发布时间：2022-06-28 09:30:36
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业工程师论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
施工企业成本管理分三个阶段，
第一，根据施工图纸，由专业人员按施工部位编制工程预算书（相当于成本计划）；
第二，依据施工预算书及施工组织计划，在施工过程中对成本进行有效控制；
第三，项目完工，对比实际成本与计划成本的差距，分析原因。
第一阶段，编制施工预算书。笔者认为这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。比如，某项目开工前预算书表明需用钢材500T，但却不能说明某个部位所需钢材数量，施工人员只能根据总量控制原则编制采购计划，如过程管理不善，很可能出现总量已用完，而项目未完工的情况，但为了完成项目，却不得不继续采购，因而，超计划采购已成定局，但为什么超支却没有原因。
因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下几部分组成：
1.基础部分（包括临时建筑），要详细列明为完成基础所需的一切项目，包括材料的种类、数量，人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。
2.主体部分，此部分内容最为复杂，需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算，要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量，如基础以上部分为标准层，只需计算一层即可，反之，需重新计算。
3.装修部分，要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息，比如，对于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类，列明所需机械的种类及数量。
4.水电安装部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、机械等的信息。
总之，施工预算的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则。第一阶段的完成，为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。
需要说明的是，开工前的预算书是根据图纸计算得来，而施工过程经常会出现设计变更（或洽商变更）等偏离图纸的情况，因此，需对设计变更（或洽商变更）重新计算，并修改原预算书相关内容，始终保持施工预算的可依据性和指导性。
有了成本控制依据，即可进入第二阶段。
第二阶段，依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。第二阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量，在实际与预算的对比中查找原因。
以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工部位。材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着计划超支，这也是我们最不愿看到的事实。
若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。通过上面处理，我们把成本隐患控制到基础部分，且为今后标准的制定积累了数据，为编制更合理的施工预算提供了条件。
再以抹灰为例说明第二阶段成本控制过程，如某项目某天计划抹灰600平米，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足需要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员查找原因。
第三阶段，项目完工，对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加（或减）变更签商部分的预算成本构成，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性问题。如钢筋要比预算成本超出4个百分点、只要石料超支必然出现砂料超支的情况等。
通过以上三阶段的实施，使成本处于全过程的监控之下，即使发生偏离标准成本的情况，也会因为能在发生环节及时发现，而避免了成本失控的进一步扩大，使成本损失限制在最小程度。
当然，施工企业制造成本绝不仅限于原材料，还包括人工、机械、管理费等其他项目，其产品也不仅局限住宅项目，但控制思路基本相同，这里不再赘述。
由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。
一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题
1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。
2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。
3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。
4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。
