首页 优秀范文 区域销售经理工作思路

区域销售经理工作思路赏析八篇

发布时间:2022-06-26 10:38:18

区域销售经理工作思路

第1篇

区域经理难做,美妆行业的区域经理就更难做。由于美妆行业真身较为混乱、制度不规范的特点,往往使得区域经理变成什么都要管、什么都要操心的人。岂知,只有摆脱繁琐的事务,管理者才能站得高、看得远,才能从正确地权衡区域销售管理上的利弊得失,更好地规划区域销售管理,更轻松搞定客户、员工的管理。当然,区域经理要轻松、高效地进行销售管理,实现某种程度上的“无为而治”,也需要有一定的条件或基础。那这些条件和基础是什么呢?

完整的目标管理系统

区域经理在销售目标的设定时要把握如下几点关键部分:目标设定的实际性、达成此目标所得到的好处、达成此目标所面临的阻碍、达成此目标所需的知识与技能、必须共同协力达成目标的个人团体及组织、达成销售目标所需时间和资源、达成目标过程的授权把握,以及达成目标中的资源分配把握。

众所周知,销售目标设定是区域经理销售管理过程的起点,它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后,销售经理开始培训和激励、指挥销售人员、辅助人员,促使他们朝着销售目标方向努力。同时,销售经理还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改,另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异,以便找出原因并寻求对策,来保证销售队伍实现销售目标。

领导者魅力

有着这样一句争议颇多的议题,就是员工的执行力。一般理解,执行力就是就是衡量一个员工执行制度的能力、执行领导指示的能力,其它的说法都是空话。说白了,执行力就是体现领导者的领导力好坏的部分。只有先有让人信服的领导力,才会有百折不挠的执行力。

作为一个出色区域经理,必须努力修炼这四个管理方面的能力,才能让自己运筹帷幄,遂心如意地操作本区域的销售管理。

树立标杆瞄准管理

作为一个区域经理若想快速发展自己。必须树立学习与追赶的目标,通过资料收集、座谈交流、分析比较、跟踪模仿等方式,快速提高自己的销售管理能力、人事管理能力、市场策划能力等。最大范围内地学习和总结自己的、别人方方面面的优势,形成自己的核心竞争力。那如何进行标杆瞄准管理呢?现从三个方面分析。

内部标杆管理法

从自身团队挖掘、培养标杆人物。即在自己管理的人员中挖掘、培养优秀人才,让其在整个销售团队中做到模范、带头作用,成为其他成员学习、模仿的榜样;培育典型的样板市场,让其他市场以此为参照物,找寻差距、差别,分析、归纳各种影响市场起色的因素,制订适合该区域销售的策略、缩小与样板标杆市场的差距。

对手标杆管理法

通过向竞争对手学习,瞄准竞争对手所占据的优势位置,分析所支持其优势地位的内在因素和外在因素。如产品优势、品牌优势、销售支持优势等优势,这些往往是一个区域经理不容易在短时间内模仿、颠覆、超越的对手内在优势。而对手的客情关系、促销思路、品牌在经销商中的口碑、经销商主推信心、销售团队的竞争力等,这些都是容易在短期内学习、颠覆、超越竞争对手的外在因素。

一个出色的区域经理在执行标杆瞄准管理时,必须形成一套适合自己团队、适合自身产品、适合自己市场的管理标准和市场运作策略。否则,总是徘徊在模仿、学习的营销、管理中,也是容易失去自主方向或者永远处在跟风的位置。

建立制度、流程标准管理

俗话说:没有规矩,不成方圆。没有制度,便责任模糊、便分工混乱;没有流程,便缺少标准、层次,大家各行其是,各自按照自己的思路或认识执行工作。这样不说会造成工作结果的南辕北辙,起码会出现想象中的结果和实际的结果出入太大。所以一个出色区域经理手中,都会制定一套适合自己区域和人员管理科的手册。

一定要切记制度、流程的管理中,一定关系、分工明确。许多很好制度、流程执行不下去就是因为人与制度、流程的关系没有明确,如果制度、流程在执行中管不了某一个人,那么它将慢慢地管不了任何一个人。所以一个区域经理在修订区域管理手册时必须明确人与制度、流程的关系:确定了执行的制度、流程是任何人都不能逾越的,谁逾越就要拿谁开刀。

目标完成的绩效评估

第2篇

第一部分 策略分析

区域市场拓展的思路

销售人员拓展市场的最大问题,是在对区域市场消费者结构、渠道结构、价格结构和竞争结构等基本信息还缺乏深入了解的情况下,就开始盲目开发经销商,从而给后来的工作造成隐患。

作为一个开拓市场的销售人员,他当然有必要了解清楚以上这些相关的信息,但是问题在于时间有限,要想在完全掌握以上信息之后才开展工作显然不可能,那么,销售人员应该怎么办呢?

迅速掌握市场的基本信息,这对销售人员而言非常关键。销售人员应该在很短的时间内走访市场和潜在或现有的合作伙伴,了解目前市场中的消费环境和竞争态势,以及他们对公司市场运作的看法,尤其是失败的原因,从而做到心中有数。

找到彼此信任的合作伙伴。一方面,销售人员可以对潜在或现有的合作伙伴进行评估,与他们坦诚沟通,取得对方的信任,尽快投入到市场启动工作中;另一方面,对于不符合市场拓展条件的现有合作伙伴,销售人员应该采取两手抓的方式,以坦诚的态度说服现有合作者解除协议,但保留继续合作的可能性,同时在市场范围内寻找符合条件的合作伙伴,在最短的时间内做好调整工作。

边分析、边行动、边调整。在以上大量沟通和走访的过程中,销售人员同时还应该就了解的信息对市场进行分析,不断加深对市场环境的认识,然后根据分析的结果迅速展开行动,同时在过程中不断对工作效果进行评估和调整,从而达到在思考的基础上快速行动的目的。

制定明确紧凑的拓展计划。在以上工作的基础上,销售人员必须尽快制定出一套明确、简洁的市场拓展计划,定好销售目标,做好目标和费用分解,确立市场拓展的步骤,然后严格按照时间进度不断推动合作伙伴开展工作,快速到位是行动时的关键准则。

对现有市场的实地考察

走访市场,考察终端,与营业员、店老板和消费者沟通是掌握真实情况的有效手段,简洁、高效、节省费用,这也是发现问题的最好方法。

销售人员应该针对公司现有的销售区域和重要的潜在区域市场,进行一次短期高效的实地走访,争取找出市场的特性和最佳切入点。

观察本公司产品及同类产品的铺货率和生动化状况。了解本公司系列产品及同类产品在不同终端业态的铺货率,以及货架陈列和POP布置等状况,通过产品的终端表现来评估目前市场拓展的关键环节。

了解竞争产品的铺货率和生动化状况。了解竞争产品在不同终端业态的铺货率,以及货架陈列和POP布置等状况,熟悉竞品的产品结构和渠道结构,掌握他们的竞争重点。

了解竞争产品的销售政策。掌握竞品的价格体系和促销政策,估计其在渠道环节中的价差空间,抓住其对合作伙伴的吸引之处和弱点。

与终端营业员和消费者进行沟通,询问他们对本产品或同类产品的看法,了解本公司产品或同类产品在消费者中的印象及销售中存在的问题,考虑应从哪些方面进行规避。

倾听经销商客户及渠道的声音

对销售人员而言,产品和价格无法主宰,促销则受到费用限制,只有客户及渠道才是他们发挥作用的最大舞台,因此,倾听他们的声音至关重要。作为区域业务代表,销售人员更有责任和义务去拜访现在和潜在的经销商客户以及分销商,认真听取他们对公司的意见和建议,甚至是怨气,要通过真诚的沟通去了解真相;除此之外,更要取得经销商的认同,或者是对公司以前不足之处的原谅,同时与他们沟通当前市场拓展的思路和方法,描绘公司长远的市场拓展规划和目标,阐述自己对市场的看法,以此来赢得经销商的认同,使他们能够鼓舞士气、尽释前嫌,迅速开展实际的市场拓展工作。

在沟通过程中,如果对现有客户还存在一些遗留的政策问题,销售人员应该尽量本着真诚的合作态度,站在对方的角度予以考虑,但最好与双方的进一步合作和对市场的拓展结合起来,避免让公司感觉是在自找麻烦,也避免让经销商产生更大的怨气,影响市场拓展的进度。

必要的市场形势分析

在前面实地走访和客户沟通的基础上,销售人员应该已经收集了一定的市场信息和意见,在这段过程中,他可以根据现有信息对市场形势作一个简要分析,以使自己的思路更加清晰。

区域市场分析:对于区域市场的市场环境,销售人员应该从人口、地理位置、行政辖区、人均收入、流通特点、进货渠道、竞争品牌、媒体特点、费用水平等几方面进行必要分析,同时对于各区域市场中的行业特性和发展趋势也必须深入分析,让市场拓展更加具有针对性。

产品结构分析:作为经营快速消费品行业的企业,一般而言产品系列都较多,因此一定要建立一种立体化的产品结构。销售人员应该仔细分析本公司各类产品的品种、规格、特性、包装等特点,从中找出各类产品对区域市场的适应性,并确定出重点产品系列和产品组合的类别。

渠道结构分析:渠道结构必须根据产品结构的特点,结合区域市场的特性加以综合考虑,销售人员应该分析何种渠道体系才是对应产品结构的最佳结构,并确定渠道广度和深度拓展的初步思路。

价格结构分析:价格分析的核心是要体现出渠道环节中的差异,要分析整个市场体系中不同产品类别在渠道中的价差层级,分析本公司产品与竞争产品之间的价差幅度,带给渠道的利益空间究竟能有多大,同时根据产品组合的重点来确定价格的层级空间,最大限度地调动渠道的积极性。

