【关键词】总承包 材料采购 材料采购管理 项目化管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
材料不仅是建筑工程施工的基本要素，也是影响工程造价的决定性因素，材料投资在整个工程投资中占有相当大的比重，材料采购维持着正常的建筑施工状况。但受到各种因素的影响，在实际操作阶段材料采购都会出现不同程度的问题，如价格难预算，成本难控制，数量难明确等。因此材料采购管理成为项目管理的一个重要组成部分，不论是施工企业或是总承包单位在制定作业计划时要充分考虑材料因素。因为如果材料采购不当或管理不善，所采购的材料达不到项目建设的要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。
2 材料采购项目化管理的必要性及含义
2.1因为工程项目建设采购的物资品种较为繁多，涉及面广，用量大；采购随机性大，即便经过非常精细地预测，也不能够排除图纸变动和设计变更，以及突发事件等的影响造成采购计划的变更；部分主要建材的价格如水泥、钢材等受市场波动的影响大，确定材料选购时间非常重要，而材料选购时间同时会受设计和施工中资金、工期、施工方案等方面的影响，因此对材料采购人员的专业水平、知识结构、工作能力要求高。针对材料采购管理的独特性及特殊性，实行材料采购项目化管理是非常必要的。
2.2项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，“按项目进行管理”是其核心内容，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。
2.3材料采购项目化管理就是基于企业战略视角下，以材料采购项目各目标的实现和各相关方的满意为着眼点，运用项目管理的方法和工具，对企业的材料采购管理工作所进行的系统地、动态地长期性组织管理活动。
3 材料采购项目化管理的内容
3.1明确项目总体目标和任务，确定并编制项目总体材料采购计划，确定材料采购目标和任务，制定材料采购的管理流程计划和控制措施，协调各种资源并实施。
3.2确定材料采购项目进度计划、编制步骤及进度影响因素，并对材料采购项目进度计划进行控制。
3.3确定材料采购项目成本构成，进行成本估算、成本预算，收集并分析成本控制的依据，确定成本控制方法，明确成本控制成果，掌握成本控制策略。
3.4明确所采购材料的质量要求，分析项目材料采购的特点，确定质量计划，明确质量控制依据，掌握质量控制方法，明确质量控制结果，并对其进行有效的管理。
3.5制定项目材料采购人力资源计划，选派与之相适应的人员，组建采购工作团队，分配任务，并扎实搞好采购人员的培训工作。
3.6明确材料采购项目风险类别并对其准确识别，掌握风险度量和评估方法，建立风险管理模型并对其进行分析，在风险分析的基础上制定风险应对的措施。
4 材料采购项目化管理系统构建注意事项
工程总承包模式下的材料采购管理过程，是一个动态过程，涉及企业技术、供应、施工、质量、生产、财务等所有部门和所有相关人员，因此，需要构建一种适应工程总承包的材料采购项目化管理系统。
4.1计划管理。确定采购目标和任务，编制采购计划，协调各种资源并实施。材料采购计划的编制是整个采购活动的准绳。编制材料采购计划时应注意：
4.1.1确定材料需用量。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，材料消耗定额是编制材料供应计划的重要依据，同时还应结合施工设计要求和施工进度，确定用多少进多少，从而达到最佳供给状态，并据此可科学地判断材料使用的节约或浪费。
4.1.2确定经济采购量。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四项成本总和达到最低。根据施工项目的一般情况，最终得出一定期间的经济采购量。
4.1.3编制材料采购计划。根据材料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理，具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。
4.2目标管理。主要包括质量、成本和进度三大目标的管理。
4.2.1质量管理。分析材料采购项目的特点，制定采购规范、质量目标、质量控制措施等。在采购过程中，杜绝不合格品流入生产过程，把不合格品控制在最低限度，保证采购供应质量不断提高。
4.2.1.1采购规范。采购规范是说明采购原材料的资料，包括材料的类别、品种、规格、登记、技术标准、技术要求、图样、检验规程、生产工艺等内容，全面规定了采购的原材料的客观性质。材料采购规范的制定应按照科学、合理的原则进行。规定的材料质量特性既不能过高，也不能过低。过高会造成材料潜力未充分发挥，功能过剩，增加不必要的成本；过低会造成不能满足产品、工艺需要，无法实现产品的功能，满足不了产品质量要求。
4.2.1.2质量目标。质量目标是保证材料质量的行为与结果的规定，它是进行材料质量控制的依据，是衡量与反映材料质量管理的标准，是对采购供应活动进行考核的依据。
4.2.1.3质量控制。质量控制是为了满足质量要求的管理活动，其目的在于控制质量活动的过程和结果，使之达到质量目标的要求，通过预先控制、检验、验收等工作进行控制。
4.2.2成本管理。材料采购成本包括：买价、运杂费和采购保管费，它是材料部门的可控成本，所以材料部门是材料采购成本的责任中心。因此，要做好材料采购成本管理和原材料价格管理，对其相关费用做出计划、估算、预算和控制工作。
4.2.2.1编制材料采购预算。材料采购预算是在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，这是对整个采购资金的一种理性规划。主要是在预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。
4.2.2.2采购询价。就是通过询问价格的方式，从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务。这就需要做好采购询价管理，充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，确定供应商的范围，从而保障采购询价管理，得到询价结果的高效率。
4.2.2.3适当的采购方式。对于每个工程材料费用占到很大比重，材料采购是否经济直接较大影响项目成本，因此材料采购方案必须经济合理。根据采购材料的具体情况选择适当的采购方式，材料采购的主要方式有：询价比较采购、招标采购、竞争性谈判、电子商务网上采购、集中采购、联合采购等。
4.2.2.4合理的运输方式。材料运输应根据各运输工具的特点，结合工程项目所在地及购买材料的具体情况，在促进货物流通、充分利用各种运输方式的条件下，选择最合理经济的运输路线、运输方式和运输工具，准时、安全地完成运输工作。在科学的施工组织设计保质和安全的前提下，合理安排材料的装卸和运输，减少运输途中的损耗，减少或避免重复搬运。材料的运输方式主要有：铁路运输、公路运输、水路运输、集装箱运输。
4.2.2.5控制库存。当企业生产部门需要某种材料时，可以直接与对应的供货商联系，供货商将材料直接发送企业，这样就省去了中间环节的采购部门，节约订货时间，降低订货成本，增强原材料供应的及时性。在工作中适量的降低库存，控制库存，提高材料的质量和效率，减少库存积压。
4.2.3进度管理。识别企业所属项目的材料需求时间，确定采购工作各环节的顺序，测算各活动所持续的时间，编制进度计划，按进度计划进行控制。
4.3供应商管理
4.3.1供应商分级。可根据企业所采购材料的重要性不同，在对材料进行重要性分类的同时，也将供应商分为如战略性材料供应商、重要材料供应商、瓶颈材料供应商和一般材料供应商等，企业根据不同情况选择与供应商合适的合作伙伴关系。
