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区域营销方案赏析八篇

发布时间:2022-08-24 08:10:12

区域营销方案

第1篇

关键词:区域市场;市场营销;关键点;创新

1区域市场营销

1.1概念

在企业发展的过程当中,与其在整体市场中与同行业竞争对手进行“斗争”,还不如在区域性的市场中创造发展的优势,即使在整体市场上占据一小部分市场份额,也不如在多个区域性市场当中逐步提升自身产品的市场占有率,这种将市场营销与经济区域相结合的方式,带动了区域市场营销的出现以及发展。[1]

1.2机制

就目前来看,在区域市场营销产生的过程当中,生产要素在多个区域的组合起到了重要性的作用。不同地域之间所拥有的生产优势也有着不同之处,区域市场营销的开展能够有效地对区域生产要素的优势进行组合。一般来说,一个区域生产要素产生的主要来源于自然资源、经济发展以及交通运输等多种因素的共同作用,不同因素相互作用能够产生不同的组合,并且能够形成不同性质的经济区域,在区域市场营销过程当中,发达区域处于有利地位,欠发达区域则处于相对不利的地位,由于这种现象的存在,使得不同区域政府之间所采取的市场营销方式也存在着不同之处。

1.3特点

一般来说,区域市场营销主要包括两个方面的特点:其一,区域性。所谓的区域性主要指的是区域市场营销活动是一种经济区域之间的市场营销活动,其主要表现为,区域市场营销试图描述两个区域相互之间的营销问题,而区域内部的市场营销活动则不会包括在这一范围之内;其二,规模性。区域市场营销活动与区域内部单一的营销活动存在着较大的差异性,区域内单一的营销活动具有分散性以及个别性,而区域市场营销则是一种规模性以及集束性的营销方式,规模化也是区域市场营销当中的优势,在经济区域内形成自身的优势,能够全方位地开展自身的业务,带动企业经济的发展。

2区域市场营销中所要采取的策略

区域市场营销开展的过程当中,要想确保营销活动的顺利开展,最为重要的就是需要明确其中的关键点,做好工作开展的创新。

2.1明确区域角色以及目标

在进行区域市场开拓的过程当中,需要一步步的进行,很少有企业能够在初始阶段就可以进行全国范围内市场的开拓,因此,这就要求,企业在进行区域市场开拓之时,需要正确认识自身的实际情况,确定好目标区域市场的范围,当确定好区域范围之后,企业需要根据区域市场的情况,有针对性地进行定位划分,根据不同类型的区域市场采取不同性质的营销策略。首先,对于样板区域而言,由于该区域是企业绝对占领的一个区域,这就要求企业需要加大资金的投入力度,把市场营销的机构下放到最底层,进行深入式的分支营销,对区域市场进行精心的操作;其次,作为企业绝对控制的根据地市场而言,企业要想实现更好的发展,就需要进行重点性的投入,采用直营的营销模式,精心操作营销渠道,有针对性地与同行业对手进行竞争;最后,对于还没有客户群体的游击区域而言,企业没有必要过于进行资金的投入,可以采用现款现货的市场营销方式,提高对风险的控制力度,不必要过于在乎,但是对于一部分具有市场营销潜力的区域还需要进行重点的培养,选择信誉较高的营销商业展开合作,为市场的细化做好铺垫。此外,在确定好区域市场的角色之后,再与区域内的人文因素进行结合,做好区域的细化,使得每一个分区都能够有着明确的市场开发计划目标,确保区域市场营销的顺利开展。[2]

2.2做好深入调查与建档

企业在确定好区域市场营销的经销商之后,由于对其并没有深入的了解,因此,企业需要组织相应的业务人员深入市场进行仔细的调查,将经销商的真实情况收集起来,为目标客户建立相应的档案,在进行建档的过程中需要注意:首先,信息必须全面。客户档案中所记载的客户信息,是企业与其建立具体营销业务的重要参考依据,因此,在进行档案建立的过程当中,档案当中除了需要具有客户的名称、地址以及电话等基本的信息之外,还需要具备其长久以来的经营特色、行业地位、经济实力以及自身信誉等,这是企业是否与其进行深入合作的重要影响因素,因此在进行档案建立之时需要注重全面性;其次,信息必须真实。真实的档案信息能够为企业的决策提供准确的依据,因此,在进行调查的过程当中,相关的业务人员需要树立高尚的职业道德,深入实际,禁止对客户资料进行胡编乱造;最后,需要动态化管理。客户档案的建立并不是一种一成不变的工作,在进行完成之后,需要根据市场运行发展的状况以及对客户深入的了解,根据客户的实际情况进行及时的调整、更新,使得所建立的档案能够与市场的实际相契合。

2.3做好全员目标管理,实施责任到人

为了确保区域市场营销目标的顺利完成,企业在开展区域市场营销之时,需要制定相应的实施计划,对全体营销人员进行目标管理,当确定好目标之后,企业需要根据所制定的目标,有针对性地制定好执行策略以及工作计划,值得注意的是,所制定的策略以及工作计划都需要保证明确化、具体化以及书面化。同时,为了确保所制定的区域市场营销目标能够顺利完成,还需要进行阶段性工作的总结,做好与营销目标所存在差异性的分析,并且当发现现有客户难以完成营销目标之时,需要积极开发新客户、新渠道,确保产品能够获得更为广阔的市场营销空间。此外,为了保证每一个业务员都能够尽可能的完成营销任务,企业可以月、季以及年为单位,在区域市场当中开展竞赛机制,并设置一定的奖励目标,充分调动起每一位营销人员的主动性,积极参与到区域市场营销过程当中,在实现自身价值的基础上,促进企业经济效益的提升。[3]

2.4加强客户细化管理

在区域市场营销过程当中,需要对客户进行细化管理,占据主动地位,对客户进行引导,这样的细化管理主要可以表现为:首先,任务管理。所谓的任务管理主要指的是,企业需要进一步细化区域市场营销的目标,实施全员单品单店的管理,经年度、月度以及季度的市场营销任务落实到每一个店面当中,实现与业务员以及管理员的对应,确保任务能够落到实处;其次,价格管理。在区域市场营销的过程当中,对于客户而言,营销产品价格的稳定性远远比产品所带利润的多少更加具有吸引力,而为了稳定价格,企业就需要确保相同类型的分支营销客户能够享受到同样的价格优惠,而且还需要帮助级别不同的客户对二次分销的价格进行统一,避免出现二次分销价格不一样的现象,巩固客户对于企业产品的信心;最后,信用管理。在区域市场营销过程中,最为重要的是对客户的信用进行管理,需要重点关注客户的信誉等级以及经济实力,避免因为客户资质不足而影响企业产品的营销,因此,企业需要采取可行措施,及时掌握每一位客户的营销动态,加强对客户的信用管理,确保企业区域市场营销的顺利进行。

3结论

随着我国社会主义市场经济的发展,区域市场营销对于企业的发展愈加的重要,在开展区域市场营销的过程当中,企业需要确定好区域市场营销的目标规划,做好深入的调查,并对客户进行建档管理,把营销的目标落实到每一位业务人员,制定相应的鼓励政策,调动业务人员营销的积极性,使得区域市场营销得到顺利开展,为企业经济的发展奠定坚实的基础。

作者:李秋玲 单位:贵州财经大学

参考文献:

[1]纪明珠.区域市场营销与企业市场营销的关系研究[J].黑龙江科技信息,2015(26):290.

第2篇

关键词:建立 开发 体系 发展 煤炭 市场

建立科学、高效的市场开发体系,可以改变传统粗放型的营销管理模式,调动营销资源,扩大销售渠道,形成稳定、高效的营销网络。以确保将决策快速贯彻执行和对市场的快速反应之间进行有机结合,实现对多渠道的有效掌握和深度开发,有效地保证煤炭市场的整合和市场推广,市场开发体系的建立和完善将是对企业市场运作模式的重要突破和营销保证。

一、建立市场开发组织保障体系

(一)成立市场开发小组

市场开发的成效与质量,对我们企业发展至关重要,首先要成立市场开发小组,集中人力,物力、精力完成对市场开发体系的整合,形成统一有效的开发体系,即公司、部室、专业开发人员三级体系。

(二) 市场开发人员职责

充分发挥业务人员的促销作用,进行市场调研和情报工作,为高层管理人员制定相应的营销政策、进行决策提供依据,调动业务人员的工作积极性,进行定点有效的开发,建立有效的客户服务体系,以区域的开发快速形成星火燎原之势。

(三)开发小组运作模式:

1、无限期存在:开发小组一经成立,无限期存在,专职、兼职或临时人员不受职务变动影响,只要属于小组成员,都对以上职责负责。

2、分片区域开发:针对不同细分市场的差异性特点,分别制定不同的产品与市场营销计划,应以多产品、多渠道和多种推广方式,去满足不同细分市场。分片区域开发无严格区域界定,主要含地销及航运两方面。

3、团队式开发 :经个体承包开发无效果,开发小组确认客观条件以煤炭销售现状无法实现的,由开发小组审定放弃、延期或制定开发策略以团队形式进行开发。

(四)市场开发业务流程

①开发小组制定市场开发奖惩制度,经领导审批后,召开会议,传达给各岗位销售人员,鼓励有能力,有社会关系的员工加入市场开发小组,并根据在处内部调研情况,抽调或调整市场开发小组成员。

②开发小组以讨论会形式召集全体成员进行研讨,成员可根据自身特点提出包片要求。开发小组按照流向合理因地设人,突出个体优势,突出区域重点的原则制定区域分配方案。

③小组成员按照分配方案开展开发工作,制定开发措施,短期目标,长期规划报开发小组组长,要细化到用户、时间、地点、数量,阶梯推进,要严格按照小组制度定期汇报反馈情况,根据不同用户情况,提出具体的价格方案及其它推销方案。

④小组成员提出方案经小组领导审批后,落实具体业务,签定合同,首批付款到户开始发运,即区域开发目标实现,此后业务转交地销或航运内勤人员,按公司销售业务流程办理。小组成员继续致力于该用户区域开发目标兑现程序和新用户开发。

⑤地销及航运内勤确保区域开发目标实现的业务流程正常,及时向开发小组成员传达新的价格情况,市场部人员收集的外部市场信息,催办、督办分配方案的阶段性任务。

⑥月度和季度总结通报会,对个开发小组成员业绩进行通报,按开发业绩给予奖惩,传达新的营销政策和营销重点、流向,调整无效开发人员。

二、建立并完善市场开发依托

(1)品牌信任力:煤炭质量是影响用户购买行为的重要因素,用户愿意购买质量稳定合格的煤炭产品,同时愿为稳定合格的煤炭产品支付更高的价格.企业在区域市场的长期优势在于质量,质量带给用户的是信任,带给区域团队、小组成员更是一种长期稳定的合作发展关系,所以在营销过程当中,在追求盈利的同时,不仅要注重山能整体的形象,更要注重质量对开发团队的驱动与影响。这就要求我们在实施区域开发措施前,建立一套完整的管理体系,作为市场开发的后盾保障。