5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。
二、控制工程项目成本的思路与对策
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：
1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。
2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。
3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。
4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。
6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。
1.1对工程项目成本管理认识上的问题施工企业的工程项目成本管理贯穿于项目管理的整个过程，施工项目成本管理的一般主体为直接生产人员和施工的组织方，不仅是核销人员和财务人员。很多项目经理认为成本管理的工作应该是核销人员和财务部门的事情，将成本管理的相关责任归结于核销人员，造成很多部分都不注重成本管理。
1.2施工企业的工程项目缺乏统一的成本控制标准近几年随着国际和国内的市场需求增大，施工企业工程项目的中标率提高，导致了施工队伍中良莠不齐的现象，由于工程协作队伍多，很多大型企业的外部工程是以分包的方式进行施工，只分包给指定单位一个清单单价，因此项目部的利润只有等工程完工之后才能统计出来。目前我国施工企业在成本管理的措施方面尚无实际可运用的成本管理流程，已制定的相关规章制度也无法运用到实际。
1.3施工企业内部没有可操作的内部成本控制程序施工企业进行项目工程管理的最根本的目的是实现利益最大化，目前的石油化工企业作为国企，本身存在着很多内部矛盾，在实际施工过程中对项目的管理依旧延续着计划经济模式，造成施工人员和管理人员过多的现象，还存在施工项目独立核算措施不完善，资金的使用程序不规范，成本核算不具体，没有标准统一的成本核算程序以及成本核算管理的监督体系不到位的现状。
1.4没有鲜明的奖惩措施由于目前部分施工企业因为各个岗位以及上下部门的责权利不同，所以没有办法对工程项目的优劣进行考核，出现了干好干坏一个样的局面，没有鲜明的奖惩措施。对于这样不对工作成效进行考核仅安排工作或者只奖励不处罚，奖励与处罚不到位的做法，会减少工作人员的积极性，给后期施工项目的成本管理带来无法估算的损失。
2加强石油化工施工企业工程项目成本管理的措施
2.1整个工程项目成本管理
2.1.1对工程项目在投标阶段的成本管理措施在工程项目投标阶段项目成本管理的主要内容为依据施工企业的实际情况编制出具体的施工预算，为投标的报价提供依据。施工、设备、技术、劳资、供应等各个业务部门结合项目的实际情况提供具体的数据，按照招标文件进行预算的编制，后期再根据预算成本和工期核算成本的预期利润，最后确定投标的价格。在这个阶段对成本进行严格的计算能够为施工企业的投标提供可靠的依据，使企业能够避免出现以过低的价格中标，又能够在竞争中立于不败之地，帮助企业获得合理的利益。
2.1.2对工程项目在准备阶段的成本管理措施在施工企业中标之后，项目经理首先要根据企业的目标值严格编制该项目的成本目标。①根据技术资料、图纸对施工组织的程序、技术措施、机械设备选型、作业的组织形式、劳动力调配等进行认真分析，进一步优化施工方案，科学合理地配置生产要素；②对施工所在地的劳动定额、机械定额、材料消耗的定额等进行认真的调查，严格确定出劳动定员、材料供应、机械运行的供应定额；③将分项工程的实物量作为基础，按班组、施工队、部门这三个级别的分组形式，为日后整个工程的成本控制做充足的准备。
2.1.3对施工过程进行的成本控制措施①人工费的成本控制。以劳动的定额为依据确定各个分部和分项的定额，按照劳动组织、工期确定出合理的功效，根据实际的损耗去检查功效并进行实施监督，依照实际工作量的天数确定班组考核的依据，以“多劳多得”的形式进行考核，从根本上杜绝“出工不出力”的现象；②材料费的成本控制。对材料费的成本控制必须要严格地制定以及执行限额领料的制度，从根本上杜绝超现实的工程领料和超预算领料造成资金浪费的现象；规范材料的收发台账；减少易消耗材料的用量；建立健全工具领用制度；③机械使用费的成本控制。加强工程设备机械的保养和维护，提高机械设备的完好率以及利用率；对出租外借的外部机械要做好基本的工序衔接工作，以此提高机械的利用率，使其能够在满负荷的状态下运转，对完成工作量结算的外部设备，做好原始记录工作。
2.1.4对工程结算阶段的成本控制措施施工企业在按图纸的要求将工程完成并经过业主验收之后，就将进入工程的结算阶段，其中技术人员应该严格地核实工程质量，将索赔签证做好，以力争最大化为原则；施工企业的预算部门要严格按照签证进行预算的编制，以此确保整个工程项目的款项能够回收。分包结算的管理方案与整个项目的直接利润相关，因此项目部的技术人员要仔细地核查分包签证，预算人员要按照监督签证的手续去核实整个工程的质量。
2.2对项目全过程的成本控制措施项目全过程的成本发生贯穿着项目整个周期以及项目形成的整个过程，所以，对项目全过程的成本控制伴随着施工项目的每个阶段。
2.2.1目标控制的原则对施工项目进行目标控制是整个管理活动最基础的技术和方法。目标控制是指将计划的任务、基本方针、措施、目标进行逐个分解并落实。在对施工项目实施目标管理的过程中，设置的目标应该切实可行，越详细越好，切实落实到部门、班组、个人；对目标的责任控制要具有全面性，做到既要有成本责任也要有工作质量责任；将利益、权利、责任者三方面相结合，对责任人的业绩要进行严格的考评和检查，与其工资和奖金挂钩，切实做到奖罚分明。