竞争环境分析:销售人员可以简要地做一个SWOT分析,认真对比本公司产品与竞争产品之间的优势、劣势、机会与威胁,分析点应该涉及到区域、品牌、产品、渠道、价格、促销、客户、资源和管理等方面,力争从中挖掘出最佳的突破点,避实击虚,巧妙利用有限的资源,在短期内达成市场启动的目的。

确立市场拓展的总体思路

销售人员在开拓市场时面临的状况可以说是“带着镣铐跳舞”,这幅“镣铐”包括时间、费用、产品、客户、竞争等诸多因素,因此在考虑市场拓展总体思路时,必须综合以上因素得出结论。

整体运作模式:充分领会公司的销售政策和战略意图,在整体思路指导下确定区域市场的运作模式和操作方式,从而快速启动市场。总体而言,销售人员应该在结果和过程之间、利益和管理之间、推动和拉动之间、高空和地面之间、短期和长期之间建立一种平衡关系,营造多个竞争点,以灵活的方式应对竞争。

区域运作思路:区域市场重点抓住核心市场,避免强行进入终端费用高,品牌竞争激烈的市场区域;要在短期内启动市场,必须要有足够的市场覆盖面,要有最快的铺货和分销速度,要能最大限度地挤占渠道资金,因此必须充分发挥各区域中心市场的作用,快速向下级市场分销。

产品运作思路:由于具有多个产品系列,打产品组合牌将是一种有效的手段,其重点是利用高价差产品带动低价差产品,敏感产品低价跑量,抵御竞争产品,高价差产品帮助经销商赚钱,维护经销商的合作信心。

渠道运作思路:建立分销联合体是渠道拓展的关键,在短期内启动市场必须以广度为主、深度为辅,在分销网络比较发达或消费水平相对较低的市场都可以构建分销联合体,以达到对地县级市场最大限度的分销覆盖,而且所投入费用较小,刺激力度较终端推广大。

促销运作思路:重点针对经销商和分销商开展,将促销费用的大部分用于调动经销商和分销商进货和分销的积极性,但关键在于将促销政策与销售目标挂钩,采取递进式挤占资金的促销方式,在一段时间内分别采取不同的促销政策,充分调动渠道活力;另外,可以针对主要城市的零售终端开展密集铺货,聘用大量临时人员突击推广,强化城市市场的分销力,拉动终端疏通渠道,刺激进一步的二次进货。

客户运作思路:通过长期发展和短期利益的吸引,说服经销商让利于分销商,以推动产品迅速通过批发环节到达终端,加速经销商的资金周转速度,以此集聚销量来扩大规模,从而增加公司的推广信心,争取更大的前期启动费用投入,同时以费用率形式提取变动推广费用。

确定市场拓展目标及分解

市场拓展目标的确定以销量和费用为核心,但是对于目标的分解,则需要从多个角度和环节进行分解,主要包括:时间、区域、产品、促销方式,如此“化整为零”,就可以在整体市场中营造出多个增长点,同时减轻经销商和分销商的压力。需要特别注意的是,区域市场拓展前期的重点是渠道覆盖的广度。

时间分解。销售人员必须将销量目标和费用目标分解到每个月,一定要根据公司的要求完成销量目标,如此方能争取到持续拓展市场的机会;针对公司规定的费用指标,也必须根据市场拓展的阶段合理加以分配,以满足快速启动市场的需要。

区域分解。在每个月的销量和费用目标中,还需要分解到不同的区域市场,然后再继续分解到下辖的县级市场,通过覆盖面来增加产品的销售点;同时根据区域市场的状况,将每月的费用指标分配给重点区域市场,集中资源达成目标。

产品分解。在每月每个区域的销量目标中,要具体分解到每一类产品上,根据产品体系的特点来确定各自所占销量的比重,尤其要强化大众化跑量产品的销售比重,适当兼顾价差较高的产品。

促销分解。促销分解主要针对费用指标而言,在总体推广策略思想的指导下,渠道促销和铺货将是前期费用支出的重点项目,必须在每月每个区域的市场拓展阶段中体现出来,其原则是“好钢用在刀刃上”,同时要掌握好投入的力度和持续性的平衡。

在以上销量目标分解的过程中,一个重点就是必须要与经销商共同协商来确定这个目标,要让经销商明确知道公司的要求,然后再协助经销商做好下级分销商的目标分解工作,同时再配合费用投入来激励经销商完成目标。目标不会一制定出来就能自动发挥作用,而是一定要通过分解和推动才能实现。 第二部分 具体执行

制定具体的市场拓展计划

在销售人员开展准备正式启动市场之前,还必须花费一点时间将整个市场拓展工作转化为具体的执行计划和销售政策,并与经销合作伙伴共同执行。

时间进度计划:在整个市场启动的计划中,必须划分不同的阶段,根据市场拓展的规律和特点,可以将整个时间计划分为:市场启动期、市场扩张期和市场巩固期,整个时间段可以按一年考虑,其中启动期和扩张期各需要3个月的时间,巩固期则需要用6个月的时间来保障。销售人员应该根据每个阶段的不同,确定相应的工作重点和销量目标,并安排具体的实施工作,需要细分到每周、每月,然后不断加以跟进和调整。规划好年度的市场拓展进度,可以给团队和经销商一个持续发展的信心,而不至于引发短期行为。

区域拓展计划:这要从两个方面来考虑,一是从整体上考虑不同区域的拓展重点和轻重缓急,而是对每个区域的特点来制定相应的拓展计划。一般而言,不同的区域市场可以同步拓展,但中心城市市场也可以暂时放缓,采取先外围、后中心的战术思想,其原因在于一般快速消费品企业的产品比较大众化,流通性较强,在短期内要上量就不得不考虑覆盖的范围;而且前期市场启动费用一般不会太多,面对中心城市市场终端的高额费用,无异于杯水车薪。当然,如果企业的产品结构着重定位于现代零售终端,那么拓展中心城市则首当其冲!

产品组合计划:巧妙运用产品差异阻击竞争对手,挑出与竞争产品相似的主力产品,拉开渠道供货价差空间,直接降低一批价,一方面确保大部分销量的实现,另一方面则利用价差空间较大的不敏感产品种类,跟进主力产品进入渠道,提升经销商的盈利空间,调动其分销积极性,从而顺利达到挤占渠道资源的目的。

渠道分销计划:在较发达的地级市场区域建立城市分销体系,推动经销商快速铺货,提高终端能见度和展示,形成一定的声势;在二类地县级市场区域建立县级分销联合体系,抓住每个县城的核心批发商大户,在经销商的推动下形成紧密的利益共同体,加快产品在渠道环节中的周转,迅速扩大县级以下市场的覆盖面,同时大幅提升渠道销量,并带动经销商资金周转速度的提升,从而持续提高公司产品销量。

促销激励计划:在市场启动期重点针对经销商和分销商开展递进式的促销计划,在前几个月中设计不同的促销方式,层层递进,不断挤占渠道资金。第一阶段:在各区域的重点市场同时针对主力产品降低一批价,给经销商设定销量目标,达成后给予实物返利;第二阶段:采取累进式的实物返利促销,完成销量给予更高比例的奖励;第三阶段:在整体销量完成较好的基础上,采取产品组合促销,将主力产品与较高价差产品相组合实施返利促销,强强联合,相互推动。另外,在第二和第三个阶段期间,针对重点城市市场进行终端突击铺货,提高关键路线的终端铺货率,营造终端销售氛围,配合整体销售的旺势。

客户联合计划:在实施以上拓展计划之前,销售人员还必须推动经销商与其下级重要分销客户建立分销联盟,签订合作协议,确定目标完成后的促销奖励政策,给予价格和政策上的充分保障,同时密切配合开展工作,帮助分销商宣传公司政策,协助针对零售商开展促销,不断加快产品的周转速度。

确立目标市场合作伙伴

在销售人员进行市场分析,制定市场拓展计划的同时,对于目标区域的经销商沟通、调整或者新开户都应该同步开展,也就是必须在尽量短的时间内确立目标区域市场的经销商结构,迅速建立经销商合作同盟,紧密配合各项拓展工作的实施。

在严峻的市场形势下,可以说经销商的选择关系着整个市场拓展工作的成败,取得经销商的信任和支持,是销售人员获胜的必经之路。根据整体策略思路和市场启动的要求,销售人员应该从以下几方面来考虑选择经销商:

资金方面。经销商必须能够承担大量进货、大量铺货的要求,只有这样才能达成广泛铺货、快速上量的目的,资金不足的经销商将造成销量增长的障碍。

网络方面。经销商必须具备广泛的分销网络体系,同时需要拥有一定的分销商大户,能够在冲量过程中起到上量、造势的作用,在地县级市场区域需要寻找能够辐射大超市和小型零售终端的经销商,而在中心城市市场区域则更要寻找具有良好KA终端拓展网络和能力的经销商。

配送方面。经销商必须拥有足够的车辆来向下级市场分销商配送产品,以及在城市市场向零售终端定期配送产品,由此配合公司在拉动终端销售上发挥较大作用。

推广方面。经销商应该具备一定的推广意识和经验,在渠道运作和终端拓展方面都比较擅长,能够顺利地将公司的促销政策转化实施到位。

综上所述,符合启动市场需要的经销商,是一种综合型的经销商,在目标区域市场应该都是排名前列,销售人员应该在公司理念、产品前景、市场规划、费用支持、促销政策、助销配合等方面与经销商进行有效沟通,取得他们的大力支持,利用他们的资源来发挥四两拨千斤的效果。

