关键词：建筑工程；施工管理；基于进度；追赶工期
Abstract: in view of the construction project, disciplines more big, ensure the quality and safety foundation, can guarantee construction period in relation to the company's economic benefit and the enterprise prestige, in view of this, this project in the management measures taken in a series of measures to guarantee period, and the time limit take dynamic control.
Keywords: building engineering; Construction management; Based on the progress; Pursued after the time limit
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
工程概况
某新校区地势比较平坦，生活交通便利。新区校舍建筑面积105587 m2，共18栋，建筑最高层为6层。根据我公司的技术水平和我们对同类工程的施工经验，并考虑现场的实际情况，为了确保该学校能如期开学，本工程计划总工期为205天。能否保证施工工期，关系到本公司的经济利益和企业信誉，我公司将相应制定保质高效的工期管理措施，从管理制度上保证按计划竣工。
确保工期目标的管理措施
本工程实行项目法施工，经理部对本项目人、材、物按照项目法管理的要求实行统一组织，统一计划，统一管理，统一协调，充分发挥各职能部门、各岗位人员的作用，认真履行管理职责，确保本工程工期目标顺利完成。科学管理、合理组织、精心安排。
对物资采购，技术措施编制、交底，施工安排，检查验收等系列工作做到有条不紊，合理有序。施工过程中做好各项施工准备工作，特别是原材料、半成品应提前做好计划，按要求进场，保质、保量及时到位。合理调配机械设备，充分发挥其重要作用，做到勤保养、常检修、速更换，确保机械设备的完好率和利用率。
根据施工控制计划明确目标，制定工期关键控制点。对本工程的各项施工环节采取合理组织流水作业，为了合理安排劳动力、组织材料和优化资金使用情况，在施工过程中，根据结构后浇带分为二个施工段，每个施工段内进行流水作业。确保总体工期目标的实现，同时优化资源配制。
通过定期与不定期的碰头会、调度会检查计划的执行情况，并与计划对比，如果有延误，找出影响因素，认真分析，从分析结果入手，采取针对性，具体详细的措施，使计划动态的获得平衡，保证总的计划目标的实现。
工期进度计划的动态控制
3.1施工进度计划的动态控制
施工进度计划的控制是一个循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要及时分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上制定调整措施，以保证工程总工期目标的实现。
同时对本工程施工实行进度计划的有效动态管理控制，编制季、月、周施工计划，适时调整、使周、月、季计划更具有现实性。通过采取保证施工质量措施来提高施工效率，做好成品保护措施，减少不必要的返工，返修浪费，加快施工进度。实行三级网络计划控制，利用微机进行动态管理及时调整，合理配备要素，确保工期目标，制定月、旬、周计划，采用计划控制的办法，严格实行计划管理，确保关键线路工期。
3.2进度控制方法
为了保质高效地提高本工程进度，必须采取合理有效地控制措施，本工程采取动态的进度控制方法，结合工程实践，笔者总结本工程中在进度动态控制上尤为有效地几项控制措施，同时本工程所采取的进度动态控制循环如图1所示。
（1）按照施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路为线索，以网络计划起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则，达到保证控制节点的实现。
（2） 按照施工单位分解，明确分部目标。以总进度网络为依据，明确各个单位的分包目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标来确保总工期目标的实现。
（3） 按照专业工种分解，确定交接时间。在不同专业和不同工种的任务之间，进行综合平衡。并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序中造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。
（4） 按照总进度网络计划的要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度和旬期的进度计划，确保各分目标的实现，从而保证总工期目标的实现。
图1施工进度动态控制循环示意图
基于进度的交叉施工管理
通过以上分析，为了保质高效地加快工程工期进度，施工统一组织协调管理相当重要，而交叉施工就是协调管理的重要体现。结合本工程实践，为了达到预期工期目标效果，通过采取基于进度的交叉施工管理措施，有效地保证了工期，其交叉施工管理的重要体现如下：
（1）结构施工与装修的交叉施工原则。本工程按期完成的关键在于结构施工的阶段控制和装修的插入，从而节约工期，保证如期竣工。要充分体现结构快、装修和水电安装及早插入和在具备施工作业面的情况下组织实施的原则。按照上述原则，采取平面分区、竖向分层的施工方法，抓紧砌体工程的施工，结构工程采取分段验收，以便水电安装和粗装修工作的及时插入。装修插入后要与结构工作面适当隔离，划分区域，有一定的独立性，避免过多的干扰，而且要以不影响结构施工为原则。
（2）土建与机电安装的交叉施工原则。装修与机电预留预埋配合之间的交叉施工，历来是工种施工进度中较尖锐的交叉矛盾，根据以往施工经验总结出解决此矛盾的原则：各方进度必须服从总体进度计划，保证主导工序的施工进度；穿插要选择合理的时机，建立固定的协调制度。一切从工程全局出发，各承包商在总承包商的统一组织、管理和协调下开展施工，互相帮助、相互谅解。
（3）总承包与雇主分包交叉施工安排。总承包在编制总进度计划时，全面考虑其它业主分包专业工程的插入时间和施工时间，在本标段进度计划安排时，尽量将对业主分包项目进度有影响的工序提前完成。在主体、装饰施工时全面展开与业主专业分包工程的交叉作业，并协调统筹安排各专业分包在平面、空间上交叉施工先后顺序。
结语
