的属性。同时也要求后勤管理者根据需要来合理配置资源。
专业技术性强：后勤管理的复杂性决定了后勤管理有很多种类，种类越多，要求的专业人员也越多。后勤管理涉及多个领域，这也决定了后勤管理要多运用现代化手段，统筹管理专业性人员，各项规章制度完善，运用科学的管理。
（二）国企后勤社会化的改革历程
1、国企后勤管理社会化初见成效阶段（1999一2006）
自中国共产党第十五次全国代表大会以来，随着我国社会主义市场经济体制改革，医疗保险制度、住房制度、社会保障逐步完成，深化改革的环境在全社会形成。“条块分割”格局的打破，企业进行了新一轮管理体制改革。一方面，后勤服务分离后，提高后勤管理质量，全面推行后勤体制改革。根据市场的需要，增加后勤服务的业务范围，使其从一个后勤保障公司，变成一个可以顺应市场变化的公司，减轻企业的负担。另一方面，分离服务功能的后勤，进行深化体制改革，强化后勤人员的专业化，建设后勤信息系统，专业物流部门等等。分散后勤的大结构，形成专业化的小机构，利用信息系统，规划和统一物资和人员的调配。发展成为专业化的后勤管理，提高后勤的工作效率，进而提高劳动生产率，增加企业的核心竞争力。
2、国企后勤管理体制改革攻坚阶段（2007一至今）
2007年以来，世界金融危机：社会物价的飞涨、用工成本的大幅度增加，而为职工服务的价格不能涨、质量不能降，使国企后勤保稳定、保安全的政治性更加凸显，后勤实体的经营出现了困难重重的局面。此时国企后勤发展的长效机制尚未建立，抵抗风险的能力比较弱，而企业也没有相应的补贴政策出台，很多国企不仅后勤服务保障能力大大下降，甚至已经负债累累，每年都需要企业加大拨款才能运行。很多企业为了加强监管和把握，确保后勤保障能力，由企业每年划拨一定的运行经费，大大弱化了企业化经营管理，导致社会化改革停滞不前。国企后勤改革经过了几年的大力推进后，面临着越来越多的困难，改革的长效机制尚未建立，国企后勤改革进入了攻坚期。
二、国内国企后勤管理社会化改革的几种模式
随着1992年邓小平南巡讲话后，国企在后勤社会化改革过程中根据企业实情，取得了喜人的成绩，总结出了不少改革模式，归纳起来，笔者认为这两种划分方式较为合理：
（一）按照管理体制可分为：“小机关、大实体”模式和“小机关、多实体”模式。
（二）按照运作方式可分为：甲乙方模式、集团化服务模式和社会化服务模式。
多年来，实施“小机关、大实体”、“小机关、多实体”等模式，为推动国企后勤社会化改革做出了重要贡献，提供了许多宝贵经验。但是选择哪种模式，在不同地域、不同企业、不同的经济环境是一个“仁者见仁，智者见智”的问题。关键是要看改革是否符合企业的实际情况，要看改革的方向和改革的效果是否达到预期的目标。因此，必须坚持解放思想、实事求是，因地制宜、因企制宜，不搞一刀切、积极探索符合市场规律、经济规律的新的后勤管理模式和运行机制。
国企后勤社会化改革模式的发展趋势将是由当前绝大多数企业推行的甲乙方模式或者“小机关、大实体”、“小机关、多实体”模式与集团化服务模式或社会化服务模式相结合。这样，国企的后勤便实现由传统的供给型、福利型或经费包干制向现代的经营型、企业型、产业化方向转变，使“大而杂”的自我服务的旧格局向综合型的集约型、集团化、社会化办后勤的新格局转变，使国企后勤与企业规范分离，进入市场，逐步实现后勤服务社会化、市场化、专业化。
三、湘电集团生活后勤管理现状
（一）湘电集团生活后勤管理概况
1、湘电集团生活后勤社会化历程
结合湘电实际，笔者认为湘电集团后勤社会化经历四个阶段：一是后勤兴建阶段（1992年前）。湘电后勤管理从兴建集体福利设施和商业网点开始，先后成立总务科、房产科、职工医院、幼儿园、液化气站、综合商场、招待所、生活服务公司等。二是后勤社会化萌芽阶段（1992-1997）。1992年湘电集团将大部分后勤组建为九州实业开发总公司，实行单独核算、自主经营，自负盈亏，具有独立法人资格，使职工生活后勤服务单位由生活福利型转变为服务经营性。并根据国家后勤社会化的要求，逐步推行改革。1997年为了适应现代化企业制度建设要求，将九州实业开发总公司更名为湘潭九州实业有限公司，成立董事会，将职工医院改制为“湘潭力源医院”，将生活服务分公司、爱卫办、一食堂锅炉房划归至集团事务管理办公室，剩余的直属单位归类成立四个分公司：建设分公司、物业分公司、生活分公司、餐饮分公司。三是后勤社会化的深化阶段（1998-2004）。1999年集团进行职能的调整，将集团事务管理办公室的爱卫办和总务科划归九州公司管辖。2001年车辆管理办公室从力源包装储运有限公司、园林科从劳动人事部成建制划归九州公司。2002年九州公司深化内部体制改革，将幼儿园、燃气公司作为试点进行股份合作制的改革，并将二招待所改制为法人单位湘潭市湘电大酒店有限公司。2004年将物业分公司改制为法人单位湘潭九州物业管理有限公司。四是后勤社会化的攻坚阶段（2005-至今）。2005至2014年集团进行新一轮的改革，根据主辅分离、辅业改制的要求，对湘潭九州实业有限公司逐步分块改制，2006年车管办成建制划归至湘电储运公司，液化气站撤销，2007年3月九州房地产开发有限公司剥离成立湘潭电机置业有限公司专业从事房地产开发，2009湘潭九州园林工程有限公司成建制化至湘潭电机置业有限公司，2014年2月湘机幼儿园停办改为民办幼儿园，至此湘潭九州实业有限公司管理范围为湘电大酒店、湘潭九州物业管理有限公司、职工食堂、市场管理办、房改办、宿管科、爱卫办。2015年5月为顺应集团调结构、转方式的发展，湘电集团置业投资有限公司吸收合并湘潭九州实业公司，不再进行新的房地产项目开发，并逐步剥离办社会职能，向主业配套服务商转型发展。目前下属15个部门和单位。
2、湘电集团置业投资有限公司组织结构和职能
目前置业公司下属部门12个，控股公司3个。
（1）公司综合管理部：负责公司董事会、行政事务、文秘、党务、计划生育、工会工作、女工、计生、等工作。
