papi酱点燃内容创业激情
papi酱，这个“集美貌与才华于一身的女子”、“2016年第一网红”、“贫穷+平胸”，靠几十个短视频，在几个月间圈粉千万，并在2016年3月份获得真格基金、罗辑思维领投的1200万元首轮融资、估值1.2|元，而其视频中的贴片广告拍出2200万元“天价”也一度成为热点话题。
papi酱的崛起与成功让人们看到了内容创业的希望，可其无论是估值还是盈利模式并未走出传统互联网“流量变现”的定向思维，千万级的粉丝、百万级的流量成为其“影响力”的最直观表现和支撑。无数互联网内容创业者觉得，无论是深度长文、图文解析还是漫画图说又或者短视频、微电影，只要能够拥有数量庞大的粉丝群体，即可坐在流量上等待变现的机会。
除了近似传统广告的“流量变现”外，各互联网内容分享或社群平台也先后推出“打赏”功能，加上付费问答及阅读平台的出现，互联网内容身上的“免费”标签逐步淡去，互联网内容与现金的正相关越发紧密时，内容创业爆发出蓬勃生机。
网红经济=内容创业？
回顾2016年，papi酱、同道大叔、灵魂有香气的女子不仅仅成为了网红圈的焦点，更带动了互联网内容创业的崛起。相比传统鸡汤文或成功学，这类属性鲜明的自媒体人更受网友欢迎，在微博/微信、一点资讯、企鹅媒体平台等处于红利期平台的疯涨也使内容运营持续升温，优质内容轻松获得10W+点击率的同时，广告、软植入等收益也随之而来。在个人IP化、内容IP化风潮下，网红经济渐渐与内容创业划上等号，papi酱们通过内容凝聚粉丝的同时，几乎所有致力于提高用户停留时间的应用都在把自己变成阅读容器，包括热点共享、电商搜索、交易图片等等，似乎一夜之间所有的平台都开始以内容分享为使命。无论是广告、软文还是付费打赏，都让内容创业者看到了鱼（粉丝）与熊掌（收益）兼得的机会。
可网红经济下的个人IP、内容IP真的就是内容创业吗？在风投资本的压力下，papi酱不得不加快更新频率，但内容质量却也出现下滑，几次求新求快的直播也乏善可陈，内容创业需要内容输出端向受众群体持续、稳定地提供内容，但由一群二三十岁甚至十来岁年轻人为主要构成的网红圈，真的能满足内容创业的需要吗？
价值戳破内容创业泡沫
“生产内容-内容创造流量-有流量之后打广告卖东西”―当网红经济渲染下的内容创业走向这样一个“固定”模式的时候，内容本身的价值被转移甚至弱化。逻辑思维并非单独退出papi酱，而是其自身整个投资战略的改变。即使网红用嬉笑怒骂、吐槽八卦的形式创造内容，但缺乏了生活历练的年轻人们，很难保证内容创作的持续性和连贯性，再加上人生底蕴的缺乏，极少有网红能够真地诠释“嬉笑怒骂，皆成文章”真谛。
内容创业的消费群体往往具有较为独立的思维，网红们创作的内容的确能打发时间、制造欢乐，但缺少独道观点、实用技能、全面专业分析的内容，本身价值缺失会是难以避免的，单纯为吸引粉丝和流量创作的内容，其本身价值不足以让内容消费者买单时，这类“产品”显然难以支撑整个内容创业的需要。
当消费者开始审视内容的价值时，投资者自然会重新考量并评估内容创业者的价值。papi酱抓住了网友对内容的细分需求，的确有着很快的蹿升速度，但在近乎“爆发式”的成长以后，未来却越发迷茫。按照网红经济对内容创业的理解，粉丝和流量是其生存的根本，这就让“存量”成为其继续高速成长的阻碍，而“增量”才是成败的关键。当求新求变成为巨大压力时，papi酱不得不先抓住眼前既得利益以“活”下去。可真正具有价值的内容，往往会形成用户黏性和忠诚度，除了网红的“红”以外，能够持续输出某一方面具有价值内容的创业者，往往会成为某领域的意见领袖，并在时间的沉淀下稳定成长。
盈利模式急需破冰