鉴于本建筑工程量大、分项多，在保证质量和安全的基础上，确保施工进度。施工中以总进度计划为依据，按照不同的施工阶段、不同的专业工程将工程的施工进度分解为不同的进度分目标，同时配以各项管理、技术措施为保证手段，进行施工全过程的工期动态控制。工程实践效果明显，缩短原工期计划21天提前完成任务。
参考文献：
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1.1稀浆封层以及微表处施工设备技术研究
作为现今较为先进的施工技术，稀浆封层以及微表处施工对施工设备的要求较高。由于稀浆封层以及微表处技术的独特技术特性决定了施工机械设备必须可以保证集给料、拌合、摊铺以及计量控制等功能。现有的施工机械可以按照施工方式、施工用途以及行驶方式进行区分。具体施工中必须要按照具体施工方案进行设备调配与使用。以下根据实际经验总结了施工设备的具体调配以及使用方式：
（1）一般在施工前5~7天将施工设备进场。进场过程中严格遵守交通规章制度，保证安全。
（2）进场后尽快对施工设备进行计量设备校正。特别是在新设备首次使用、老设备长期未使用以及材料发生变化等条件下必须进行计量设备校正。
（3）在对设备进行校正结束后可以按照施工组织设计进行相应的施工工作。
1.2稀浆封层以及微表处施工技术要求研究
在进行稀浆封层以及微表处施工技术之前应当首先进行结合交管部门进行相应的交通管制，未施工提供相应的场地。除此以外，在进行稀浆封层以及微表处施工时应当在以下几点进行相应的技术要求。
1.2.1接缝处理在进行稀浆封层以及微表处施工时，一定要保证接缝的平整度。搭接宽度应当进行严格的施工控制，防止接缝宽度过大。根据长期工作经验总结，在进行稀浆封层以及微表处施工时一定保证搭接宽度不超过76.3mm。且接缝处高出量也不应大于6mm。
1.2.2养护在进行稀浆封层以及微表处施工时，由于封层会有一个沥青破乳成型的过程。在破乳之前必须严格控制车辆以及行人的通行。养护时间的长短要根据实际施工时的情况进行确定。一般根据实际工程经验总结我们可以认为在粘结力达到1.2N.m时可以认为初凝已经结束，当粘结力上升到2.0N.m时，基本上可以开放交通。
1.3稠度控制
稠度是反映了稀浆混合料和易性以及用水量的具体施工指标。所以在进行摊铺前一定要检验稀浆混合料在进入摊铺箱之前的粘稠度与稳定性。根据实际工程经验总结我们可以认为如果混合料稠度过大时，混合料会在摊铺箱内直接破乳导致摊铺箱停机等事故，最终会导致施工无法正常进行。针对这一实际施工中易于出现的质量事故，结合实际工程经验我们可以总结出一条避免出现以上这种事故的实用性技术。由于微表处混合料无法使用稠度试验来进行稠度检查，所以可以采用目测法进行稠度检查。具体检查方法为将混合料均匀的摊铺在地面上，然后迎着阳光进行检查，如果出现大面积反光现象，说明稠度过小。如果没有反射，则说明稠度过大。所以只有在出现漫反射时，稠度才更加合适。
2.结论
通过对稀浆封层以及微表处施工技术进行相应的理论研究以及对具体施工技术的总结与研究。我们可以得到以下几点结论：
（1）根据对稀浆封层以及微表处技术的研究我们可以总结出稀浆封层的具体使用范围以及稀浆封层以及微表处施工技术的主要优点。
（2）根据稀浆封层以及微表处施工技术的研究可以认为在具体施工中使用高质量机械可以有效的加快施工速度，保证公路通车施加，大量节省施工时间，保证了施工的进度目标。
（3）稀浆封层以及微表处施工技术由于其对材料的高标准要求，决定了在进行稀浆封层以及微表处施工中必须要严格保证施工人员的协同工作能力，保证各个施工阶段人员的施工质量。
一、实施进度资源的综合控制,实现项目为利润源头,是加强管理,开拓市场的需要项目管理整体目标的实现,必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下,通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。
在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中,就成本角度来讲,做为成本中心的各项目部,以实施卓有成效的成本控制为基础,才有可能形成源源不断的利润源头,才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程,主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段,而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标,并取得过程业务收入以弥补过程投入,最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制,各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持,并在综合控制下实现的。
由此,计划系统应进一步予以充实、完善和提高,尤其是项目施工进度管理工作更需加强,以适应内抓管理,外拓市场的要求,使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来,达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合,更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下,企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时,唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上,才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机,才能更好地把握市场,占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理,是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲,要有一个全盘总体控制计划,以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。