（2）财务管理部：公司财务管理的归口部门，相关部门的协调和联络。
（3）公司运营及安全管理部：负责公司运营管理、制度流程的建立和完善、资产管理、综治维稳、消防、治安防范、安全培训等工作。
（4）合约造价部：公司合同、法务、造价管理的归口部门。
（5）工程建设管理部：负责集团所有基建项目从招投标到验收（工程量确认）等一系列工作。
（6）工程建设技术部：负责公司所有工程项目开工前所有技术资料的提供、与公司项目相关单位的沟通及协调、小型项目设计图的提供、参与部分工程项目的验收等工作。
（7）工程代建管理部：负责统一管理公司和集团范围内重大代建项目的实施，对代建项目实施单位及项目经理的管理和考核等工作。
（8）房地产业务管理部 ：负责公司房地产项目的营销策划、业证的办理与发放、与参股子公司的业务对接、存量资产处置等工作。
（9）房管部：负责集团青年宿舍的日常管理、住房货币补贴的审核和发放、经适房和廉租房资格审核、公房的入住安排及维修等工作。
（10）食堂管理部：负责集团范围内的职工食堂进行管理。
（11）公共事务部：负责集团爱卫、殡葬、厂区外国土的管理。
（12）集贸市场部：负责农贸市场及出租门店的管理。
（13）湘潭市湘电大酒店有限公司：法人单位，集团对口接待单位。
（14）湘潭九州园林绿化工程有限公司：法人单位，负责公司对外园林绿化业务承接、集团范围内园林绿化责任区的划分、公共区园林绿化维护。
（15）湘潭九州物业管理有限公司：法人单位，负责集团家属区物业的管理。
（二）目前湘电集团生活后勤管理社会化改革的困局
1、对改革的认识不到位
首先，后勤管理观念陈旧。很长一段时间以来，湘电集团的后勤管理是由计划经济控制的，通过企业统一部署和经营管理，管理依靠行政手段来进行，忽略了社会主义市场经济的操作规则和规律，导致后勤部门无法实现“自主经营、自我约束、自负盈亏、自我发展”的要求。其次，湘电集团的后勤管理部门及职工还存在一定的“等、靠、要”思想。“大锅饭”，“铁饭碗”的观念，使后勤职工工作没有积极性，对后勤改革政策抵触。湘电集团后勤社会化改革以来，调整内部结构，不断划分翻新职能，但管理体制陈旧没有变化。后勤管理部门机构重合、内部条块分割、建设重复，由此造成资金不到位、人员臃肿、物资分散等种种浪费现象没有发生根本的改变。
2、改革过程中两权分离不清晰
经过多年湘电集团后勤改革的发展，湘电集团后勤社会化改革已经取得了一些突破，但在产权体制方面，湘电集团后勤的资产产权仍然没有突破原有的体制框架，从根本上讲主要是模拟市场运作。虽然湘电集团将后勤管理形成湘电集团置业投资有限公司，独立核算、法人实体，但这个经营实体为企业直接出资设立，且下属湘电大酒店、湘潭九州物业管理有限公司、湘潭九州园林绿化工程有限公司全为湘电置业控股子公司，房管部、集贸市场部、食堂管理部、公共事务部、房地产业务部、工程代建管理部、工程建设管理部等为非实体，造成国有资产所有者非人格化的特点。产权不清晰、两权不分离无法进行后勤社会化最终的实质变革。且在现有体制下，湘电集团后勤建设仍然大部分都是由湘电集团投资。
3、“保障性”和“经营性”的博弈
湘电集团后勤形成湘电置业并未从产业结构和资产的是否有经营性作分类处理，只从法律上建立一个大实体。这就可以让其利用“保障性”和“经营性”双重性的特点，通过各种方式和渠道，刻意对外在经营上突出自身的“保障性”特点，模糊淡化“经营性”特点。集团作为甲方希望能够做到“物美价廉”，置业应该将盈利项目的收益补充保障性项目的亏损，达到整体平衡。但是置业并不一定热心于以盈补亏，而更希望集团多提供经费支持和政策扶植。由此两个方面心态的不同，造成了两者之间的经常博弈。
4、未形成实质的甲乙方关系
虽然每年湘电集团与湘电集团置业投资有限公司名义上签订了甲乙方契约式管理的综合服务协议，并支付服务费用，但是湘电集团基本上以行政管理的模式对湘电置业进行管理，既无具体的服务内容标准，也没有对服务进行市场化的定价，仍摆脱不了“办后勤”的模式，既分散了湘电集团总体工作精力，又降低了置业的服务积极性，也在某程度上影响了后勤社会化程度。
三、湘电集团生活后勤社会化改革模式的对策思考
（一）走“小机关，服务型大实体联合经营型大实体”的湘电后勤社会化模式
1、争取政府支持
根据《湖南省人民政府办公厅关于推进省属国有企业办社会职能分离工作的实施意见》，加强与湘潭市政府和国资委的沟通，提出湘电后勤社会化改革的方案和建议，争取在费用、税收等政策上对湘电后勤改革的支持。
2、成立“小机关”与集团形成甲乙模式的监督机制
当前后勤中的“小机关”普遍是指代表企业行使资产管理职能的行政机关，也称后勤社会化中的甲方。但目前湘电集团后勤管理并未形成一个“小机关”，对后勤服务未形成一个监督机制。对实行委托管理的服务型实体，后勤处的甲方职能表现为服务型资产的所有方和委托方。后勤处虽不干涉实体的具体管理，但通过和实体签订相关协议代表集团行使服务质量、价格、工程分包等项目的监督、检查和考核权，确保集团资产在服务过程中发出挥最大的效益。
3、组建“服务型大实体”发挥后勤的社会效益
“服务型大实体”符合后勤社会化改革中公益福利性的原则。目前湘电集团正进行企业办社会职能的剥离，2018年要完成物业公司的社会化。因此湘电集团可以利用湘潭九州物业管理有限公司这个法人实体和服务专业性组建一个服务型大实体。可将现在具有房屋租管、卫生、绿化等服务内容的房管部、集贸市场部、公共事务部、湘潭九州园林绿化工程有限公司进行归集。这种归集化解了三个问题：一是利用了物业管理的专业化，有利于提高后勤的服务水平；二是盘活人力资源，可将房管部、公共事务部富余人员替代物业公司的临时性用工岗位，盘活了人力资源；三是集贸市场部和园林公司的归集，可利用门面的租金和园林绿化工程弥补物业公司的亏损，这样也有利于股权的多元化，实现社会化的平稳过渡。因“服务型大实体”具有社会效益，在具体经营，甲方后勤处可采取委托管理的方式，将后勤服务交予物业公司，在具体服务中可采取减免水电气、税收、资产折旧等方式，这样实体既消除了资金上的后顾之忧，又使集团和职工享受到优质低价的服务，确保服务型产业社会化的平稳推进。