(2)产品组合力:区域营销中,煤炭多元产品带给用户比较多的选择,我们不仅要注重产品最终销量,还要注重以品牌形象、企业文化理念的促销、给用户信任、给合作伙伴购买煤炭信心,在推进中形成煤炭多煤种累积与品牌优势,以更好的实现购销双赢的局面。

(3)价格利润力:利润最大化是企业追求目标,通过改变供需双方以“价格”为导向的交易型关系为伙伴型合作,可以更好的维护企业长远利益。通过有效的市场指导、支持才能稳固销售客户网络,保证产品畅通与市场良性开发。注重客户的经营是否有增长、客户经营产品是否有盈利、客户经营产品的周转速度是否快、为客户提供及时优质的服务。

(4)宣传激发力:基于煤炭企业整体营销策略(品牌、产品、模式、传播、促销、渠道、团队、目标)整个系统的协同一体化宣传,稳定用户煤炭使用信心,将区域市场营销工作做得扎实,做得全面发展重点突破,才能形成区域营销组合拳,发挥区域营销整体威力,指导区域市场整体出击,在激烈区域市场竞争中力拔头筹。

三、建立以市场部信息为基础的信息网络

以市场部信息为基础的信息网络,以科学的方法,系统地收集、记录、整理与分析有关市场营销的情报资料,提出解决问题的建议,使市场部信息工作更有效地进行。

1、收集专业信息:首先收集网络及现有的二手资料,进行案头调研,另外还要深入营销实践,现场收集材料并进行实地调研。重点收集:固有客户用煤炭使用情况信息;胶东市场及航运市场外煤信息,包括各电厂配煤比例、煤炭市场份额。胶东市场外煤进货渠道与外部市场价格差;外煤市场价格波动对煤炭的影响、影响周期。

2、组织分类整理:分类校核,清除信息中的错误和含糊不清的地方,使资料达到准确的目的.并将信息分类列表,将信息资料制成各种系统的统计表,运用统计方法,对信息资料进行检验和分析。

3、信息反馈一线人员,调查目标的建设性的书面意见要具体反馈到营销人员手中,以利于营销人员更全面的了解市场,进行市场开发。

4、建设系统化信息网络,根据公司的要求,从不同的角度、层次进行系统化信息网络建设。

四、市场开发考核办法

1、实行区域目标考核:

区域开发目标实现率:对区域市场开发小组制定的以户为单位的开发业务,实现业务启动,付款发煤时,为开发实现。开发实现率占业绩考核20% 。

区域开发目标兑现率:对实现业务启动,签定合同量或约定用量,按月兑现,为开发兑现。开发兑现率占业绩考核20% /月。

区域开发目标维持率:对区域市场开发时兑现超过三个月视为开发维持。开发维持率占业绩考核20% 。

2、完成区域开发目标按开发小组制定的奖惩办法兑现,奖金或奖金系数调整,以奖金为M元为例:

①完成市场开发目标实现,当月末兑现奖金M×20%元。

第3篇

有一个在某企业从事营销高管的朋友给我打电话,希望能够为他在公司的薪资体系方案提供一些建议。他讲到他所在企业营销人员的主要收入来源是靠销售提成,以前曾请一家咨询公司给设计了一套薪资体系方案,但是执行后出现团队出现了不稳定现象,而且在执行过程中,计算方式烦琐,团队的抵触情绪很大。现在公司让他来主持修订薪资方案体系,一是公司要求考核利润,利润到底该如何考核;二是营销人员的主要收入还靠提成,但是公司所销售的品种多达一百多种,给每个产品都设置一个提成额度,显然实际操作起来难度又会很大。

其实类似与上述这位营销高管的困惑的企业也很多,现在许多企业营销团队的薪资体系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加费用(利润)考核”和“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用(利润)考核”两种形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加费用(利润)考核”的薪资体系方案一般会被一些新公司(市场处于开发阶段)、规模不大、企业整体产品利润率比较高的企业采用;“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用(利润)考核”的薪资体系方案一般会被规模较大、市场进入发展成熟期的、整体产品利润率比较低(比如快速消费品行业)的企业采用。

“底薪加提成”或“底薪加提成加费用(利润)考核”的薪资体系方案的优点在于能够充分激发营销人员的斗志,收入一般是下保底的收入很低,上不封顶。但是它的缺点在于不利用营销人员的内部流动和吸纳更多的优秀人才加盟,因为现有的市场已经被原营销人员处于承包性质的状态,人员一流动就意味着原有的利益被重新分配,而新进人员则由于处于有利位置的市场被老人员霸占而不愿意进入。长期持续下去就会导致营销团队的老化和市场丧失活力。

“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用(利润)考核”的薪资体系方案中营销人员奖金是根据各个市场的现状和企业对于市场的定位来核定某个市场的目标考核量,按达成比例来取得的。它的优点在于有利于内部营销人员的流动和便于人力费用控制以及便于吸收外部的优秀人才加盟, 它的缺点在于营销人员的收入受到相应的限制,无法像提成那样获得过高的收入,在从“底薪加提成”体系向“底薪加奖金”体系的转化中可能会受到以前靠提成收入比较高的营销人员抵制。本文主要探讨“底薪加奖金加费用考核”的薪资体系方案。

那么企业该从那些方面来设置薪资体系呢?

一.底薪

(1)底薪是为了确保营销人员基本生活保障,这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候,是难以让他们做到安心工作的,更不要提团队的凝聚力了。

(2)底薪的设置一般要根据和参考企业的实际情况、当地的基本工资水平(不宜低于政府核定的人民最低生活保障)、竞品企业的底薪状况来制定。

(3)底薪可根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的底薪层级。比如:不同职别的营销人员底薪设置不一样(例如:营销总监的底薪是6000元/月,大区经理4000元/月等)和同是业务代表这一职别的营销人员可以划分一定的级别(一级业务代表1500元/月,二级业务代表1200元/月等)。企业底薪层级需要划分为几个层级要根据企业的实际情况,但是基本上同一职别的营销人员的底薪层级应在三个以上。

(4)同一职别内每个人员的底薪最好不要固定,可以以半年或一年为周期,结合上级评定、业绩状况等进行综合考评来确定,这样对底薪低的营销人员来讲可以让他们通过努力来获得较高的底薪,从而激发他们的斗志,而对于那些表现不好、业绩下降等的营销人员可以降低他们的底薪,从而让他们在工作中产生压力。

(5)底薪最好不要参与企业硬指标的考核,比如销量等,即便是参与考核,也宜参与软指标的考核(比如执行力、工作态度等,直接由上级评定即可),而且考核的比例不宜超过底薪比例的10%。这是因为前面也讲过底薪是营销人员的基本生活保障,如果让底薪参与硬指标的考核和考核比例过大,实际上就变成了基本保障无法做到保障了。但是小比例的对营销人员的软指标考核,则会适当给他们施加压力,同时也便于上级进行团队管理和工作的推进。

二.奖金。

(1) 奖金是营销人员收入的主要来源。起码奖金在整个营销人员的收入结构中要占到50%到60%或更多。这主要是让营销人员的收入主要靠业绩来体现,从而使他们产生足够的压力和动力。

(2) 对于营销人员的奖金可以分为整体产品销量和专项产品销量(主要指企业的新产品、高利润产品、重要产品)两部分来考核。这两部分所占权重由企业根据自己的实际情况来划定。比如:某个营销人员的奖金系数为5000元/月,那么可以一分为二,整体销量考核2500元,专项产品销量考核2500元。那么他在某个月的奖金计算方式就是:2500元*产品整体销量达成率*整体产品销量所占权重+2500元*专项产品销量达成率*专项产品销量所占权重=(备注:*代表乘,+代表加)。这样做的目的在于促使营销人员不但要提高自己所在市场的整体销量,还要积极去推广企业的新产品、高利润产品、重点产品,从而实现每个区域、每个市场的盈利能力。

(3) 考核指标根据市场或区域的历史销量和企业的总体目标量以及企业对每个市场或区域的资源投入、规划等来制定。

(4) 营销人员的奖金可以分为月奖和年奖两个部分或月奖、季奖、年奖三个部分。月奖则是当月随营销人员的工资发放,季奖则是一个季度兑现一次,年奖则是一年兑现一次。月奖、季奖、年奖在营销人员的整个奖金体系中所占比例由企业根据企业的实际情况来制定,但是一般来讲,在整体的奖金结构中,月奖所占的比重要适当大,季奖和年奖在营销人员奖金结构中所占比重不同职别的也可以尽量不同,越是职别高的营销人员季奖和年奖的在奖金结构中的比重应越来越高。之所以如此设置,一是为了增加营销团队的稳定性;二是要培养营销人员有一个整体规划的意识,保持市场的稳定或是稳定的持续增长,而不是单纯为了某个月而使市场的销量忽高忽低。之所以让季奖、年奖在奖金结构中职别越高所占比重越大,则是因为职别越高,对市场的整体规划的意识和能力要更强。

(5) 与底薪设置一样,根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的奖金层级。并且设定奖金的自动升降级标准制度,比如连续两个月目标达成率在100%以上的营销人员从第三个月起奖金自动浮动一级,连续两个月目标完成率低于80%的营销人员从第三个月起奖金自动降一级。从而形成营销人员不靠走后门、拉关系来进行奖金升级而是靠业绩评本事来进行升降级的良好机制,有利于建立“公开、公平、公正”分配和竞争环境和机制。备注:在制度中需要明确每个营销人员升级只能到达自己所在职别的最高级而不能升到上一职别的奖金级别。比如区域经理降级升级只能升到区域经理奖金的最高级,而不能升到大区经理的奖金级别。

(6) 为了确保企业的目标达到一定水平,可以在方案中规定达不到一定目标达成率的营销人员没有奖金。比如设定目标达成率70%以上的营销人员才可以拿到相应的奖金,那么凡是目标达成率低于70%的营销人员不拿不到奖金。

三.费用(利润)考核:

(1) 费用和利润是一个问题的两个方面,如果对营销人员不进行费用(利润)考核,则很难保证企业营销费用的有效使用,则很难确保企业利润目标的实现。

(2) 许多企业想实现对营销人员的利润考核,而结果往往与企业的愿望背道而驰。这是因为许多企业对营销人员的利润考核采取的是产品的利润率*产品的销量,从理论上和从财务的角度讲这种办法是可行的,但是在实际的操作中却难以行的通。这是因为利润是一种结果,营销人员尤其低职位的营销人员他并不知企业的利润是怎么计算出来的,他们并不相信企业提供的产品的利润率是真实的,而在实际情况中,产品的利润率是动态的,更何况企业都会有许多的产品品种。因此这种利润的考核和计算方法难以获得他们的认可。