全力铺货推动产品进入目标渠道

我们在开篇就已经强调,真正有效的市场拓展应该是“上兵伐谋”,一个完善的战略可以使具体的战术执行容易执行。因此,我们在前面的环节一直是在对市场进行分析,明晰策略思路,制定市场拓展计划,与经销商进行前期沟通,当这些工作做得非常充分后——当然是控制在一个时间限度内,实际的执行操作就可以做到“厚积薄发”。

接下来的工作就是需要按照计划,在尽量短的时间内迅速将产品铺到目标市场,在具体方法上可以采取以下措施:

建立分销联合体:首先连同经销商,针对重点市场的分销商大户,共同签订三方分销联合协议,确定销售目标和奖励政策,提供必要的支持,由此抓住重点区域,确保可以形成较大比例的稳定销量。

订货会:针对其他区域市场的批发商,可以协助经销商召开二批商订货会,宣布促销政策,采取坎级返利的方式,直接刺激二批商进货,帮助经销商尽快吸纳资金,从而带动持续的销量提升。

突击铺货:招聘临时铺货人员,由经销商提供车辆,针对重点城市市场进行突击铺货,扫除重点路线的终端盲点,同时做好终端POP展示工作,形成良好的视觉形象和销售氛围。

拉动终端,疏通渠道

在县级以下市场,终端的覆盖和销售,自然会通过分销商的努力和价格优势而自然产生;在销售费用有限的状况下,不可能通过媒体广告做大范围的传播,因此所谓终端拉动,主要针对的还是在重点城市中扫除终端盲点。根据费用使用状况,销售人员可以采取人员推销结合礼品赠送的形式,尽力扩大产品在城市市场中的覆盖率,在城市中树立旺销的典型,从而影响下级市场。

所谓疏通渠道,重点是针对分销商以及其他二批商而言,通过前期利益的刺激,已经在分销环节灌满了足够的货物,但这批货物决不能在分销环节积压在仓库里,否则就将影响到终端的铺货以及渠道经销的信心。因此,销售人员的一个重要工作,就是要积极拜访分销商和其他主要二批商,帮助他们制定一些促销政策来吸引下级客户的进货,同时通过关系沟通来建立情感纽带,推动他们主动向客户推荐公司产品。一分耕耘一份收获,得民心者方能得天下。在前期市场拓展的关键时刻,销售人员必须积极跑动起来,树立勤奋、踏实、善于沟通、富有亲和力的个人形象,以自己的实际行动感染经销商和分销商,赢得他们的尊重和支持。

进一步挤占渠道资金

在第一阶段展开推广后,一方面渠道中已经充满了货物,需要不断向下级市场分销,另一方面,竞争对手应该也注意到了销售人员的行动,可能会采取阻击的措施。因此,销售人员决不能放缓推广进度,还要再接再厉,从渠道中挤占更多的资金,其一是给分销商更大的压力来消化前期的存货,其二则是通过对资金的占用来达到拦截竞争对手反击的目的,这个时候,速度是赢得胜利的关键。

按照既定的渠道促销计划,销售人员此时应该及时实施第二、第三套方案,推出累进式和产品组合的实物返利政策。这里需要提醒一下,在推出促销政策时,不能一下子把全部政策和盘托出,而要一个阶段一个阶段地公布,让经销商和分销商保持一种渴望和动力。通过促销政策的连续推出,分销商和其他二批商还会持续进货,之后销售人员仍然应该贯彻前期的做法,积极帮助经销商和分销商消化库存,从根本上保障他们的利益,形成真正意义上的同盟,为以后的扩张打下扎实的合作基础。

只要牢牢抓住了渠道,相信销售人员能够在较短的时间内成功启动市场,随着市场态势的发展,销售人员应该不断向公司总部反馈销售信息,通报一线市场拓展进度,用实际的成效和自己的信心来感染公司,以取得进一步的费用支持和时间支持。实际上,公司需要的也并不仅仅是当前要达到多么大的销量,而是一种能看到销售势头不断增长的希望。

扩张市场拓展区域

通过第一阶段的启动后,外围区域的城市和主要县级市场应该基本覆盖,那么此时销售人员的工作重点应该迅速放到对中心城市区域和其他地级市场的拓展。由于中心城市消费水平发达,与其他区域有千丝万缕的关系,信息也非常灵便,当然已经知道了本公司产品在其它区域市场的良好表现,那么此时正式启动中心城市市场,经销商将更加充满信心,同时也会降低进入KA终端的费用。可以说,销售人员的操作空间非常大,讨价还价的实力也相应增强。

除此之外,对于其他地级市场,销售人员应该继续开发区域性的经销商,按照前阶段的成功模式建立分销联合体,并通过适当的促销政策予以扶持。这时,随着销售规模的扩张,销售人员也不应该再是单兵作战,需要招聘区域销售主管来负责区域市场的拓展和维护,强化市场基础工作建设,巩固客情关系,避免竞争对手的反击。

第3篇

十几年间,内外部环境的不断变化,如同大浪淘沙,许多企业有过辉煌的开始,却若昙花一现,转眼即逝,在痛心之余,我们也发现还有许多企业却因此而壮大,本文通过介绍顶新集团康师傅饮料发展的历程,重点分析在渠道变革中其成功的规律。 初涉饮料业,出师不利

顶新集团下属有五个事业群:方便食品事业群,饮品事业群,糕饼事业群,配套事业群,德克士。作为康师傅方便面一直是顶新集团当家产品,从上市起就一炮走红,发展之路十分顺畅。与之相比饮料事业群的发展却是一波三折。

饮料事业群的前身是1994年在杭州下沙工业园区投资的康莲国际食品有限公司,为什么没有直接使用“康师傅”的品牌,其中还有一段有趣的插曲:当时的康师傅方便面已经如日中天,前景一片光明,也激发了顶新集团的魏氏四兄弟的老四魏应洲先生另立门户再创一片事业的决心——康莲国际食品有限公司(以下简称康莲)。

因为有了方便面的成功经验,康莲投资手笔非常大——首期3000万美金,目标就是要做中国的饮料老大,产品在当时也是十分超前的“康莲蜜豆奶及清凉茶系列”,并且采用了先进的包装设备及材料“Tatre Pak”利乐无菌砖(以下简称TP装),无论从工艺还是从品质上讲无可挑剔。然而95年正式上市后在制作十分精良的广告片密集的轰炸下,销售却没有得到预期的效果,业绩平平,此时的高效率设备却带来了令人尴尬的局面——产品大量积压,这是决策层绝对始料不及的。

当时产品的设计思路是:随着人们生活水平的提高,富含植物蛋白的豆奶一定会被热爱健康的人们所接受。然而这一思路绝对是超前了,几年后的今天,牛奶产业才刚刚开始拉开序幕。为了让更多消费者认识到这点,康莲做出了让业界(即使在今天也)瞠目结舌的举动——“百万大派送”,销售重点城市居民每户派送3个口味的康莲蜜豆奶,工程之巨大也是难以想象的,好在当时康莲聚集了一批非常优秀的员工,此次活动在物流,生产,销售,财务等等部门紧密配合下执行十分到位(活动最大的收益应该是锻造了一支高效的队伍),然而市场销售依然没有突破性的进展,这给踌躇满志的魏家老四当头一棒,原因何在?行销部门也在紧锣密鼓的展开调查,答案很快出来了:市场定位出了问题。 转变,需要有壮士断臂的气魄

面对窘境康莲的反应也很快,当即做出了重大整改:

一、回归集团借助康师傅的品牌实现战略目标,(96年康莲改为顶育食品有限公司,后又改为顶津食品有限公司);

当时康莲的品牌在华东一带的知名度已经是家喻户晓,放弃意味着前期所有的投入化为灰烬,然而同样启用一个新的品牌来实现公司的战略目标所冒的风险也是巨大的。康莲在审时度势后果断的选择了前者,转变需要壮士断臂的气魄,接下去的事实证明这是正确的。

二、调整产品结构

在短短的几个月时间里,康莲公司就完成所有的改造,年初康师傅系列饮品横空出世。康师傅系列饮品共有二大系列:

1.主打TP装,分清凉系列:柠檬茶、酸梅汤、冬瓜露、大麦红茶,大麦奶茶,果汁系列:荔枝汁,苹果汁,水蜜桃;

2.CAN(易拉罐)装(同上)。

有过之前的教训,顶津(原康莲公司)公司在产品上市前作了周密的部署:

为了使得消费者喜欢并且长期饮用TP装饮料,公司将产品零售价定在1.2元。以此零售价倒推分别制定了渠道的价格:

针对经销商的政策:

1、区域经销制,基本上一个城市一家经销商。

2、经销商的条件必须有20万的专款运作本品。

3、款到发货

4、年终完成相应的销量得到相应的返利:

100万返1%,200万1.2%,300万1.5%,500万1.8%(上述指超出部分)

5、阶段性进货激励,随季节不同临时通知

6、邀请各地经销商来杭参加上市定货会,并且制定进货奖励。

一次定货1000箱奖励价值100元左右的礼物

一次定货3000箱奖励价值500元左右的礼物

一次定货5000箱奖励价值1000元左右的礼物

完善的价格体系,良好的利润空间,并且加上非常有诱惑力的上市定货会,使得康师傅饮品刚一面市,销售即可用“疯狂”二字来形容。当年的销售额即突破1亿元(由于厂址原因,主要的销售区域局限在华东)

以现在的眼光看这个时期的顶津渠道管理还较为“原始”,主要有以下的特点:

1、注重大区域制,鼓励经销商做大。

2、给予渠道充分的利润,依赖渠道的分销。

3、业务人员通常以出差的形式拜访几个大经销商,基本上还没有管理的概念。

4、管理粗放,由于定单固定,单数少,物流也较为简单。

5、市场空间大,基本上属于“断货”销售,区域之间的串货更无从谈起。当时将此销售戏称为“躺销”。

上述情况的出现,主要原因有:

1、大的环境依然是需求旺盛,而可选择的产品少,企业外部竞争不是很激烈。

2、由于销售体系并未建立,还只能依赖经销商的渠道。

3、企业资源有限,只能通过让利,鼓励社会资源的参与。

虽然这个阶段的顶津与其他的企业相比并没有太多的过人之处,但是也不乏可圈可点的地方:

1、制定了完善的行销方案,从消费者到整个渠道,无不考虑在列,这是同期其他企业缺乏的。

2、注重员工的培训,特别是销售人员,如何管理经销商是当时必备一课,这为未来激烈的市场竞争打下了良好的人力资源基础。

3、制定严格的销售制度,这点是难能可贵的,坚持制度销售,顶津在这个时候已经超越许多同行。一方面注重对人的专业培养,另一方面依靠系统出效益,直白的讲,即使业务人员离去也不会影响销售工作的开展。

4、实行产品经理制度,每个产品的研发,面市,后期的管理都有专人负责。 赶在渠道的变革之前变化——初露锋芒

1997年是大陆饮料业兴旺的一年,各路诸侯纷纷崛起,一夜之间各类饮料如雨后春笋般出现在人们面前。即便如此,饮料需求还是远远大于供应,按理这应该是坐等收获的季节。但是繁华意味着竞争即将开始,顶津敏锐的察觉到了这点,如何在竞争中取得优势?由于设备同出一厂,包装,成本基本上没有差异,于是它把目光盯在了渠道,“由几排破房子码上一堆花花绿绿包装食品饮料,并且清一色的撑着积满厚厚灰尘的帆布遮阳棚”,这几乎就是当时就是所谓“渠道”的经典画面,然而顶津从这里看到了未来,提前抢占渠道,就是企业最大的优势。

与往年一样,经销商定货会如期召开,不同的是这次它把会议地址放在各城市,并且邀请经销商下级客户参加会议,此时的销售政策除年终返利以外几乎所有都是针对分销商的,而与此同时各重点城市相继成立了营业所,每个营业所配备3~4名员工,主要是开发市内二批与郊县的分销商客户,能够转单的转给经销商做,转不了的就直接开发为经销商。一时间经销商人心惶惶,然而却又不得不配合公司的策略调整,因为一方面外围市场的确顾不过来,另一方面市内由于有专业的业务人员开拓,销量明显提升很多,并且还带动经销商其他产品的销售,因此第一战役的转变取得了双赢。

就在大家还在喜悦的气氛中迎接旺季的到来时,公司却又开始新的一轮调整,所有重点城市,必须分产品或分渠道由至少两家经销商来经营,这一下如同炸了马蜂窝,不仅是经销商不能理解,就连许多业务主管都很纳闷,但是军令如山倒,必须强制执行,好在旺季已经来临,已顾不得吵架。

这一时期顶津渠道管理的特点主要有:

1、不再依靠经销商的网络,而是将分销渠道逐步掌握在自己手里。

2、由于有了竞争,经销商互相开始有了比较,开始重视自身的业绩发展。

3、积极的开拓空白市场,取得更大的市场份额。

4、由于分产品经营后原本不好卖的品项,因为有人重视,竟然有新的突破,如TP果汁系列,某些地区甚至超过TP装清凉饮料。

5、开始对经销商进行筛选,淘汰,制定经销管理的报表,建立和完善了客户档案,如记录经销商的交易的客户帐卡,经销商渠道管理卡,进销存管理等等。

6、销售管理部门脱颖而出,这是一个介于储运和财务之间的特殊部门,主要负责每个经销商定单、配送、帐期、促销资源等等的管理,它的出现使得对经销商的服务变的有序而又专业。

7、业务部门开始实行路线管理,使渠道管理变的更加有效。

8、增加新品,康师傅纯净水,八宝粥等。拓宽了渠道的幅面。

顶津的这场变革事先完全没有预兆,业务人员几乎每天都在经销商的牢骚中度过,但是变革的思路是非常清晰的:掌控渠道,开始真正意义上的渠道管理,使公司销售的触角扎实的渗入到渠道的核心中去。有资料表明97年的浙江区经销商递增了5倍之多,而直接掌控的分销商更是递增了10倍!从东海的舟山群岛到浙西山区都有康师傅饮品的踪影。

这次的变革影响是巨大的,第一次让销售人员从“躺”到“站”,第一次品尝了做市场的艰辛,第一次体会了团队作战的魅力。这也是一次思想的变革,使原来认为有一个好的经销商就可以万事大吉的思想彻底被粉碎,原来夹个包到经销商带张汇票回来就可以完成任务时代,在顶津划上了句号。一个以分销,提升铺货率为目的时代开始了。也许这场变革来得过于快了些,很多人还不能适应,就在TP产品销售高潮时离开了公司,若干年以后再回头看看,不得不由衷的佩服顶津的高瞻远瞩。

97年顶津在饮料业初露锋芒,那一年业绩提升近300%。顶津公司第一次甩开了对手。

而此时的其他饮料公司似乎还沉浸在与经销商谈完一笔生意后举杯欢庆的“幸福时光”中,殊不料一场危机悄悄的迅速袭来! “危机”与通路精耕时代的到来

98年是TP饮料的灾年,由于TP包材供应商过度的开发新的客户使得这一领域的竞争变的异常激烈,弱势品牌为了争夺市场份额,不惜降低饮料品质来获取较低的成本,这无疑是杀鸡取卵,也引发行业动荡,形势十分严峻。

这时顶津也面临着两个急待解决的问题:

一、为了完成全国品牌战略的需要,除杭州外已经在东北,天津,武汉等地开设了新厂,如何顺利的开拓新的区域业务?

二、如何在这恶劣的环境中保证市场的递增?

顶津需要一套更有力量的市场作业思路。

之前的渠道中,产品从经销商到消费者手中至少需要三个环节,而由于历史原因大部分的经销商和批发商都还是落后的“坐商”经营方式,直接导致了销售渠道效率较低,流通费用加大,同时也对厂家掌握货流增加难度,串货,乱价,渠道间的恶性竞争也不可避免的发生。解决这些问题,就必须要求企业直接渗透到渠道中间去,减少渠道的销售环节

合理的布局经销商的区域

形成合理的价差。顶津把它称之为“通路精耕”。

“通路精耕”主要三个方面入手:

一、降低渠道的层次,对于重要城市,寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商,在顶津把他们形象的称为“邮差”,意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节,减少了渠道“盘剥”,货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。

二、合理划分区域,保证每个“邮差”都有合适的销售区域,这是市场价格稳定的前提。

三、提供优质的服务,有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点,帮助其拓展市场。(至99年顶津公司掌控的零售点数量已达到了27万家)

“通路精耕”使顶津公司更加贴近市场,与客户之间的关系更加紧密,对于新产品的上市可以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内各个零售点。而经销商在稳定的区域内获得了丰厚的利润同时也提升自身的“商誉”。典型的“双赢”模式。

“通路精耕”的实施必须有相应的配套措施:

1、严格的路线拜访,建立区域内零售点的客户访销卡。制定合理的拜访频率,提升业代销售效率。

2、严格的区域划分,区域内的商圈界定,客户数,相互之间的距离,经销商的配送能力。

3、良好的物流支持,“通路精耕”需要服务的经销商数量剧增,良好的物流是实施“通路精耕”有力的保障。

4、专业的销售团队是“通路精耕”实施的中坚力量。

“通路精耕”不能简单看成97年变革的延续,而是通过对渠道发展作了认真细致的分析后,并结合企业自身的特点做出的判断。

“通路精耕”需要一支庞大的分销队伍,这对于企业的成本与管理都是一个巨大的考验。顶津公司的做法是:

一、透过强大的研发能力不断的推出新品,以满足销售系统的需求。由于“通路精耕”本身就是帮助渠道进行增值服务,即可有效的避免恶性的价格竞争,又保证了产品合理的利润。

二、注重对员工的培训也一直是顶津的强项。在提高员工的专业技能的同时也让公司的企业文化根植在员工的心中。这是一项长期系统的工作,非一朝一夕所能做到。

三、中层以上的干部选用台籍人员。这是一条非常具有争议的规定,但笔者认为至少在初期,这种做法弊端大于利,这些台籍经理都具有较丰富的国际公司管理经验,并且统一的商业文化背景,使得公司系统能够较快的度过磨合期,公司的政策也能够坚定不移的得到贯彻。

四、步步为营。“通路精耕”是个大系统,但是顶津并没有急功近利,而是一步一个脚印,从省会城市到地级城市初步扩张,每一步都走的十分塌实。

五、强大的服务力量。顶津认为与经销商维持良好的关系,除了要有畅销的产品,服务同样重要。先进的销售管理软件加上优秀的销售管理人才让专业的服务得以实现。

从98年到99年由于TP装行业的整合,以TP销售为主的顶津公司业绩不可避免的发生了滑坡,给“通路精耕”的实施带了许多负面的影响,然而顶津的决策层,坚持自己的观点:“大陆渠道的发展是跳跃式地成长,而不是阶段式成长”;必须有前瞻性工作才能取得未来。