4、成立“经营型大实体”发挥后勤的经济效益
对于剩余的经营型资产：房地产业务部、工程代建管理部、工程建设管理部、湘电大酒店、职工食堂集中起来，形成规模，构成合力，以现代企业制度纳入法人大实体一一湘电集团置业投资有限公司，其余职能部门重新整合。由于置业公司是按《公司法》注册登记的法人实体，因此对所拥有的经营型资产具有法人财产权，可以自由支配和使用。后勤管理处行使出资人的角色，后勤管理处只能通过委派股东进入董事会参与决策和管理，确保股东收益（即资产收益）最大化。
5、实行多元化股份制
要真正实现湘电集团后勤的社会化，激发后勤自身的活力，就必须对“小机关，服务型大实体联合经营型大实体”模式改革后的物业公司、置业公司和下属法人实体，进行多元化股权改革。目前湘电集团生活后勤4个法人实体的股权比例基本为湘电集团绝对控股，
根据湘电后勤的发展环境，可将股权设置企业集体股、职工投资股和社会法人股。企业集体股可由集团或股份集体持有，经过评估的资产折算为资金加上集团或股份投入部分资金作为股份，确保所持股份应占全部企业股份的51%左右，使湘电集团仍是股份合作制企业的最大股东，拥有后勤企业的控股权。市场化平稳过渡后再逐年递减。职工投资股一般占全部企业股份的39%以上较好，鼓励各级管理人员和普通员工，酌情投资入股，还可以根据他们的岗位和技术水平的不同，赠以一定的不同比例的股份，把这些人与企业的发展和命运紧紧联系在一起。正常情况下，社会法人股10%左右较合适，适当的引进社会力量，为后勤的市场化发展做好铺垫
（二）正确处理好几个关系
后勤社会化改革，是湘电集团主辅分离改革的一项十分重要的内容。为了保证湘电后勤社会化改革的顺利进行，需要处理好以下三个方面的关系。
1、稳定与发展的关系
与国企的改革一样，稳定是大前提，发展是硬道理。尤其是在整个湘电“调结构 转方式”的发展中，要特别注意处理好稳定与发展的关系。稳定是大前提。稳定最主要的是人的稳定，尤其是人心稳定，后勤社会化改革，不可避免地会触动部分人的既得利益，打破原有的人事和利益分配格局，因此，要保持一个相对稳定的局面，则要通过一定的政策手段，保证大多数人的既得利益不受伤害，这也就是所谓的“花钱买机制”，有了相对平安的环境才能谈到改革和发展。后勤集团（公司）的经济发展，一靠充分挖掘湘电内市场，扩大服务范围，增加服务内容；二靠积极向外拓展，寻求新的经济增长点，等、靠、要是计划经济的标本，开拓、创新、进取是市场经济的要求。
2、社会效益和经济效益的关系
坚持社会效益第一，两个效益统一的原则。在市场经济社会中，只有坚持“两个第一”的宗旨，提高管理水平和服务质量，在湘电这个市场站住脚，获得集团和职工的信任，从而获得更佳的经济效益。
3、正式工与外聘工关系
正式工是指湘电编制的员工，是由湘电集团统一进行的招聘；外聘工是指非湘电正式编制的职工，后勤承担其工资福利待遇的员工。正确处理正式员工和外聘员工之间的关系，一是要从体制上解决员工的身份一致问题，定位为后勤员工全部实行招聘制，打碎正式员工的“铁饭碗”。二是同工同酬的问题，身份问题在经济地位上的反映为不能按劳分配，从事和完成同样的工作，获得同样的劳动报酬，这才是真正的平等；三是加强人才资源的培训、管理和储备。通过培训提高员工综合素质，通过管理，充分发挥员工的能量。
关键词：后勤服务；管理改革；经济学理论
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
一、经济学视角下的后勤服务
1.后勤服务管理与资本循环理论
后勤服务本身是进行企业所需要的物料的购进和运输贮藏过程。就其整体过程而言，物料的采购、运输和仓储本身不属于生产环节，但是是生产环节所必需的采购环节。在政治经济学原理当中，采购过程实质上是将企业的资本物化的过程。货币资本通过采购过程逐步转化为生产资本中的不变资本部分。但后勤管理过程产生的资本转化的结果不是全部的不变资本，只是不变资本中的流动资本部分。不变资本中的流动资本部分主要是以材料形式存在，不直接产生价值增值的资本形式。流动资本的价值转移过程是通过生产过程直接转移进产品的价值当中。在马克思主义经济学理论的分析当中，货币的不同职能形式需要资本的不同形式在时间上继起，在空间上并存。时间上的继起和空间上的并存在后勤管理方面的基本表现是不变资本中流动资产的总量应当符合企业进行生产的过程当中，以及所预期的价值增值总额当中，同时材料等流动的不变资本的价值流入也应当占有份额。
2.后勤服务管理与交易成本理论
在对企业的后勤管理的个基本环节和基本内容的分析当中，需要解决的核心问题是如何将企业的既定成本在采购的各个环节当中进行合理分配，从而最大限度降低成本。这一分析主要涉及西方经济学的基本内容。物料的买进过程的结果实际上是企业的预算约束转化为各种实物资产的结果。一般而言，物料的买进量的多少是根据企业的长期生产计划决定的。物料的购买本身主要涉及到企业围绕物料购买这一交易契约的签订和执行所产生的交易费用问题。在现实的企业后期服务管理过程当中，主要涉及到的问题是供应链问题和企业内部资源的管理和控制问题。固定供应链本身的形成主要是企业之间或企业内部交易成本的比较而产生的结果。供应链将供求双方进行一定的固化联系，供应链本身在形成之后将产生排他性。因此供应链本身在一定意义上同企业相类似，是对市场产生的替代。此处对市场的替代的含义不是完全取消市场的配置作用而是将市场的供求双方固定化，形成稳定的产销联系。相对稳定的产销联系将通过减少企业的采购时间，实现企业之间的商业信用等方式，直接降低企业面临的交易成本。在供应链上的企业通过将自己的后勤部门和另一企业的销售部门进行紧密对接，谋求交易成本的降低，从而产生低于市场交易的交易费用，形成对市场的替代效应。