(3) 对于广大的营销人员来讲,他们更喜欢接受的是费用考核和产品结构考核,而这两种考核到位了,企业的利润自然就会实现。(产品结构考核已经在奖金体系部分的专项产品销量考核中说明了)

(4) 企业要想实现利润目标的完成,费用使用的有效性和产品结构会起到至关重要的作用,单纯的利润考核不如加强营销费用的管控和完善企业的产品结构

(5) 各个区域的费用分为固定费用加各个营销管理人员手中掌控的机动费用和总部预留的机动费用。固定费用是企业制定的各个区域必须执行的费用,具用刚性,不可更改;营销管理人员手中掌控的机动费用则由他们在他们的权限内审批即可使用,他们可以使用,也可以不使用,使用了则计入他们的费用;总部预留的机动费用则是企业为了应付市场上出现的突发事件等而预留的费用,各个区域要想使用这一部分费用,需申请经相关领导审批后才能使用,如果使用则计入他们的费用。

(6) 费用审批权限的适当下放是提高市场的快速反应能力、提高费用使用的有效性和及时性、提高企业利润的必要措施。

(7) 企业可以根据以往各个区域的费用率和对区域的资源投放情况来核定各个区域的考核费用率,一般来讲费用考核到区域经理这一级就可以了。

(8) 费用考核要在制定的费用率基础上进行超罚省奖,那就是实际发生的费用超过了费用率则要受到相应处罚,节省了费用则要受到奖励。

第4篇

作为兼具国际化和本土化优势的领导性品牌,与其主要竞争对手相比,联想“主场优势”明显。不但深入洞察中国用户需求,在渠道下沉和市场深耕方面也具有优势。广布全国的营销大区,一方面深入贯彻联想品牌的宏观策略,同时,针对不同区域的特点进行营销创新,形成了水银泻地般的渗透力量。

联想设立区域营销奖,旨在鼓励那些勇于创新、助力业务的推广项目、推广人。在过去几年时间里,涌现出了众多一流的区域推广经典案例,而且每一年都有提升和进步。今年的评选依然秉承创新、实效、整合的推广理念,从“创新策划”、“营销实效”、“整合营销”三个方面评估区域推广案例。

在2011年联想区域营销奖评选大赛中,来自联想全国各个战区的9个案例脱颖而出,荣膺“创新策划”、“营销实效”、“整合营销”三项大奖。它们通过自主策划,或是在媒介、内容、资源等维度推陈出新,或是在流程优化、消费者沟通、线上线下等执行中独辟蹊径,将最前沿的营销理念,最时尚的沟通工具,同最前端的区域市场有机结合,取得了超出预期的推广效果。

这些获奖案例对于众多品牌广告主来说,具有很强的借鉴和参考价值。在每个人都欢呼新媒体时代到来,新营销理论和专家层出不穷的时代;在平台、工具迭出,营销看似无所不能的时代,我们需要有一颗清醒冷静的头脑,理性地回归营销最为本质的角色和职能。

联想区域创新策划优秀案例: 露天音乐派对“乐风来袭”

联想江苏战区

案例背景

今年,联想顺“平板年”之势,重磅推出平板电脑乐Pad。江苏是全国领先的经济发达地区,对移动终端产品的消费水平较高,一直是各大品牌的必争之地。

案例详情

针对目标群体年轻、时尚的白领,从4月30日到6月18日,联想江苏区以江苏音乐广播18年台庆派对为关键节点,运用多种创新手段,将赞助价值最大化。

第一阶段:一条主轴,多路并进(4月30日-5月29日)

以江苏音乐广播FM897和FM975为主要推广阵地,每天整点或半点宣传中体现“联想独家支持”的核心信息。建立“联想江苏”官方微博,每周发文宣传活动及产品信息,契合目标用户喜好,以赠送派对门票或联想产品等形式吸引关注,集结微博的号召力。

在江苏各大主流平面媒体稿件,在终端店头张贴海报,在户外大屏及出租车站台信息,为活动造势。线上线下展开360度宣传攻势,实现深度渗透。

同时在联想江苏分区内部进行乐Pad、乐Phone展示、团购和推广活动,并辐射、影响员工的利益相关群体。并用活动门票对重要客户、渠道和内部员工进行款待,以助力销售、提升内部士气。

第二阶段:接触点转化为兴趣点(5月29日)

在音乐派对现场加入产品关键信息视觉元素,通过主持人及派对相关环节,与观众进行产品展示及互动,营造“全包围式”现场氛围。在活动结束之后,江苏音乐台明星艺术团配合联想进行户外营销推广活动,直接助力销售。明星DJ成为联想微博推广意见领袖,继续发挥微博功能,不定期宣传联想产品及活动信息,巩固传播效果。相对于演艺明星,音乐电台的明星DJ具有更独特、更灵活的营销价值。

此次营销取得了良好的效果。不仅以35万元的投入博得超过180万元的广告价值,还获得大量媒体相关报道,使“乐风(乐Phone)”、“乐派(乐Pad)”等关键词快速深入人心。

《成功营销》点评

作为营销大战的最前线,区域市场的竞争十分激烈。各大竞品短兵相接,不仅剑指有限的市场蛋糕,更在媒体、渠道、公关等资源方面全力比拼。

抓住时机,巧妙利用。本案的成功离不开“江苏音乐广播18周年台庆”这一外在机遇。对区域营销而言,可供选择的媒体范围有限,联想江苏把握机会、及时有效的借势营销显得难能可贵。

以旧带新,以小博大。在“自媒体”、“富媒体”乃至“后媒体”等新词纷飞的时代,联想江苏对广播媒体的巧妙和创新应用,是这次营销战最大的亮点。这再次提醒广大营销人:尽管广播媒体处于四处寻路的转型期,但从其自身的运行成本和受众的接受程度来看,它的性价比均十分突出。

跨媒介整合,齐头并进。对媒体资源的整合与利用,乃是区域市场营销的重中之重。平面、户外、网络等传统推广手段整合运用,宣传强度空前强大,短期内形成社会热点事件。

微博营销,粉丝给力。充分利用微博进行推广,官方微博、主持人微博、草根微博多点互动,有效宣传活动、产品和品牌,也为后续营销活动的开展奠定基础。

联想区域实效营销优秀案例: 暑假优惠“彪悍”牌

联想四川战区

案例背景

作为成熟的电子消费品市场,四川地区市场竞争日益激烈。华硕、三星等品牌长期对消费者进行营销投入,具备一定的影响力。目标客户群的采购年龄逐渐前移,随着中、高考的结束,暑期成为购机需求集中的旺季。

案例详情

四川分区率先启动“彪悍要趁早,暑假放肆耍”的实效营销活动,借助新兴媒体和新型优惠终端,将联想产品“彪悍、时尚、年轻”的品牌形象,在高中毕业生人群中传播推广。

第一阶段:和老朋友放肆耍(7月1日-8月1日):

虽然此次营销对象的主线是学生,但这些准大学生的父母的影响力不可忽视,成为营销对象的副线。因此四川分区召集了此项目涉及到的所有角色:联想CMA Leader、产品经理、首代、督导、合作伙伴老总、店长、临促、媒体、大一学生、有高考毕业生子女的父母进行头脑激荡,做出了粘合目标市场程度的有效决策。

针对准大学生,通过四川音乐电台广播覆盖年轻听众,通过成都优惠终端PUPA覆盖10大商圈购物人群,以及与成都市一线网吧异业合作覆盖暑假结伴游戏学子,与成都地铁合作覆盖暑假各类培训补习班学生。宣传重点以“暑假结伴放肆耍”为主线。针对家长,四川分区通过向核心大报投放软文来影响他们,宣传重点以暑假奖励家中儿女为主线。

每一位购机客户都可获得精致的“放肆卡”,可参与整个暑假的联想电脑抽奖活动,与好友购机时出示此卡立减100元,累计使用次数最多的客户将会获得旅游基金。其中1/3的购机者都会使用此卡再带好友前来购机,此步骤对于宣传推广具有雪球效应,成为活动后期销量激增的重要原因。

第二阶段:接触点转化为兴趣点(5月29日)

抓住开学商机,借助重点卖场包装,微博互动营销,将重点客户锁定为即将出省就学的准大学生,针对他们,制定精准的营销策略,截留了大量客户。

通过两个月时间的营销活动,项目营销推广费用总投入15万,销量同比去年提升21%。“放肆卡”的投放换来越来越多的老客户,同时提升联想高品质的品牌形象。

《成功营销》点评

当今的经济活动,已经不再讲求“全产业链”式的大而全的生产模式,而更在意对产业链中的增值部分进行加工,在讲求精细分工、市场细化的今天,四川分区的营销案例给人带来了惊喜。

抓住细分市场做文章。将定位准确地放在了准大学生上,清晰定位使项目开展非常顺利。

将目标客户纳入讨论组。在执行项目的过程中,让目标客户参与其过程,这使得项目的执行将与市场时刻紧密贴合,也会让项目随着目标客户需求的变化而做出更加灵活的调整,收到更好的效果。针对不同客户需求选择营销手段。在营销手段上,对不同对象采取不同的方式,全方位立体式的营销发挥了最大的作用。同时,新媒体的新营销手段,契合了准大学生的时尚心理,更是取得了“投入少,收获大”的高性价比的收益。

联想区域整合推广优秀奖案例: 乐Pad乐打“维络城+微博”

联想上海战区

案例背景

平板电脑渐渐步入主流市场,各品牌如苹果、三星、摩托平板持续推出,但公众对联想乐Pad的了解还不够,市场还属于被教育阶段。

案例详情

以5.17电信日为契机,从2011年5月15日到6月20日,借助3G版乐Pad上市,上海大区运用维络城集券打印、微博互动等新推广方式让消费者更多了解联想乐Pad产品,覆盖年轻时尚白领人群,最大限度引客进店,协助终端门店达成销售任务。

第一阶段线下集券(5月15日-5月31日):

通过维络城打印券,将产品卖点传达给消费者,吸引客流进店。消费者凭券可以到门店兑换奖品,填写针对不同族群的调查问卷,并直接体验乐Pad产品。同时,所有用户均可通过发送微博的方式参与试用活动,通过微博互动,形成线上推广的马太效应。

第二阶段幸运大抽奖(6月1日-6月20日):

客户通过打印活动券,参加幸运大抽奖和无底价竞拍活动,形成公众对乐Pad的再次关注,同时也为微博互动带来不同阶段的活动创意。第一阶段招募的体验者微博,通过他们对乐Pad的亲身体验,已经从试用者对乐Pad产品的兴趣,转变为自发对乐Pad产品的宣传推广,从而引起更多受众的关注和对产品的了解。此时改变试用者招募策略,通过@5位好友的方式,爆发了微博联动效应,粉丝数迅速上升。