第4篇

互联网时代的本质是提高效率,无论是技术效率,还是商业模式效率、组织效率等,都可为传统企业所用。劲酒做为保健酒行业的领导企业,多年在销售通路上精耕细作,依托移动互联网技术,2013年携手AMT打造了移动营销云平台,突破了日常管理中的瓶颈,实现了让企业直接贴近市场、精细化管理直接落地,极大地促进了渠道拓展和销量增长。

劲牌有限公司创建于1953 年,历经六十年的稳步发展,已成为一家专业化的健康食品企业。产品从单一的白酒发展成为以保健酒、健康白酒和生物医药为三大核心业务的健康产业结构。拥有面积350 亩的保健酒工业园和930 亩的原酒生态园,年生产保健酒的综合能力达到16 万吨。2013 年,劲牌实现销售额近67 亿元,成为中国保健酒行业当之无愧的领导企业。

劲牌公司在营销系统IT建设中已经实现了对企业营销过程中人、财、物的管理,具体落地的系统有销售管家系统、营销费用投入系统和货物流向系统,同时劲牌信息中心经过多年的探索也建立了企业基础信息门户系统(EIP)。但随着企业的高速增长,对信息化支撑体系的要求也越来越高。信息化方面也面临着一系列问题:三系统由不同厂商建设,基础数据方面整合度较差;服务支持程度及业务理解、系统开发能力各厂商差别大,采用的技术及架构在升级上问题诸多,导致信息系统跟不上业务发展;目前销售管家、货物流向对多事业部支持比较难;数据准确性差难以支持决策分析。

在这种环境下,AMT从2010年参与了劲牌公司的营销费用投入系统的建设,协助劲牌公司进行了营销体系的全面规划,从营销费用的预算、立项到申请、变更,以及费用的督导、核销及费用相关的决策分析,实现了营销费用PDCA闭环管理。通过在营销费用层面的精细化管理让劲牌真正体验到了信息化手段及精细化管理思路对企业带来的巨大帮助,劲牌公司热切希望能进一步在整个销售通路的各个环节将信息化手段及精细化管理思路落地,将整个营销体系的各个支撑环节打通,构建真正能适应企业高速发展的统一移动营销平台。

销售通路涉及面比较广,主要涉及业务人员行为、数据采集、订单、活动等各个方面,从2013年开始AMT协助劲牌公司全面打造移动营销平台,通过信息化落地手段将精细化管理思路逐步一一落实到销售通路的各个环节,具体体现在如下方面:

1、业务人员行为精细化管理:

快速消费品的一线销售人员每天工作的主要场所既不在公司总部,也不在办事处(经销商),而是散布在大街小巷的终端。其工作绩效主要取决于技能、态度。而工作态度很难量化,干扰因素较多,仅靠个人自律很难满足组织管理需求和任务目标的达成。针对“围墙外的人”的行为管理,主要包括考勤管理、线路管理、轨迹管理等方面的内容。

考勤管理作为组织最基本的管理方式,记录员工的上下班时间。对于快消品一线销售人员而言,考勤管理因办公场所存在现实困难。很多企业在一线人员的考勤管理方面也采取了很多措施,比如每天早会晚会(浪费大量路途时间)、电话报点(手机报点意义不大,电话报点存在操作和查验的问题)、超市小票(造假较为普遍)、现场抽检(操作难度较高、频率低)等。精细化行为管理落实在考勤管理主要体现在对时间、空间的确定。时间上,记录了员工的考勤管理时间,若员工恶意修改手机端时间,可以通过登录时间验证、手机端时间和服务器时间匹配进行查验;空间上,使用GPS和A-GPS进行定位,确保使用人员在所属区域开展工作。上下班中间时间主要通过轨迹管理实现。

在路线管理方面,每一个快消品销售人员由经理根据区域、渠道等维度分配工作范围,并制定拜访计划。在实现精细化行为管理之前,大都采取看板管理和拜访计划表进行管理。其中看板管理主要呈现区域或线路名称,并未细化到终端,销售人员在拜访时逐个填写终端拜访记录;拜访计划表可根据区域或线路将终端进行整理和分配,再进行打印,销售人员根据打印的表格进行拜访、填写。此种方式管理成本相对较大,且数据使用效率较低。精细化行为管理落实在路线管理方面主要是通过在后台、手机端对线路进行设定和规划,并在销售人员登录手机端软件进行显示。线路管理主要围绕线路周期、终端数量、拜访频次进行设定。线路周期一般按照周为单位进行规划;终端数量主要指目标客户、潜在客户的数量,参考区域终端分布、终端销量情况、单个终端工作开展时间设定计划拜访的终端数量,主要衡量销售人员工作饱和度;终端拜访频次主要根据终端销量贡献的重要程度进行设定为每周几次或几周一次等。移动营销中的线路管理实施方式主要包括自上而下的管理模式和自下而上的自主模式。管理模式中,线路管理由经理、主管确定,并由文员导入到后台网页,此种情况弊端在于管理和服务的支撑压力较大,且信息不对称将影响线路规划的合理性;自主模式中,线路管理由使用人员在手机上自行设定,与实际拜访契合度较高,一次设定后即可持续使用,若需调整也可在手机端自行操作。

在轨迹管理方面,轨迹管理为销售人员实际拜访终端之间的连线。通过精细化管理思路落地后,销售人员开展终端拜访时可进行定位,以记录销售人员的拜访轨迹。此功能能够直观的显示销售人员工作的情况,并为线路优化提供参考。

2、数据采集精细化管理:

快消品企业为了解市场实际情况,为管理决策提供信息支持,需要收集大量的数据。如收集竞品销量和活动信息、忠诚消费者、仿品和伪品。移动营销管理工具作为市场和总部沟通的通道,可将以上内容在手机端进行设定,使用人员录入后,总部相关人员可直接导出、汇总、分析。主要包括终端档案信息、关键绩效指标、其他信息反馈三个方面的内容。

终端档案统计对销售代表而言,是最基础的要求。一个优秀的销售人员,必须对区域内的终端了如指掌,如终端分布和数量、终端销量和活动、老板姓名和爱好等。终端档案统计主要为档案整理和后续维护两个阶段。档案整理为短期行为,销售人员收集、整理终端名称、类型、地址、电话、老板、面积等信息,并由行政人员录入至电脑。随着时间的推移、终端的更迭,终端档案的准确度逐渐下降。“流水不腐、户枢不蠹”,后续维护是保证终端档案准确性的巩固手段。但是根据实际情况来看,销售人员的后续维护意识较低,主要原因在于销售人员在开展终端拜访过程中,与终端档案关联性不高。通过精细化管理思路落地后,销售人员使用移动营销管理工具拜访后,终端档案和终端拜访必须匹配,为终端档案的准确性提供了较好的基础。

关键绩效指标是终端基础工作的开展核心。主要包括覆盖率、品项、排面、货龄、氛围等。以上数据在未使用移动营销管理工具之前,主要通过纸质、抽样调查,再进行表格录入、计算,同时因样本问题也存在数据与实际存在出入的情况。启用移动营销管理工具后,使用人员在手机端设定的表格中填写各类数据,并设定公式进行计算。

3、订单精细化管理:

订单作为销售人员工作开展情况的最直观指标,贯穿拜访、配送、回款等整个销售流程,为销量达成、提成计算提供数据支持。目前订单主要包括纸质订单、电话订单、信息化订单。相对于纸质订单流程较长、电话订单支持需求较高,信息化订单具有高效、环保、及时的特点。

移动营销管理工具的订单处理主要流程下单―打印―配送―确认。同时也可根据实际情况进行整合(如司机直接接收订单并即时打印配送确认)。

移动营销管理工具的订单功能优化了订单处理流程,同时也大大改善了订单的数据后续使用。销量统计方面,可即时统计销售人员任务完成情况,;提成计算方面,可根据销售人员各品项、提成数据进行生成;数据分析方面,可根据订单进行产品、区域等多维度分析,数据持续积累、对比,更能呈现区域实际情况、销售人员主观能动性。

4、活动精细化管理:

活动管理是市场围绕渠道拓展、终端激励、消费者培育开展的行为,能够发掘街批商潜力、提升品牌形象、挤压竞品生产空间。因活动管理具有较强的激励色彩,较易滋生虚报不良现象;同时鉴于活动管理执行要求较高,位置竞争较为激烈,存在执行不到位的情况。很多厂家针对活动的执行不力、费用不清的情况,采取签收表格的方式进行把关,但效果不甚理想。

移动营销管理工具的使用,可有效的解决活动管理中存在的问题。在移动营销管理工具的后台网页进行活动立项,包括活动主题、时间、操作规范,并生成活动编码。销售人员找到适合活动开展的终端时,选择该活动进行关联,审核后即可开展活动。销售人员按照拜访计划开展终端拜访工作,对于开展活动的终端,每次均进行拍照,确保活动开展期间整体执行的规范性。巡查人员即可通过活动查询功能开展终端实地的检查,也可根据活动照片进行线上稽核,确保活动执行的透明、规范。

通过上述方案的设计及执行的持续跟进和辅导,以GPS移动位置管理技术应用为基础,以基层业务代表的移动位置和时间信息、标准化业务流程、终端门店生动化陈列、销售流程闭环管理、数据真实、快速采集为管控核心,通过拜访线路规划、工作过程即时拍照取证、数据即时采集反馈、即时动态数据共享、异常情况即时提醒等管理机制,为劲牌赢得长远的利益,并协助其达到以下几个具体目标:

1. 各系统之间互联互通,实现基础数据的统一规范;

2. 营销基础业务如客户拜访、订单、活动、稽核等逐步移植到移动终端上实现,尽可能发挥出移动互联网技术带来的业务优化,实现工作质量与效率的显著提升;