2.2.2动态控制的原则成本控制是处在不断变化的情况下进行的一系列管理活动，因此要坚持动态控制原则，在整个施工过程中，如果发现成本超出预期值，应该及时地找到具体的原因，同时采取相应的补救措施。在具体实施成本控制的过程中要遵照“例外”的管理方法，具体是指在整个工程项目的建设过程中对于那些不常发生的现象，但是这种现象对成本目标的完成会产生影响，因此也必须给予高度的重视。
3控制成本的措施
3.1以组织的形式去控制整个工程的成本首先对项目经理部机构的设置和人员的配置进行明确，将施工队、公司、项目经理部之间的权职关系进行合理的划分。其次明确成本控制责任主体，使工程项目的成本控制有具体的责任人，避免出现费用超支、成本增高，项目工程亏损单责任主体不明的现象。
3.2以技术控制的方式控制工程的成本在工程的施工阶段充分发挥出工程技术人员的主观能动性，将标书中重要的技术方案进行严格的技术经济论证，寻求具有科学性、合理性同时经济型的方案，从根本上降低工程的成本。
4结束语
1)人工费控制。采用劳务分包的项目，要分结构一次性按最低价包死，劳务合同签订时也要考虑全面，如安全文明施工、补洞、垃圾清理、质量标准等必须在合同中明确，如果未按合同执行如何处理等条款。
2)材料费控制。材料费主要从计划、采购、运输、保管、使用等几个方面进行控制。材料计划要计算准确，以免多进少进增加各项成本。采购时按照“就地采购，就地使用”的原则选购物美价廉的材料。在运输方面避免空载和二次搬运发生。进库时加强对入库材料的核对和管理，避免购入不合格产品。使用时严格遵循“限额领料”原则，对工程劳务作业人员，实行利益挂钩，严禁浪费。
3)机械费用主要从大型机械设备的型号和数量、进退场时间，减少租赁费用。并加强施工设备的保养工作，减少大修费用。
4)工程结算资料的整理。一个工程结算的质量高低，除了与降低成本有着直接的关系外，工程结算资料的收集整理的完善程度也起着至关重要的作用。建筑工程的特点决定了项目施工过程中不可避免会产生这样那样的问题，变更、签证、洽商、索赔，会议纪要、价格认定单等一系列的资料便会产生。项目施工中要确定专职人员负责资料收集，在施工过程中时时对照定额和合同，不在定额和合同范围内的工作内容，就要根据实际情况做出相应的资料，要及时做好此项工作，避免过了时效甲方不予认可。
a．材料价格。双方签订合同时一般情况只会对整个工程的信息价约定参考依据，如施工当期材差，但有些特殊材料如地砖、墙砖等装饰材料是信息价上没有的，需要双方定牌定价，作为施工方来讲，如果这个时候不把这个问题提出来，到了日后结算的时候会是一件相当麻烦的事情，因为资料扯皮导致利益受到损失更是得不偿失的事，挣多挣少放到明处。如果是甲方确定品牌和价格，施工方计取总承包服务费即可。
b．施工签证。施工过程中发生的图纸以外的工程量，应当进行签证，签证除了描述出工作内容及工程量外，最好附上结算件，签字认可的时候直接以金额会签，以免因为签证内容不完善导致结算时不能合理套价而出现损失，特别是有的建设单位签证核定人员和预结算人员不是同一个人，就会造成结算时的一系列问题。以金额形式出现，即便有什么问题，当时就能解决。
c．设计变更。一般情况工程设计变更由技术员负责，预算员收集整理，如何使两人的工作紧密联系起来，有的变更是乙方提出甲方下发，有的变更是甲方直接变更，不管什么形式的变更，施工单位可以内部约定任何书面资料统一由项目部专人负责与甲方进行往来，并进行收发文登记，值得强调的是每次开例会的时候，一定要有一项议程是专门针对结算资料的，比如近期可能有什么变更，应当补充什么签证等，大家集思广益，资料专员进行记录，项目经理或预算员监督。
d．其他。如遇工程特殊情况的停工，按合同计算索赔费用，即便会存在甲乙双方的讨价还价的过程，但是预算员首先要将应该索赔的第一手资料做好，如现场有多少大型机械，中小型机械，租赁费如何计算;有多少材料现场滞压，造成的资金周转不良如何计算;现场有多少看场人员，造成的窝工有多少，管理人员有多少;如何计算人工费和管理费，参考相关资料和文件及时做好索赔资料的整理。
2竣工结算阶段
1)工程竣工后，预算员将收集的结算资料按日期先后整理编目成册，并及时与甲方预结算人员进行核对，保证资料的共有性。
2)按合同要求整理工程量计算式，如有的工程结算要求按不同施工阶段对应的材料信息价进行整理，则需要提前按施工日记所记录的施工部位和甲方办理签证，按所签认的施工部位分开整理施工结算。
3)在整理结算的过程中，涉及到的变更、洽商等则要在结算中标明变更单编号及内容，最好在施工过程中直接标识到图纸上，以便核对时进行检索。
4)签证单独编制结算件。
5)工程量最好在EXCEL表格中编制计算明细，以电子版格式存档便于修改和核对，也不容易丢失。
6)套完定额后，要从头到尾翻看定额子目，与本工程进行对照，看是否有漏项。
1.1工程施工缺乏规范性
目前电力建设企业正致力于配网工程的施工建设，并且已经取得一定成效，在满足人们用电需求，解决用电荒等方面发挥了重要作用。在为此感到欣喜的同时，我们也发现配网工程施工中还存在一定问题需要得到尽快解决。首先在配网工程施工当中，整体施工的规范性明显不足，施工网络设计往往出现与实际情况有所出入的现象，这主要是由于工程本身缺乏完善的管理与设计方案，在施工之前也未能对施工现场进行实地勘察和检验，人员缺乏一定的安全管理意识，导致不规范操作行为屡屡发生[1]。
1.2监督管理工作未落实