活动取得了良好效果,各大商圈及地铁核心线路人流强聚集地,每日更可触达几十万人次的受众。终端消费者调研,客户认知度达52.04%,活动、微博互动涉及人群近600万人次,活动官方微博粉丝数量剧增,有更多人开始直接关注此次活动,关注乐Pad。此次推广活动性价比远高于媒体投放,达到了迅速扩大影响力和持续性的高效应。

《成功营销》点评

此次营销案例最成功之处在于“互动”,不论是维络城打印集券、幸运大抽奖、试用者微博申请还是试用者微博亲身体验,着眼点都是使消费者了解乐Pad产品、参与活动。

尝鲜体验,吸引眼球。维络城在上海的发展日趋成熟,消费者也对这一沟通方式愈加熟知,相比高昂的地铁广告,价格也具有较高优势。高度整合维络城的各种资源,头套、首屏推荐、电子屏等形式代替广告模式增强了曝光,通过互动不断和目标用户保持持续沟通。

口碑传播,整合推广。每个试用者都是一个“微媒体”,利用他们形成小范围的“意见领袖”,在最短的时间内让消费者知晓产品基本特性,形成一定的口碑传播效应,保证消费者能够积极参与其中,并实现最好的二次传播。

第5篇

1.1生态理念

随着工业化在世界范围内的推广,全球生态环境不断恶化,人类生存不断遭受挑战,这在客观上了要求房地产开发必须树立可持续发展的生态理念,这不仅是为目前的人类提供更加适宜的生存空间,也是为子孙后代的永续发展创造条件。

1.2科技理念

随着日新月异的科技发展,房地产开发也迅速地现代化、产业化和规模化。表现为,建筑材料从传统的砖瓦转向混凝土、防水卷材、幕墙等各种新兴材料;建筑技术取得了长足的进步,现代化施工设备得到了广泛应用;建筑功能走向多元化,给人们提供了更加多样便捷的服务。

1.3投资理念

投资不动产愈来愈成为一种投资保值手段。特别是在我国,近年房地产投资更是成为投资热点。当然楼市也存在风险,投资需要谨慎,要时刻注意宏观政策的调整,避免投资受损。江苏徐州“枫林名门”项目,整体规划紧扣流行的文化、生态理念,努力创造一个布局合理、环境优雅、服务完善、生活方便、绿意盎然并具有现代化建设风格的居住小区。24.5%超低建筑密度和高达31.6%的绿化率,小桥流水、花团锦簇、绿树成荫,共同构建集休闲、赏景、养生于一体的“类自然”的生态环境,为业主精心营造一个宁静、舒适、时尚的国际化社区生活。

2房地产市场营销注意问题

房地产商品的非标准化,加之不正当利益的驱使,导致了营销的非标准化。房地产开发陷入了一些误区,以消费者需求为出发点的房地产营销被严重扭曲[3]。因此在房地产市场营销时要注意以下几个问题:

2.1房地产的商品属性

房地产是一种商品,开发商建设商品房的目的就是为了出售并盈利。因此,要从商品的视角去看待房地产,作为一种商品,其价值的实现必然是在市场交换的过程中,而交换得以实现的最关键因素是商品的使用价值符合消费者的需求。在做房地产策划时要注意,营销具有相对现实性,任何营销策划都必须建立在高质量商品的基础上。消费者是圆心,开发是半径,营销是圆弧。按照消费者意愿去开发,适当引导市场适应自己开发的商品,才是房地产营销的基础。

2.2房地产市场营销的区域关系

作为一种特殊的商品,房地产有其特殊的市场群体,是不完全竞争市场,需要具备营销的前提才有可能热销。制约热销的因素很多,诸如总量因素、区域因素、社会因素、区域因素、文化因素、需求因素和购买力因素等,需求量大、实际购买力不足也是目前房地产市场的最大症结。在现实的房地产营销中经常可以看到各种各样的“营销短视”,比如:价格短视,为了求得短期财务利润最大化,忽略了房地产长期的增值空间;节奏短视,整个楼盘同时上市,结果剩下“死角房”无人问津;效应短视,片面运用营销策略,过度迷信技巧,项目有组织无计划,前后矛盾。产生这些偏差的原因在于:开发商过度关注成交消费区域,忽略了客户培养区域,难以产生恒稳的市场效应。为了解决这些问题,要正确处理好营销导入区域、发育区域和运作区域的的关系。导入区域,包括广告、包装等对外宣传手段,主要用来集聚人气;有了早期较好的宣传,可以吸引众多的消费者,如何培育潜在的购买市场及制定怎样的销售方案将是营销方案的核心;再好的方案需要专业营销人员认真全面的执行,这也直接影响到销售业绩。

2.3正确的认识和看待房地产营销策划

营销策划要注重创意,但是策划的灵感与创意一定要忠于主题,切忌天马行空。在客户最终选择产品的因素中,性价比是竞争胜出的关键。没有哪一个因素是绝对第一重要的,同样也没有哪一个因素是可以被忽视的。这就要求策划的各个细节环环相扣,在尽量面面俱到的前提下统筹安排,广告、工程进展、设计优化、物业管理、价格变动等,都要规范布局、互相协调、目的一致,保证营销的整体性。适当地为自己包装,本无可厚非,但夸大事实,推行策划迷信,则会使房地产营销策划误入歧途。事实上,目前不少策划人所做的策划方案远远低于高水平营销策划的要求,他们推出的更多只是概念和卖点,对销售的促进只起相对作用;另一方面,卖点的收集和增加,让楼盘的形象有所改变和提高,同时也使楼盘的成本不断攀升。营销策划虽然在市场竞争中已日趋重要,但如果片面地利用策划替代市场的潜力开拓,认为“一策去百病”,将是一个很严重的认识误区。房地产营销策划不是一本洋洋洒洒的策划方案文本,而是结合所在楼盘,贯穿市场营销意识,寻找总结出的一种如何把握楼盘市场推广的行为方式。高水平的营销策划不仅可以减少房地产项目在配置资源时的交易成本,而且可以有效规避营销风险,是一种周密而详尽的房地产市场运作谋略,是房地产营销战略与战术的恰当运用。“市场如战场,策划如指挥”,高层次的市场竞争已成为策划智谋的较量,稍有松懈,就会从房地产市场的顶峰跌入谷底。我们既要反对盲目迷信策划,又要避免走上“策划无用”的片面思维。

2.4营销策划与销售

营销策划与销售紧密呼应,营销策划的最后工作就是销售策划,销售情况是验证前期所有策划工作效果的标准。因此,应该将销售纳入统一的总体策划思路中。策划的目的是为了促进项目成交,优化项目品牌。要想提高策划对项目销售的帮助程度,必须强调销售对策划的反馈,强调销售对策划思路的理解与配合。市场与信息的变化是永恒的,策划与销售二者互为表里,彼此修正,相辅相成,这才是真正高效且科学的营销思维方式。

3房地产策划发展方向

第6篇

家电行业作为中国市场经济下最成熟、竞争最激烈的行业之一,近年来家电行业的竞争由原来单一类型的竞争转向产品竞争、品牌竞争、价格竞争、渠道竞争等全方位多角度的竞争,其中渠道竞争在一定程度上决定了企业的营销能否成功的重要因素之一;

作为与中国冰箱同时诞生的一些国产家电品牌,迄今为止已有近20多年的历史,在全国各地打造建设了一定数量销售渠道,在国内冰箱市场中具有较高的品牌知名度,拥有一定的消费群体,但品牌的拉力和影响力正逐年下降,外资品牌和个别一线国产品牌在一、二级大中城市占有绝对的优势,大部分国产品牌在富裕的大中城市基本都处于非常弱势的地位,零售和批发的比例大概在40:60;

多年来由于渠道资源明显少于产品品牌资源,各大家电品牌为了夺取尽可能多销量,为了抢占更多的市场份额,不惜血本抢夺渠道资源,在当今这种过大于求的经济时代,家电连锁卖场应运而生,他们的开店速度和渗透力从2004年开始加快、加强,部分城市家电的销售几乎被家电连锁卖场垄断,如:上海、北京、广州、天津及其他一些省会城市和富裕的地级市,家电连锁卖场的扩张对知名度较小的品牌或单一品牌在处于弱势的市场提升销量无疑起到一定的贡献;

但连锁卖场的扩张对那些品牌拉力不足、品牌影响力在下降、传统渠道销售占一定优势、资源投入非常有限的大部分国产品牌来说并不一定有利,起到的作用甚至可能是“1+1

这就要求我们这些国产家电品牌在维持连锁业务正常开展的基础上,必须将工作中心向三、四级市场转移,尤其是提升这些国产品牌冰箱销售占优势的部分传统渠道上的销量!

二、方案细则

1、 方案实施的对象

指在全国各地拥有一定数量销售渠道,在国内冰箱市场中具有一定的品牌知名度,拥有一定的消费群体,但品牌的拉力和影响力正逐年下降,终端投入费用有限,目前仍以传统批发渠道为主的成熟型的国产冰箱品牌。

2、方案实施目标

在部分传统渠道占优势的市场上,通过此方案的实施,充分利用当地的社会资源(当地的代理商、分销商),提高销售通路各环节的积极性,提升品牌的影响力,来提高品牌的推力,以此达到提高销量的目的;

通过此方案的实施,在全国打造出一批分销网络键全、销售渠道畅通、批发强势的样板区域;

通过公司集中有限的资源投入,将批发销量提升20%。

3、方案的实施细则

3.1营销员队伍的配备(数量、素质、职责)

3.1.1随着连锁卖场的快速渗透,国产品牌网点的布局已经从一级市场伸二级市场甚至三级市场,他们的渠道结构由原来的以单一的传统批发渠道转变为传统批发和直供连锁渠道并存的形态,而直供连锁卖场业务的开展要求我们营销人员必须要学会泡卖场,必须认真对待合作中的每一个细节,比如:库存管理、应收管理、定单管理、价格管理、财务对帐、退货管理等等,所以这就要求我们针对连锁卖场以地级市为单位必须配备专人管理,按渠道的业态,以地级市为单位将连锁业务和批发业务分开独立开展,责任到人,以保证两种业态均衡发展,尤其保证批发渠道的销售能得到维持并取得提升,人员配备按以下原则来落实:

3.1.2在连锁渠道方面:对有连锁卖场分公司的地级城市,必须配备连锁卖场专管员;对未设分公司但连锁超市门店数量有2个或2个以上的区域也必须配备专管员。

3.1.3在传统批发渠道方面:

年销量在300万—500万元,且代理区域所覆盖的县或县级市达到3个—5个的区域经销商必须确保配备一名批发专管员;

年批发量在600万—900万且代理区域所覆盖的县或县级市达到5个—8个的区域经销商必须配备2名批发专管员;