3. 实现企业直接掌控一线终端的管理意图落地,适应去渠道中心化的行业趋势;

4. 适应企业多事业部机制、支撑企业多事业部、多品牌的营销机制管理;

5. 建立企业未来信息化发展的基础框架,通过移动营销平台的建设,帮助企业运用移动互联技术逐步打造O2O的全渠道业务管理,适应企业转型发展和业务变化。

系统上线后,劲酒高层对该移动营销云平台给予高度评价。该解决方案与目前市场上的各种销售管家、外勤管理软件,以及CRM等软件的区别在于:

1、 完全针对消费品行业的应用,细节设计上充分体现对行业差异性的理解,通用产品不可能解决行业特性问题;

2、 不是做销售外勤管理,而是销售管理体系的落地,相对以销售业绩导向的粗放管理,销售过程指标的跟踪体现行业精细化管理思想的沉淀;

第5篇

然而,事实呢?小刘就仅仅依靠总部年初分配的那些可圈可点广告费用、渠道基金和自己办事处包装的部分溢价,只是自己用不同的方式,不同的手段规划在零售终端、经销客户、推广促销方面罢了。并非随意的滥用折扣、奖励、促销等激励方式来刺激经销商、终端客户来完成自己当前的销售任务,而是综合权衡整个销售政策的运用,设计一套属于自己市场攻坚运作的整体方案,以致于才能迅速有效打赢自己的市场攻坚战。

孙子兵法有云:上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。

伐谋者,战略统筹也;伐兵者,短兵抢夺也。

就中国IT行业经营环境而言,每位区域经理的工作重点应该放在市场攻坚的“伐谋”、“伐交”上,而非短兵相接的“伐兵”“攻城”上。

因为在IT行业,一位区域销售经理负责的往往是一个偌大的市场,根本没有精力、时间、资源在市场攻坚上做出详细合理的“伐兵”、“攻城”的作战布置上。

然而,现实中许多的区域经理在市场攻坚战中偏偏采用的多是“伐兵”“攻城”的下策,在对市场环境和形势缺乏细致分析的情况下,就开始匆匆忙忙地寻找经销商,凭着还不清晰的思路和感觉盲目展开推广,其结果可想而知。如果一个市场连续拓展都未能成功,企业损失的不仅仅是费用和销量,更重要的是失去了赢得客户、赢得消费者、赢得市场的大好机会,再多花几倍的资源和精力都未必夺得回来。

那么作为一个开拓市场的区域经理,究竟如何掌控“伐谋”市场的运作战略呢?

凡事预则立,不预则废。预者,规划和准备也。

一、市场攻战前的基础准备

1、掌握市场信息。

区域经理应该在很短的时间内走访市场和潜在或现有的合作伙伴,了解目前市场中的消费环境和竞争态势,以及他们对公司市场运作的看法,尤其是失败的原因,从而做到心中有数。

2、找到合作伙伴。

一方面,区域经理可以对潜在或现有的合作伙伴进行评估,与他们坦诚沟通,取得对方的信任,尽快投入到市场启动工作中;

另一方面,对于不符合市场拓展条件的现有合作伙伴,区域经理应该采取两手抓的方式,以坦诚的态度说服现有合作者解除协议,但保留继续合作的可能性,同时在市场范围内寻找符合条件的合作伙伴,在最短的时间内做好调整工作。

3、分析、行动、调整。

在以上大量沟通和走访的过程中,区域经理同时还应该就了解的信息对市场进行分析,不断加深对市场环境的认识,然后根据分析的结果迅速展开行动,同时在过程中不断对工作效果进行评估和调整,从而达到在思考的基础上快速行动的目的。

4、明确运作计划。

在以上工作的基础上,销售人员必须尽快制定出一套明确、简洁的市场运作计划,定好销售目标,做好目标和费用分解,确立市场运作的步骤,然后严格按照时间进度不断推动合作伙伴开展工作,快速到位是行动时的关键准则。

5、实地检察市场

走访市场,考察终端,与营业员、店老板和消费者沟通是掌握真实情况的有效手段,简洁、高效、节省费用,这也是发现问题的最好方法。

区域经理应该针对公司现有的销售区域和重要的潜在区域市场,进行一次短期高效的实地走访,争取找出市场的特性和最佳切入点。

观察本公司产品及同类产品的铺货率和生动化状况。了解本公司系列产品及同类产品在不同终端业态的铺货率,以及货架陈列和POP布置等状况,通过产品的终端表现来评估目前市场拓展的关键环节。

了解竞争产品的铺货率和生动化状况。了解竞争产品在不同终端业态的铺货率,以及货架陈列和POP布置等状况,熟悉竞品的产品结构和渠道结构,掌握他们的竞争重点。

了解竞争产品的销售政策。掌握竞品的价格体系和促销政策,估计其在渠道环节中的价差空间,抓住其对合作伙伴的吸引之处和弱点。

与终端营业员和消费者进行沟通,询问他们对本产品或同类产品的看法,了解本公司产品或同类产品在消费者中的印象及销售中存在的问题,考虑应从哪些方面进行规避。

6、倾听客户声音

对区域经理而言,产品和价格无法主宰,促销则受到费用限制,只有客户及渠道才是他们发挥作用的最大舞台,因此,倾听他们的声音至关重要。作为一个厂方代表人物更有责任和义务去拜访现在和潜在的经销商客户以及分销商,认真听取他们对公司的意见和建议,甚至是怨气,要通过真诚的沟通去了解真相;除此之外,更要取得经销商的认同,或者是对公司以前不足之处的原谅,同时与他们沟通当前市场拓展的思路和方法,描绘公司长远的市场拓展规划和目标,阐述自己对市场的看法,以此来赢得经销商的认同,使他们能够鼓舞士气、尽释前嫌,迅速开展实际的市场拓展工作。

在沟通过程中,如果对现有客户还存在一些遗留的政策问题,区域经理应该尽量本着真诚的合作态度,站在对方的角度予以考虑,但最好与双方的进一步合作和对市场的拓展结合起来,避免让公司感觉是在自找麻烦,也避免让经销商产生更大的怨气,影响市场拓展的进度。

7、分析市场形势

在前面实地走访和客户沟通的基础上,区域经理应该已经收集了一定的市场信息和意见,在这段过程中,他可以根据现有信息对市场形势作一个简要分析,以使自己的思路更加清晰。

区域市场分析:对于区域市场的市场环境,销售人员应该从人口、地理位置、行政辖区、人均收入、流通特点、进货渠道、竞争品牌、媒体特点、费用水平等几方面进行必要分析,同时对于各区域市场中的行业特性和发展趋势也必须深入分析,让市场拓展更加具有针对性。

渠道结构分析:渠道结构必须根据产品结构的特点,结合区域市场的特性加以综合考虑,销售人员应该分析何种渠道体系才是对应产品结构的最佳结构,并确定渠道广度和深度拓展的初步思路。

价格结构分析:价格分析的核心是要体现出渠道环节中的差异,要分析整个市场体系中不同产品类别在渠道中的价差层级,分析本公司产品与竞争产品之间的价差幅度,带给渠道的利益空间究竟能有多大,同时根据产品组合的重点来确定价格的层级空间,最大限度地调动渠道的积极性。

竞争环境分析:区域经理必须精准的做出SWOT分析,认真对比本公司产品与竞争产品之间的优势、劣势、机会与威胁,分析点应该涉及到区域、品牌、产品、渠道、价格、促销、客户、资源和管理等方面,力争从中挖掘出最佳的突破点,避实击虚,巧妙利用有限的资源,在短期内达成市场启动的目的。

二、市场攻坚战的运作谋略

区域经理在开拓市场时面临的状况可以说是“带着镣铐跳舞”,这幅“镣铐”包括时间、费用、产品、客户、竞争等诸多因素,因此在考虑市场拓展总体思路时,必须综合以上七点基础因素得出结论。

整体运作谋略:充分领会公司的销售政策和战略意图,在整体思路指导下确定区域市场的运作模式和操作方式,从而快速启动市场。总体而言,销售人员应该在结果和过程之间、利益和管理之间、推动和拉动之间、高空和地面之间、短期和长期之间建立一种平衡关系,营造多个竞争点,以灵活的方式应对竞争。

区域运作谋略:区域市场重点抓住核心市场,避免强行进入终端费用高,品牌竞争激烈的市场区域;要在短期内启动市场,必须要有足够的市场覆盖面,要有最快的铺货和分销速度,要能最大限度地挤占渠道资金,因此必须充分发挥各区域中心市场的作用,快速向下级市场分销。

产品运作谋略:由于具有多个产品系列,打产品组合牌将是一种有效的手段,其重点是利用高价差产品带动低价差产品,敏感产品低价跑量,抵御竞争产品,高价差产品帮助经销商赚钱,维护经销商的合作信心。

渠道运作谋略:建立分销联合体是渠道拓展的关键,在短期内启动市场必须以广度为主、深度为辅,在分销网络比较发达或消费水平相对较低的市场都可以构建分销联合体,以达到对地县级市场最大限度的分销覆盖,而且所投入费用较小,刺激力度较终端推广大。

促销运作谋略:重点针对经销商和分销商开展,将促销费用的大部分用于调动经销商和分销商进货和分销的积极性,但关键在于将促销政策与销售目标挂钩,采取递进式挤占资金的促销方式,在一段时间内分别采取不同的促销政策,充分调动渠道活力;另外,可以针对主要城市的零售终端开展密集铺货,聘用大量临时人员突击推广,强化城市市场的分销力,拉动终端疏通渠道,刺激进一步的二次进货。