要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益,在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线,一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程,在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果,以及明确的最终交工时间要求,是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下,编制合理的总体计划,以安排各阶段、各专业主要工作,进行人、财、物等资源调配,并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据,形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系,是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目,计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始,一切工作按既定目标印计划步骤展开,有条不紊、适时调整,才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工,从而有效利用和节约资源,实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标,就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果,考虑工程、工艺特点和施工特点,以合同工期为工期目标,结合自身实际情况,规定的总进度目标和效益目标,形成分层次、分阶段、分专业的,包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合,并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲,它不是孤立的,而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头,是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初,施工进度就与各类资源紧密结合在一起,各类资源的投入,也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理,并以计划的形式与施工进度计划配合,支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中,要全面考虑各种影响因素,定性和定量地,主要是定量地进行单页和综合分析,使进度目标与资源投入协调一致,使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下:
1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2.《初步设计》及投资概算等资料。
3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4.主要工艺设备、材料计划供货日期。
5.水文、地质及气象因素。
6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求,科学适当地划分工程结构编码(WBS)和组织结构编码(OBS)。
8.外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后,通过定性分析和定量计算,使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期,明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现,以确定施工劳动强度,便于定期监控时的资源分析。
4.按概算资料进行总价经营分析,初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用,并加载于计划作业中。
5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度,并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容,主要期望达到以下目的:
1.实施项目施工的宏观控制,随施工进展,在其动态适时调整过程中,实现工期目标。
2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性,诸多影响因素多变而不确定性,必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制,使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3.项目的整个施工阶段,与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商,建立一致的进度目标,并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务,以期望共同目标的实现。
4.取得预定的成本控制目标。
5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系,使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下,达到各自的控制目标。
五、调动一切积极因素,实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理,逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理,首先应使每一位参与者在既定方针、目标下,统一思想认识,明确各自职责,制定和贯彻程序化的规范性文件,认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事,它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益,以充分调动其积极性,广泛发动群众,开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。