但企业的后勤服务过程本身也可能产生交易成本。由于物料的购进过程被逐步固化。企业的生产经营本身需要的服务性开支将可能增加。在市场竞争环节当中，由于其他产品对本产品的充分替代，厂商必须通过为购买者提供各种附加产品的方式，降低购买者购买产品的实际成本，或降低产品本身的实际价格。当供应链本身充分固化之后，其他企业对供应链上的各种企业所能产生的替代竞争效果将会逐步下降。企业本身需要将自己的原料购买环节绑定在某一固定企业上，从而由于进货渠道的供货商竞争下降产生价格优惠下降，或产生相对市场购买和无固定供应链式后勤服务所需要面对的更多的交易费用溢出。
3.后勤服务管理与厂商行为理论
在后勤服务过程当中的重要问题是企业的人力成本管理问题。人力成本主要是由于购进各种物资的过程当中所产生的人员费用开支。人力成本本身的核算和调节主要通过人力资源管理部门进行。在现代企业的后勤管理过程当中，人力资源管理问题已经成为企业普遍关注的问题。人力资源管理本身的经济学意义主要体现于企业劳动要素的价值和投入总量的决定过程。通过经济学原理进行企业劳动要素的价格和投入总量的决策需要根据企业的物资管理水平进行。
后勤管理当中涉及的基本问题的实质是，在现代市场经济当中，企业内部控制水平应当逐步提高的问题。企业的内部控制过程涉及到企业的基本经营管理环节的描述和重点环节的掌握两个层次。作为企业价值增值或者说利润实现的初始步骤，企业的采购环节是企业生产流程和销售流程的基础和前提。在采购环节当中的关键节点，实质上是通过经济学原理进行合理的采购决策制定。
二、后勤服务改革的经济学对策
根据以上分析，后勤管理环节主要涉及的经济学问题包括企业的资本循环过程当中职能形态转化、交易成本理论、市场结构理论和要素组合理论(生产者行为理论)。在根据后勤服务的基本状况决定后勤服务管理的基本对策时，也应当从以上的基本问题当中出发，提出企业后勤服务管理改革的基本方案。
1.加快资本周转与优化后勤管理
首先根据企业的总体物流过程而言，企业的购买活动主要完成货币资本向生产资本的转化过程。在后勤服务管理过程当中，企业的货币资本中的一部分转化为不变资本中的流动资本部分。进行资本和职能形式转化所涉及的主要问题是资本的形态变化的速度问题。较快的资本循环和资本周转速度将节约全部的预付资本，给企业带来更高的资本回报率。因此在后勤服务环节应当加快其信息化管理模式构建的速度，使企业的供应过程中的物资循环速度快速提高，节约采购过程所需要的时间。信息管理系统也方便企业的主要管理者对企业的后勤管理人员进行有效的监督。企业的主要管理人员与后勤管理人员之间实际形成了管理者之间的委托问题。通过信息系统建立良好的管理者之间的激励机制，具有十分重要的刺激作用。通过将信息反馈和监督将部分的营业成本的减少形成的效益，对企业的后勤管理者进行分配，能够有效的提高后倾管理者的积极性。
2.后勤管理的信息化
其次，在供应链的构建过程当中，主要涉及交易成本的产生和供应链交易成本和市场交易成本的比较问题。进行交易成本的比较过程主要要求对企业的财务工作和市场预测部门进行调整问题。财务工作过程的内容主要针对企业的供应链中的交易成本。对交易成本的核算需要财务会计、成本会计工作的准确性和动态反应监督能力的提高。构建会计信息系统，使用信息化的会计核算方式是解决内部交易成本核算的重要方式。在企业的市场部门的分析和预测过程当中应当注重应用数理统计工具，对市场动态进行准确的分析和整理。加强这些部门的信息化工作能力是提高对交易成本分析和决策工作水平的重点。信息化本身是将信息的收集和处理了过程作为企业管理过程的基本流程的现代管理趋势。进行企业的后勤管理过程的信息化应当同企业的财务管理信息化、生产管理信息化等方面进行统筹安排。
3.正确处理委托问题
然后就企业的后勤采购过程而言其实质是进行企业的预算约束的有效使用和生产可能性边界曲线的决定过程。在西方经济学的一般分析当中，生产可能性边界曲线和企业的产品等价值曲线的切点是进行生产决策的均衡点。在企业的后勤管理过程当中，主要是贯彻企业的生产决策的基本要求，并降低经济学意义上的直接的生产成本所不能涵盖的期间费用。降低期间费用的基本决策过程需要通过相应的管理人员的有效管理过程保证材料的购置和运输期间能够尽可能地降低材料的运输费用和损耗，并完成仓储管理。该种管理行为，在经济学视角当中主要涉及委托问题。在我国生产经营模式尚不够正规的情况下，采用的企业管理模式容易产生“棘轮效应”，即由于企业的人力资本的回报和资本回报本身存在不一致的问题，产生的经营者不能够或者说不愿意，有效进行企业的经营管理技术开发和管理模式改进的问题。
4.注重后勤服务的市场机制建设
对企业生产经营所面临的市场结构的分析和需要采用的要素组合的决策工作，是厂商的生产者行为决策的基本内容。在企业后勤服务管理工作当中，应当注重通过现代信息手段提高供应环节中的市场化水平。让固定的产品供应链逐步向市场化的开放后勤管理模式进行转化是进行企业生产经营决策的总体趋势。在市场结构的分析过程当中，需要考虑到不同的物料供应所面临的市场结构中的价格决定机制和变动方式。并应当逐步拓展采购市场，拓展不同的进货渠道，保证在价格制定的过程当中，作为进货方的企业主体具有规避风险和降低成本的基本能力。市场化本身的基本含义是将市场的价格机制和竞争机制向不具有竞争机制的领域进行引入，该领域将向市场开放，就客观效果而言形成市场的扩大化。在对价值链进行调整的过程当中主要存在这将企业的供货渠道进行开放或调整形成“再市场化”的效果。但“再市场化”本身不意味着企业的生产经营过程不需要形成相对稳定的产销联系，而是需要通过开放的供应链，降低交易成本和期间费用，实现利润的最大化。
参考文献：
[1]段建国.高校后勤改革的经济学分析[J].经济师,2010(07).