配网工程施工需要涉及众多的施工内容，同时其强烈的流动性也导致集中管理配网工程施工困难重重。而一旦在配网施工当中工序衔接出现问题，将极有可能引发各种安全事故，因此需要认真做好配网工程施工的监督与管理工作。但目前在这一方面还存在一定不足，不仅管理人员自身综合素质不高，同时也未能制定出系统完善的管理制度与管理方案，使得监督管理工作存在很大的随意性。
1.3缺乏必要的安全措施
配网工程施工本身存在一定的危险性，加之其施工周期比较长，因此在整体施工过程当中需要认真做好相应的安全管理工作，但鉴于当前部分配网工程使用分段施工和验收的方式，从而忽略了施工完成线路以及相关设备的安全管理与维护工作，而这也为整个配网工程埋下了巨大的安全隐患。
2电力建设企业配网工程施工管理具体策略
2.1规范配网工程施工
做好电力建设企业配网工程施工管理工作，首先需要保障整体工程施工的规范、合理，基于这一点，需要企业能够结合工程的具体情况以及相关要求，制定出科学完善的管理实施方法，并对施工标准等进行明确规范，用以约束和管理施工人员的操作行为，将配网工程施工出现安全问题的可能性将至最低。另外，企业还需要积极建设安全管理之风，敦促每一位工作人员树立起安全意识，使其能够在施工操作当中自觉按照相关规范要求进行操作[2]。
2.2积极建立责任人制
为了避免发生问题时出现相互推诿的情况，需要企业积极建立起相关责任人制，将每一项工作任务和管理任务分派至各个工作岗位和各工作人员手中，一旦出现问题则需要立刻进行整改的同时，对相关人员予以责任追究，并按照情节轻重和严重程度对其进行适当的处罚。在责任人制下，不仅能够有效帮助施工人员明确自身职责，同时还能够对其提升施工效率、注重保障施工质量等起到积极的督促作用。
2.3完善监督管理体系
完善的监督管理体系是配网工程施工管理中的一项重要组成部分，企业应当按照事前控制-事中管理-事后总结的方式，从材料设备、施工技术以及工作人员等方方面面进行严格的监督管理。在进行施工内部检查的同时可以邀请监理部门等对整体工程施工质量以及施工过程进行全过程监管，并且以不定期抽查的方式对配网线路、结构设备以及工程的施工进度等进行严格认真的检查，以确保配网工程能够顺利完成施工建设。
2.4提升管理人员素质
配网工程施工管理需要专业优秀的管理人员作为重要的智力支持与人才保障，因此企业还需要有意识地加大对管理团队的建设力度，积极提升管理人员的综合素质与管理能力。除了通过定期组织管理人员参与相关管理培训和再学习之外，企业还需要利用竞争机制以及奖励机制，积极鼓励管理人员自觉掌握先进的管理理念与管理手段，对于能够在工程施工中及时发现并解决问题的管理人员，给予其一定的物质奖励和精神奖励，使其能够在日后的配网工程施工管理中继续发挥自身的聪明才智[3]。另外，企业也可以积极从社会上招募具有优秀管理经验和配网工程施工经验的优秀人才，继续扩充管理团队，在敦促管理人员同各部门进行主动沟通和联系的基础之上，动员各方力量共同完成配网工程施工管理工作。
3结语
总而言之，电力建设企业一片良好的发展态势下，配网工程正在如火如荼的施工建设当中，但在此过程中我们不难发现，偶尔会出现工程施工未按照规范操作、监督管理工作略有松懈、安全措施不到位等问题。因此，需要得到电力建设企业的高度重视，在配网工程施工当中对施工流程等进行严格规范，积极引入相关责任制以不断完善监督管理体系，在进一步加强对施工人员管理之下，积极落实好配网工程施工管理工作，以有效推动电力建设企业的长久稳定发展。
作者:于泉生 单位:阿巴嘎旗安达电建有限责任公司
参考文献：
[1]王思平，谢少辉，陈向阳.浅谈电力企业配网工程施工管理[J].中国新技术新产品，2016，(18):147-148.
提高全员经济意识，在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。
在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点：①可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。②在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。③具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
人力资源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到：
（1）在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
（2）项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后，民工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给项目部相关人员。
（3）在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
（4）在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、责任施工员的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。具体的民工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本分析其中的浮动额。根据不同结构形式工程的不同施工情况，分析民工费在工程总造价中所占的比率，按工程总造价的百分比对民工费予以支付。除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。项目部可以定期举行一些小的活动，如组织大家去打羽毛球、保龄球等以增进项目部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。