4.3.2供应商评估。企业可按照系统全面、稳定可比及可操作性原则，采用定性和定量相结合的方法定期对供应商进行评估。由材料采购员对工程所需材料进行市场调查，确定三个以上可提供所需材料的供应商名单，项目经理组织人员对市场调查情况进行综合评估，确定出合格的供应商名录。
4.3.3供应商信息数据库。对供应商评估的原始信息的收集非常重要，主要包括供应商的基本信息、供货信息、资信信息和历史信息。其中，供应商基本信息主要用于内部工作人员维护和供应商动态维护；供货信息主要包括供货范围、供货批量、供货能力、价格、质量和交货期等；供应商的资信信息主要有准时交货率、到货质量等级、质量合格率、质量分数、资信等级等；供应商的历史信息主要有各种历史交易记录，如供货、退货、代用、质检、降价、应付款记录等。
4.4合同管理。常见的合同可分为成本加奖励费合同、固定价格加奖励费用合同、固定总价合同三种。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件。在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配：项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。
4.5风险管理。在材料采购工作中，采购风险是客观存在的，采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商供货不及时、提供货物不符合合同要求、供应商之间存在不诚实等。在风险管理系统中，关键是对材料采购有关环节上的外部和内部风险予以识别，并对风险给出定性或者定量的评估和衡量，在此基础上探讨和研究风险规避、防范及应对措施，实现材料采购项目化管理目标。
4.6人力资源管理。材料采购是一个动态的全过程活动，采购不仅要掌握特有的采购技巧和策略，还要掌握一定的工程、预算、合约、法律方面的相关知识，以及其他关于产品、市场等很多方面的综合知识，因此，对采购人员的素质提出了新的要求，需要重点抓好材料采购人员选聘与培训管理工作等方面的建设。主要从采购人员面试管理、招聘渠道选择、专业技能测试、采购及采购管理培训和职业素质培训入手，配合各项制度建设，形成一整套规范化的程序文件和表格，以此来共同推动材料采购人力资源管理的完善。
4.7信息管理。建立材料采购信息系统，材料采购信息系统应包括计划采购系统、目标（成本、质量、进度）分析系统、供应商管理信息系统、合同管理系统、风险管理系统、人力资源管理系统等。材料采购信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为材料管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。材料部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念。
5 结语
本文针对目前材料采购管理存在的问题，对材料采购项目化管理的必要性进行了分析，从计划管理、目标管理、供应商管理、合同管理、风险管理、人力资源管理、信息管理七个方面构建材料采购项目化管理体系，希望将材料采购项目化管理溶入与工程总承包项目管理中，达到提高材料采购管理质量，降低材料采购管理成本，最终提高投资效益的目的。
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制定详细、全面的设备及材料管理办法(主要包括设备及材料管理的目的、范围、各方职责、采购管理、需求计划、进场工程设备及材料的接收、仓库管理、甲供材料的扣款及核销等)，会同总承包相关部门(合同部、工程部等)、工程监理部进行讨论并形成最有效的管理办法，正式下发各施工单位，要求遵照执行。
2设备管理
2.1设备到货计划时间的控制
(1)设备计划到货时间控制是设备到货控制的第一步也是最核心的一步，计划时间控制的好坏直接关系到现场的施工进度，目标是否按期实现。如果到货过早会增加现场采购部门的协调难度或由于安装单位对设备保管不善造成设备损坏，从而影响工期;如果设备到货过晚，造成施工进度推迟或安装单位索赔，从而造成整个工程成本的增加。这就要求我们现场采购管理人员熟悉安装单位总体施工进度计划安排，更重要是要了解现场设备安装工艺的流程，这样可以避免或减少因设备到货原因而造成损失。(2)设备到货计划时间控制的流程:按照采购合同工期和调整后的安装工期由安装单位上报设备到货计划时间表;采购部主持参与各方(总承包项目工程部、监理单位、安装单位)对设备计划到货时间表的合理性进行讨论，形成会议纪要;采购部根据讨论的计划到货时间表与相应设备采购合同进行一一对应，若合同中约定的到货时间与讨论的计划到货时间不一致，则发文要求相应设备供应商按照此时间供货;加强设备制造进度与现场施工进度的跟踪;若因现场施工进度调整或滞后，及时书面通知相应设备供应商。(3)要熟悉安装承包合同，特别是设备、材料部分，弄清总承包与安装单位设备的供货及服务范围，以便遇到问题及时解决;
2.2到货设备的验收、保管
(1)采购部门人员要熟悉合同相关技术文件、商务条款，重点是到货时间、供货范围、设备各元器型号、品牌。(2)由采购部人员组织安装单位、监理人员对到货设备的验收并在到货验收单上签字。(设备验收主要是数量清点、外观检查、设备制造竣工图纸等随机资料)若有缺陷并注明，采购部人员及时通知厂家并将缺陷情况告知对方;设备安装过程中重点对设备元器件型号、品牌的检查。(3)对于不需要或无法进行及时开箱验收检查的设备，所有箱装设备部件将原封不动地进行入库，并在验收单上说明，要求各单位参加人员签字。待安装开箱时，各单位人员到场验收签字确认。(4)设备是由安装单位负责储存，对其到货设备进行储存时，不允许将要求防潮、防晒、防冻的设备露天存放，或存放在不适宜的地方;不允许采用制造厂所不允许的方法吊装、搬运或运输设备。安装单位应对保存和运输方法不当所造成的损失承担全部责任并且实行罚款制度。
2.3设备厂家技术服务
(1)首先是要控制好安装单位上报的技术服务人员进场时间表是否符合现场实际施工进度，做好厂家技术服务人员与安装单位的配合协调工作，其次要熟悉设备供应合同、施工承包合同两者的界限问题。(2)厂家技术服务人员进场后，必须严格执行现场的管理制度，离场后必须按照采购部要求办理离场手续，并要求施工单位、监理、采购部三方共同签字确认。
3材料管理
根据我院的采购管理程序，主材集中采购，现场采购管理主要是协调主材供货进度和组织对材料质量的检验，仓储由施工单位完成，现场采购部负责监督和检查。材料管理与设备管理的最大不同之处，就是材料管理的成本控制是由项目部现场采购部控制，材料成本控制的好坏直接关系到整个项目的总投资。要做好质量、成本的控制，就必须从采购需求计划、供应、到货验收、仓储管理、核销等方面进行控制。
3.1材料供应计划
(1)材料的计划管理。材料计划管理的目标就是要通过运用计划手段来组织、指导、监督和调整原材料采购、供应、储备、使用等各项经济活动，满足施工生产需求，控制项目材料成本。强化材料计划，建立严密材料计划管理制度，可以有效地解决由于施工项目管理人员业务素质低和重视程度不足而导致的工程项目材料需用量准确性差、计划性不强、容易出现工程停工待料和超计划供应的情况。(2)材料计划的编制。材料计划编制的准确、及时、合理是保证施工生产顺利进行的前提。材料计划前应由施工单位依据施工图纸、施工方案、使用时间编制构成工程实体原材料详细需求计划(主要有年度计划、季度计划、月计划，其中月计划最为重要)，同时据此设立材料计划考核台帐，对工程项目原材料总量实施严格控制。材料计划一经确定，施工单位必须按照材料计划执行并确保计划的严肃性，使材料采购既满足工程需要，又避免材料积压和浪费，为后续的供应工作创造条件。(3)材料计划管理制度。每月27日前，施工单位上报下月的材料需求计划，其材料需求计划必须经监理工程师审核，采购部收到计划后，根据现场库存量、现场施工进度计划以及设计图纸工程量进行综合考虑、分析，若认为监理工程师审核量有疑问，将做最终修改并将书面计划上报材料供应厂商，并实时跟踪要求供应商按照计划如实供应。采购部人员加大现场的巡视、检查力度，随时掌握现场材料的使用情况、库存情况，为材料采购计划上报提供可靠的依据。