规范监理市场必须从监理企业做起。监理单位在投标时，监理单位必须对投标项目进行充分分析，配备一个合适的项目监理机构来承担这项业务，特别是选择一个能胜任该类项目的总监作为监理机构的领导者尤为重要，人员配备要齐全，满足工程需要。不要投标一帮人，干活另一帮人，否则就容易出现问题。监理企业不得转包业务，不得允许别人挂靠，如果这样，其实际害的不仅是企业，还害了总监，这样的例子不胜枚举。转包、挂靠的项目在监理投标时监理机构人员用的都是本企业的人员，而实际到岗从事监理工作的往往不是本单位职工，他们缺乏事业心、责任心，可想而知会对工程负责吗？在实际监理工作中，监理机构的人员应到岗到位，特别是要保证总监的到位率，总监一定要全面掌握工程进展状况和受控情况。监理单位在业务洽谈时，企业之间不得相互无限制地压价。压低监理费的最终结果是监理企业不可能亏本做生意，只有采取减少监理人员的办法维持生计，这样必然导致人员配备不齐，不到位，监理控制就会出现漏洞，就容易导致质量安全事故的发生。
2总监负责制要落实到位
总监负责制是指由总监全面负责建设工程监理的实施工作，这是法律法规赋予总监的权力和职责。总监一方面代表监理单位全面履行监理合同，依法行使合同赋予的监理权力，实现合同规定的工程建设目标；另一方面主持监理机构的工作，管好监理机构的人员，带领全体监理人员做好施工现场的“三控、两管、一协调、一履职”的监理工作。因此，落实总监负责制非常重要。监理企业在管理制度上必须体现总监的权力和应负的责任，要充分赋予总监应有的权力，包括人事调配权、内部管理权、财务权、分配权等，通过具体、充分的授权，使总监在监理机构管理上底气十足，更易打造以总监为核心的和谐监理团队。同时，监理企业要建立定期对总监和监理机构考核及总监对监理人员考核相结合的综合考评机制，考核结果与总监年薪挂钩。通过考核及时掌握总监、监理机构监理目标的控制和职责落实情况，掌握各监理人员工作表现和工作动态，使监理项目处于受控状态。总监的管理要到位，要清楚自己的责任，明确自己的定位，带好自己的队伍，要尽心尽责去管理、做事、履职，要狠抓工程质量和安全，充分调动全体监理人员的积极性和能动性，确保工程目标的实现。
3总监必须有过硬的思想素质和业务能力
总监能力的高低是工程项目监理工作成败的关键,更是建立项目团队、发挥整体实力的基础保证。作为监理机构的领导核心，总监不但要熟悉业务规范和掌握管理技术，还要为参建单位在管理规范方面出谋划策，在施工中配合业主处理建设的“疑难杂症”，为业主提供优质服务，有力应对繁重的监理任务。“打铁还需自身硬”。在工程质量终身责任追究制的今天，总监自身能力和素质必须得到提升，平时应注意培养和提高自身的领导艺术。工程建设的过程中伴随着大量的技术文件和其他文件、报表需要总监批复，同时由于工程的复杂性，常常会遇到一些技术难题和突发事件，需要总监亲自出面解决处理，因此保持冷静的头脑，谨慎、果断地处理问题是总监必备的能力之一。监理行业是一个高智能服务的行业，监理工作是向建设单位提供技术咨询服务的工作，因此总监应充分发挥监理组织的技术优势，协同建设、设计、施工单位共同解决工程中的技术难题，以获得建设方的信任、认同，逐步树立起监理的威信。工作中总监要适当把握处理问题的度，既要严格把关，又要掌握好分寸，刚柔结合；要协助建设单位利用竞争和激励的机制，促进施工单位自身的质量管理。总监要善于利用激励机制，充分调动监理机构成员的主观能动性，提高内部监理工作的质量，强化和完善自身的管理。作为总监还要努力做到“四勤”，即：勤学、勤看、勤问、勤查。勤学就是勤奋学习，“勤”能补拙，勤学习以不断扩充知识面，努力使自己从单纯技术型人才发展成复合型人才。勤看就是将承包合同、设计文件及相关规范、标准勤看，做到对整个项目的概况及关键要点心中有数。勤问就是对外要勤询问业主对进度、质量、投资、安全及其各方面的要求，了解施工单位总体情况、计划安排和施工过程中的阻碍、困难；对内勤问各监理人员在“三控、两管、一履职”工作中的情况，做到决策有据、调整有方。勤查就是要勤查岗位职责，强制性规范，资料管理，监理日志等执行情况；通过动态巡查、平行检验、跟班旁站等方式检查工程实体质量和安全状况，勤查会议纪要、监理通知单、备忘录，施工组织设计及合同落实情况，只有这样才能保证监理项目少出问题。总监要当好监理机构的火车头，就要靠自己敬业、谦虚、勤奋来增强团队凝聚力，提高团队的战斗力。
4监理控制要严格
（四）数字化后勤建设的差距
在现代社会，信息化管理手段非常成熟，后勤管理手段跟不上学校数字化校园的形势，如水电管理手段落后，多数停留在人工状态，共享信息水平差；学生宿舍管理软件功能单一缺乏兼容；物业管理、食堂管理信息共享水平差，没有建立校园报修系统等等。
目前，全国高校后勤信息化建设又有新举措：2011年6月17日全国高校后勤管理分会在陕西西安举办了“高校后勤信息化建设现场交流研讨会暨全国高校后勤信息化建设推进工作委员会筹备会”，成立了高校后勤信息化推进工作委员会，研讨交流高校后勤信息化建设的发展规划与技术标准。与兄弟院校相比，中山大学的后勤建设数字化工作又落后了。
（五）引进竞争与保护校内实体矛盾
南北校区食堂由于历史原因，缺少竞争，就餐环境较差，品种较少，师生意见比较多。
中山大学四个校区共有19家大众食堂，经营模式分为后勤集团承包经营和社会企业承包经营两种方式。其中东校区和珠海校区是两种经营模式共存，在国家和学校相关政策的支持下，学校与经营单位签订合同实行契约式管理。南北校区的饭堂则全部由后勤集团承包经营，两者之间未签订服务合同，管理上以后勤集团为主，总务处起到监督协管作用。后勤集团掌管的南北校区食堂，饭菜质量和美誉度明显不如引进了社会企业的东校区和珠海校区，尤其是对两个校区的教工食堂意见更大。目前有些后勤社会化出现停滞不前，甚至在形式上“退步”的现象，部分后勤服务全部由学校包办代替，担心引入社会企业会使学校的资源被社会瓜分了，地盘被抢夺了。但这种学校统包统揽的方式并不能真正扶持和保护本校后勤实体，南北校区有必要引进优质的社会企业参与竞争。
（六）后勤服务评估监管的难度加大