项目总体计划执行之后,只是项目进度管理的起步,以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤,必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制,客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求,按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划,二级进度控制计划,三级详细执行计划,四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认,同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排,是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪,并即将开始,相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态,是各阶段目标实现的短期性安排,是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排,是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划,确保三级计划的实现。按时间段划分,对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用,相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定,也是在合理加载资源,分析、调整、平衡后得出的,离开资源的有力支持,工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总,对照既定计划工期和控制点,对比分析工期差异程度和原因,分析计算对后续作业与相关工作的影响,以确定出新的应对进度计划,结合资源支持计划进行权衡,以更新此级计划,确保工期目标的实现。
按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施,不论哪一级计划,一经贯彻执行,各单位、部门及每位管理者、执行者,均应维护其严肃性,及时收集实际进度数据,认真分析、研究与计划对比的差距,实事求是地剖析产生问题的原因,制定相应对策与补救措施,重新调整资源分配与投人强度,合理进行作业交叉与局部调整,再执行后对效果再评价,以扭转局部不利因素对总体时度的影响,使其按既定总进度安排继续实施。同时,应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划,随着进度的延续,总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下,每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后,其实际执行情况的数据就更新上一级计划,将不可避免出现的进度差异(包括工程量完成程度,人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异)时,以致影响了分级计划目标的完成,就需提前调整进度和平衡资源,完成预定计划目标。
六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时,也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括:
财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。
Abstract: By summing up the construction management contract models and combining with Chinese national conditions. This paper described the basic concept、contract and organizational structure of construction management general contract.It also summarized advantages of the mode of construction management general contracting, and proposed the model of project responsibilities management.
关键词:施工总承包模式;组织结构;项目责任制
Key words: construction general contract;organizational structure;project responsibilities
中图分类号:TU723文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)18-0073-02
0引言
2003年,建设部了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建委[2003]30号),使得施工管理总承包模式成为建设工程项目管理研究重点,也是建设工程项目参与各方关注的重点之一。我国工程技术人员一直密切关注国际建设工程项目承包模式的研究进展,长期致力于引进、消化和吸收国际先进的建设工程项目承包模式,并结合我国国情积极实践探索,形成具有我国特色的施工管理总承包模式。
1项目管理总承包模式的发展背景
目前,我国的项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放,在范围上、侧重点上均有所不同。管理模式不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,还有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式仅限于施工阶段,侧重于建设项目的承发包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工阶段,还包括前期的融资和后期的运营。而Partnering模式,它是一种完全不同于设计――招投标――施工的管理模式,最近几年,内地将该模式引入工程建筑行业的研究,提出了诸如面向工程项目生命周期进行资源整合、完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,体现了高度综合性的发展方向和建筑一体化的发展趋势。CM、PM管理模式可加快施工进度,使设计和施工在项目前期相结合,减少变更和索赔等费用,从而降低总交易费用。
2施工管理总承包模式
2.1 基本概念。工程总承包是指总承包企业受建设单位委托,按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等进行全过程或若干阶段的承包,对项目的质量、工期、造价等负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