对于任何互联网经济而言，成熟的商业模式或者说盈利模式才是保障其生存并成长的关键，对于内容创业而言，极少有人能够走出内容换取粉丝/流量，用流量去换取广告或进行电商销售的模式，这其中从内容到现金，往往需要转换三五次，看似免费的转移实际上只是一种“支付转移”的游戏而已，而且这个转移过程耗时费力，到底是进行了生态圈增值还是制造了泡沫难以确定。
当逻辑思维渐渐确定以“得到”为战略中心，且围绕其打造可盈利的商业模式时，其选择了“内容-现金”看似传统、以内容本身为产品销售的商业模式，而papi酱在同逻辑思维合作的这段时间里，并未找到新的商业模式，且在传统小视频、直播等形式间来回奔波，资本压力下对内容生产频率的压力让小姑娘及其年轻的团队疲于奔波，无法在盈利模式上破冰自然会和逻辑思维分道扬镳。
不仅仅是papi酱，整个内容创业都存在同样的问题，对于年轻的创业团队而言，持续稳定的高品质内容输出要求很难实现，经过一段时间的运作后，不少内容创业者都选择了“上岸”。知名草根自媒体“高飞传媒”创始人出售旗下拥有2300万女性粉丝的公众号，并转向其电商APP“男衣库”；“同道大叔”主体同道文化72.5%的股权以人密码比21750万元的价格卖给了A股上市公司美盛文化；“李叫兽”以1亿估值出售公司给百度，本人转任百度副总裁……越来越多的内容创业明星选择变现，也从侧面反映了内容创业盈利模式尴尬的现状。
宅经济撑起内容创业天空
内容创业者们的“变现”行为并不代表其会完全看空这个领域，从经济投资的角度看，当经营的企业在短时间内估值出现“飙升”后，变现本身是一种自然的商业选择。papi酱、同道大叔、“李叫兽”们能够成为互联网内容创业的佼佼者，除其本身对互联网发展趋势具有敏锐的嗅觉和机会把握能力外，更在于互联网宅经济的崛起。
网络购物、在家办公、吃饭叫外卖……宅经济改变着人们的生活行为习惯，也缔造出全新的价值体系。宅男宅女们对网络购物的需求，催生了千亿市值的阿里巴巴，而美团外卖、饿了么等新兴服务企业，同样是找准了宅经济族群的需求痛点。回顾这几年互联网消费模式的创新，淘宝、京东、饿了么、滴滴等企业通过互联网科技给人们生活创造便利的同时，何尝不是迎合了“宅”人群的现实需求。而阅读，同样是宅经济兴起过程中大众被潜移默化改变的行为习惯。
得到另逻辑思维如此看重，很大程度源于其满足了终端消费者全新阅读习惯的需要，而papi酱、同道大叔、“李叫兽”们则为“宅”人群阅读提供了内容。互联网内容创业的基础在于人们全新的阅读习惯，而宅经济的发展，则会为内容创业者们提供一个相对健康稳定的环境，帮助其成长。
企业全称:广州哎呀呀饰品有限公司
掌 门 人:叶国富
主营业务:时尚小饰品
年度亮点:2010年,哎呀呀用五年多时间,将1个10元小店发展为2000多家,零售总额突破12亿元,成长为行业大鳄。
核心逻辑:身处一个产品升级换代速度极快、鱼龙混杂、竞争白热化的小饰品行业,哎呀呀的突围之道是,拒绝高利润,以平价招徕顾客;大批专业买手追逐潮流,快速强推新品;以品牌高举高打带动加盟扩张;最后借助军事化的令出必行,使加盟商兵贵神速。
奥飞动漫 用创意链条加冕玩具
企业全称:广东奥飞动漫文化股份有限公司
掌 门 人:蔡东青
主营业务:动漫玩具
年度亮点:2010年3月10日,奥飞动漫以9000万元现金成功收购嘉佳卡通公司60%的股权,从而成为国内唯一一家拥有频道经营权的上市公司,彻底打通了“内容―媒体―产业”的完整动漫产业链。此外,奥飞动漫还是目前国内唯一上市的动漫企业,总市值70.02亿元人民币。
核心逻辑:奥飞动漫以玩具起家,通过引进版权确立玩具自有品牌,完成原始积累,进而向上制作原创动漫影视片,并购卡通电视台,再以动漫影视片拉动玩具销售,同时开发相关衍生品,获得卡通形象授权收入。
春秋航空 深耕“廉价”
企业全称:春秋航空有限公司
掌 门 人:王正华
主营业务:客运航空
年度亮点:预计可以实现5亿元的盈利。作为民营航空,春秋航空第一个实现首飞国外。