客户运作谋略:通过长期发展和短期利益的吸引,说服经销商让利于分销商,以推动产品迅速通过批发环节到达终端,加速经销商的资金周转速度,以此集聚销量来扩大规模,从而增加公司的推广信心,争取更大的前期启动费用投入,同时以费用率形式提取变动推广费用。

第6篇

2010年品牌受政策影响,将会有半数以上的品牌难以在央视,湖南卫视及浙江卫视的黄金强档播出广告,10年后30分钟电视节目之允许播放1分45秒广告,广告费用成倍翻番导致中小厂家难以支撑,被迫停播高端电视频道的广告,未来化妆品牌将会演绎两级分化的局面,大品牌将会做大更大更强,小品牌会越来越小越来越没有声音。

厂家的未来趋势多为自营连锁店与加盟连锁店为主,商超百货渠道为辅助,打造专卖商超百货三驾马车提升品牌,形成产供销一条龙自助型营销模式。

千店连锁万店加盟级店铺,垄断区域以及全国的专卖市场占据优势,实现零售王国的梦想,区域经销商只能做不入流的中小型店铺,经销商未来会被厂家与专卖店夹在中间,上下受气左右难受,未来十年厂家可以做大做强,专卖店可以布局全国连锁全国,而经销商只能局限在区域内难以做大。

未来大型厂家相互争市场,一流品牌互相争份额争占有率,未来千店级店铺争地盘,区域连锁店铺争高低,主要竞争格局是厂家自营连锁店铺,全国级连锁店铺与区域优势连锁店铺之间相互竞争,经销商层面主要是客户资源与市场网络之争,如果经销商不能成为店铺的战略合作伙伴,不能在商超百货占有营销优势,未来发展前景不容乐观。

未来代理制模式将会受到严峻挑战,厂家自己开连锁店铺,大型连锁专卖店自有品牌为主,厂家的品牌可以在自有渠道销售,优势的品牌在区域型连锁店铺销售,全流通无利润品牌与小品牌会延续代理制模式。所以未来大品牌有前途,中级品牌有出路,小品牌前途未卜。

化妆品行业希望很大但问题也不少,经历20多年的发展,培养出销售过十亿元规模企业,总体有规模营销有待创新竞争优势有待加强。

虽然单品牌已经突破3个亿的销售规模,但是还停留在推的初级层次,品牌的拉动力不强为最大的劣势,品牌营销无诉求无特点无特色,停留在模仿跟随孪生复制的低级层次,一流品牌必须是市场欢迎,经销商推崇受顾客喜爱的品牌,创新思路创新模式出奇方可制胜。

品牌定位停留在价格高中低,适合主流消费的大众化产品层面,未来必须市场细分科学定位,创新营销模式开拓市场,迎合目标顾客受经销商的欢迎的品牌有前途。

老板层面:大海航行靠舵手万物生长靠太阳,车子跑得快全凭车头带,老板的思想决定企业的兴衰,老板是企业的舵手是品牌的灵魂,老板想把品牌做强但缺乏行之有效的方法,转变思路必须先改变经营体制,聘请高级职业经理人把企业做大把品牌做强。

企业高管层面整天琢磨怎么控制经销商,想方设法的向经销商压货,让经销商无力顾及其它品牌,这是目光短浅急功近利的做法,品牌能够成为经销商的战略品牌,经销商对品牌绝对忠诚,停留在做政策刺激经销商,实在不行就延伸到营业员层面,让营业员也得到好处主动推荐品牌,市场高管层面还停留在纸上谈兵的初级的层次,提高品牌的影响力是最终的目标,因为品牌营销的核心是顾客,品牌的终极目标是培养忠诚的顾客群体。

上游厂家需要理论与实战型的综合人才,营销需要思路企业必须走在行业的最前沿,市场推广需要实力高管必须能打硬仗,帮助经销商开拓市场开发客户建设销售网点。

企业需要制定战略树立目标,建立企业文化改变经营体制,谋求做大做强而非顺其自然的发展,老板要勇于放权敢于授权,让跨国公司的职业经理人来负责运营,企业需要战略品牌要规划,根据市场的要求迎合目标顾客的需求设计产品,一切围绕市场一切围绕发展一切围绕顾客,三个一切为指导思想。

聘请跨国公司的职业经理人,负责企业的战略规划,品牌规划与市场运作渠道推广网络建设等工作,从战略的角度指点江山,有方向有目标后需要本土实战型市场人才攻城掠地,跨国公司的职业经理人理论丰富思路领先,本土人才熟悉市场可战斗在一线,这样的组合比较适合企业的现状。

专卖店层面:大多数的店铺在走连锁模式,困扰专卖店发展有三个决定性因素,老板层面职业素养不高与经营管理能力欠佳,缺乏优秀的骨干员工,又难以留住优秀的骨干,品牌区域限制店铺难以跨区域扩张,经营模式管理体制困扰老板难以突破,缺乏骨干困扰店铺发展速度,经营模式营销思路促销方案困扰店铺的业绩,让绝大多数的连锁店铺放慢发展的脚步。

连锁店铺老板做得心力憔悴,在家门口有一定规模还具备规模优势,跨区开店之后只能成为参与者与陪衬者,店铺超过30家就乱了方寸,超过50家成没了章法,超过100家以后加盟店开始脱离,加盟后脱离再加盟再脱离的往复循环,自己开直营店铺看不过来管不好,专卖店连锁发展必须依靠发展靠模式,建立经营模式已到刻不容缓的地步。

专卖店需要总结经营模式改变企业体制,用股份留住优秀的店长,用年度分红留住优秀的营业员,用股份用期权留住优秀的经营管理人才,有人才店铺才会有发展,店长勤奋敬业店铺的生意才会兴旺,营业员能力强业绩稳步提升利润才会有保障。

六大问题急需解决,开新店选址难,选店长选营业员难,品牌规划无章法,库存管理混乱,促销活动效果差,成为老板难以解决的难点问题。

经销商层面:缺乏营销思路缺乏专业素养,缺资金缺人马缺网络是经销商的最大软肋,经销商接一个新品牌需要做一年的推广,有些甚至做几年的市场开拓工作,客户需要单独去谈逐个跟踪速度极慢,建立的合作关系对新品牌合作不起作用,说明客户对经销商不相信,也说明经销商没有成为终端店铺的战略合作伙伴。

经销商要接一个新品牌,严重影响到老品牌的投入,资金紧张始终困扰经销商, 缺乏营销人才是最大弊病,员工的职业素养还不如专卖店的素质高,岂能带动专卖店帮助店铺做大做强。

难以兑现承诺,合作之初对天发誓绝对能够做到,合作之后折扣打到最低,透支自己的信誉换取短暂的合作,

经销商推广新品牌,省级市场用九个月时间为合格经销商,六个月时间为优秀经销商,三个月时间成功绝对是超级经销商,现在已经出现一个会搞定一个省级市场的案例。

经销商层面需要顾问型人才,策划型人才与市场开拓型人才,顾问型人才服务专卖店老板,帮助店铺作经营规划,帮助店铺培养人才做员工培训,策划型人才帮助店铺做促销方案,不要再让店铺的老板为做活动头疼,实战性人才帮助店铺做推广提升业绩,虚实兼顾人才组合成为店铺的好伙伴老板的好帮手。

第7篇

1、通路精耕是一个量化管理的过程。实施通路精耕,可以使企业由定性的粗放式管理转型至定量的细致化管理阶段,可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用更合理、更科学,运作流程亦会趋于更高效。

2、通路精耕所注重的是对销售及市场的过程化管理。通过定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理,厂家可以了解、掌控销售的全过程,对市场动态的把握能力也会相应提高。

3、通路精耕对大部分国内快速消费品企业来说是一个理顺和稳固价盘的过程。因企业规模有限,大部分企业无加工分厂,对全国市场的销售难以采取到岸价,因区域间促销力度不同或返利的差异,冲货、通路间的相互杀价往往对厂家带来很大困扰。实施通路精耕,厂家业务团队对价格体系控制力相应提高,利于理顺和稳固价盘。

4、通路精耕是一个信息化管理的过程。实施通路精耕,等于企业的触角可直接伸展到市场一线,能够及时发现问题、并有助于正确地做出反扩

5、通路精耕在推广新品上对各层级通路是一个催化和推动过程。推广新品有风险,中间通路(经销商、二批等)一般会有畏难情绪。厂家业务团队直接跑单、提升铺市率、开展生动化活动会对通路起到积极推动作用,继而逐步获取通路的资源配合。 正如大家所知,通路精耕的管理内容较为繁杂,但其核心内容是:对客户(主要是零售终端)及相关层面进行量化管理,包括“人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量”等。

1、人员定量:根据现所服务客户数量及开发计划,按比例配备销售人员。

2、工作内容定量:销售人员每天拜访的客户数量、对客户的拜访频率、工作内容等都有规定的标准。

3、拜访路线量化:根据对客户的了解和划定的线路,按程序拜访客户,不应有跳线和跳点。

4、拜访频率量化:根据对客户的分级来确定相应的拜访频率,运用“八二法则”,做到“重点客户重点服务”,以确保业务人员的工作绩效。

无论何种销售管理模式,其工作内容均需一定的作业方式串连和表现出来,而通路精耕的作业表现形式因厂家的不同而大同小异,也有部分厂家过于流于形式,致使业务人员每天都花较大部分时间和精力应付填报各种没完没了的表格,致使绩效不高。综合康师傅、可口可乐(其称为101)及其它一些公司的实施情况,通路精耕的作业方式一般都表现为“图、线、表、定”:

1、“图”:指“客户地略图”,根据客户资料将经销商、批发商、配货商、零售点等通路成员在地图上明确的标示出来,并进行编号。

2、“线”:是指根据客户地略图设定人员的拜访线路。

3、“表”:是指“客户卡”(记载客户的详细资料,是所有工作的基穿)、“客户服务表(包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等,该表明确规定了销售人员的工作内容,包含着企业希望了解的所有信息)”、“订货表(根据了解到的信息及客户的经营状况及时接受客户的定货)”。 企业不同,所采用的表格有异。

4、“定”:销售人员工作区域和线路的相对稳定、对每个销售网点的访问频率相对稳定、对每个网点访问时间的相对稳定、销售人员相对稳定

同其它销售管理模式一样,通路精耕的实施也是一个动态循环的过程。从基础资料的收集和整理(厘出图、线、表、定)到初步实施;从资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正到通路精耕的再实施。之所以是一个循环,系因随着计划的推进、配套资源的调整或突发事件,企业有时需要对原“通路精耕”方案进行调整、修正,从而使各执行层面更趋于合理化。这样来讲,大致可把通路精耕的实施分为前后两个阶段,各阶段的工作内容如下:

第一阶段:

1、收集基础资料:收集所有客户的资料、建档,并绘制“客户地略图”。

2、对客户进行A、B、C分级并确定前期开发目标:根据客户资料及企业自身情况来确定开发目标。(客户的分级方法及相应的通用公式将在今后的文章中与大家分享)。

3、设定线路并初步确定拜访频率:根据客户分级来确定合理的拜访路线和拜访频率。

4、调整拜访线路、开发C级客户:经过一段时间的运营后,A、B类客户的销货、进货状况已趋于稳定,此时,可以调整一些精力对C级客户进行开发。

第二阶段: 该阶段需要对第一阶段进行总结、修订资料、分析数据,在此基础上修订客户级别、调整访问频率。通过分析、分类和调整形成新的“图”“线”“表”“定”等。由于这种调整是一个反复循环的过程,一切均需从绩效的角度出发,时刻关注新的变化因素,定期检查、分析、整理、调整,直至达到销售管理的最优化。例如,在我进行线上作业查核的过程中, 发现部分业务员习惯将好打交道的部分网点列为A、B级客户来管理,而将一些不好打交道的旺点列进了C类客户,这些都需要主管的查核和督导予以动态调整。 大家也应当明白,实施通路精耕也需要一些前提条件。近年来,羡慕同行的成功和巨大受益,未经理性分析自身综合资源情况而盲目实施通路精耕、结果遭受损失的企业并不少见。 大部分上进心较强的销售管理人员,对所在公司实施通路精耕的意义都能够有较正确的理解,并积极了解相关知识并迫切地想有实践的机会。但从企业不同区域市场基穿适销产品类型等角度考虑,要全区域推行还需要有个过程。一般来讲,要顺利推行并实现“通路精耕”的各项预定目标,企业应须遵循以下几条原则:

1、通路基础:首先,通路精耕是在通路基础上进行深入、细致化的管理,没有通路则谈不上“通路精耕”,各层级通路较为完善的企业方可易于切入通路精耕。

2、适宜产品:并非所有的快速消费品都适宜采用通路精耕模式,例如利润空间比较高、能够全通路销售、冲动性购买成分较高的饮品易于实施;而难于全通路销售、利润空间受限、或季节性过强及节庆礼品类的产品则难度偏大或不适于实施。

3、适宜区域:经济较发达的地市级以上城区为适宜实施区域。实施通路精耕需要充裕的人、财、物等资源配置, 有限的资源首要的任务是用于做市场和做品牌上,即使在部分乡镇市场做得何其有声有色,恐怕也难以赢得得竞争对手的尊重 (仅是我个人的理解)。

第8篇

晚上好!

非常荣幸能加入公司,更高兴能有机会与各位领导和同事共同为公司这艘舰艇远航而献上一份力量,我感到无比欣慰,我相信:只要公司人上下心连心、手拉手、肩并肩、同荣辱、共奋斗,我们公司就一定能成为管道行业的航母。在这里,我特别感谢C总能给我个搭载航空母舰的机会。

首先,我先谈一下入职几天来的感受:入职时间可能仅仅一周左右,但公司给我留下了深刻的印象,一是公司氛围非常好,上下级间、平行同事间都非常友好、和谐,充满着浓郁的亲情文化,正是这种亲情文化让我感受到,在公司除了基本的雇佣关系外,更是一种充满温馨、关爱的家人关系;二是公司的硬件资源达到相当的水平,这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施,硬件资源必将为公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证;三是公司同事工作都非常敬业,我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木,生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作,财务人员工作也非常敬业,我们晚上打球后一起吃饭,Z经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜,公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙,工作繁琐的一个部门,我发现销售部人员来往于办公室和车间之间,与生产车间积极沟通发货事宜,许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地,生产部S主任频繁来往于车间与销售部,我都把S主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导,都表现出很强的责任感,真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范;四、公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业,全公司大多数员工都崇尚运动,上至高管,下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神,我的理解就是不畏强敌、全力以赴,也可以说就是亮剑精神:狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业,是永远年轻的,永远充满朝气的,永远充满斗志的,是永远不言败的,更是永远具有战斗力的企业。我看到了公司完全具备这一点。

其次,我想谈下,关于公司营销管理方面个人初步工作思路,由于时间有限,对公司内外部资源状况以及信息了解尚不充分,若有不当或失实之处,请各位领导和同事海涵!

第一,公司需要进一步完善公司营销战略规划及其战略执行方案。营销战略重点要解决的是战略定位和竞争战略。其中营销战略定位要解决的是品牌定位、产品定位、目标市场定位、区域定位。(1)品牌定位也即我们公司品牌定位于行业什么层次,定位于管道技术专家则必须构建公司公司技术优势,定位于管道行业领导者,则必须全面构建企业优势:市场营销优势、技术研发优势、生产运营优势、财力资源优势、人力资源优势、综合管理优势等;(2)市场定位,我们公司根据自身实际状况,在今后3-5年甚至更长时间主要选择哪一部分细分市场,是市政领域市场还是民用建筑市场,市政领域市场中是选择给水、燃气、电力、通讯、矿山流体输送等领域中一种,还是几种,或者是全部选择。在市政给水领域我们主要选择的是农村饮用水工程、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程。(3)产品定位,重点解决的是在今后3-5年乃至更长时间段内,主要生产什么产品,重点考虑产品组合的问题,也即产品品类和产品线长度的问题,公司主要生产PE燃气、PE给水、PVC给水、通讯及电力管道等市政类产品其中几种或全面生产,甚至考虑在适当的机会进入民用建筑管道的生产,这需要做出精准的产品组合选择(4)区域定位,要解决的是在今后3-5年内,我公司主要开展营销业务的市场区域,比如是选择华中区域、还是全国市场,是选择在华中区域采用采蘑菇的方法拓展区域市场,也即先拓展利润丰厚的市场再采摘次丰厚的市场,还是采用地毯式搜索等方式进行精耕细作,这需要进行系统和精准规划。公司在营销战略上应该有一定程度清晰的规划,但需要进一步深化、细分,并切实明确自身定位,并综合企业内外部资源打造出有明确差异化的竞争战略,塑造行业优势地位,并将营销战略规划形成可执行行的战略执行方案,从而确保公司将来能以稳健、快速、健康、可持续性的发展。

第二,公司销售模式有待于进一步完善和细化。由于市政管道产品的特性决定了我们的销售模式以工程直销为主。那我们有个问题需要思考:当前管道销售主要销售模式有两种:传统经销渠道销售和工程销售,民品进传统渠道,市政产品既可渠道销售,也可工程项目直销,公司的销售模式中,传统经销渠道和工程直销渠道如何实现互补,两种渠道模式各自如何拓展,两种渠道模式各占多大比例。结合公司营销人力资源现状,如何有计划、分阶段实施渠道组建,这将是以后工作中迫切需要解决的问题。

第三、目标市场细分和区域市场选择需要更进一步明确。公司选择拓展的市场区域需要进一步明确,并严格建立计划管理机制,确保各区域月度、年度计划达标;针对各个区域市政市场中,我们是主攻农村饮用水市场、燃气市场、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程中的一种还是全部细分市场,我们的主攻项目规模是选择1千万以上,还是500万以上,或100万以上。数量众多的中小项目由于规模以及运输和服务的问题,我们是选择放弃还是采用全面撒网式拓展,这诸多问题需要我们进一步研究明确。并严格贯彻在销售人员日常销售工作中。

第四,公司需要进一步加大营销团队建设。营销团队的组建是紧紧围绕公司营销战略而展开,营销团队是公司营销战略的真正执行者,是公司营销目标达成的尖兵。从一个企业的中长期发展而言,企业的成功靠的是整个团队整体协同作战的成功,同样,销售业绩的达成也必将靠的是整个营销团队整体作战。营销团队建设的两个关键点,一是数量,建立与企业年度营销目标相匹配的一定数量的营销团队,第二是质量,销售人员的战斗能力一方面取决于其自我规划以及对公司发展远景的认知度,其二取决于企业的激励机制,其三取决于企业的培训体系。三者缺一不可,但若前两者都具备,培训对于提升营销团队战斗力显得尤为重要。系统、完善、实操性强的培训我体系打造在营销团队管理中将是非常重要的。在以后工作营销培训工作将是非常重要的一环。今后,我将结合自己建材营销心得,编撰《管道营销手册》等工具书,内容包括:商务礼仪、营销知识、沟通技能、多元化渠道拓展策略以及技能、大客户拓展技能、标准化营销话术等。