高校后勤社会化，社会企业进校园为学校带来了现代化的后勤管理和服务，同时给后勤服务质量和价格监督控制增加了难度。无论是高校剥离的实体，还是引进的社会企业，在市场经济条件下，都会根据市场情况自觉调整自己的经营行为，其主观动机出于对自身利益的追求，即市场“经济人”逐利的本能。由于经济体制的转轨带来了旧的社会价值观念的动摇，价值坐标变得模糊不清，公平、正义、诚信这些最基本的商业道德准则难以得到遵循。如饮食承包单位“删繁就简”的蔬菜、饮食用具洗涤方式、原料的采购和加工方面不注意质量和卫生要求；工程承包单位工程材料以次充好、虚报工程量、超预算情况；物业公司以降低质量减少成本开支现象等，时有发生。后勤服务的质量和价格监督管理显得尤为重要和繁重。
三、节约型校园视野下中山大学后勤改革
节约型高校后勤管理体制是在节约理念指导下，利用高校后勤管理活动中的各种要素，依据一定的规则而形成的制度化结构形态，包括决策机构、领导体制、管理模式、管理规范等。节约型高校后勤管理手段是高校以主动、科学、高效的管理工具和方法实施后勤管理。
中山大学节约型后勤改革，主要有后勤管理体制和管理手段两个方面：
（一）节约型后勤管理体制改革
1.建立健全节能管理机构和制度
（1）成立节能领导小组
目前，中山大学几乎没有专职节能的管理机构。应由学校领导挂帅成立节能领导小组，作为学校节能减排工作协调、管理机构，全面负责学校节能减排工作的长期规划，制定相关文件，落实各单位工作责任，对学校节能减排工作进行检查、督促、评价与奖惩。事实证明，领导重视，组织健全，节能工作就有成效，否则节能工作就举步维艰。
（2）成立节能管理办公室
成立节能办这个常设机构，完成学校节能日常管理工作，如文件起草、沟通协调、组织调研、节能监管平台建设和维护等。节能管理办公室是协调做好全校节能减排管理工作、实施节能日常管理的部门。它根据学校节能建设目标，在节能领导小组的指导下，具体实施细化节能计划，量化节能指标，包括制定措施，加强管理，根据校园用能用水特点，分类制定场所设备设施的节水节电管理规定；推行水电经费指标化管理，实行全面计量，分类考核，指标核定，超额自付的经费节约化管理方式；督促检查节能实施成果，实施节能专业指导；挖掘潜力，开展节能节水改造；开展充分调研，掌握设备设施现状，有针对性地选择有利于节能、节水、节材等提高效率的新技术、新设备、新工艺，开展节能节水改造等等。
（3）实施水电定额管理制度
中山大学公共用电和局部用电浪费现象严重，公共教室、办公室、实验室的长明灯、多明灯现象触目惊心；室内空调温度设定太低或运行时门窗敞开现象屡见不鲜；用电设施长期保持在待机状态等习惯性浪费普遍存在；水电设施损坏久拖不修时时出现……该校的水电支出不断增加，应制定制度并实施水电定额管理，超出自负，节约有奖的管理手段。
2.统筹使用总务房产后勤工程管理人员，形成合力
后勤工程管理人员占总人员的相当大比例，总务房产工程管理人员合计达21人，占两个处总人数的26.9%。校园工程管理人员代表学校对校内在建工程进行跟踪管理，确保工程如期保质保量的交付使用；在工程进度控制中起督促、协调作用；在工程成本控制中起有效节约控制工程成本作用；在工程质量控制中起监督作用；在工程完工后，及时组织对工程进行全面验收等作用。工程管理人员的职责和作用决定了对工程管理人员应进行统筹协调管理，形成合力。
一、财务体制的基本理论概述
财务体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度。财务体制的建立，其根本的目的是为了集团企业内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理，实现责权利关系的制度化，协调纵向各层次的财务目标和财务行为。财务体制的关键是财权的集中和分散问题。根据《企业法》、《公司法》，企业的财权主要有以下几种：资金筹集权、投资权、资本变更权、资金结算权、资产处置权、财务信息披露权、资金调度权等。
财务体制设立的前提条件：
1、集团内部牢固确立总公司的主导地位，确保总公司始终是整个企业集团发展战略的制定与实施的组织者，是使集团作为一个有机整体、有效运转的指挥者。总公司应集中适当的权力，根据集团发展的不同阶段采取不同的办法。
2、由于集团企业及成员企业在经营范围、方式、规模上有所不同，在利益分配上也有所区别，但在资产经营的总体目标和绩效上，却具有不可分割的紧密性和整体性，因此集团财务管理必须建立以资产、产权、信息等纽带为重点的各种内部财务关系。
3、后勤企业与学校的关系变得越来越间接，学校对企业的行政干预范围和力度逐渐缩小，学校对企业的控制逐渐弱化，越来越多的生产经营决策权交给了企业经理，学校基本上拥有投资决策权，企业内部分配权越来越多让位于企业经理和职工代表大会。
4、企业资本经营的一个显著特点，就是紧紧围绕企业生产经营规模扩大这一目标，以基本生产经营业务为依托，充分发掘企业有形或无形资本的潜力，并通过控制权的运作，实施广泛的横向和（或）纵向联合。
5、财务组织结构安排是企业财物治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门之间的分配，是财权在企业内部的初次分配；财务运营模式安排是财权在企业内部经营者财务及以下层次财务部门间的分配，是财权在企业内部的二次分配。本文所探讨的是财权在企业内部的二次分配。
财务体制两种基本类型的比较：
1、集权型是一种完全垂直的财权管理方式，在这种财权配置方式下，上述13种权利大部分收归于总公司或集团总部。其优点是：有利于发挥总公司的资金和财务调节功能；有利于保证和实现总公司的整体发展目标；可以降低监管成本。但是这种形式会挫伤下属部门或子公司的积极性和创造性，还有可能使高层管理人员忙于日常性事务，顾此失彼，影响公司的发展。
2、分权型恰好相反，其实质是把财务管理决策权在不同程度上下放到比较接近信息源的各下属部门或子公司，缩短了信息传递的时间，提高了准确性和效率。但权利相对扩大的分权制下，谋求局部利益而非集团整体利益最大化是一种必然趋势，这样一方面总公司对各部门的财权使用状况无法进行有效的监控，自己的利益无法得到保证；另一方面不利于整个公司的协调性，产生内耗和摩擦成本。
财务体制建立的影响因素：
1、财务体制的集中与分散，受制于集团企业的各成员企业之间业务关系的密切程度。在其他因素即定的情况下，这种成员企业间的业务联系越密切，就越有必要采取相对集中的财务体制，反之亦然。