3.2材料采购供应管理及到货验收
3.2.1材料采购供应管理
材料供应管理应以“有利生产、方便施工”为原则，体现服务一线、急工程之所急的工作作风，建立、健全材料供应管理的制度和方法。在保证质量的前提下，充分考虑价格、运距等影响因素，采取有效手段降低采购成本。这就要求供应商要严格履行合同相关条款。质量控制和成本控制是相辅相成的，是辩证的统一。质量是企业的生命，产品质量的优劣不仅能体现企业的整体素质和管理水平的高低，而且还是企业赖以生存并实现自身价值的根本表现。而企业所追求的目标是效益，其成本控制则是实现效益最大化的重要途径，也是企业可持续发展的基本保证。加强质量管理，控制质量成本，保证工程质量是企业生存和发展的基础。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线。这就要求在物资进货过程控制上，凡进入工程的实体材料，必须经过实验部门的严格检验，即要求产品质量达到国家或工程要求标准后，方能让材料进入施工现场使用。在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程。严格执行“谁采购、谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格产品进入工地。
3.2.2材料的到货验收
(1)材料进场后，承包人应指定专人进行接收，并会同采购部人员对材料的规格、数量、随车资料逐一进行清点，对确认并接收的材料填写交接清单，由双方授权人签字并加盖公章。(2)承包人应保证施工区域或指定到货地点有专门负责卸车、计量(承包人应在工地现场配置满足称量要求的地磅)、交接的人员，保证按时接收发包人(或发包人指定的单位)送到施工区域的材料，否则，导致延误施工的责任由承包人承担。计量、卸车、办理交接手续的时间不能大于0.5小时/车，否则，发包人将按监理工程师确认的延误时间从当期工程进度款中扣减压车费用。(3)发包人与承包人办理接收和移交钢筋时，应对钢筋进行过磅计量，对袋装水泥按照一定的频率进行抽查，对于磅差超过3‰的部分，发包人将与运输单位进行交涉，由运输单位对超差部分进行补偿。同时，发包人要求各施工单位对水泥和钢筋进行监磅和复磅。若施工单位因故未到场，则认为施工单位确认发包人的计量结果。(4)发包人供应或承包人采购的材料进场后，承包人均应按合同及国家有关规定及时按批量抽样试验检测，并将试验检测成果及采购单位提交的产品出厂质量合格证和其它有关资料报监理单位审查签认。监理人应进行监督性的抽样试验检测。若监理人签发的质量检验报告与原始质量检验报告不符，达不到合同文件规定及国家规定的质量标准，承包人必须在监理人指定时间内移走不合格物资，不得与其他合格材料混放。如果材料由发包人负责供应，因此而造成的一切损失及责任由发包人负责;如果材料由承包人自行采购，则其间因此而造成的一切损失及责任由承包人负责。
3.3材料的仓储管理
(1)到货材料由施工单位仓储，并要求配备足够、称职的仓库管理人员，对物资材料实行统一管理，并建立相应的材料管理制度。施工单位应建立一套完整的物资领用、发放、使用消耗、台账管理、检查和核销的规章制度，并制定详细物资核销管理实施细则。规范下属物资、合同、工程技术、实验室、作业队、外协队伍等部门或单位的物资核销工作，并要求将其有关制度上报监理、总承包审批后实施。(2)在仓库中对于袋装水泥和钢筋储存要求架空、通风避雨、堆放整齐、标示准确醒目，防止水泥板结、钢材锈蚀;材料要分类堆放，不能混杂。(3)钢筋的进出库应采取先进先出的原则;水泥应遵循先出厂先用的原则。(4)袋装水泥堆放时应设防潮层，距地面、边墙至少30cm，堆放高度不得超过15袋，并留出运输通道。散装水泥入罐温度不得超过65℃，并且一个月倒灌一次。仓库管理员要加强材料的管理，防止材料的流失。(5)为了防止材料流失，一方面随时对施工现场进行跟踪，是否有车辆将其材料倒运出工地;另一方面采购部配合工程部，对施工单位每天材料的使用量进行大致的了解，并不定期对施工单位材料堆放仓库进行检查、清点，将到货数量、库存量以及使用量进行对比、核实。若发现材料流失，发包人将严格按照施工承包合同的规定作出相应处罚。
3.4核销
(1)每月21日，采购部组织监理工程师、施工单位仓库管理员对甲供材料的库存盘点、26日对材料进行核销;(2)为了避免出现材料供应结束而款项未扣完的风险，采购部在管理办法中明确了材料扣款的办法，每月扣款一次，扣款数量为到货数量减去库存量。
3.5剩余材料的处理
工程结束后，若出现有剩余材料，应将剩余材料按照供应材料单价调拨到后续工程项目中，如果没有后续工程项目，总承包项目部现场采购部向院采购部书面报告剩余材料的数量、规格型号，由院采购部按照院采购管理的相关规定进行处理。
4沟通管理
我院有完善的项目采购沟通管理机制。采购部是一个窗口单位，部门经常面对业主单位、供货单位、协作单位、院采购部、施工单位以及总承包相关部门等，信息沟通量和涉及面均较大，信息沟通的通畅性和正确性对采购质量和进度产生直接影响。为了保证总承包现场采购部和院采购部的密切沟通和统一协调，我们建立了总承包采购经理和院采卖室主任、催检室主任的信息互通责任制，通过电话、函件、月报和下工地现场等方式实现院采购部和EPC采购部之间的信息完全互通。同时，采购部与EPC项目部之间也建立了沟通管理机制，EPC项目部和院采购部均按月编写采购月报，相互传达，实现项目信息的完全互通。与施工及安装单位的沟通，可以是会议的形式也可以电话、现场实际了解其施工进度，增加互信，对设备材料到货进度会起到决定性作用，减少其协调难度。（本文来自于《水电站设计》杂志。《水电站设计》杂志简介详见。）
5结束语
关键词：企业发展 材料采购 采购管理成本控制
Abstract: in order to adapt to the market economy and the requirement of enterprise development, enhance the competitiveness of enterprises, the construction enterprises should improve the level of project management, project management will directly affect the credibility of enterprises and benefit. Project management is the key to the process control of cost, cost control is in the guarantee period and the quality meet the requirements, the construction of the consumption of all kinds of resources and cost, guidance, supervision, regulation and restrictions, timely correction of possible bias, the expenses of the actual amount of control in the planned cost range, to ensure the realization of the cost target, create better economic benefits.