强抓材料管理和使用，在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、责任施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。
材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
（2）材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由责任施工员、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外，也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。
机械使用和管理，施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：
（1）确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。
（2）对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择租赁所内机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。除此之外我还想提几个建议：
建筑市场的竞争实质上就是质量、成本、工期的竞争，建筑生产管理的过程是进度、质量、投资在建筑生产周期内的控制过程。但当前许多施工企业在开展全面质量管理（TQM）或实施ISO9000族标准的过程中，都忽视了质量成本的管理和控制，不能正确处理质量与质量成本之间的关系。结果是要么强调工程质量，而对成本却不太关心，使工程出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，荣获优质工程奖少，而经济效益却低下的被动局面；要么强调工程成本而不顾及质量，从而使“豆腐渣工程”频频曝光。因此，加强质量成本控制具有重大的现实意义。然而我国建筑企业中开展质量成本管理工作的只占少数，而在这少数企业中能真正有效地开展质量成本管理地就更少了。究其原因，可以归纳为4个方面：
（1）没有一套完善的质量成本管理组织体系。
（2）质量损失成本源归集不明确。
（3）质量成本核算失实、失效。
（4）质量成本的分析方法和思路不当。
本文就如何加强施工企业质量成本控制，从以上4个方面进行了具体探讨。
质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如图1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本，一般随着产品质量的提高呈下降趋势；而鉴定成本和预防成本之和，随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点，同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上，即为最佳质量成本。
1、建立和健全质量成本管理的组织体系
为了系统而有效地做好质量成本管理工作，加强质量成本控制，建筑企业首先必须根据自身的组织状况，建立健全质量成本管理的组织体系；明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限，以及与其他各部门的分工、协调关系。
（1）首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围，由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制，实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外，总会计师还要制定质量成本控制的总体目标，设立责任中心，明确财务部门和质管部门的责任，根据财务部门和质检部门的报告和改进计划，在掌握总体情况的基础上，作出改进技术革新设备等决策。
（2）财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划，设立质量成本科目，搞好对质量成本的核算，分析报告工作，设立质量成本控制指标体系，考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策，监督考核各部门质量成本计划完成情况，根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告，具体组织质量成本计划的实施。
（3）各项目部根据下达的质量成本计划，提出本部门的执行措施和相应意见，编制责任预算。记录实际执行情况，定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较，分析差异产生的原因和性质，以便管理阶层据以进行决策，采取有效措施改进产品质量，改进企业的经营管理工作。
2、加强质量损失成本源分析
所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任，更主要的是为了找出导致质量问题的原因，从而避免问题的再次发生。
2.1质量损失成本源分析模式
建筑产品生命周期长，质量影响因素多，无论是纵向的损失成本源历史分析还是横向的损失成本源责任关系分析，都十分复杂。主要思路是建立在两张对照分析明细表、一组分析原则与一张组织关系对应表的架构上，即组成“二表一原则一对应模式.