对年销量在900万-1200万元,且代理区域所覆盖的县或县级市达到8个-12个的区域经销商,根据需要配备3人辅助代理商开展批发业务;

其他参考依据:地级市人口数量、地级市冰箱总容量、同一代理商其他品牌人员数量;

3.2营销人员要做好以下意识和行为的调整

3.2.1意识方面:要有很强的终端零售意识,彻底打破以前“抱大户”的懒惰思想,紧紧围绕着终端八要素来开展工作:产品陈列管理(位置、展示效果)、产品出样结构管理、各商场零售价格管理、导购员日常管理、促销活动管理、客情关系处理、竞品信息收集、库存管理;

3.2.2行动方面:要做到四勤(腿勤、手勤、口勤、脑勤)

网点拜访要勤快,所有县级网点必须做到每周一次、月均销量在10台以上的镇级网点每月两次,其他镇级网点每月一次;

拜访的同时要亲历亲为,及时补充终端宣传道具、促销礼品、检查和纠正终端产品陈列;

口勤要求营销人员要做到给商场经理、导购员、营业员多培训,多推荐产品;

同时要学会做他们的忠诚听众,以此获得来自一线的信息,要勤于思考、为销售工作提供参考依据;

3.3营销人员的工作职责

负责收集当地各品牌、各批发商的相关信息资料,为选择更换代理商、分销 商提供第一手的信息资料;

参与代理商的选择和更换、代理商合同条款的谈判、负责公司政策有策略的传递;

结合当地代理商和分销商的特点,负责和代理商共同制定指导批发价格、批发政策、销售网点布局策略、终端零售指导价格、促销政策、代理商全年的费用预算和利润预算;

负责代理商的定单管理、帐务管理、残次机管理、库存管理、促销管理;

负责对代理商业务人员、分销商业务经理及柜组人员进行产品培训、业务技能培训、促销技巧培训;

负责分管区域内批发业务的开展、分销网点的开发和维护、促销推广活动的开展;

负责重点分销商的样机管理、库存管理、价格管理;

负责区域内各类信息的收集和返馈;

负责配合代理商共同参与代理商业务人员考核访案的制定、全年销售目标的分解(有条件的区域);

3.4政策的制定

“知己知彼,百战不殆”,这些国产品牌品牌目前的弱势是:品牌影响力在减弱,消费者心目中的地位在下降,品牌的拉力在减弱,成为连锁卖场眼中的鸡肋,没有成本优势导致他们的价格处于弱势,没有人员优势,营销员队伍参差不齐,“提升品牌的推力”成为切实可行的突破口。

确保代理商、分销商合理的销售利润是调动他们经营这些品牌积极性的核心保障,是提升他们推力的根本所在,所以代理商及分销商政策能否合理制订决定了这些品牌销量能否提升;

批发和连锁零售共有型号产品:连锁超市供货价格=分销商零售价格(正负50元)=代理商供货价格-销售政策+代理商费用(代理商基本费用、促销费用、部分终端建设费用等)+代理商合理净利润+分销商合理利润;

产品差异化策略:为确保批发渠道各环节经销商的积极性,这些品牌必须确保3—5款专供机型给代理商,价格定位在中低价位,其中有价位优势的产品2-3款,中档价位的产品2款,供货时可以采用捆绑销售策略,有优势的低价位产品必须和中高价位的产品按一定比例下定单方能供货,以确保经营利润,在三、四级市场又有产品亮点,维持渠道资源,通过低端冰箱的销售来拉动中高端冰箱的销售;

3.5代理商的选择:

根据目前的市场竞争现状,选择区域经销商来代理区域市场,充分利用社会资源是大势所趋,区域经销商的选择和更换都成为所有品牌能否决胜三、四级市场的先决条件,区域经销商的选择主要考虑的因素有以下几方面:

资金情况:作为区域经销商,最大的职责之一就是在不同阶段结合市场储备货源,按目前的国内家电行业的市场运做规则,大部分品牌都严格执行了现款现货,要实现该职责,所选择的区域经销商必须具备较强的资金实力,以从区域经销商投款下定单之日起到实际到货时间a为10天时间,代理商批发给分销商的应收款帐期b为20天,代理商常规备货周转时间c(商品入库到商品出库给分销商)为20天来计算,代理商的资金周转期d为50天,即该代理商的的资金周转速度e为每月周转0.6次,一年周转7.2次,若年代理1000万的销售目标H,所需基本资金M原则上不低于1000万/7.2=138万,旺季若月销量h达到200万所需资金m为200万/0.6=330万;d=a+b+c;e=30/d;I=H/e*12;m=h/e。

管理情况:任何一个企业,管理优劣决定了企业能否发展,决定了企业的竞争力,如企业的用人制度决定了企业是否能留住人才、企业内部员工的薪酬考核决定了企业员工工作的效率和激情是否高低,企业的成本管理决定企业能否赢利等等,可想而知,一个不懂管理的企业如何运做市场;

信誉情况:信誉决定了企业能否拥有强大的销售网络,没有信誉的区域经销商不可能有忠实于自己的分销商,同时也不可能去忠实于品牌;

经营思路:企业的存亡从某种角度由企业“领头羊”决定,目前中国大部分企业,尤其是中小商业流通私有性质企业,企业的经营方向管理好坏由企业“领头羊”的思路决定,所谓“成也萧何败也萧何”?

品牌情况:其代理的品牌情况决定了其渠道情况,决定了其资金情况,家电行业素有白电、黑电之分,冰箱、小家电、空调、彩电这些产品的不同决定了其销售渠道不完全一样,有局部的优劣之分,且如果渠道相同,产品又相近,则势必在区域经销商内部造成冲突,会相互遏制品牌的发展,我们拿国产冰箱品牌来列举,国产品牌选择的区域经销商最好是:代理外资品牌冰箱或代理洗衣机、彩电产品,国产品牌之间由于价格相近,目标消费群体相似会有较大的冲突,而空调由于和冰箱的季节相同,同时空调的投款要求要高于冰箱,区域经销商的资金安排上会有冲突,不利于冰箱品牌旺季的投款备货。

渠道情况:由区域经销商的实力、信誉度和代理的品牌情况决定,网络决定了品牌的通路,决定了产品的渗透力,在没有和区域经销商正式合作前,对区域经销商最好的评判标准就是看该区域经销商下属网络情况,走访该区域经销商的下所各区域市场,通过其代理品牌的网络情况,产品的铺市率情况来分析该区域经销商的营销能力、渠道的长度和宽度。

企业规划:不同企业在不同阶段会制订不同的发展目标,区域经销商的发展目标和工厂的目标是否相吻合,是否有冲突,对以后双方的合作起到直接的影响,比如说某商业流通企业属起步阶段,近几年的经营目标是迅速确定自己在局部区域打响自身品牌,确定自己的地位,吸引更多的品牌来充实自己,所以初期的赢利不是其最高经营目标,因此抢占市场份额提高企业的影响力是第一目标,这一阶段会有利于冰箱企业产品开拓市场,做为一个处于开拓市场阶段的品牌,在区域内应把这类流通商业企业作为首选目标;

代理商代理区域的选择选择区域经销商的同时必须划定区域经销商代理的区域,在现在深度营销理念的指引下,确定合适的代理区域,签订适中的销售目标是做好区域市场的另一个关键的因素,但在当前的市场竞争环境下,由于竞争环境的要求,只有细分市场,鼓励并引导代理商将功能下移,将区域市场精耕细做才能决胜市场,代理商自身才能发展壮大!而不是简单的依靠划分地盘!所以将代理商的销售规模应设定在500万—1000万左右!

3.6分销商的选择:

3.6.1网点布局的模式(按选择的先后顺序排列)

当地一流的网点主推这些品牌;

当地一流的网点次推这些品牌;

非一流的网点但主推这些品牌;

当地一流的网点不主推这些品牌(形象展示作用);

3.6.2网点布局的数量

这些品牌销售强势的区域,网点的选择可以采用全面覆盖的策略;

这些品牌销售无明显优势的区域,网点的布局尽可能采用“一县一点”或“一县多点”,“多点”指小型夫妻店;

镇级网点由于小网点出样数量非常有限,对单店出样数量低于5台的乡镇,原则上所有网点要全面覆盖,型号进行差异化;

分销网点布局时,首先要对各地分销商进行网点普查,所有的县或县级市场至少必须在销售总量前三名的经销商中必须选择一、二家能将这些品牌作为主推的商场;

分销网点布局时,原则上避开那些代理同类产品其他品牌的经销商,自身有代理品牌的经销商很难去主推非代理的冰箱品牌;

3.7终端建设:展示、产品结构、导购员建设、门头灯箱、客情关系、利润保护、促销推广

3.7.1场地选位原则

包厢的位置要优于靠墙“一”字型位置,“一字型”位置要优于“背靠式”位置,且包厢的宽度最好等于或大于深度;

离主通道口越近,场地位置越好;

离当地强势合资品牌越近,场地位置越好;

从楼层入口处一眼能看到灯箱的,场地位置展示效果较好;

尽量不要紧靠当地销售很好且价格定位与这些品牌相近的品牌;

尽量不要紧靠那些喜欢使用“价格战”“人海战”的品牌;

3.7.2展台建设方面

展台的有效宣传对象是想购买家电的消费群体,所以公司将确保终端展台建设的基本费用,对地级市和县或县级市的核心网点,尤其是对部分经济富裕或这些品牌批发基础较好的省份,展台应按较高的标准建设;

对镇级网点,公司应根据网点的实际情况确定展台制作的标准,如:销量、展台位置、其他品牌制作情况、网点的经营规模等等;

对一些忠诚度不高、经营规模不大的小网点,由公司统一制作可拆卸、可移动的简易展台;

展台建设的原则是灯箱必须要亮堂;

3.7.3出样数量参照原则

县或县级市场上有专柜的分销商,且则该商场出样数量不得低于8-10台;

分销商销售总量在当地市场位居前两位的核心网点,出样数量不得低于该商场各品牌的平均出样数量;

非核心网点的商场,经营品牌在4个以下的网点,要求出样数量在五个以上;

3.7.4出样结构参照依据

商场冰箱销售总量在前三位的立升段,相近立升段的产品必须出样;

商场冰箱销售总量在前三位的价位段,相近价位段的产品必须出样;

和其他品牌相关产品相比有突出性价比优势的产品,必须出样;

代表品牌产品形象、技术形象的产品必须出样,如电脑冰箱、有软冷冻功能的冰箱等

当地市场有一定需求,但其他品牌无类似型号的产品,必须出样;

自身出样的产品不得用左手打右手,产品功能相近、外观相近的产品尽量避免重复出样;

出样必须符合两种目的:要么为提高销量做贡献,要么展示公司产品形象

3.7.5终端销售队伍的建设:

终端销售队伍指:公司聘用的导购人员、商场经理或营业员、其他品牌的导购员、公司营销人员、代理商营销人员;

月均销量在25台以上的县或县级市核心形象网点,符合公司相关管理规定的,经办事处报批后给予聘用导购人员;

通过代理商的年计划销售额来核定代理商所辖区域商场聘请导购人员数量,按80万为平均销量来核定;

无资格聘请导购人员或区域内导购人员数量已超过公司核定编制的网点,通过和代理商共同协商直接给商场经理或营业员提成,或者给其他品牌导购人员提成来实现销售;

每周末及节假日,所有营销人员必须全员站柜,公司按各区域上报的站柜计划表不定期抽查;

要求代理商制定业务员站柜管理制度,充分利用代理商的资源,调动一切可以调动的资源,利用人员的主推来实现量的提升;

经营品牌在5个以上的大中型经销商,各品牌销售的实现主要靠品牌自身来实现,靠终端实现,终端各要素成为影响这些品牌在该商场销售的关键。

3.7.6门头灯箱建设:对市场潜力较大,且以传统批发为主的市场,为提高在终端的影响力,提高消费者的关注率,公司集中有限的资源有选择地在全国部分三、四级市场制作一定数量的门头灯箱,集中资源,重点突破。

3.7.7市场保护:同一市场严格执行主推产品差异化,避免网点之间的恶性竞争,以保护分销商的合理利润;

同一城市实力相当的两个或两个以上的网点,必须执行主销型号差异化;

同一城市的大网点和小网点之间,执行不同供货价格,大网点供货价格比小网点的供货价格高于50元左右;

协同代理商和区域内各分销商签定控价条款,限制各分销商最低零售价格

3.7.8促销推广:

周末和节假日期间,在三四级市场有选择地开展露演活动;

周末和节假日期间,批发专管员必须有计划地执行站柜制度;

充分利用商场终端一切可利用的要素开展推广(广播、门头、刀旗、横幅、门口展示、海报等等)

充分调动终端所有人员的积极性形成合理来推广(经理、柜组长、营业员、导购人员、其他非同类产品品牌导购人员);

三、方案支持

1、方案实施小组:成立以销售公司总经理为总指挥,销售公司各部门主管为副总指挥的方案实施指导小组,对公司核定的区域进行智力支持,对影响批发销量的各因素进行诊断,协同各区域共同制订解决方案,并及时检查督促办事处落实;

第7篇

而传统的批发流通渠道相对滞后,极不规范,厂商之间难以协同,不能更有效地实现分销效能。同时,现代大型卖场风起云涌,使市场变得更加激烈。

在这种环境下,企业依靠老渠道,无法进一步提升销售;如果自己建立渠道,资金和成本压力比依靠经销渠道会更大,常常得不偿失。企业该何去何从?

深度分销的解决方案摆在了我们的面前。

深度分销是通过有组织的努力,构建营销价值链,提升客户关系价值,掌控终端,滚动式培育与开发市场,取得市场综合竞争优势,冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。

深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问,并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。

深度分销的导入流程如下:

1、“选择样板市场,做区域第一,然后滚动复制”为核心手段;

2、构建营销价值链,开发和争夺核心经销商,形成利益共同体;

3、厂商分工协同,掌控终端;

4、二三级市场渠道互补与协同;

5、企业高效组织和客户顾问的保障;

6、营销系统整体的精耕细作。

核心手段:区域第一,滚动复制

不要妄想轻易把整个海洋煮沸!任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场,针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性,必须有选择性地开展深度分销工作,有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场!

企业在深度分销以前,把力量均匀分布在各个区域市场上,导致力量分散,所有区域市场都不能重点开发和进攻,导致区域市场“吃大锅饭”现象,整体销量上不去。

企业如果把资源集中放在核心区域市场上,集中全部力量于局部,就很容易把局部市场做起来,即先把核心区域市场做成样板, 然后,再照此方法,进行区域市场的复制,扩大战果,在很多区域市场上做成第一,就能确保企业整体上取得领先地位。

“区域市场第一,滚动复制”的操作步骤如下:

第1步:区域市场划分:

通过对现有区域市场进行全面衡量和考察,根据本市场发展的战略目标要求,划分出基地市场、进攻市场、整改市场 三大市场。

基地市场的特点:

 市场特性:企业大本营市场,销量大且利润高,产品结构合理,市场运作管理情况良好,品牌影响占主导地位,是企业的核心利润地;

 市场运作:巩固已有的市场份额,增加竞争对手的进入壁垒,增加产品和品牌的差异化程度,企业投入资源,以巩固为主;

 核心任务:以价值增长为主,销量增长为辅。价值增长的主要手段是通过调整品牌结构,以及在品牌结构调整的基础上,进一步增加高附加值品种,提高利润。

进攻市场的特点:

 市场特征:市场潜力大,竞争对手实力薄弱,是企业的战略投入区域

 市场运作:增加高中端市场份额,成为细分市场的重要挑战者

 核心任务:以中高端市场突破为主

整改市场的特点:

 市场特性:市场存在问题(整个行业的市场容量不大、企业自身产品线混乱、投入产出比不平衡等),但仍存在市场希望。是企业的重点策略投入区域

 市场运作:增加市场份额,成为市场的领先者,向样板市场发展

 核心任务:以销量增长为主,价值增长为辅,提高市场占有率

第2步:样板市场的选择:

选择样板市场即确定率先开展深度分销工作的样板市场。样板市场的选择从划分好的三大类型区域市场中选择产生。要按照“先易后难,试制模板;提高销量,稳中推进”的原则进行选择。

其选择的标准是:市场空间大,销量及利润稳定,企业重要利润地。市场运作管理规范,是将来其它市场发展复制的典范;也就是说,要选择那些市场潜力大,竞争对手相对比较薄弱,在企业整个市场中有影响力且具备代表性的市场。

第3步:目标样板市场的调查:

市场调查的目的是为了了解目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据,建立区域市场的数据库,发现市场机会。

第4步:样板市场分析及策略制定:

样板市场的分析主要集中在对区域市场的特点和发展趋势的判断,明确竞争的关键和主要的竞争对手;确定渠道成员选择标准和各级目标客户,同时完成终端ABC分类,绘制区域市场商务地图。

营销方案的制定,是在明确市场现状和市场目标后,以核心经销商开发和明星终端掌控为主体目标,开展的系统性区域市场营销方案的规划工作。重点是找到区域市场开发的重点和突破口,从而制定出区域市场的竞争战略、渠道策略、产品组合及价格策略、促销及客户服务计划等各种营销工作计划。

第5步:搭建区域营销管理平台:

深度分销是基于营销队伍整体能力的,在平台建设中,重点是要强调营销人员的培养和团队建设,不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员,更要在业务指导、能力发育和成长激励方面加以引导,促进其向客户顾问转化。

所以,可以建立由大区经理全面负责的管理平台,下设区域经理、财务主管、市场主管、计划主管等,区域经理下设业务员和促销员。同时,完善管理规范和工作制度,确定完善的工作流程。

对于重点的模板市场,营销副总和业务骨干要重点突破,资源倾斜。

第6步:样板市场启动、发展和巩固:

首先,选择核心客户经销商,与其达成互利合作关系;其次,与核心经销商一起,开发和建立覆盖区域零售终端网络,完成营销价值链的构建;第三,集中资源,发挥产品力和品牌力,打击主要竞争对手,同时,不断向核心客户提供全面的支持和服务,与其一道坚持巡访终端,实现掌控终端。

总之,企业在样板市场的核心目的就是,优化网络,掌控终端,精耕细作,完善激励机制,最终实现区域第一的目的。

第7步:滚动复制样板市场

复制推广的区域,选择条件较成熟的市场,由易到难,创造条件,逐渐向其他市场扩展,随着队伍的成熟,逐步提高复制的速度和广度。

在复制推广过程中的原则是“集中优势,强力切入,区域第一、滚动发展。

以上是深度分销的核心手段的导入过程,即“做区域第一,滚动复制”的导入过程,那么,

要完成这个过程,需要哪些配套措施呢?我们从以下几个方面来阐述:

一、确定渠道分销模式,构建营销价值链

构建“伙伴型分销联合体”

传统观念认为,企业、经销商和终端是一种竞争的关系,是“零和搏弈”的关系,现在有一个普遍认同的观点就是,企业、经销商和终端是一种利益的共同体,是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上,致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上,是渠道成员之间的一种合作或联盟,由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合,所以企业成本不高,但可获得如同一体化一样的渠道优势。

宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”,就是这种伙伴型关系的典范。

娃哈哈的“联销体”模式,也是同样的策略。

每年开始,娃哈哈的特约一级批发商根据各自经销额的大小,按年销售额的10%,打一笔预付款给娃哈哈,娃哈哈支付与银行相当的利息。业务发生后,每月须分两次补足,然后,每次提货前结清上一次的货款。同时,规定销货目标,年终返利,完不成任务者动态淘汰。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时,公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方,甚至出现这样的情况:当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工,其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

相对于企业自己招兵买马,全资编织自己的渠道网络,这种联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速进入一个陌生的市场,大大降低市场的导入成本,更重要的是 ,这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商,是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。

深度分销的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率,并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户,以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系,打造以企业为主导的营销价值链。

首先,企业要对整个渠道形势进行分析和把握,确定好全国渠道分销的模式,在有的市场有所为,自己亲自掌控终端;在另外的市场上,要有所不为,把事情交给经销商去做。

在一级市场上,中大型商超已占主流地位,且一级市场的品牌营销力、市场的示范效应和高额的流量等原因,都使企业不得不在一级市场积极嫁接和进入新兴渠道为主,自己直营一级市场。一方面,加强企业的产品力和品牌力,提高对此类渠道的掌控力;另一方面,通过改进管理水平,加强与新兴渠道的协同能力;同时,以传统渠道为辅助,覆盖某些差异化细分市场和覆盖中心城市周边地区。

在二、三级市场上以传统分销渠道为主,企业积极协助经销商导入深度分销的模式,构建以企业为主导的“共赢的营销价值链”,企业通过区域办事处和客户顾问,给经销商提供深度分销等各方面支持和服务,帮助经销商在自己的市场上掌控终端,开展深度分销,覆盖二三级市场。

当然,在构建营销价值链的过程中,企业可以采取“联销体”、“利益共同体”等各种方式,以利益共享为纽带,以企业深入的市场顾问支持和服务为后盾,使经销商积极开展深度分销,并愿意长期与企业合作。

在这里,比较关键的一点是,要开展深度分销,就要选择核心经销商和优秀终端。

优秀的经销商往往掌控甚至拥有一些销量较好的明星终端、或者是一家经销商掌控了大量的终端资源而形成终端销量的聚集效应,通过开发并掌控此二类经销商为核心经销商,从而使厂家掌握了大量的终端资源和明星终端。

企业要达成并巩固与核心客户的结盟与合作,是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。之后,企业要对核心客户提供全面的服务支持,提高其分销效能和 中国企业深度分销路线图 _ 文库 _ 中国营销传播网 type="text/javascript"> type="text/javascript" src="pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js"> 在线投稿 热销丛书

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中国营销传播网, 2006-09-29, 作者: 沈志勇, 访问人数: 2595

随着市场竞争的不断成熟和激烈,市场的差异化和消费者需求的个性化不断变化,而企业之间的竞争越加同质化,产品、营销、广告、促销等各个层面都严重同质化。在同质化的市场上,要想取得竞争优势,必须跳出同质化的陷阱。但中国企业在产品和技术上,一般不具备核心的创新能力,因而,要跳出同质化,企业都把眼光放在了分销渠道上。

而传统的批发流通渠道相对滞后,极不规范,厂商之间难以协同,不能更有效地实现分销效能。同时,现代大型卖场风起云涌,使市场变得更加激烈。

在这种环境下,企业依靠老渠道,无法进一步提升销售;如果自己建立渠道,资金和成本压力比依靠经销渠道会更大,常常得不偿失。企业该何去何从?