Key words: enterprise development material procurement management cost control
中图分类号：F275.3 文献标识码：A文章编号：
现今的交通工程项目的特点主要是：短、平、快，材料所占比重较大。一般材料费用能占到工程总造价的70～80%，因此，工程运作的好与坏全在材料的控制上，而材料的采购管理更是重中之重，下面就根据我的经验对材料的采购管理进行总结如下。
采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是项目成本管理中较易失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。
在材料采购方面，应该采用单位统一组织，包括 机料、财务、项目在内的人员分别做好采购计划、采购询价、供应商确认和采购合同签定等各项工作，从而避免了腐败产生的环节，为工程创造最大的利润。一、采购计划编制材料需用计划。工程中标后，分别由工程部和项目技术人员根据图纸和施工方案计算工程量，编制材料需用计划，然后放到一起，找出差量、分析原因，最后列出材料需用计划表，交与机料部门。机料部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。在编制采购计划时一定要注意以下问题：确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等，采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。二、采购询价采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。三、供应商确认和采购合同签定选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定水泥的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防止供应不及时导致停工风险的发生，从而造成损失。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、效益的最大化；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。
四、遏制采购腐败，在系统建设上全面完善工程中的材料采购过程中也经常存在回扣现象，建材供应商不择手段的贿赂采购人员，带有回扣的建筑物资往往以次充好，造成工程质量低劣。有的施工建材选用不适当，专用 “关系材”、“人情材”、“后门材”。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、利用计算机管理系统加强监督等等。1、岗位建设针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；我们在具体操作时，项目总工担任采购总负责人,技术人员负责计划和初步询价，公司机料部门负责采购，材料到场后交与施工队并签好收料单，丢失由施工队负责，从而减少项目部门风险。
2、人员选择采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。3、员工培训对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、单位制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和单位制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。4、利用计算机管理系统，加强监督作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的上级部门，空间距离往往相差较远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，单位又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的；而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对上级部门而言也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。
关键词：项目物资管理；存在问题；物质成本控制
1前言
当前施工企业项目中物资成本控制的问题，已经变成了企业项目发展过程当中非常重要的一部分内容，合理组织施工项目的采购计划、组织供应、保证施工物资材料有序、有质的进场、使用、降低库存积压量，保证施工进度，这样对降低施工成本非常有益，所以必须对施工企业项目物资管理进行合理控制。
2项目物资施工过程中存在的一些问题
在施工企业项目所需材料采购体量大、规格品种繁杂、占用资金成本大，所以对施工项目物资成本控制好，才可以在一定程度上控制总体成本。下文从几个方面分别阐述当前项目物资管理所存在问题，望能为项目物资管理有促进性的作用，对施工企业物资成本的管理做出更好的控制选择。大多数物资管理方面的制度在施工现场的实施情况可操做性、落实性不强。这与施工企业的管理意识不够与时俱进有关，习惯于采用老的思维解决现在的问题，这样在很大程度上也阻碍了物资管理部门的进一步的改革与创新。例如物资采购计划，管理制度规定：项目上场初期制定物资材料总量采购计划，在施工期根据实际施工进度由工程技术部门和物资部门一起制定月、季度采购计划、并且在工程设计变更了，要及时调整变更后的材料规格型号、数量，但是在实际中项目技术部门与物资部门，无法制定出切合实际的材料采购计划，没有对整体项目工程的材料采购有一个全局性的把握，只是单单的机械性操作，往往是今天一个施工作业队伍要多少材料，技术人员马上开出多少材料的交底（物资材料使用申请单），物资人员就采购多少。在整个过程中物资人员没有对整个施工结构物所用材料总量的把关。整个项目材料采购计划流于形式，更不合理。一个合理的材料采购计划，保证材料采购计划的可实施性可以最大程度上减少整体项目工程的成本。在项目施工过程中要对项目所需的一些物资材料进行采购，物资材料采购的过程是整体物资管理工作中最基础的一个环节，采购过程如果能够合理进行就可能会最大程度上降低整个工程花费的成本，随着当前市场经济的不断发展，很多人在市场交易过程中都会受到利益方面的趋势，扰乱市场的秩序，而且当前的市场经济法律法规不能够完善的解决出现的问题，相关的监督检查机构不能够有良好的监督效果，所以有一些企业总会出现一些经济问题，这直接导致采购到的材料的质量与价格，最终会影响整个工程施工的质量，部分采购部门的工作人员，也会采购过程中受到利益的诱惑，然后犯下经济错误，而且物资采购人员不能够准确的把握材料项目所在地区的当前市场行情，而且当前市场中供应材料的企业非常多，但是对比起来十分复杂，部分物资采购工作人员不愿进行实地市场调查，随随便便从中选一家就草草了事，虽然在采购过程中少了奔波，但是不能严格把控材料的质量和价格，由于现场的采购人员并不能对价格的合理性进入深入的监督与调查，所以可能造成最终合同上的单价会比正常的市场价格高出许多，这样在很大程度上就会增加部分物资材料采购的成本，而且物资采购工作人员又不能完全的把握材料的各种性能，有可能在采购过程当中对材料造成很多的浪费。物资材料的储存管理过程也有很多的问题出现，对材料进场数量的清点不细致，对各种材料的储存条件未做到规范要求，在施工现场经常能看到一些周转下来的模板长期堆放在杂草丛生的荒地上，由于其他施工项目暂不需要此种类型的模板，公司协调调配还需要一段时间，这样就造成模板腐蚀严重，也造成项目成本的增加。一些材料在进场后仓储保管过程中未能妥善保管，导致大量的材料在存放过程当中就被浪费不能够发挥作用，在一定程度上也会浪费大量优质的材料。另一方面由于没有详细的施工计划、物资采购计划，部分进场材料长时间被搁置，不仅占用项目资金而且还可能增加后期防止材料变形变质的维护成本。整个过程中造成部分材料浪费严重。只有严格的坚持现场材料限额发料，每个月物资部门、技术部门、计划部门联合起来对施工结构物进行节超分析，查出原因，降低材料超耗情况。
3加强物资成本控制的有效措施
首先要对相关物资材料采购过程进行严格的管理与监督，各部门之间相互协调，并且制定出科学有效的采购方案，在保证相关材料质量的情况下，要尽量降低，因为项目的采购的成本，要通过对多种采购渠道进行对比，多种购渠道进行配合供应的方式来进行相关材料的采购，尽量建立出合理价格系统，抛弃过去旧的传统发展模式，提出一种能够符合当今时展的物资管理方式，最大程度上保证工程的质量，也要降低相关资源的消耗，在采购过程中，要设置合理的监督与检查机构，制定出有效的监管措施，保证从材料的采购的应用过程都能够符合相关目标的制定，最大程度的节省材料，采购过程都是花费的成本，也要提升相关材料管理人员的能力素质，对施工过程当中各部门的配合进行改革和升级，让材料能够最大程度上发挥它最好的作用。
4结束语
本文通过对施工企业项目物资管理出现的问题进行总结，针对目前出现的一些重要的问题，提出了很多能够加强物资成本控制方法与策略，希望通过以上的论述，能够加强有关部门的重视，制定出良好的制度来解决当前存在的问题，加强当前物资成本控制的力度，防止出现资源浪费的情况，让材料能够发挥它的作用，要整个项目物资管理过程能够变得更加的合理。
参考文献
[1]姜奕.工业项目物资采购管理要点[J].化工管理，2019（13）：28-29.