（1）从公司层面建立质量损失类型与原因分析表，如表1所示。质量损失类型与原因分析表纲要性强，是系统方面全面的统筹；是从公司层面对质量损失类型及其原因的概要性罗列。质量损失类型主要包括施工质量损失、安全质量损失、合同质量损失及工作质量损失。损失原因只列出总体框架，在此基础上应作进一步的细分以便将损失源落实到具体部门或个人。
（2）从项目层面建立施工质量损失成本源分析明细表。施工质量损失成本源分析明细表十分详细，便于具体操作，是按照具体的分部工程将质量问题通病及其原因进行罗列，并根据具体原因找出相应质量损失成本源。
（3）在项目组织结构与公司组织结构上具有明显的对应性，明确这种组织对应关系，就可以将施工中的质量损失成本源通过对应关系由项目层归集到公司层面。应理顺建筑企业的公司组织与各项目部组织的对应关系。
（4）为了避免在使用质量损失成本源分析明细表时生搬硬套，使质量源的分析僵硬化，
需要制定如下分析原则进行指导：
①材料问题产生的工程质量问题责任是质检员和材料员。
②由于具体操作出现质量问题，主要责任是工长，施工员与质量负责人也要负一定责任
③已按交底施工出现质量问题，技术负责人是第一损失成本源。
④在施工过程中，该复检而未复检出现问题，第一损失成本源是施工员。
⑤重大施工安全问题，找项目经理。
⑥形成产品后查处的质量问题第一损失成本源是质检员。
⑦技术负责人应针对实际工程具体情况，提出全面方案，具体执行者为施工员、工长、质检员、安全员。若不按要求做，必追究其相应责任；反之，技术负责人对问题不提出解决方案、措施，任期盲目施工造成损失，应由技术负责人负责。
⑧施工方案经过审批论证，一旦成立，则不属于个人行为。
2.2质量损失成本源分析过程
首先，依据会计科目与质量记录，将施工质量损失归入施工质量损失成本源分析明细表，在项目部层面上寻找质量损失成本源。其次，结合质量损失分析原则将项目层面损失成本源通过组织对应表向公司职能部门层面归集，寻找施工质量的公司层面的损失成本源。再次，将其他质量损失归集进入质量损失类型与原因分析表。最后，按照质量损失类型与原因分析表将各类损失成本源归集至公司层面。
3、建立和健全质量成本核算体系
3.1建筑施工企业质量成本核算科目设置
为了以货币价值的形式综合反映产品质量成本问题，企业应该设置“质量成本”一级科目，并下设5个二级明细科目，即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本和质量费用调整。其中，质量费用调整科目核算实际并没有支出，但应计入其他二级账户的隐含成本，以保证质量成本账户借方发生额能够完整地反映企业所发生的质量成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目，反映实际发生的各项费用支出。建筑施工企业质量成本三级科目设置如表2所示。
3.2质量成本核算体制的建立
由于质量成本的会计核算体系属于管理会计体系范畴，不能纳入企业一般的财务会计核算体系，建立质量成本的会计核算体系，第一步工作是填写相关原始凭证，包括返修单（内外部）、返工单（内外部）、停工单（内外部）、材料降级处理报告单等，把当期发生的质量费用通过原始凭证归集质量成本明细科目中。其次，每期期末把当期质量成本科目中归集质量费用按发生原因和发生地点，采取一定的方法分别结转到制造费用、生产成本、营业费用和管理费用科目。最后，编制质量成本报告、质量成本说明书，分析产品质量成本总额、构成、单位产品质量成本。具体运作流程如图3.