核心逻辑:春秋航空有限公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司(廉价航空公司)。它对大众消费客运航空领域进行消费者需求的深度挖掘,取消免费餐饮、取消头等舱与商务舱、增加座位、增加食品与纪念品的销售服务等,将更多的利益返还乘客,又通过准时的值班率、客座高上座率、密集航线设置等,降低运行成本,以更低的价格承揽客运。春秋航空在竞争程度不高的客运航空行业,以较强的关键竞争力开创高利润率的航空服务。
东软集团 行业管理的软件服务外包
企业全称:东软集团股份有限公司
掌 门 人:刘积仁
主营业务:行业解决方案
年度亮点:东软集团通过并购和合作等方式,完成了东软在芬兰、德国、罗马尼亚、美国、中东、越南等国家和地区的全球化研发、销售和服务网络的布局。由此,东软引领中国软件企业步入跨国经营时代。
核心逻辑:东软集团以软件研发为起点,围绕软件技术沿着辐射式扩张的产业路径,通过软件与服务、制造、行业管理及行业应用的结合,最终形成以行业解决方案和产品工程解决方案为中心的软件综合服务外包平台。
凡客诚品 客户体验微创新
企业全称:凡客诚品(北京)科技有限公司
掌 门 人:陈年
主营业务:电子商务
年度亮点:凡客诚品营业额预计达到20亿元,相比2009年实现了超过200%的增长。
核心逻辑:凡客诚品虽然创办只有短短的三年多时间,但是凭借电子商务互联网营销的深刻理解,不但超越了最初市场形态的竞争对手,而且不断以微创新方式提升客户体验。甚至当今B2C互联网的许多基于客户体验的基本性规则,都由凡客诚品所创新设立。以微创新为手段,以客户体验为服务目标,凡客诚品实现了远高于业界的速度在成长。
光耀东方商业地产后定位再创造
企业全称:光耀东方集团
掌 门 人:李贵斌
主营业务:商业地产
年度亮点:2009年11月,光耀东方以20多亿元全资收购了位于长安街闲置近10年的“海天中心”,在对项目周边成型的居民生活与企业业态布局进行因时、因势、因地、因人四个维度的理性分析后,重新包装推向市场,一售而罄,其紧邻地铁和高铁的特殊区位优势得到广大商家的青睐。
核心逻辑:在房地产市场发展的过程中,问题商业和价值被严重低估的项目都会大量存在,其中蕴含的商机超过2万亿元,光耀东方独辟蹊径对该类项目进行收购,通过再定位、后规划、改造、装修,将其中的公寓和写字楼快速出售回笼资金,将商业物业自己持有并经营,继而获得地产的增值和整个项目的盘活,成功实现低估商业地产价值再创造。
航美传媒空中地面垄断性传播平台
企业全称:北京航美传媒广告有限公司
掌 门 人:郭曼
主营业务:广告/媒体
年度亮点:航美传媒集团与中国石化集团签订独家特许经营协议,获得了中国石化在全国超过2.8万个加油站的媒体开发与经营权。2010年,航美传媒第三季度总营收为6060万美元,比去年同期的3770万美元增长60.6%。
核心逻辑:在渠道上,从航空领域向地面加油站拓展;在效果上,整合文化影视资源,“内容+广告”纵向穿透。加上精准的受众定位,航美传媒已经成为空中地面立体化强力渗透的广告传媒平台。
横店影视 从“摄影棚”到“好莱坞”的影视链
企业全称:浙江横店影视娱乐有限公司
掌 门 人:徐永安
主营业务:影视娱乐
年度亮点:在《疯狂的石头》、《投名状》、《满城尽带黄金甲》等高票房电影的背后,总是站着一个相同的幕后英雄――横店影视。
核心逻辑:从15年前为电影《鸦片战争》搭建拍摄场景起步,横店影视逐渐发展成为“中国好莱坞”,经营电影、电视剧策划制作和发行,影视生产配套服务,电影院线,影视投融资,影视旅游等业务,形成了以影视制作、影视发行、影视传媒、影视服务、主题公园等五大体系为主的“大影视”格局。打通了影视娱乐行业的全产业链。
宏 “低价+快速”打造“快时尚”
企业全称:宏集团
掌 门 人:王振堂
主营业务:电脑产品