根据建设部有关工程总承包文件的指导意见,工程总承包主要有如下方式:设计、采购、施工(EPC)/交钥匙(Turnkey)总承包。设计、采购、施工总承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责;交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
施工管理总承包模式是业主委托施工管理承包单位负责与设计协调,采取有条件的“边设计,边施工”, 即Fast-Track的组织方式进行施工管理,并在一定程度上影响设计活动的总承包管理模式。在施工管理总承包模式下,项目设计过程被分解成若干部分,每部分施工图设计完成后随即开始该部分的施工招标工作。整个项目的施工不再由一家单位单独承担,而是被分解成若干部分,按施工图完成的先后顺序分别进行招标,由多家单位承担。因此,项目实施过程中设计、招标、施工三者可充分搭接,施工方可以在总体设计工作尚未完全结束时即展开施工组织。
2.2 施工总承包模式的合约管理和合同结构。合约管理,在效率提升和成本控制方面的一个全新模式。它不同于传统的建筑工程,“合约管理”在为客户提供建筑方案和建造工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”。该模式第一次应用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中实施,并取得极大成功。施工总承包模式下的合约管理不同于传统施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”,通过统筹的方法,减少多余的步骤,缩短工期,减低总成本。
施工总承包模式的合同结构主要有两种基本类型:型施工总承包模式合同结构和非型施工总承包模式合同结构。型施工总承包模式合同结构是指总承包单位仅以“业主”的身份参与施工管理工作,不负责分包的发包,与分包商的合同由业主直接签订。非型施工总承包模式合同结构是指总承包单位以承包商的身份参与施工管理工作,可以直接进行分包的发包,并与分包商签订分包合同。
2.3 施工管理总承包模式的组织结构。按合同结构的类型分类,施工总承包模式的组织结构主要也有两种基本类型:型施工总承包模式组织结构和非型施工总承包模式组织结构。
型施工总承包模式组织结构其主要特点是:凡与业主签约的分包商和供货商,均由施工总承包单位负责管理,业主与施工总承包单位有指令关系,一般不直接指挥分包商和供货商;业主可以向设计方发指令,施工总承包单位则不能向设计发指令,只能向设计单位提供合理化建议,与设计单位是协调关系。非型施工总承包模式组织结构其主要特点:业主主要向施工总承包单位发指令,一般不直接指挥分包商和供货商,由施工管理总承包单位向分包商和供货商发指令。施工总承包单位向业主负责,而各分包商和供货商向施工管理总承包单位负责。施工总承包单位协助业主进行分包商和供货商选择。由业主自行签约的分包商和供货商可由业主直接指挥,也可以委托施工总承包单位统一指挥。
3推行建筑工程项目责任制管理模式
鉴于目前存在的管理模式的特征和优劣性,建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制,将有利于施工管理的进一步完善和提高。
建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理的核心始终都是项目管理责任制和项目成本核算制,也决定着项目管理的效果与成败。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。
4施工管理总承包的优势
4.1 施工管理总承包模式能够克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对工程质量、成本和进度进行综合控制,提高建设管理水平,最大可能地缩短建设周期、总工期,降低投资、保证工程质量。施工管理早期介入,密切设计与施工的联系,可优化设计,有效减少设计变更,降低建设成本;此外,可以分解招标工作,施工组织分阶段展开,使得合同报价依据性高。
4.2 建设单位将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,减少了管理和协调的工作,并有利于工程进度和质量的控制,有效降低工程造价。国外经验证明,采用总承包的模式可以降低造价10%左右,也有利于充分利用总承包企业的管理资源,最大限度地减低项目风险,符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。
4.3 承包商一开始就参与设计,这样有利于建筑材料、施工方法、结构形式、价格和市场等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响;而且还可以促进承包企业自身的发展,促进建筑工业化,提高劳动生产率,使建筑企业从粗放型向集约型转变。
4.4 总承包商由过去分阶段分别管理变为各阶段通盘考虑,相互衔接的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求,促进了我国建筑市场的完善。
5结论
施工管理总承包模式既满足了大型建设工程项目建设前期设计优化对施工技术的需求,又减轻了建工程项目建设中后期施工管理压力,克服了传统承发包模式存在的设计、采购、施工相互脱离和相互制约而造成的建设工期长、投资难以控制的缺陷,有利于承包商为发包方提供社会化、专业化和商品化的服务,有利于统筹安排、节省投资、提高项目的建设管理水平,在大型工程建设中较传统的施工管理模式更具优势。
建设行业经过多年的探索和实践,在施工管理总承包模式方面积累了宝贵经验,在大型工程建设中用施工管理总承包模式已经成为项目建设有关各方的共识,逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系,预示着施工管理总承包模式将在我国未来的大型工程建设中拥有广阔的发展前景。
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【关键词】高层钢结构；施工进度；研发设计；质量控制
最高的钢结构出现在1883年美国芝加哥，到目前为止已经有了一百多年的历史，继二次世界大战以来，人口增长使得对于高层和超高层建筑的结构需要越来越多，研究设计和系统结构达到成熟阶段，技术不断完善，钢结构建筑的质量不断提高。钢结构工程建筑发展越来越快，高强度的材料需要越来越大，很多对于钢筋混凝土用在超高层建筑中提出疑问，钢结构或者全钢结构的设计理论引起业内人员的共同研究。
1 对钢结构工程施工进度控制的研究
1.1 钢结构工程施工进度控制目标的确定和分解
1.1.1 钢结构工程控制目标如何确定