4、重视质量成本分析
质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，共包括4个分析内容：质量成本总额分析，构成内容分析，构成比例分析和质量损失率分析。
4.1质量成本总额及其构成内容分析
首先，计算出本月（或本期）的质量成本总额及其构成内容，然后，分析比较本月（或本期）质量成本与上月（或上期）质量成本的变化情况，据此找出质量成本的发展趋势。
4.2质量成本构成比例分析
所谓质量成本构成比例分析，就是在质量成本核算的基础上，分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例，即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后，分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标，找到控制和降低质量成本的途径。其中，最佳质量成本指标可借鉴朱兰的最佳质量成本模型而得。将质量总成本曲线划分为质量改进区、质量成本最佳区和质量成本过剩区，如图4所示。
在质量改进区域，损失成本高于质量总成本的70%，预防成本则低于质量总成本的10%，在此区域应加强质量管理，采取突破性措施予以改进，以降低质量总成本。在质量成本最佳区域，损失成本占质量总成本的50%，预防成本低于质量总成本的10%，处于此区域时应将质量管理活动的重点转向控制。在质量成本区域，损失成本小于质量总成本的40%，鉴定成本则大于50%，处于此区域应降低质量标准中过定标准，减少鉴定成本支出，从而使鉴定成本降下来。
4.3质量损失率分析
控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目，因此，可以质量损失率的分析寻求质量成本管理的重点。所谓质量损失率，就是指内部损失成本和外部损失之和与施工总产值之比，是质量指标体系中一项重要的经济性指标，其大小反映了企业质量管理效，其值应该越小越好。同时，还可通过分析比较本月份质量损失率与上月份质量损失率，来衡量管理是否有效。
参考文献：
[1]尤建新。质量成本管理[M］。北京：石油工业出版社，2003.
[2]石新武。论现代成本管理模式[M].北京：经济科学出版社，2001.
想要保证施工企业建设项目对施工成本进行有效控制，保证资金的合理应用，首先就要明确什么是成本控制以及它的主要原则。顾名思义，成本控制就是指施工企业对资金进行的合理有效控制，企业要在保证施工质量和时间的前提下，减少资金的使用数量，实现成本的节约，从而提高企业经济效益的对策。施工企业在成本控制的过程中一定要坚持一系列原则，具体来说有以下几个方面。第一，成本最优化原则。实现成本的有效控制，就一定要保证资金的合理应用，企业要找到能够降低成本费用的有效对策，并将其顺利落实到施工中的各个环节中去，从而在保证施工质量的前提下最大限度的减少资金投入；第二，管理控制原则。成本控制不是一朝一夕就能完成的，它涉及到的内容众多，在实施控制的过程中一定要制定合理的管理对策，除了要重视实际成本的计算，还要对其进行准确的分析，并完善内部管理，对施工过程中的各个环节进行科学控制，从而保证企业成本资金的合理利用；第三，落实责任制。成本控制是一个复杂的内容，在具体实施的过程中要按照逐级分层的原则进行管理，保证上行下效和逐级落实，并在此基础上实行岗位责任制，从而保证成本管理目标的实现；第四，加大力度保证控制落实。在施工企业对项目成本进行控制的过程中要尽量做到以最少的资金、最少的人力投入获取最大的价值，从而保证资金的节约。
二、施工企业进行成本控制的必要性