年度亮点:宏以占全球电脑市场13.4%的份额,超过了戴尔的12.4%,成为仅次于惠普的全球第二大PC厂商。出货量上升了28%,远远高于15%的行业平均值。
核心逻辑:在后危机时代的欧美市场,宏以“大规模、快速度”的市场策略迅猛扩张。在PC业利润空间不断缩小的境况下,宏以低价策略拉动出货量,扩大市场份额。深化践行“微笑曲线”理论,专攻产品研发设计、品牌行销及售后服务,做PC业的“快时尚”。
吉利汽车 以中国市场收购国际品牌
企业全称:浙江吉利控股集团
掌 门 人:李书福
主营业务:汽车制造
年度亮点:2010年3月28日,吉利与福特在瑞典哥德堡签署最终股权收购协议,以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。
核心逻辑:吉利汽车虽然在民营企业中已经出类拔萃,但是受制于多年来的低价竞争策略,整体品牌影响力和盈利能力都偏弱,对于跨越了技术竞争的民族企业而言,这几乎是难以逾越的成长难题。而通过社会资本杠杆,不但一举收购了全球最安全的汽车品牌沃尔沃汽车,还以潜力巨大的中国市场为沃尔沃量身定制成长路线。虽然并购后的磨合过程需要时间来检验,但不影响吉利收购沃尔沃成为新国际化商业模式探索的典范。
美的 制造平台上的产品多元化
企业全称:美的集团
掌 门 人:何享健
主营业务:家电
年度亮点:2010年销售额、利润率已超过格力,成为行业第一!2010年营业收入有望突破千亿大关,达到1100亿元。
核心逻辑:以事业部制为核心,以大规模制造,大规模分销为基础形成总成本领先优势,从而搭建泛家电领域的制造平台,推出系列多元化产品,并在产品性价比上取得竞争优势,使企业获得持续赢利与发展。
魅族手机 基于口碑的粉丝营销
企业全称:珠海魅族科技有限公司
掌 门 人:黄章
主营业务:手机制造
年度亮点:2009年,魅族M8上市的第一周年,即取得了国内智能手机销量第一的成绩。2010年,魅族M9尚未,便因为粉丝的千呼万唤而成为最受期待的国产手机。
核心逻辑:魅族M8的出现,一度被当成美国苹果的中国山寨版。然而,魅族在模仿的基础上,更是选择主动转型,以近乎疯狂的创新性研发,引起互联网上基于口碑的粉丝营销。上市周年,即实现了智能手机领域的销量第一。在中国手机市场上,没有依靠明星代言和主流媒体广告轰炸,仅以巨大的粉丝影响力来拉动销售的,只有魅族。
壳牌统一:垄断领域的外资平衡术
企业全称:壳牌统一石化有限公司
掌 门 人:李嘉
主营业务:油
年度亮点:2010年8月,壳牌统一“合能”车用油上市,这意味着统一石化在被壳牌收购之后,成功地完成了并购后的整合和战略改造,实现了民营身份向外企身份的有效转变。2010年,统一油销售额达到了50亿元,在经过三年的调整期后再创新高。
模式逻辑:在垄断企业的双重重压下,作为一个颇具影响力的民营油品牌,“统一”借力外资,对自身进行了重新定位,并将自己成功塑造为一个高端油品牌。在新的战略架构下,统一油不仅继续保持原有的影响力,同时在自己并不擅长的车用油领域也占有一席之地,实现了品牌和模式的华丽转身。
双鹿 个性化定制农村市场
企业全称:双鹿电器
掌 门 人:陈泉苗
主营业务:冰箱
年度亮点:双鹿电器在农村市场深耕七年,借家电下乡的东风,一举成为农村市场的冰箱领导品牌。
核心逻辑:当一二线冰箱市场“红海”一片,竞争白热化时,一个曾经的城市品牌,独辟蹊径离开城市来到农村。重新找准位置的它专注农民的个性化需求,打造独特的销售渠道,开创了农村发展的新蓝海。
淘宝网 平台式B2C转型
企业全称:淘宝网
掌 门 人:马云
主营业务:电子商务
年度亮点:2010年,淘宝网预计交易额突破4000亿元,比2009年更实现了翻倍增长。淘宝商城独立域名,从淘宝网中脱颖而出,预计交易规模500亿元,成为B2C领域规模最大、盈利最稳定的企业。