2、财务体制的集中与分散，还要取决于集中与分散的“成本”或“利益”的差异。集中的成本主要是成员企业积极性的损失和财务决策效率的下降，分散的成本主要是可能发生的成员企业财务决策目标及财务行为与集团企业总体财务目标的背离，以及财务资源（尤其是营运资金）利用效率的下降。集中的利益主要是容易使集团企业与成员企业财务目标协同和提高财务资源的利用率，分散的利益主要是提高财务决策效率和调动成员企业的积极性。由于这种成本和利益很难确切计算，所以，财务体制集中或分散的最佳程度当然也就难以定量测定，而只能是定性判断，从战略的意义上讲，一般应该是更多地关注集中的利益。
3、现代企业组织理论认为，组织的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理，直线职能（U型）组织结构下，财务管理必须体现集权管理思想，强化财务部门的管理职能，配合集团整体的集权管理体制。在事业部制（M型）组织结构的企业集团里，分权是财务管理的主要特征。
4、根据管理幅度与管理层次理论，管理者受其时间与精力等的限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权管理，因此，当集团企业规模不大时，经营范围较小，业务比较单一，财权就可以相对集中；若集团企业规模较大，经营业务多样化，成员企业数量较多，从而集团内部关系较为复杂，集团总部难以统一管理成员企业财务或统一管理的效率过低，那么，财权就应相对分散。
5、成员企业在地理分布上集中的集团企业，总公司比较容易了解和掌握关于下属公司或分支机构的具体情况，从而有条件对下属公司或分支机构的财务进行较多的直接管理，即采取相对的财权集中，相反，应采取相对分散的财务管理体制方能提高财务决策的效率。
6、管理者的素质、管理方法、管理手段等因素所决定的集团企业管理水平，对财权的集中后分散具有重要的影响，较高的集团管理水平，有助于集团更多地集中财权。否则，财权的过分集中只会导致决策效率的低下。
集权制和分权制各有利弊，也很难直接比较好与坏。其模式的选择应依托企业的不同类型、发展的不同阶段以及不同阶段的战略目标取向等因素的考虑，而对集权或分权体制的基本框架、层次结构等做出相应的选择与安排。
二、后勤企业在不同发展阶段财务管理体制的选择
高校后勤社会化改革的最终目标是要把高校后勤真正融入社会，使学校集中精力抓好教学、科研，但实现最终目标是一个长期的过程，必须划分成若干阶段性目标并逐步实施。而每一个阶段性目标的确定既不能脱离国家和地方社会经济发展的宏观背景，还必须符合高等教育发展规律和各校的实际状况。从目前来看主要分成三个阶段：
1、转型阶段或初创期
转型阶段是指后勤企业从原有的事业型向企业型转换，其特点是行政的撮合与强制，涉及行政事业、商业、工业、建筑业、饮食服务业等多个行业，社会成本高，在编人员多，这种不同行业、不同区域、不同所有制下的经济联合体，产权不明晰，管理不规范，局限于校内市场，对未来的发展没有完整的规划，竞争力低下，财务实力较为脆弱。为了更好地聚合并发挥财务整体优势，客观上要求通过集权方式，采取规范的一体化财务战略，构建以权责发生制为基础的核算体系，以企业化管理为方向的财务管理框架，强化总公司对财务政策、重大财务事项的决策权，提高财务控制能力，降低财务风险，使财务管理从无序逐步走向有序。具体地说，从不计较成本到成本核算的转变，高校后勤组织要强化成本核算，但其生产和经营的目的和一般企业具有根本的区别。一般企业的生产目标是追求利润的最大化，而对高校后勤来讲，是在满足学校对后勤服务需求的同时，追求成本的最小化，虽然利润的最大化和成本的最小化都是获取经济效益最大化的手段，但其根本目的是不一样的，因为高校后勤组织是具有一定的公益性的经济组织，受学校政策局限，同时一些年度的发展计划，对外的拓展市场的投资计划以及经营资产变更等公司的重大问题，还需报经学校批准后方可实施。
2、市场化阶段或发展期
市场化阶段是后勤企业完全依据企业化的方向运作。其特点是两权分离、事企分开的原则，学校作为投资者在后勤产业中占了相当大的比例，明确后勤资产的学校所有权和后勤实体经营权，学校按投入后勤实体的资本享有所有者权益，行使资产收益权、重大经营决策权和选择经营者的权利。后勤实体成为独立法人，在“三服务两育人”的宗旨下，按现代企业制度形式去管理，按市场经济规律去发展，但是仍然面临较大的经营风险和财务压力，在以校内市场为主的单项服务的基础上，逐步开展双向服务，积极参与社会第三产业的竞争和发展。小而全的运作模式转变为重点发展有竞争力的后勤支柱产业，形成规模效益，这种快速发展的形式必然形成较大的资本需求。所有这些，都从根本上要求企业采用稳固发展型的财务战略，通过财务的集中控制来促进整体资源综合优化配置效益的实现。具体的说，全面建立财务内控制度，在划小核算单位的同时划分责任中心，确定各责任中心相应的权利和责任，通常对独立组织生产经营活动并对所实现的营业利润负责的为利润中心，如餐饮公司、商贸公司等；对所发生的成本费用负责，不直接对外的管理部门通常为成本中心；投资中心不仅要对收入、成本负责，而且要对投资效果负责，拥有一定程度上的投资决策权，一般为紧密层的内部成员单位。同时，为了区分经济责任、正确评价各分部的经营业绩，就有必要对分部之间的产品和劳务转移制定内部转移价格，激励分部门有效经营，实现集团内部资源配置最优化，谋求集团利润最大化。
3、社会化阶段或成熟期
一、财务管理目标应遵循的基本原则
企业在确立财务管理目标时，一般应遵循适应性、全面性、可控性、先进性、层次性和稳定性的原则要求。所谓适应性是指财务管理目标要适应财务管理的环境，随环境和时间的变化而相应变化。全面性是要求财务管理目标应全面考虑企业各相关主体的利益，并同时兼顾经济效益和社会效益。可控性是指体现财务管理目标的指标应可以计量，便于考核，易于阅读和理解。先进性是指财务管理目标应符合效率和公平原则，既科学先进，又稳健可行，以便发挥激励和导向功能。层次性是指目标能够层层分解，逐级落实，形成一个由整体目标、分部目标和具体目标三个层次构成的目标体系。稳定性是指财务管理目标既要适应环境的变化，又要保持相对稳定，以增强信息的可比性。
二、从高校后勤实体的特点看其财务管理目标的选择
高校后勤实体，是指高校后勤社会化改革后从原高校后勤系统整体剥离出来并按照国家有关的改革政策组建而成的后勤经营单位。这些后勤实体既具有一般企业独立核算、自主经营、自负盈亏的共同点，又具有很多自身的特点。