首先，施工企业对建设项目进行成本控制能够提高企业的竞争力。成本控制，从本质上来说就是对资金进行的控制，它能够在根本上解决企业面临的问题，为企业的进一步发展提供有效的借鉴。通过对企业成本的控制，能够调节内部的资金流向，增强企业抵抗风险的能力，并不断提高自身的技术水平，无论企业处于顺境还是逆境都能够保证顺利发展，从而提升内部实力，在竞争中处于优势地位。其次，施工企业对建设项目进行成本控制能够提升企业的经济效益。企业能够顺利发展的前提就是具有完整的资金链作支撑，而企业不断革新，加强控制的目的也在于资金的节约和经济效益的最大化。建设项目的成本控制是企业所有控制管理中的重要环节之一，是保证企业立于不败之地的基础。对企业的施工成本进行科学控制，能够使管理者明确企业的资金使用情况，对企业的收入和支出进行研究，从而进一步完善自身的控制管理对策，帮助企业实现资金的节约，找到企业管理的问题并及时给予解决，从而提高企业的资金利用效率，提升经济水平。最后，施工企业对建设项目进行成本控制有利于企业进一步创新发展。新时代背景下，企业之间的竞争日益激烈，创新已经成为了企业进步的源泉，只有不断创新才能提高企业的整体实力。通过对企业施工项目成本的控制，能够有效节约资金，明确企业各个环节的问题，并找到行之有效的对策加以改进。在此基础上，经过对成本的控制还能发现市场对现代化企业的具体要求，从而改变内部的管理对策，加强技术创新和手段创新，从而立足长远，实现发展。
三、施工企业进行建设项目成本控制的主要对策
从上述内容中，我们已经清晰直观的看到了施工企业进行项目成本控制的重要性，为了进一步提高企业的经济效益，保证企业在激烈的竞争中立于不败之地，就一定要加强对其的控制，具体来说主要有以下几个方面：
（一）材料控制
施工企业在施工过程中，很重要的资金支出就是材料费用，原料成本以及机械设备支出是整个工程建设资金投入的主要部分，减少原材料的资金流出是保证成本控制的前提。所以，施工企业在动工前一定要仔细调研市场，明确原材的具体价格，对于使用量大且相对比较昂贵的材料可以采用公开招标的对策进行选取，并严格加强对施工现场的材料管理，避免原料丢失等现象。在此基础上，还要做好准确的记录，对边角余料进行回收利用，从而节约资源，做到成本的有效控制。
（二）健全完善有关成本控制的具体制度
想要做好任何事情都要有健全完善的规章制度作基础，施工企业的项目成本控制更是如此。由于它所涉及到的项目众多，因此，一定要建立健全完善的控制规章。首先，要建立科学的内控制度，确保不相容岗位的分离。例如采购与验收分离、物品保管与记录分离等等，从而保证内部工作的清正廉洁；其次，细化制度规范，保证内部各环节的准确性，落实岗位责任制，避免出现问题互相推诿的现象，并做到与实际相连；最后，完善审查制度，抓好保证成本有效控制的最后一个环节，明确审计人员、审计时间、审计内容，并定期进行核算，避免渎职现象的发生。
（三）完善组织建设，提高技术水平
为了保证成本的有效节约，提高企业的资金效益，在工程项目开工前一定要建立完善的组织部门，配备既懂管理，又懂项目建设的人进行控制。与此同时，还要健全规范组织内部的工作流程和具体人员，保证有据可依，有规可守，从而形成全员管理的良好局面。企业施工成本的支出在很大程度上取决于工程建设人员的能力素质，施工方案科学合理，施工人员能力素质过硬能够在很大程度上节约成本，减少不必要的资金开支。所以，施工企业要加强对人才的培养力度，适时的对其进行技术培训，在他们上岗前就进行岗位职能教育，并利用先进设施对施工技术人员的工作情况进行准确的记录和分析，找到可以进一步提高的地方。另外，还可以实施“引进来与走出去”并存的发展战略，即积极引进优秀的管理人员到企业内部进行工作，并派遣有潜力的员工对外进行交流学习，从而提高他们的能力素质，更好的进行成本控制，减少资金外流，为企业的发展作贡献。
（四）做好变更控制与结算控制
项目建设在进行施工的过程中难免会遇到各种各样的突发状况，为了保证成本的合理利用，减少不必要的资金浪费，就一定要提高对突发事件的处理能力。对此，企业要切实完善内部管理，了解现行的制度体系，落实责任制，提高人员管理水平，保证在遇到困难的时候不慌不乱。结算控制是企业进行成本有效管理的最后环节，在工程竣工后，企业要对建设资料进行系统整理和归档保存，查看企业应收账款是否全面落实，明确债权情况，并对企业资金的收入和支出进行完整整理，保证没有丝毫差错。只有这样才能保证施工建设项目的完善落实，实现成本的有效控制。
四、结语