核心逻辑:当国内所有的B2C企业都在往多类别、多品牌的百货式B2C转型,以扩大交易额,实现登陆资本市场之际,淘宝商城从淘宝平台上脱颖而出,以平台式B2C的姿态参与B2C竞争。不参与供应链价值分配、只为品牌商家提供电子商务环境,使淘宝商城能以更和谐的商业模式凝聚互联网上的品牌商家,聚沙成塔地实现大平台B2C,而按比例收取交易佣金,则成为比传统B2C网站更为成熟的盈利模式。
天地华宇 关键产品拉动整合
企业全称:天地华宇集团
掌 门 人:徐水波
主营业务:公路物流
年度亮点:历时三年的跨国并购整合案以高端货运服务“定日达”的成功运营宣告圆满结束。2010年,天地华宇在全国建立了12个大型分拨中心,构建了国内覆盖面积最广的公路物流网络。
核心逻辑:跨国企业并购整合多数以失败而告终,当草根的民营企业遇到国际化的管理如何合抱共生?天地华宇以一款“定日达”产品,撬动整合。将优势资源、网络、管理人才倾注其间,以产品的成功来推动整合变革。
娃哈哈 供应链平台上相关多元化
企业全称:杭州娃哈哈集团有限公司
掌 门 人:宗庆后
主营业务:食品
年度亮点:娃哈哈集团董事长宗庆后,以财富800亿元登上胡润百富榜首,这是中国第一次“饮料大王”成为首富。
核心逻辑:娃哈哈在打造深耕的渠道平台之上,推出乳制品、水、茶、可乐、八宝粥各类相关产品,大大提高了产品的普及率和上市成功率。同时,相关多元化可以共用生产工艺、生产线、研发成果、人力资源等后台资源,相互间可实现季节交替生产,保证生产的平准性。供应链平台的搭建为娃哈哈快速推出新品奠定了坚实的基础。
新希望 回归农牧全产业链
企业全称:新希望集团
掌 门 人:刘永好
主营业务:农牧业
年度亮点:置出乳业、房地产业务,置入六和集团等大股东控股的农牧饲料业务。借助资本杠杆来实现新希望集团“打造世界级农牧企业”的愿景。
核心逻辑:新希望集团是中国最大的农牧企业之一,拥有中国最大的农牧产业集群。在打造了农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资这四大产业集群后,新希望重提回归主业――农牧业,向社会提供不可或缺的农业产业链上下游产品,打造“农牧业全产业链”。
研华 从平台服务走向产业服务
企业全称:研华科技
掌 门 人:刘克振
主营业务:产业计算平台及自动化解决方案
年度亮点:研华科技多年稳坐台湾工业电脑的头把交椅,2009年全年营收107.57新台币。2010年,针对酒店、医疗、家居地产、连锁店等服务行业首次提出SRP(Service-Ready Platform服务预装平台)理念模式,从平台服务走向产业服务。
核心逻辑:研华通过“服务预装平台”模式,针对不同服务行业特点,深入客户需求挖掘,预先针对性开发和整合软硬件产品,为通用型专业服务解决方案提供给SI(系统整合商),帮助其节约实施中的开发时间,同时也大大方便最终用户的使用和维护。
中信银行 金融品牌的差异化塑造
企业全称:中信银行股份有限公司
掌 门 人:孔丹
主营业务:信贷、理财
关键词：风险偏好 传导 商业银行 风险管理
国内商业银行风险偏好传导的现实意义
对商业银行而言，风险偏好就是银行为实现持续经营和盈利，在自身风险承受能力内，愿意接受的风险总量和特征。而风险偏好的传导则是在既定的风险偏好和现有的风险管理水平上，商业银行对愿意承担且能够承担的风险，通过风险测度、产品定价和风险处置等方式进行的主动管理和科学安排。因此，风险偏好的传导对国内商业银行具有以下现实意义：
首先，明确了风险管理的逻辑起点。由董事会讨论并形成风险偏好已经逐渐被大多数国内商业银行所接受，但对于决策层在风险管理中所处的位置以及实施管理的具体途径和方式，在现实执行中却没有固定的章法可循。董事会是银行经营风险的最终承担者，在经营管理权下放时将既定的风险偏好清晰传达给管理层，并由管理层确定具体的实现策略和方式，这就是风险管理的逻辑起点，也是风险偏好传导的前提。