通常将施工进度控制目标规定为安装工程的竣工时间，在实施目标控制时主要考虑以下因素：（1）项目总进度计划对钢结构工程安装进度的要求；（2）总包合同对钢结构工程承包合同的特殊要求；（3）已建成的同类或近似项目的施工期限；（4）业主提供建设资金的保证程度；（5）钢结构承包商可能投人的施工力量；（6）钢结构制作分包商和材料供应分包商的履约能力。
1.1.2 控制目标的分解
控制目标可按施工阶段、施工单位、专业工种、时间等进行分解，同时，按进展阶段的不同又可分解为多个层次，以构成进度目标系统。
1.2 钢结构工程施工进度控制的内容和方法
1.2.1 钢结构工程施工工艺进度控制的内容
1.2.1.1 工程施工前进度的控制
内容包括：确定钢结构工程施工进度控制的工作内容和特点，控制方法及具体措施，进度目标实现的风险分析，提出尚待解决的问题；根据合同工期、施工进度目标及工程分期投产要求，对施工准备工作及各项施工任务作出时间安排，确定各单位工程、工种工程和全工地性工程的施工衔接关系；利用流水施工原理，科学组织分段流水施工，实现立体和平面的流水作业，同时应用网络计划技术，编制局部的实施性网络计划，根据关键线路的工作，实现施工的连续性和均衡性；以工程项目施工总进度计划为基础编制年度工程计划，确定钢结构工程的形象进度和所需资源（包括人力、物力、材料、设备及资金等）的供应计划。
1.2.1.2 工程施工中进度的控制
内容包括：建立钢结构工程施工进度控制的实施系统；及时对施工进度进行检查、做好记录，随时掌握进度实施动态；对收集的进度数据进行整理和统计，并与计划进度相比较，从中发现是否出现进度偏差并进行工程进度预测，提出可行的修改措施；重新调整进度计划及相关计划并付诸实施；加强现场的施工管理和调度，及时预防和处理施工中发生的技术问题、质量事故和安全事故，减少这些问题对进度的影响。
1.2.1.3工程施工后进度的控制
其内容包括：及时组织工程验收、处理工程索赔、工程进度资料整理、归类、编目和建档等。
1.2.2 钢结构工程主承建进度控制方法
钢结构工程施工进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划即是钢结构工程承包商根据项目总进度的要求，认真分析工程特点和各种条件，特别是要充分考虑总包商和钢构件制作商的工程要求，确定进度控制目标，编制出主承建进度计划。控制即是在承包合同实施的全过程中，跟踪检查实际进度，并与计划进度作比较，发现偏差及时采取措施，加以调整和纠正。协调就是协调与工程施工有关单位和部门的关系，调动一切积极因素，协调各种关系，从而保证施工进度的实施。
1.2.3 钢结构工程施工进度计划的实施
钢结构工程施工项目部应将规定的任务与现场实际施工条件和实际施工进度相结合，在施工前和实施中不断编制月（旬）作业计划，明确本月（旬）应完成的施工任务、完成计划所需的各种资源量。分项工程作业计划的编制，要保证在不同项目间同时施工的平衡与协调；确定对施工项目进度计划分期实施的方案；施工项目的分解要明确进度要求。在工程实施过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录，为施工进度计划实施的检查、分析、调整、总结提供真实、准确的原始资料。
2 如何作好钢结构施工工艺的质量控制
2.1 做好工程开工前准备工作
（1）强化施工图纸的会审工作。图纸是工程施工的依据，工程开工前项目控制机构要组织控制人员熟悉工程图纸与项目有关的规范标准、工艺技术条件，充分领会设计意图。
（2）认真审查钢结构安装施工组织设计。施工组织设计是施工单位全面指导工程实施的技术性文件，施工组织设计的完善程度直接影响工程的质量、进度。因此，钢结构安装工程施工组织设计审查要针对性和重点。审查的重点内容有：
a质量保证体系和技术管理体系的建立；
b特殊工种的培训合格证和上岗证；
c新工艺的应用；
d对工程项目的针对性；
e质量、进度控制的措施和方法；
f施工计划（工期）的安排；
2.2 加强现场施工过程中的质量控制
（1）作好钢结构基础工程的质量控制。钢结构工程的基础一般都采用混凝土独立柱基础，基础的混凝土及钢筋、模板的施工与其他工程的施工工序及方法相同，而基础独立柱中预埋的螺栓是质量控制的重点，单个螺栓及每组螺栓之间的间距、高低的偏差，直接影响钢结构工程的安装质量，我们在控制质量控制过程中，要求施工单位必须严格控制好。
（2）钢结构主体工程的质量控制。
a钢构件的质量验收。钢构件的加工已实行工厂化生产，钢构件的进场质量验收就非常重要。
b钢构件安装质量控制。柱、梁安装时，主要检查柱底版下的垫铁是否垫实、垫平，柱是否垂直和位移，梁的垂直、平直、侧向弯曲、螺栓的拧紧程度以及摩擦面清理，验收合格后，方可起吊。
c螺栓安装质量的控制。钢结构工程中螺栓连接一般用高强螺栓和普通螺栓，普通螺栓连接，每个螺栓一端不得垫2个以上垫片，螺栓孔不得用气割扩孔，螺栓拧紧后外露螺纹不得少于2个螺距；高强螺栓使用前我们检查螺栓的合格证和复试单，安装过程中板叠接触面应平整，接触面必须大于75%，边缘缝隙不得大于0.8mm，高强螺栓应自由穿入，不得敲打和扩孔。
d焊接工程质量的控制。焊接前钢结构焊条要具有合格证，焊接整个工艺过程要严格按说明书要求进行，焊缝表面不得有裂纹和焊瘤外，还不能产生弧坑裂纹等缺陷。
2.3 保证建筑工程中门窗安装质量
单位名称： 调账基准日期： 2004年1月1日
工程项目名称
合同初始收入①
开工时间
总工程量
完工时间
开工以来合同收入变动情况
项目
第一次
第二次
第三次
第四次
第五次
金额合计
变更
甲方批复的时间
——
批复的金额
索赔
甲方批复的时间
——
批复的金额
奖励
甲方批复的时间
——
批复的金额
开工以来合同收入累计变动增加金额②
开工以来甲方验工计价情况
次数
时 间
金 额
已结转工程结算成本情况
时 间
金 额
第一次
第二次
第三次
第四次
累计已验工计价金额③
累计已结转金额④
建造合同完工百分比计算
2003年末工程施工科目余额⑤
完成合同尚需发生的成本⑥
建造合同预计总成本⑦=④＋⑤＋⑥
完工百分比⑧=（④＋⑤）÷⑦
新账各科目调整增加期初余额数
科目名称
计算公式
金额性质
工程施工——合同成本
④
调增借方
工程施工——合同毛利
（①＋②－⑦）×⑧
正数调增借方，负数贷方
工程结算
③
调增贷方
利润分配——未分配利润
（①＋②－⑦）×⑧－（③－④）
负数调增借方，正数贷方
待处理财产损溢
（⑦－①－②）×（1－⑧）
正数调增借方，负数不调
存货跌价准备——合同预计损失准备
（⑦－①－②）×（1－⑧）
正数调增贷方，负数不调
注意事项：1. “合同初始收入”指合同中确定的合同总金额，扣除其他计入合同金额但由业主掌握使用部分后的金额；2.若自行估价收入已计入以前各期“工程结算收入”账户，应直接调减“利润分配——未分配利润”等相关科目期初余额。
表格设计原理
1．首先，将老账中“工程施工”科目余额转入新账“工程施工——合同成本”科目，做如下账项调整：