[2]于晓刚.工程项目物资采购管理风险因素与合理防范分析[J].建材与装饰，2019（08）：127-128.
【关键词】建筑工程；材料管理；成本控制
建筑材料是建筑工程实体、建筑工程管理的重要组成部分，是建筑工程管理的重要环节，贯穿建筑施工的始末，在工程施工时，如何管理好建筑材料，是确保工程实体质量，控制建设成本的重要课题。面对越来越激烈的建筑市场，只有加强风险管理，才能有效地实现预警、规范和转移风险。因此，建筑工程材料的管理对于施工进度、工程质量、工程成本的控制具有决定性作用。
一、材料供应管理
1、掌握建材方面有关的法规及有关条文
根据《建设工程质量管理条例》要求，工程施工项目部要对每天进场的主要物资按规范填写《建设工程材料采购验收使用综合台帐》，需要建立单位签证手续，交易数量必须覆盖实际使用量。
2、通过市场调研，认准合格材料 ，确定合格供方
对供方的评定，必须证实供方所提供的物资质量，符合国家或部颁标准要求。广泛收集供方的产品质量信息、用户意见等，并进行样品检验，以判断该企业对产品质量的控制是否有效。根据收集的有关资料，经评定确定合格的供方，并填写合格供方名录；对合格供方进行动态管理定期评审，经评审不合格的应将该单位从合格供方中除名。
二、材料价格与采购管理
1、材料的价格与采购管理。广泛收集市场信息，了解材料价格的一般水平；充分利用市场，合理安排运输 ，减少材料的运输成本。
2、物资采购管理
通过规范采购，验证方法，确保所采购的物资符合规定要求。采取合理的采购模式。材料的采购模式有以下三种：一是施工所用材料由甲乙双方共同采购。二是业主单位通过招标进行材料的采购。三是材料价格以实购价为基础，采取加权平均法的方式计算。物资采购的原则：一是原则上从指定的合格供方单位采购，控制从非合格供方采购。二是采购量较大的物资，必须按公司要求进行集中招标，限价采购。三是一次采购单一材料或几种材料，如超过投标价时，必须上报项目经理进行价格批复后方可采购。四是物资采购必须做到三比（比质、比价、比运距），严格执行项目部的物资限价。五是在非合格供方采购批量物资需先作市场调查，索取相关资料报项目部审批后方可采购。六是甲方委托采购的物资，采购价若高于投标价格，必须报甲方有关部门审批后，方可采购，并办理相关手续，以便结算。采购程序：一是物资采购部门应根据工程物资采购表、大量需用料、预算外用料、材料变更单进行物资采购计划的编制。物资采购计划应该明确材料的名称、规格、单位、数量，以及采用哪种质量标准。二是半成品若委托加工，必须签定合同，明确产品质量要求及验收方法。三是必须以物资采购控制计划为依据，结合施工现场实际情况进行采购。四是物资采购部门应对审批后的需用计划进行核对后，再根据需用物资的品种、数量等，分别做出招标、非招标和零星物资采购计划。采购计划一式三份，部门主管、计划员、保管员各一份，不许无计划或计划外采购。五是所有计划必须有项目经理签字，然后由物资主管根据实际情况，分先后和主次安排有关人员进行采购，不得有计划外或无计划采购。六是业主供物资需提前提出计划，报业主方物资主管部门审批，做到所需物资提前进入工地。
三、材料存放发放管理
材料从采购进场至使用是有一定时间差的。在这段时间内，项目部应加强材料的存放管理，不能因保管不善而降低物资的使用寿命或报废。主要应注意两点：其一，使用专门的库房把材料进行妥善的存放。例如钢材、水泥等材料，应避免潮湿、雨淋。其二，现场材料标识应清晰、详尽，进行分类存放。通常一个建筑工地所用材料较多，同一种材料有较多规格，在使用时绝不能错用、混用。
四、施工过程中的材料管理
在现场材料的使用过程中材料管理的核心任务就是检查、保证进场施工材料的质量，妥善保管进场的物资，严格监督、合理地使用各种材料以及材料回收和再利用，以降低消耗。大利探索节约材料、研究代用材料、降低材料成本的新技术、新途径和先进科学方法，以保证实现管理目标。
1、施工开始前准备工作：根据工程进度要求，掌握所需材料的需用量和质量标准；了解材料的供应方式；确定材料管理目标，与供应商签订供应合同或协议；作好工程现场材料平面布置规划，有利于材料的进出和存放方便施工，避免和减少场内二次搬运；作好场地、仓库、道路等设施及有关任务的准备。
2、施工过程中的组织管理工作：合理安排材料进场程序，按质量验收规范和计量检测规定进行现场材料进场验收。严格履行供应合同，确保施工需要。掌握施工进程，以便及时发现问题及时调整材料配套供应计划。加强现场材料的保管和使用过程中的监督、检查，减少损耗，防止丢失。组织料具的合理使用。
3、施工收尾阶段的管理工作：根据收尾工程实际情况，清理料具和余料造表上报；组织多余料具退库和调拨；及时拆除临时设备；做好废旧物资的回收和修旧利废；进行材料结算工作。
五、周转材料管理
项目材设部门负责所有周转材料的采购和租赁工作，确保工程顺利进行。项目材设部门根据项目工程部门提供的需用计划，按所需规格不同分批、分期进入现场。外租周转材料必须签订合同，注明日期、日租金、丢失、提货和归还等办法。周转材料到现场后，材设科与用料单位人员实行双方验收，确认后办理移交手续，所有使用单位直接负责周转材料的保管和维修，不能随意切割或打孔等行为造成周转材料的损坏。使用单位对丢失的周转材料要进行赔偿，并做好维护和保养工作。周转材料需报废时，应按规定进行报废处理。材设科要做好当月的结算工作。
六、账目及票据管理
按《账目设置及管理办法》进行账目设置及物资分类。年底账目接转后，所有账目及到货记录统一移交物资主管理部门管理。物资计量按国家要求统一填写，账目要做到月记、累记，当天发生的业务当天处理完。购货发票到后，由计划员进行核对发票的真伪及公章与厂商名称是否相符，物资价格是否准确。物资验收人员按审定后的发票及清单与到货记录进行核对，准确后方可验收。验收后的票据由项目经理签字，发票交于财务，进行登记建立台帐，做好验收单等票据的保存工作。
七、结束语
从实践看，真正保证工作质量才能保证工程质量和施工的有序进行，尤其对项目工程而言，每个人每个岗位都要重视效益。合理布置现场材料堆放，避免和减少二次搬运费用，严格材料进场验收和材料发放制度，减少各个环节的损耗，节约采购费用，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，这些对提高工程质量、降低材料损耗和节约工程成本都起到事半功倍的作用。
参考文献
关键词：项目物资管理；存在问题；物质成本控制
1前言
当前施工企业项目中物资成本控制的问题，已经变成了企业项目发展过程当中非常重要的一部分内容，合理组织施工项目的采购计划、组织供应、保证施工物资材料有序、有质的进场、使用、降低库存积压量，保证施工进度，这样对降低施工成本非常有益，所以必须对施工企业项目物资管理进行合理控制。
2项目物资施工过程中存在的一些问题