1．总体目标公益性。后勤实体的财务管理活动要遵循教育规律，坚持为高校教学、科研和师生生活服务的方向。后勤实体的总体目标具有公益性、非营利性，财务管理目标应服务和服从于这一总体目标。后勤实体采用企业模式和市场机制，主要是为了改善办学条件，改进服务质量，减轻学校负担，提高国有资产使用效率，而不是为了营利。后勤作为高校育人系统的一个子系统，同样肩负社会责任。在提品和服务时，要坚持“保本经营”的策略，既考虑经济利益，又注重社会效益，当两者出现矛盾时，要首先考虑社会效益。这种公益性是决定后勤实体财务管理目标的一个极为重要的因素。
2．投资主体单一性。高校后勤实体的资产绝大部分是改革后由高校采用投资划拨等方式转移过来的，高校作为这部分国有资产的人，是后勤实体的大股东，社会资本只占后勤实体资本的一小部分。同时高校还牢牢控制着校内市场，掌握着后勤实体的“生杀大权”，对后勤实体财务管理目标的确立有重要的影响。投资主体单一性决定了后勤实体的国有性。从国家所有者财务角度看，后勤实体的财务管理目标应该是“做到国有资产保值、增值，在保障社会效益的前提下，不断提高投资利润率。”
3．顾客群体特殊性。高校后勤实体的服务对象主要是大学生，市场稳定，潜力巨大。但大学生经济承受能力有限，大多生活俭朴，消费水平低。高教体制改革后，国家和高校采取发放助学贷款、提供奖学金和勤工助学岗位等多项措施来确保在校贫困大学生完成学业，确保优秀学生不因生活困难而失去接受高等教育的机会。为大学生提供低价优质的服务，是教育管理部门、高校和社会公众对后勤实体的一致要求。因此，后勤实体的财务管理目标应该最大限度地考虑大学生消费群体的利益，追求学生满意度最大化。在饮食服务方面，学生一般先存款、后凭进餐卡进餐，学生此时既是消费者，又是债权人。存款是无利息的，学生期望得到的只是低价、优质和快捷的服务。
4．员工利益非均衡性。高校后勤实体长期奉行“微利服务、保本经营”的策略，可能导致两个问题：一是缺少扩大再生产所需要的财力、物力和人力等生产要素的继续投入，以致后勤实体始终离不开国家和高校的扶持；二是后勤实体员工薪金收入难以达到高校员工整体的增长水平。在高校连年扩大招生规模，事业迅速发展的今天，后勤实体员工的收入水平已不同程度地低于教师的平均水平，差距还有逐年扩大的趋势。收入的过分悬殊既不符合“效率优先、兼顾公平”的分配原则，也不利于改革的顺利进行。因此，在后勤实体的财务管理目标中，要体现员工利益最大化的要求。
5．运行机制复杂性。首先，不同地区、不同高校因地方社会经济发展的不平衡和人们认识上的差别导致后勤社会化改革实践的差异性，出现了多种不同的改革模式。改革的总目标是实现后勤管理模式和运行机制从计划体制向市场体制的根本转变。从目前情况看，后勤系统已经完成了同高校“母体”的规范分离，旧的计划体制已经废除，新的市场机制还有待进一步完善。其次，后勤实体一般规模较大，涉及行业较多。目前不同行业适用的财务会计制度不尽相同，财务管理的方法和要求有别，因此，在确立财务管理目标时，应充分考虑不同地区、不同行业、不同利益相关者的特点。
三、从几种主要观点的比较看高校后勤实体财务管理目标的选择
（一）利润最大化
以利润最大化为目标，符合资本运动的本质和目的，且直观、明晰，便于理解，可控性强。同时利润最大化也是股东财富最大化、企业价值最大化和相关者利益最大化的基础。因而国内一些知名学者至今仍坚持这一观点。但利润最大化不能作为高校后勤实体的财务管理目标。这是因为：①它没有揭示后勤实体经营的最终目的。后勤实体盈利是为了进一步提高服务水平、改善员工待遇、提升高校整体办学实力，以便更好地履行其社会责任，满足各利益相关主体的需求。②容易导致经营管理者的短期行为。经营者可能因为追求受托责任期的利润目标而采取短期行为。③利润额作为一个绝对指标，没有反映利润同资本投入的关系，以及资金的风险和时间价值。
（二）股东财富最大化
股东财富最大化源于现代企业委托理论。在两权分离的治理结构下，企业股东一般无法直接经营企业，而是将企业委托给经营者经营。经营者作为者管理企业，承担委托责任，企业的目标就是为股东创造尽可能多的财富。这一观点显然不适合于高校后勤实体。①股东财富一般用每股市价来表示，仅适用于股份公司，且需要规范的证券市场来运作。②片面追求股东利益，必然忽视其他相关者利益。③在知识经济时代，知识资本的投入有时比实物资本的投入更重要，而“知本家”不一定是“资本家”（股东），其利益可能被忽视。④后勤实体的最大股东一般是高校，高等教育是崇高的公益事业，不以盈利为目的，高校的利益最大化主要体现为办学实力最大化和相关者利益最大化。
（三）企业价值最大化
企业价值是指企业全部资产的市场价值，是企业未来一定期间属于所有者的现金流量的现值。它反映了企业潜在的或预期的获利能力，体现了利益相关主体的共同愿望，弥补了利润最大化和股东财富最大化的不足。但从高校后勤实体的实际情况看，这一目标仍然存在一些不足：①没有直观地揭示后勤实体价值最大化的终极目标。②可控性差。企业价值等于股票和债券的市场价值之和，用公式计算，企业价值等于式中t为取得报酬的时间，FCFt为第t年的企业报酬，i为贴现率。这一算式一般可用来预测企业未来的获利能力，在实际工作中难以作为考核评价指标。③一般适用于股份制企业。在证券市场发育不健全的情况下，市场价值有时并不能准确地反映企业价值。④企业价值内涵丰富，笼统地说显得比较模糊，容易产生歧义。完整的企业价值还包括企业的社会价值、人文价值等。
（四）相关者利益最大化
同上述三种观点相比，相关者利益最大化是目前高校后勤实体比较合适的财务管理目标。
1．相关者利益最大化是后勤实体的总体目标，财务管理目标应服从于这一总体目标。后勤实体利益相关者的需求各不相同，政府部门不要求后勤实体上交税收，主要考核其履行社会责任、改善办学条件及执行后勤改革政策的情况；高校一般不要求后勤实体上交利润，而主要考核其资产保值增值，以及员工、学生和社会公众的满意情况；经营者关心受托期目标责任履行情况；员工关心薪金收入及收入增长水平；学生群体希望提供低价优质的服务；债权人和潜在的投资者关心资金回收和回报情况。相关者利益最大化目标统筹兼顾了各方利益。
2．体现了财务目标与会计目标的一致性。财务与会计是两个并列的经济范畴，两者相辅相成，不可分割。“财务的性质是本金投入与收益活动，会计的性质是价值信息系统。”会计的目标是为利益相关者提供对决策有用的信息，财务管理目标是使相关者利益最大化，只有实现两者一致的目标才是最恰当的财务管理目标。