深度分销的解决方案摆在了我们的面前。

深度分销是通过有组织的努力,构建营销价值链,提升客户关系价值,掌控终端,滚动式培育与开发市场,取得市场综合竞争优势,冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。

深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问,并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。

深度分销的导入流程如下:

1、“选择样板市场,做区域第一,然后滚动复制”为核心手段;

2、构建营销价值链,开发和争夺核心经销商,形成利益共同体;

3、厂商分工协同,掌控终端;

4、二三级市场渠道互补与协同;

5、企业高效组织和客户顾问的保障;

6、营销系统整体的精耕细作。

核心手段:区域第一,滚动复制

不要妄想轻易把整个海洋煮沸!任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场,针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性,必须有选择性地开展深度分销工作,有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场!

企业在深度分销以前,把力量均匀分布在各个区域市场上,导致力量分散,所有区域市场都不能重点开发和进攻,导致区域市场“吃大锅饭”现象,整体销量上不去。

企业如果把资源集中放在核心区域市场上,集中全部力量于局部,就很容易把局部市场做起来,即先把核心区域市场做成样板, 然后,再照此方法,进行区域市场的复制,扩大战果,在很多区域市场上做成第一,就能确保企业整体上取得领先地位。

“区域市场第一,滚动复制”的操作步骤如下:

第1步:区域市场划分:

通过对现有区域市场进行全面衡量和考察,根据本市场发展的战略目标要求,划分出基地市场、进攻市场、整改市场 三大市场。

基地市场的特点:

 市场特性:企业大本营市场,销量大且利润高,产品结构合理,市场运作管理情况良好,品牌影响占主导地位,是企业的核心利润地;

 市场运作:巩固已有的市场份额,增加竞争对手的进入壁垒,增加产品和品牌的差异化程度,企业投入资源,以巩固为主;

 核心任务:以价值增长为主,销量增长为辅。价值增长的主要手段是通过调整品牌结构,以及在品牌结构调整的基础上,进一步增加高附加值品种,提高利润。

进攻市场的特点:

 市场特征:市场潜力大,竞争对手实力薄弱,是企业的战略投入区域

 市场运作:增加高中端市场份额,成为细分市场的重要挑战者

 核心任务:以中高端市场突破为主

整改市场的特点:

 市场特性:市场存在问题(整个行业的市场容量不大、企业自身产品线混乱、投入产出比不平衡等),但仍存在市场希望。是企业的重点策略投入区域

 市场运作:增加市场份额,成为市场的领先者,向样板市场发展

 核心任务:以销量增长为主,价值增长为辅,提高市场占有率

第2步:样板市场的选择:

选择样板市场即确定率先开展深度分销工作的样板市场。样板市场的选择从划分好的三大类型区域市场中选择产生。要按照“先易后难,试制模板;提高销量,稳中推进”的原则进行选择。

其选择的标准是:市场空间大,销量及利润稳定,企业重要利润地。市场运作管理规范,是将来其它市场发展复制的典范;也就是说,要选择那些市场潜力大,竞争对手相对比较薄弱,在企业整个市场中有影响力且具备代表性的市场。

第3步:目标样板市场的调查:

市场调查的目的是为了了解目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据,建立区域市场的数据库,发现市场机会。

第4步:样板市场分析及策略制定:

样板市场的分析主要集中在对区域市场的特点和发展趋势的判断,明确竞争的关键和主要的竞争对手;确定渠道成员选择标准和各级目标客户,同时完成终端ABC分类,绘制区域市场商务地图。

营销方案的制定,是在明确市场现状和市场目标后,以核心经销商开发和明星终端掌控为主体目标,开展的系统性区域市场营销方案的规划工作。重点是找到区域市场开发的重点和突破口,从而制定出区域市场的竞争战略、渠道策略、产品组合及价格策略、促销及客户服务计划等各种营销工作计划。

第5步:搭建区域营销管理平台:

深度分销是基于营销队伍整体能力的,在平台建设中,重点是要强调营销人员的培养和团队建设,不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员,更要在业务指导、能力发育和成长激励方面加以引导,促进其向客户顾问转化。

所以,可以建立由大区经理全面负责的管理平台,下设区域经理、财务主管、市场主管、计划主管等,区域经理下设业务员和促销员。同时,完善管理规范和工作制度,确定完善的工作流程。

对于重点的模板市场,营销副总和业务骨干要重点突破,资源倾斜。

第6步:样板市场启动、发展和巩固:

首先,选择核心客户经销商,与其达成互利合作关系;其次,与核心经销商一起,开发和建立覆盖区域零售终端网络,完成营销价值链的构建;第三,集中资源,发挥产品力和品牌力,打击主要竞争对手,同时,不断向核心客户提供全面的支持和服务,与其一道坚持巡访终端,实现掌控终端。

总之,企业在样板市场的核心目的就是,优化网络,掌控终端,精耕细作,完善激励机制,最终实现区域第一的目的。

第7步:滚动复制样板市场

复制推广的区域,选择条件较成熟的市场,由易到难,创造条件,逐渐向其他市场扩展,随着队伍的成熟,逐步提高复制的速度和广度。

在复制推广过程中的原则是“集中优势,强力切入,区域第一、滚动发展。

以上是深度分销的核心手段的导入过程,即“做区域第一,滚动复制”的导入过程,那么,

要完成这个过程,需要哪些配套措施呢?我们从以下几个方面来阐述:

一、确定渠道分销模式,构建营销价值链

构建“伙伴型分销联合体”

传统观念认为,企业、经销商和终端是一种竞争的关系,是“零和搏弈”的关系,现在有一个普遍认同的观点就是,企业、经销商和终端是一种利益的共同体,是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上,致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上,是渠道成员之间的一种合作或联盟,由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合,所以企业成本不高,但可获得如同一体化一样的渠道优势。

宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”,就是这种伙伴型关系的典范。

娃哈哈的“联销体”模式,也是同样的策略。

每年开始,娃哈哈的特约一级批发商根据各自经销额的大小,按年销售额的10%,打一笔预付款给娃哈哈,娃哈哈支付与银行相当的利息。业务发生后,每月须分两次补足,然后,每次提货前结清上一次的货款。同时,规定销货目标,年终返利,完不成任务者动态淘汰。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时,公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方,甚至出现这样的情况:当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工,其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

相对于企业自己招兵买马,全资编织自己的渠道网络,这种联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速进入一个陌生的市场,大大降低市场的导入成本,更重要的是 ,这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商,是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。

深度分销的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率,并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户,以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系,打造以企业为主导的营销价值链。

首先,企业要对整个渠道形势进行分析和把握,确定好全国渠道分销的模式,在有的市场有所为,自己亲自掌控终端;在另外的市场上,要有所不为,把事情交给经销商去做。

在一级市场上,中大型商超已占主流地位,且一级市场的品牌营销力、市场的示范效应和高额的流量等原因,都使企业不得不在一级市场积极嫁接和进入新兴渠道为主,自己直营一级市场。一方面,加强企业的产品力和品牌力,提高对此类渠道的掌控力;另一方面,通过改进管理水平,加强与新兴渠道的协同能力;同时,以传统渠道为辅助,覆盖某些差异化细分市场和覆盖中心城市周边地区。

在二、三级市场上以传统分销渠道为主,企业积极协助经销商导入深度分销的模式,构建以企业为主导的“共赢的营销价值链”,企业通过区域办事处和客户顾问,给经销商提供深度分销等各方面支持和服务,帮助经销商在自己的市场上掌控终端,开展深度分销,覆盖二三级市场。

当然,在构建营销价值链的过程中,企业可以采取“联销体”、“利益共同体”等各种方式,以利益共享为纽带,以企业深入的市场顾问支持和服务为后盾,使经销商积极开展深度分销,并愿意长期与企业合作。

在这里,比较关键的一点是,要开展深度分销,就要选择核心经销商和优秀终端。

优秀的经销商往往掌控甚至拥有一些销量较好的明星终端、或者是一家经销商掌控了大量的终端资源而形成终端销量的聚集效应,通过开发并掌控此二类经销商为核心经销商,从而使厂家掌握了大量的终端资源和明星终端。

企业要达成并巩固与核心客户的结盟与合作,是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。之后,企业要对核心客户提供全面的服务支持,提高其分销效能和协同能力。

通过核心经销商的协助,使厂家影响到终端的实际销售行为,通过进货管理、库存管理、促销管理、人员管理等措施,直接控制本品牌在该终端的销量的提升。

提升客户关系,构建营销链,在分销的终端上构筑强有力的支持体系,通过增值服务和经营顾问,深化与各环节客户的关系,通过营销链的协同,提升客户关系价值

二、厂商分工合作,掌控终端

渠道分销模式和营销价值链构建完成后,厂商双方要在“共赢协同”的基础上,围绕终端运作的需要,进行合理分工协作:

在渠道扁平化的一级市场,大型超卖和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主,经销商为辅,由厂家直供和维护,经销商承担配送、仓储职能,而其他小门店等传统终端则以经销商运作为主,厂家负责支持和指导。

在以传统终端为主的二、三级市场,则采用分销模式,终端运作以经销商为主,厂家派出客户顾问,提供帮助与指导,并提供相应的资源支持。

厂商合理分工的目的都是为了掌控终端,掌控了终端,就掌控了销售的主动权!掌控了终端的品牌或厂家,可以根据自己的销量目标和实际销售情况,有计划、主动性地开展销售攻势,通过终端作用来影响消费者的购买,从而达到提升销量的目的!