在施工企业项目所需材料采购体量大、规格品种繁杂、占用资金成本大，所以对施工项目物资成本控制好，才可以在一定程度上控制总体成本。下文从几个方面分别阐述当前项目物资管理所存在问题，望能为项目物资管理有促进性的作用，对施工企业物资成本的管理做出更好的控制选择。大多数物资管理方面的制度在施工现场的实施情况可操做性、落实性不强。这与施工企业的管理意识不够与时俱进有关，习惯于采用老的思维解决现在的问题，这样在很大程度上也阻碍了物资管理部门的进一步的改革与创新。例如物资采购计划，管理制度规定：项目上场初期制定物资材料总量采购计划，在施工期根据实际施工进度由工程技术部门和物资部门一起制定月、季度采购计划、并且在工程设计变更了，要及时调整变更后的材料规格型号、数量，但是在实际中项目技术部门与物资部门，无法制定出切合实际的材料采购计划，没有对整体项目工程的材料采购有一个全局性的把握，只是单单的机械性操作，往往是今天一个施工作业队伍要多少材料，技术人员马上开出多少材料的交底（物资材料使用申请单），物资人员就采购多少。在整个过程中物资人员没有对整个施工结构物所用材料总量的把关。整个项目材料采购计划流于形式，更不合理。一个合理的材料采购计划，保证材料采购计划的可实施性可以最大程度上减少整体项目工程的成本。在项目施工过程中要对项目所需的一些物资材料进行采购，物资材料采购的过程是整体物资管理工作中最基础的一个环节，采购过程如果能够合理进行就可能会最大程度上降低整个工程花费的成本，随着当前市场经济的不断发展，很多人在市场交易过程中都会受到利益方面的趋势，扰乱市场的秩序，而且当前的市场经济法律法规不能够完善的解决出现的问题，相关的监督检查机构不能够有良好的监督效果，所以有一些企业总会出现一些经济问题，这直接导致采购到的材料的质量与价格，最终会影响整个工程施工的质量，部分采购部门的工作人员，也会采购过程中受到利益的诱惑，然后犯下经济错误，而且物资采购人员不能够准确的把握材料项目所在地区的当前市场行情，而且当前市场中供应材料的企业非常多，但是对比起来十分复杂，部分物资采购工作人员不愿进行实地市场调查，随随便便从中选一家就草草了事，虽然在采购过程中少了奔波，但是不能严格把控材料的质量和价格，由于现场的采购人员并不能对价格的合理性进入深入的监督与调查，所以可能造成最终合同上的单价会比正常的市场价格高出许多，这样在很大程度上就会增加部分物资材料采购的成本，而且物资采购工作人员又不能完全的把握材料的各种性能，有可能在采购过程当中对材料造成很多的浪费。物资材料的储存管理过程也有很多的问题出现，对材料进场数量的清点不细致，对各种材料的储存条件未做到规范要求，在施工现场经常能看到一些周转下来的模板长期堆放在杂草丛生的荒地上，由于其他施工项目暂不需要此种类型的模板，公司协调调配还需要一段时间，这样就造成模板腐蚀严重，也造成项目成本的增加。一些材料在进场后仓储保管过程中未能妥善保管，导致大量的材料在存放过程当中就被浪费不能够发挥作用，在一定程度上也会浪费大量优质的材料。另一方面由于没有详细的施工计划、物资采购计划，部分进场材料长时间被搁置，不仅占用项目资金而且还可能增加后期防止材料变形变质的维护成本。整个过程中造成部分材料浪费严重。只有严格的坚持现场材料限额发料，每个月物资部门、技术部门、计划部门联合起来对施工结构物进行节超分析，查出原因，降低材料超耗情况。
3加强物资成本控制的有效措施
首先要对相关物资材料采购过程进行严格的管理与监督，各部门之间相互协调，并且制定出科学有效的采购方案，在保证相关材料质量的情况下，要尽量降低，因为项目的采购的成本，要通过对多种采购渠道进行对比，多种购渠道进行配合供应的方式来进行相关材料的采购，尽量建立出合理价格系统，抛弃过去旧的传统发展模式，提出一种能够符合当今时展的物资管理方式，最大程度上保证工程的质量，也要降低相关资源的消耗，在采购过程中，要设置合理的监督与检查机构，制定出有效的监管措施，保证从材料的采购的应用过程都能够符合相关目标的制定，最大程度的节省材料，采购过程都是花费的成本，也要提升相关材料管理人员的能力素质，对施工过程当中各部门的配合进行改革和升级，让材料能够最大程度上发挥它最好的作用。
关键词：土建工程材料施工细节管理
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
随着社会经济发展,人们生活质量提高,人们对建筑质量的要求越来越高,土建施工作为工程项目基础环节,其现场管理合理性的优劣直接影响着整个工程质量,在土建施工中,加强现场管理的科学性,能有效保证工程质量,提高建筑企业的施工形象,并获得良好的社会经济效益。
一、土建工程材料管理重要性分析
建筑工程耗用材料、设备产品多,消耗人工多,使用施工机械多,施工地点不固定,施工周期长,占用资金大。材料费是构成工程成本的主要项目之一,在工程成本中占很大比例,这是由建筑产品自身的特点及市场等因素所致,工程项目所需的材料品种规格日益多样化,供应渠道多元化,工程建设施工地点往往又远离城市,招、投标市场的不规范性以及预算定额消耗量与实际耗用的差异性,导致材料费用管理复杂化。所以在保证工程质量的前提下,合理、节约地使用各种材料,控制材料费用,对于减少流动资金的占用、降低工程直接成本费用具有很现实的意义。这里的控制是指数量和价格二环节的控制,它不仅包括实体材料,还包括周转性材料;相对而言,对材料耗用量的控制比其他经济指标要素主动控制性更大,它最直接的结果就是可以降低成本,因而在工程成本管理中处于核心地位,而材料成本各细节的控制和管理又是重中之重。
二、工程材料细节管理的内容
工程成本控制过程是成本预测、计划、控制、核算、分析、考核的过程。工程材料细节管理与成本控制有所不同,也存在相似之处,有各自特点;工程施工单位在施工过程中,为了使材料供应与需求相适应,需要编制(实体)材料供应计划,而计划期材料需要量的确定需要根据工程进度核定;由于设计变更的发生和进度计划的调整、延续使得在计划期内所需材料量有储备,且施工操作还须发生一定的材料损耗.然而周转性的材料使用量就同一个项目而言,用量不仅与周转频率(次数) 有关,还与施工管理水平、施工方案和使用周期(占用时间)有关;因此工程材料细节管理内容应包括：材料总需求量的核定,材料分期（日、周、月、季、年），使用计划编制、审核、批准、采购、储管、限额发料、退库、盘存以及核算和材料采购需求的调查、询价、竟标采购、涨价风险预测等动态管理控制过程。
三、场实践方面的工程材料成本控制分析
1、材料供应计划的编制。施工单位在施工过程中,为了使材料供应与需求相适应,需要编制材料供应计划。材料供应计划编制一般要经过的步骤:技术部门按施工计划及施工预算,提供年、季、月工程项目、工程量、建安计划及单项工程年、季度需要主要材料数量表,同时提出三大材节约指标及措施。工程所需的特殊材料和专用工具应由技术部门协助各承包单位按工程任务书提出计划,年初或季初交物资部门备料;物资部门根据各承包单位提出的需用材料计划,在充分考虑库存物资的基础上,做好物资平衡工作,及时编报材料采、订、购计划.材料计划供应量的计算公式为:材料计划供应量=(材料需要量+期末库存量一期初库存量)x(1+损耗率)。由于期初库存量是已知的,问题的关键是要确定计划期的材料需要量和期末库存量。