借：工程施工——合同成本（老账余额）
贷：工程施工 （老账余额）
2．预计合同总收入大于预计合同总成本时，做如下账项调整：
恢复工程施工成本、确认工程施工毛利和工程结算金额，并调整期初损益：
借：工程施工—合同成本（根据以前年度已经确认的工程结算成本分析确定）
—合同毛利（计算确认的全部已完成工程合同毛利）
贷：工程结算（按以前年度已经确认的工程结算收入确定）
利润分配—未分配利润[（合同总收入—合同预计总成本）×完工进度-（以前年度已经确认的工程结算收入－以前年度已经确认的工程结算成本）]
3．预计合同总收入小于预计合同总成本时，做如下账项调整：
⑴恢复工程施工成本、确认工程施工毛利和工程结算金额，并调整期初损益
借：工程施工—合同成本（根据以前年度已经确认的工程结算成本分析确定）
利润分配—未分配利润[（合同预计总成本—合同总收入）×完工进度-（以前年度已经确认的工程结算成本—以前年度已经确认的工程结算收入）]
贷：工程施工—合同毛利（计算确认的全部已完成工程合同毛利）
工程结算（按以前年度已经确认的工程结算收入确定）
⑵确定未完施工预计合同损失，计提合同预计损失准备
借：待处理财产损溢----执行新制度预计的损失（合同预计总成本—合同总收入）×（1—完工进度）
贷：存货跌价准备—合同预计损失准备
在对工程项目进行账项调整时，工程施工相关金额应该按照其明细科目及成本项目入账。“合同预计损失准备”金额作为存货跌价准备的明细科目余额入账。
作者简介
【关键词】建造合同准则 应用探讨
《企业会计准则15――建造合同》对施工企业建造合同的确认、计量和相关信息的披露进行了规范，同时对施工企业的文化基底、管理水平与职业判断提出了更高要求。建造合同的实施并不仅仅与财务部门有关，它要求施工企业具有先进的项目管理水平，科学的预算管理体系，较高的成本预测和控制能力。在目前施工企业，尤其是规模较小的施工企业，各种管理水平有限的情况下，执行建造合同，难免会暴露一些问题，如何解决值得我们探讨。
一、施工企业在执行建造合同准则中遇到的主要问题
一是目前施工市场还不很规范，有的工程项目合同不确定；有的工程项目经常发生设计变更，合同总价变化较大；还有的工程项目边审批、边设计、边施工，根本没有合同总价，从而给合同总收入的确定带来一定困难。
二是施工企业产品生产周期一般较长、投资规模较大，工程施工受自然、地质、水文、气候等自然因素的制约，工程成本受国家宏观调控、经济政策、通货膨胀等因素影响较大，难以准确预计合同总成本。
三是准确地确认合同总收入和预测合同总成本，客观上要求施工企业具有较高的管理水平与职业判断能力，而目前施工企业自身的管理水平参差不齐，管理水平较低、管理手段落后、专业人员的综合素质不高、职业判断能力较差的现象普遍存在，大大降低了合同总收入确认与合同预计总成本预测的准确性。这些实际存在的问题给施工企业执行建造合同带来了一定难度，如果处理不好，将直接影响会计信息的准确性。
四是预计合同总成本、确定合同总收入存在一定的随意性。准则规定，企业在资产负债表日确定合同收入和费用时，对于结果能够可靠估计的建造合同应当采用完工百分比法，按照合同总收入乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认收入后的金额，确认为当期合同收入。同时，按照合同预计总成本乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认费用后的金额，确认为当期合同费用。但是，根据什么资料、根据哪个单位的资料预计合同总收入和总成本，准则并未作出规定，例如：预计合同总成本是否要有详细的资料，这些资料需要哪个客观公正的机构审核等均无明确。这就使预计合同总成本、确定合同总收入存在一定的随意性，企业可以根据需要倒算合同总收入和预计合同总成本，从而达到调节利润的目的。
五是采用投入测算法测量完工百分比，即按累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定完工百分比，这种方法较为简单、直观、易于操作，但是由于合同总成本难以准确预计，从而使测算的完工百分比很不准确。并且，在工程项目的不同施工阶段，有时候投入与产出并不成比例。一般情况下，项目建设前期投入多而产出少，项目建设后期投入少而产出多。在项目建设过程中常常发生无效的成本投入（如工程返工），成本发生了变化，但完工进度并没有发生变化。所以，用投入多少测量的百分比不能完全反应工程的进度。同时，由于预计合同总成本存在一定的随意性，以此计算的完工百分比也存在一定的随意性。
六是采用产出测算法测量完工百分比，即按已完成的工作量占合同预计总工作量的比例或通过实际测量确定完工百分比，这种方法在工程内容与预算一致，施工难度均衡且合同造价变化不大，工程复杂程度相对较低的情况下，简便易行且测量结果相对准确，但在实际施工过程中，这种情况并不多见。并且，受各种技术、自然条件的影响，实际施工环境与设计图纸时常存在偏差，工程变更经常发生，准确预计总工作量并非容易，特别是对于较为复杂工程，对于各种管理不够健全的施工企业，准确预计总工作量确实存在一定困难。同时，由于准则并没有对“已完成的工作量”和“合同预计总工作量”作出硬性规定，以此该方法确定的完工进度也存在一定的随意性。
二、解决方法探讨
（一）合同总收入与合同预计总成本的确认问题
一是国家应加大力度，严格建设项目的审批，杜绝边审批、边设计、边施工项目，稳定经济政策，保持物价稳定。进一步规范施工市场的招投标，积极推行项目总承包，尽量签订固定总价合同，减少设计变更。
二是施工企业应提高内部管理水平，积极应对市场变化，在企业内部建立一套行之有效的内部预算和报告制度，对合同收入和合同成本的预测进行动态管理与调整，建立健全企业内部概预算、耗费定额、会计核算制度、成本分析制度，提高测算水平，为工程项目合同收入、合同成本的合理预计提供准确信息。
（二）完工百分比方法的选择问题
一是在企业内部管理比较完善、内控制度比较健全、能够准确预测合同成本的情况，采用投入测算法比较适宜。虽然，有时候投入和产出并不成比例而影响完工进度计算的准确性，但这种方法较为简单、直观、易于操作，符合准则规定和施工企业的管理习惯，有利于对建造合同成本管理和效益分析，对于无效的成本投入在计算完工百分比时可以从合同成本中剔除，以消除对完工进度的影响。
二是对于固定总价建造合同或价款比较准确的建造合同，采用建设单位（或发包方）签字认可的累计工程进度款除以合同总价确定完工百分比。首先，这种方法简单易行操作方便；其次，由于工程进度款的确认要经过建设单位（或发包方）及工程监理方的签字认可，使计算结果相对准确；再次，建设单位（或发包方）及工程监理方签字认可的工程进度一般不会大于实际进度，依此确认完工进度体现了会计的谨慎性原则；最后，计算数据有可靠的支撑资料（签字认可的工程进度款结算单），避免了计算完工百分比的随意性。