掌控终端的内容包含3个方面:

1、 监控销量:掌控终端并不简单是指“把货铺到终端,顺利上架出样”,而是通过对终端销量数据的监控及分析,明了终端销售的具体情况。

2、 推动销售:通过了解到终端的销售情况,有计划和有目的的策划并开展终端促销活动,直接推动终端销量。

3、 客户顾问:通过全面提升与终端客户的客情关系,以“客户顾问”的姿态切入终端运做,为终端客户提供增殖服务,从而巩固客情关系,提升品牌在终端的影响力,影响终端销售行为。

企业的目标是建立贴近目标顾客,覆盖区域的营销网络体系,达成网络的“航空港”建设。在终端网络的构成方面,通过调查与分析,把优秀零售终端纳入网络,规划合理分布、全面覆盖的网络方案。再综合利用厂、商影响,进入优秀终端,完成以配送补货为特征的初始网络。

然后,强化网络的维护工作,加强物流、商流、资金流和信息流的管理,实现网络的有效出货保持市场秩序,协调网络冲突,维护成员利润。并强化网络的巩固,提供持续的综合服务与支持,改善其经营效率和赢利水平,不断提高巡访客户的质量,深化关系,加强影响力和掌控力。

企业要有效和合理的激励,积极引导终端进行专销或主销。并建立终端档案和巡访流程、终端巡访路线、终端陈列规范和终端促销规范等,采取制度化、图表化管理的方式规范业务人员和经销商的行为。加强客情维护和经营指导、及时排忧解难,持续有效出货,并协调好经销商和终端之间的关系。

要在此强调的是,有了明确的终端巡访路线和巡访制度后,业务人员必须按照标准、高效的方式进行终端巡访,以确保终端信息情报、产品陈列和发现市场机会。

另外,在终端网络管理上要建立三条线:主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线;并再建立另外两条助攻线,即由宣传推广线和促销服务线组成。

三、二三级市场渠道互补与协同

在一级市场上,以大型商超和新兴连锁为主,企业采取直营方式就容易解决。但在二、三级市场上,新兴终端和传统终端并存,企业往往采取直营加传统分销的方式进行覆盖,也就是说,在二、三级市场,实行的是多渠道模式。

在现实中,这两种渠道经常显得水火不相容,常常发生低价、窜货和恶性促销等层出不穷的冲突,使企业左右为难。

所以,在二、三级市场的多渠道运作中,可以按以下方式进行运作,以规避冲突:

在初期可以考虑先进入较低门槛的传统分销渠道,为加大力度可以采用直供与分销结合的形式,对重点终端进行助销,来带动其他分销门店的销售,也就是说,第一步是“分销跑量”;等有了一定消费者基础,市场进入发展期后,再考虑进入超级终端,这样不但进入谈判较为主动,同时易发挥其集客能力,扩大规模,以消化较高进店费用。此为第二步,即“超卖提升”。

同时,在多渠道运作中,向不同类型的渠道提供不同规格和价格档次的产品,是有效规避恶性竞争的手段。即“分产品、分渠道”的运作模式。

四、高效的组织和客户顾问

任何一个职能完善和高度协同的营销组织,都能完成区域市场的精耕细作和掌控,这就是深度分销模式所强调的“有组织的努力”的理念。我们的区域办事处原来只是一个简单交易机构,一般只拥有接单、订货和回款等基本职能,要培养区域市场的信息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务等营销职能的确是一个艰巨的工作。

这其中,首先的是区域经理要从原来优秀的业务员要提升为有效的管理者,他是区域办事处的管理者、组织者和传道者,他们要加强现代组织管理和技能的掌握,要加强对员工的培训和指导; 办事处要掌握“先培养职能、再设立组织结构”的原则,按照逐步扩大的原则扩大办事处规模;同时,要建立规范的业务流程和管理制度。

更为重要的,则是要加强客户顾问队伍的建设和培养。区域市场精耕细作的基础就是业务员队伍的执行力,客户顾问是深度分销的核心动力,是营销链的构建者、管理者、服务者。

客户顾问队伍的建设要从以下几方面入手:

1、营销人员的职业化

-从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作的农夫

-客户顾问+工程师+销售业务员

2、客户顾问的选拔与培训

3、客户顾问的自我管理

主抓三个环节:带一个方案出去,带一个报告回来

-行动计划

-工作写实

-时间管理

4、过程管理

-掌握信息:

-加强辅导;

-调整和控制;

5、考核与激励

-考核要素

-激励类别

6、学习与技能开发

-营销队伍培育

-内部信息与知识、经验的共享

五、营销系统整体的精耕细作

我们前面所讲的,主要是渠道方面的深度分销,当然,深度分销的核心意义则不仅仅在于渠道的精耕细作,而在于营销系统的整体精耕细作。比如:在产品线的组合方面、价格体系的制定方面、区域市场营销策略的制定和执行等等各方面,都要做到精耕细作,才能叫真正的深度分销。

总之,深度分销的本质就是基于整体竞争思想,强调必须整体而且系统地发育企业的五种营销职能:

首先是“情报力”,即强调销售组织获取和反馈市场动态的信息和情报的能力;

其次,是“分销力”,强调降低销售重心,建立以企业主导的分销网络和价值链,提高分销效率,克服传统流通领域中“自然交易”的局限;

再次,是“促销力”,强调依靠分销网络的整体努力,发挥企业和产品的内在影响力,影响市场需求,扩大销量;

第四,是“推销力”,强调销售组织不断渗透市场、掌控终端,蚕食对手的市场,扩大自身市场份额;

第8篇

一、产品策略:

一个公司的产品线应该像进攻的部队,有主攻、掩护和侧翼。

润滑油最容易建立知名度的产品是摩托油和出租车油品,我公司的SF/CC摩托油和SG/CD产品将作为主打产品,其担任的任务是是销量,利润率不低于8%即可,其主打市场是城市。CD/SF产品也应大力推广,其目标主要是卡车市场,即城郊结合部及县级市场,竞争对手主要是长城、飞天、嘉实多、壳牌。这三个产品作为我们的掩护,可以保证不受到其他低端产品的攻击。

主攻品:用来获取利润,SL、CF、CH级别产品将用来攫取合理的利润。

侧翼产品为护理用品和辅助油品,丰富产品线,争取客户可以一站式采购和供应。

以“客户用油解决方案”为营销要点。教育、引导企业节省并不等于节约。逐步树立“适用的就是好的”。通过产品(润滑油、养护产品)的组合为客户节约开支。

二、价格策略:

一个新产品的要快速进入市场,其价格一般要比竞品低15-20左右才有冲击力。 我们的竞争对手在汽机油上将主要是壳牌、嘉实多,价位方面,代理商价格比它们低15%左右,批发价格低10%,零售价格持平;柴机油的竞争对手主要是国产品牌,我们价位方面要比它们高20~30%,以“清洁、节能、环保、抗磨”的卖点支持高价位。

根据区域不同,拟订不同的零售价格。可以阶段性的实行产品特价,占领目标市场。

重点客户,由公司谈判,委托代理商给予配送(给予服务费),价格一家一议。

三、渠道策略:

区域选择:以珠江三角洲、长江三角洲、京津唐、华中三镇为中心组建四大区域。每个区域由总部派驻区域经理。先点后面,通过四个区域,逐步向外辐射,建立全国网络。

样板市场:通过3~4个月时间,建立样板市场,给其他经销商提供一个操作模式。可以选取无锡、中山、或唐山为试点。避免投资过大,或市场没有代表性。

利润测算:代理商的批发利润为15-25%之间,零售商的利润是30%以上,厂家的利润是15%以上(扣除促销5%、广告3%、人员5%)。

返利体系:明返按阶梯式,最低起点为60吨(万),其比例最高为6%。暗返给予市场管理规范、潜力巨大、业绩良好的代理商,可以采取两个标准,①年度销量超过约定任务60%以上②年度销售量超过300吨(万),奖励比例不低于8%。

返利形式:以实物为主,如油品或车辆,原则上不给予兑现现金。提供车辆可以增强经销商的配送能力,为我们的销售打好基础。

资金控制:为提高抗风险能力,收支两条线。所有的合同,经总部统一签订。签订前需提交该区域的年度营销方案,经批准后及时准确、呜呜的执行。

其他:我们的经销商应是当地信誉良好、有实力、有能力,并认同公司营销思路的人。

四、广告促销策略:

品牌建立:第一年以铺设网点为主,主要依靠促销来切入市场。第二年将以树立品牌形象为主,通过招牌、吊旗、货架、电台广告、事件营销为手段。第三年及以后,维护客情关系,打造公司的连锁体系,把经销商转变为公司的配送商和终端客户的服务商。

促销形式:赠品促销遵守简单、有益、价值的原则;销售竞赛,采取提供给渠道成员旅游、学习、物品等形式。

促销要点:波浪式促销,应不断冲击市场。根据季节不同,同时促销一个品类的产品。造成促销不断的现象。促销分:对终端的促销,拉动出货;对消费者的促销,购买消费产品;双向促销,对经销商和消费者同时促销,打击其他品牌,占领终端和消费者的心。

广告:以电台为主,辅以报纸和行业刊物的平面广告。

促销方案的拟订:在市场开拓的前两年,促销方案的提出和实施下放到各区域经理,但需提交市场调查报告和完善的促销方案。后期,公司将组建换油中心连锁店,统一进行促销。

换油中心:是我们切入主流市场的利器,在初期我公司以给客户投资的形式,把产品打入各终端,当合约到期消费者接受了我们的产品后,逐步改造为我公司的连锁店。这样会节约大量的资金,同时也越过了代理商控制其市场,也推广了我们的护理产品。

五、服务与支持:

润滑油事关重大,技术推广和售后服务是一个比较重要工作。

技术推广:对象是终端,可以采取推广会、座谈会等形式;同时邀请技术监督部门是最大的信心保证。

服务支持:给客户提供各种证书、知道手册、使用说明,培训经销商的产品、营销知识。由技术部、市场部主持,营销中心牵头。

客情关系:销售代表的时间分配比例是终端客户、重点客户和直接客户70%,代理商沟通、交流、培训20%,当地社会关系10%。重点客户划定依据在划分初期为月用油量在10箱以上,后期为20箱以上的客户;直接客户为物流公司、大型运输公司、工程单位及其他典型客户。区域经理必须有以上客户资料和进货记录,并每月汇报公司备案。

重视终端:所有的油品都是通过终端的店员销售出去的,销售代表和代理商的业务人员不能仅仅和老板打交道,更多的精力应该花在店员身上,他们的推荐是车主更换油品的主要力量。要点是:记住他们的姓名,赠送小礼品,熟知他们的爱好。

六、市场控制纲要:

规范市场:实行小区域代理,划分清晰代理区域,避免交叉和遗漏。

严格制度:对低价倾销破坏品牌形象、冲货扰乱市场的经销商及时给予处罚。

店面规范:对装潢和招牌,由公司统一设计,区域经理提交施工方案和费用预算,经批准后委托当地公司施工,并拍照留存总部备案。