①计划期材料需要量的编制
目前的建筑市场发育不完善,而工程的中标价格却是按市场的供求关系形成的,套用的又是行业定额,尽管经过不同程度的调整,但预算成本仍很难反映社会建筑业生产经营管理水平,所以根据施工技术组织措施制定材料成本计划是十分必要的,充分体现了事前控制的思想。材料需要量是计划期内保证工程质量、安全等施工正常进行所必须消耗的材料数量,它的计算公式为:材料需要量=计划工作量x计划消耗。
②计划期末材料储备量的确定
由于材料供应与需求之间存在着时间和工序搭接的差异,所以需要材料储备。材料储备并不是越多就越好,而是要有一个度,即要制定材料储备额,常用的是经济订购批量法。经济订购批量是指某种材料的订购费用和保管费用之和最小时的订购批量。订购费是材料从订货到入库过程中所需的各种费用,它与材料订购次数、运输方式、库存量有关,包括购价、运杂费、保管费、仓库管理费和材料储备损耗等。
2、材料采购成本的控制
材料采购成本包括购价、运杂费和合理损耗。采用ABC分类法对材料进行控制:ABC分类法是按购置成本费用高低将各成本项目分为ABC三类,对不同类别的成本采取不同控制方法。它可以突出重点,区别对待,做到主次分明,抓住材料成本控制的主要矛盾。
3、施工过程中材料成本的控制
施工过程中耗用材料数量的多少直接影响保管费,它是材料部门的可控成本,所以材料部门是材料采购成本的责任中心。所以,加强材料采购过程的控制,是材料成本“事中”控制的重要环节,具体措施如下:①严格执行材料采购计划。因为材料采购计划的制订具有科学性、它的执行也就要具有严肃性,而不能随心所欲。②在保证质量的前提下,货比三家,保质择价购买。有些材料耗用的数量可能与材料质量的优劣成反向关系,即材料质量好,耗用的数量少,材料质量差,耗用的数量多,所以存在着一个优选的过程,坚持企业招标采购,可以避免类似情况发生;③选择合理的运输方式。在材料的供需中,常有若干供应点向几个工地供应,各工地需要量一定,单位材料运费也一定,要在这一系列限制条件下,求得合理调配,使总运费最低。④健全和完善材料采购约束机制。市场经济体制下,材料采购一般要靠道德约束,有的采购人员素质差,责任心不强,以牺牲集体利益为代价,中饱私囊,应从制度上着手解决这种现象。⑤采用ABC分类法对材料进行控制:ABC分类法是按购置成本费用高低将各成本项目分为ABC三类,对不同类别的成本采取不同控制方法。它可以突出重点,区别对待,做到主次分明,抓住材料成本控制的主要矛盾。
4、施工过程中材料成本的控制
施工过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定性因素,前已述及材料计划单耗的制定,在制定内部承包方案时,材料单价也需要重新修正,制定计划价格,建立既有压力又有动力的利益分配机制,力求控制材料费用,具体措施如下：施工部门在签发工程任务书的同时,签发限额领料单一式二份,经计划部门签证后,一份随工程任务书下达到作业队(班、组),一份交发料仓库,作为领料和发料凭证；由于工程变更、设计变更等原因,必须补办相应手续,才能领发材料；发生材料代用,也必须按规定程序报请批准；对周转材料、低值易耗品要按规定建立实物帐卡,加强实物管理,按“谁受益,谁负担”的原则进行摊销；对零星用二三项材料,采取据实承担费用的办法摊销。
5、残废材料方面应注意的问题
施工过程中,对承包作业层发生的残废材料,因在消耗量或单价中包含,此项费用已考虑在结算价内,应回收入帐,作为材料回收核算指标。
结语
随着科学技术进步,经济水平提高,人们对建筑质量要求相应增加,土建施工作为工程项目重要内容,其现场管理的合理性对整个工程质量具有重要影响,施工现场管理合理可有效实现企业效益与社会效益的最大化,做好土建工程的现场管理,需要加强施工资金投入,合理管理建筑材料,制定安全生产机制,定期考核施工人员与管理者的技能及加强知识教育,提高他们的综合素质,从而保证土建施工现场资源优化配置,节约土建工程建设成本,提高工程质量,增强施工企业经济效益。
关键词：设备材料管理 作用和地位 .内容管理 效益来源
中图分类号：C93文献标识码： A
一 设备材料管理在总承包工程中的作用和地位
设备材料是总承包工程建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用，是总承包项目管理的重要管理内容之一。
总承包项目设备材料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检验、现场入库、设备材料施工、设备材料完成安装报验等工作。从费用角度,设备材料占总承包费用的接近60%。从工程质量而言，设备材料是一个建设项目成功与失败的核心。从进度角度，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个小零件也可能导致建设项目不能按时的投运。所以提高对设备材料管理工作重要性的认识，加强对设备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范，切实跟踪设备材料的采购、安装、报验等，它将对总承包工程的顺利实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包工程管理中占重要的地位。
二 总承包工程设备材料管理的内容
在总承包工程中，设备材料管理是从设计发出设备采用单开始到工程竣工验收结束，它伴随工程的整个生命周期，它是一个动态的控制过程。设备材料的管理的基本流程是：采购文件准备-选择合格供货商-签订合同-监制催交-出厂检验-运输-入库-出库等工作顺序。设备材料的管理由于同时涉及到工程管理的设计、采购、施工及控制等管理部门而变的复杂，需要投入大量的人力物力，确保管理目标的实现。
1工程各部门的接口关系： 总承包合同签订之后，采购应与设计、施工规划采购范围、协调确定设备采用单的提交时间及确认设备材料最早的交货时间、明确与设计、施工的接口。在工程前期阶段，采购部门紧密配合项目设计部门有计划地进行设备、材料的采购，督促设计部门根据采购进度要求完成设备采用单的申请、审批和。在工程施工阶段，采购部门紧密配合施工部门完成设备材料发放和管理，加强对设备材料进行动态跟踪管理和控制，保证库存量在合理的水平之内。既不能使工程因设备材料供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压，占用较多资金的现象发生。
1.1 设计部门负责编制采购设备单以及技术规格书，经控制部门将设备采购计划提交采购部门。由采购部门将这些资料，相应的商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。