（三）人为调节利润的问题
一是加强对施工企业的职业道德教育，建立客观有效的考核体制和激励机制，减少人为调节利润的动机。
二是有关部门应总结准则执行过程中的实际问题，制定建造合同准则操作指南或实施细则，对“建造合同结果能够可靠估计”、“预计合同总成本”、“确定合同总收入”、“计算完工百分比”的支撑资料作出明确规定，减少预计和计算中的随意性。
关键词：建筑工程；管理；典型问题
建筑工程管理具有工程技术系统这一特定的管理对象，具有时间限制、资金限制、经济性要求，以及一次性、复杂性和系统性等特点。管理主体多、内容多，层级多，环节多是建筑工程管理的典型特点。管理主体多主要体现在涉及到对参与各方包括总承包商、施工方、监理方、设计方等各个主体的管理。管理内容多，主要体现在对建筑工程的工期、成本、质量、安全技术等诸多内容的管理。管理层级多主要体现在建筑工程的立项、决策、设计、施工以及峻工等多个阶段的管理。管理环节多则主要体现在对建筑工程各工程分项以及各工程分项内在的施工计划和安排方面。下面将就这些管理中的典型问题作进一步的探讨。
1对参与主体的管理问题
1.1对总承包单位的管理
（1）协助总包单位科学制定进度计划并严格实施，应将建设工程项目总进度计划分解到月进度计划，月初制定进度计划，月末检查、分析和小结，以确保总进度计划目标按期完成。
（2）质量监督与检查，根据各施工阶段设置检查要点，如：主体施工阶段重点是认真做好隐蔽工程的检查和验收；装饰安装施工阶段重点是装饰工艺、技术措施及细部节点是否到位，安装材料（设备）质量是否保证。
（3）督促总包单位做好文明施工、安全生产。
（4）防止以包代管，越权管理。指令应规范、统一、及时、准确，防止多头指挥。现场签证及时确认，按签证流程及权限及时处理。各类款项按合同执行，出现异议及时协商一致妥善处理。因工程的特殊使用要求等与相关标准存在差异，应与总包协商一致，并书面确定以达到后期营运要求。
1.2对专业分包单位的管理
（1）实施总包对专业分包的统一归口管理模式。在项目建设中应将各类分包单位纳入总包管理，项目公司通过总包将进度、质量、安全文明施工的管理目标分解给各分包，明确总包责任，协调专业分包关系，使现场管理模式顺畅实施，以便工程管理目标的实现。
（2）通过工程例会协调、处理总包与专业分包关系，通过由总包单位组织的分包协调会，监督检查总包对分包的管理是否到位，协调工作是否有序开展，杜绝总分包的责任推诿现象。
（3）通过联合检查协助总包管理分包单位做好文明施工、安全生产。
（4）由于专业性强、分包单位较一般工程多，必须前期汇同总包规划好施工顺序。及时安排交底工作要求总包单位有专业分包管理计划。总包对分包的管理应以书面指令为主，总包单位对分包单位的管理文件需同时抄报项目公司，如项目公司需调整应以书面指令形式下达至总包同时抄送专业分包单位。紧急情况可先口头通知，及时补书面确认。各专业分包配备专人负责联络。
1.3对监理单位的管理
（1）根据合同规定及施工各阶段的要求，检查监理单位人员实际到岗情况，采取临时抽检与固定检查相结合，保证监理单位的人员数量及人员水平，监理人员应保持相对稳定，如需更换需征得甲方同意，并根据甲方要求及时更换不合格监理人员。
（2）监理人员的业务水平必须有一定高度。监理单位必须加大平行检查及旁站工作量，以便在过程中及时发现处理问题，减少返工、避免贻误工期。严禁监理人员参与材料、设备、服务推荐。监理人员施工期间应随叫随到，保证验收的及时性。不得泄露与本工程有关的技术和商业秘密。做好各类现场签证及变更的确认工作，并对部分计量工作作为第三方确认。对施工情况做好详实记录，以便后期存在争议时作为佐证。针对建筑工程工序多交叉作业多等情况加强安全监督工作，对现场施工的各方加强安全管理。
2对工程实施控制的问题
2.1安全控制
各管理层和相关职能部门制定安全目标责任和具体措施，并签订分级安全责任书。编制落实各类应急预案、现场配备足够数量的安全器材，大型设备定期检查维保，进场工人必须经过安全生产技术交底，显著位置张贴悬挂安全标示和标语条幅等，加强安全文明施工教育和宣传。
2.2质量控制
施工管理人员必须持证上岗和资格认定。材料、设备必须符合设计要求，并符合合同要求，特别对于合同质量要求低于设计要求时，必须有明确有效的审批材料、设备流程，否则不得用于工程施工。工艺方案的质量控制，必须符合设计要求，推行施工样板制，重要的工序必须先施工样板，待样板确认后再大面积施工。对建材、装饰材料、设备等必须有封样及确认，对于无法进行封样的设备等需安装前办理进场手续以确认符合设计及合同要求等，采用样板制施工的工序，必须符合样板质量要求，否则将按不合格产品处理，对于多次无法达到样板要求的施工小组应予以调换。由于商业改动较大后期可能涉及部分拆改加固，必须严格在加固区内的各种后续施工，避免损伤加固部分。可通过结合以后使用功能分析及已建成项目情况优化施工工序及工艺设计，经设计部门确认后实施，严格禁止直接按经验施工。
2.3进度控制
项目公司需制定重要节点的控制进度计划，并下发总包单位进行细节深化。根据实际情况审批总包单位的细节深化结果，并安排项目公司需进行招标采购的计划。采取过程监控进度计划的实施，出现偏差及时进行纠偏工作，保证进度计划按要求稳步推进。
2.4成本控制
必须以施工合同为切入点进行管理，必须维护合同文件的权威性和严肃性，认真履行合同文件中约定的责任和义务，并加强施工过程中的工程技术协调，达到成本控制。通过与设计、施工单位进行技术优化、工艺改进，达到降低成本的目的。工程联系单（变更）签发直接影响工程成本，必须严加审核，十分审慎的办理，严格执行流程及权限。
3峻工验收管理
3.1竣工验收资料管理
施工过程资料报审不得有资料不报或延后申报。从桩基工程开始到基础、主体各分部证明书要及时签署，各分部资料要及时整理封闭。避免到竣工验收时各分部资料还不齐全、不规范等现象。总包单位对各分包单位资料及时核查编制情况，以便竣工时不影响竣工档案的整体编制。
3.2对竣工验收的管理
建设工程质量监督报告由项目公司组织勘察、设计、施工、监理、质量监督站进行现场竣工验收，对建筑实体和施工资料进行查验合格后，由质量监督部门出具质量监督报告。地下人防工程监督报告由项目公司组织勘察、设计、施工、监理、人防质量监督站进行现场竣工验收，对建筑实体和施工资料进行查验合格后，由人防质量监督部门出具人防工程监督报告。
结论与总结：
建筑工程管理应在工程参与主体、工程实施的进度、质量、成本、安全管理以及峻工验方面加强管理，这些方面既是工程管理的重点，也是工程管理问题较为典型和突出的主要表现。实际管理实践中应结合具体工程的特点和难点，并结合上述管理问题突出的环节加强控制。
参考文献：
[1] 黄志锋.工程管理的范畴及工程管理的作用[J].建筑工程技术与设计，2015，（12）：1784-1784.