1.2 设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，提供给采购部门以备确定供货厂商。 此外，设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的交流和谈判工作。
1.3采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟中标的供货厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达成一致结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。
1.4 由采购部门负责催交供货厂商提交的图纸及最终确认图纸，提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商；若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。
1.5根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。
2设备材料进场管理
由于设备材料是根据施工进度的需求，分批的到达现场。可能存在不同程度的履行合同不严，不能按时交货的情况，这将对施工计划带来极大的影响，有可能导致施工计划随到货情况进行动态的调整，也有可能导致项目总体计划失控，所以在设备材料到达现场后的进场管理特别重要。具体应分如下步骤进行控制：设备材料到达现场后，由采购部门组织将货物移交给施工单位，并同时邀请业主、监理等相关部门参加开箱检验。 设备材料到达现场后，应做好到货检验、入库、出库、材料控制及货物保管等工作，制定货物进出库流程图进行动态控制和管理。
2.1入库准备
在收到供方的发货通知后，业主应及时通知材仓库保管员做好入库的准备工作。掌握所到设备材料的名称、规格、型号、件数、包装尺寸，根据货物类型做好库区划分工作，准备好卸车用具。
2.2 设备材料检验
检验按相关规定执行，仓库保管员应会同其他检验人员参加检验的全过程。设备材料按其检验情况分为待检、暂管及合格三种状态，仓库保管员负责各种货物的标识及记录工作。只有受检合格的货物才能办理入库手续，待检和暂管状态的货物应处于受控状态下管理，由仓库保管员按责任分工签收保管。
2.3 开箱检验
开箱工作应在业主统一组织下，按计划安排开箱，一般应提前一周天排出开箱计划，通知各相关单位，以便邀请商检、供货商代表及有关人员参加。
2.4 入库
经检验合格的设备材料应及时办理入库手续。合格品入库后应填写“设备/材料入库单”，并按该货物的特性及安装时间分类存放进预先划分好的库区内，各类货物之间应预留搬运有效距离，以利存取。
2.5 库房管理
经常检查封闭式仓库的门窗是否严密且通风设施良好。所有存放的物品均应整齐排放、确保库位、货位正确。对长期存放的转动设备、接管法兰及易锈部件要定期涂沫黄油或防锈油。 定期检查库存区内的货物，若发现损坏、锈蚀、霉变及丢失等情况，应做记录并及时以书面形式向施工经理报告。要做好防火工作，防火器具应设专人管理，要定期对防火器具进行检查以防过期失效。
2.6 出库
施工单位应持 “设备/材料出库单”，到仓库领取需用货物。仓库保管员应认真审查“设备/材料出库单”，该单据上不能有涂改痕迹，否则应另开出库单。仓库保管员应按出库单上所列的品种、型号、规格、数量进行发放，在核对无误后，双方在出库单上签字，出库单是货物出库的唯一凭证，所以应妥善保管。
3货物到场的控制
货物应有序的分批、分种类的到达现场，但往往计划与实际有一定的差距，所以应对货物的进场进行动态管理和控制；只有相互的通报信息是不够地，应将需求和结果通报相关单位和制造厂（商）。现场进入安装期后应由专人负责该项工作，同时按如下的程序进行动态控制：
4 应急预案及授权
由于总承包工程进度要求紧，对外接口关系多，一边设计、一边采购、造成现场应急采购工作量较大。为了使现场的应急采购工作顺利，总承包工程制定现场采购应急预案和进行一定的授权。 应急采购设备材料，可由采购部门先行采购，但应在采购活动发生之日起10日内办理有关手续。特别是部分小额合同的货物可以不办理常规的审批手续，采购部门接到请购文件后直接采办。
5采购合同管理及费用控制
在总承包合同中按设计需求完成采购任务，这仅仅是完成采购实际总费用的90-95%。所以在施工现场将应设计变更、实际到货与设计差别、设计请购遗漏、成套供应的范围差别等都将对进度产生影响，特别是将对项目费用控制产生很大的影响；应对由于货物引起的费用进行特别的管理。 由于制造厂（商）原因应起的费用问题往往是比较难界定，而且涉及面广、涉及的单位多，对该问题应从货物到场开始就进行控制管理。
三 设备材料管理是总承包总承包项目的效益来源
虽然每个工程公司设备对材料管理都有自己的管理体系和管理制度，但是都在设备材料的管理方面存在一定的问题。对待设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细节管理，只有这样才能提高总承包工程的经济效益。
1控制设备材料余量
每个公司对待该问题都有自己的经验和执行办法，并提倡零余量，但对单一的某个总承包工程而言没有一个能够达到，通过几家工程公司和数十个总承包工程统计，能够达到0.3-1%（合同总价）就相当不错了。导致设备材料剩余的原因主要是在设备采用单中余量确定、经验不足等设计错误导致的采购错误、所采购产品的质量、管理等有直接关系，所以这类问题是不可避免地，而且剩余设备材料是工程公司的纯利润，该问题的恰当处理能创造更大的效益。 该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议，在工程结束时如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理；但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项目，如有可能首先供其它项目采用。
2严格采购合同管理及费用控制
由于设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款，主要包括由于设备材料的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款；产品质量引起施工单位的重复劳动、进度延迟、重新采购等。 该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同的合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一个事件（包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等）应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案，以便于最后结算。