其次，促进了经营理念的逐步转变。受传统思维定式和历史惯性的影响，国内商业银行普遍存在扩张冲动，这种“业务驱动型”的经营理念导致风险伴随业务增长而迅速放大。银行要实现持续经营和盈利，就必须充分预计经营过程所产生的预期损失和非预期损失，前者可以通过提取拨备在经营成本中反映，而能否抵御以及在多大程度上抵御非预期损失则是风险偏好传导的主要内容。通过风险偏好传导将银行资产规模、发展节奏与风险偏好有序衔接，将促进各级分支机构在经营理念上的逐步转变。
第三，落实了银行整体发展战略。商业银行的整体发展战略体现在风险管理层面就是风险偏好，风险偏好传导可以实现风险偏好从总体战略框架向具体执行边界的转换，能够将简单的指标要求细化为经营业务的种类、范围和规模条件，并通过政策、制度和相关技术工具在各级经营管理活动中加以体现。这将有利于国内商业银行以简单明确的定量要求替代以往复杂模糊的定性规定，从而将银行整体发展战略融人具体经营管理行为之中。
第四，体现了风险调整后的收益理念。商业银行的利润来源于多个产品线和众多客户，随着市场竞争的不断加剧，银行需要根据形势变化客观准确地判断产品和客户的取舍，这个过程就是风险偏好的传导。银行一方面按照风险偏好将资本分配给各产品线和分支机构，另一方面在测算各产品线和分支机构的经营利润时，引人经济增加值(EVA)和风险调整收益(RAROC)，并针对基于风险补偿后的收益实施激励约束。这将有利于促进国内商业银行从传统的被动防范和规避风险向主动经营和安排风险转变。
第五，有利于增强市场和投资者的信心。在当前的国际金融市场中，追求持续盈利和稳健经营的商业银行必须具有相对稳定的风险偏好，并及时向市场披露。在披露过程中，市场和投资者关注的不仅仅是银行确定的风险偏好本身，风险偏好要求如何体现在各环节的经营管理活动之中，风险偏好的实现是否具有有效的激励约束机制，风险偏好在具体执行中是否存在偏离问题等等，都是需要了解的问题，而这就是风险偏好的传导。特别是对于刚刚涉足资本市场的大多数国内商业银行而言，风险偏好的有效传导是银行给资本市场和投资者服下的“定心丸”。
国内商业银行风险偏好传导的一般流程
商业模式是一个非常宽泛的概念，包括运营模式、盈利模式、商家对商家模式、商家对客户模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等，其是一种简化的商业逻辑，在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流，其是管理学的重要研究对象之一。
（来源：文章屋网 http://www.wzu.com）
关键词：模块化企业 价值网络 商业模式创新
引言
当今企业已经进入“模块化时代”（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彦，2003），产业发展的融合化和集群化逐渐改变了传统的组织形式，模块化、虚拟化、网络化的组织形式逐渐展现出其竞争优势。企业价值链的解构、价值模块的整合和重组随着电子技术的发展不断加速，使得企业将商业模式纳入到价值网络中进行构建，组成由企业、合作伙伴、顾客、竞争者和互补者等组成的价值网络，这类基于企业模块化的跨组织虚拟合作和协同增值动态网络则称为模块化企业价值网络。商业模式的逻辑是创造顾客价值和获取企业价值（Amit & Zott，2011），随着知识经济和信息时代的不断发展，个体企业之间的竞争演化成网络组织之间的竞争，同时价值创造活动也逐步从个体企业的单个行为演变成整个网络成员共同努力的结果（Holm et al.，1999；Kothandaraman & Wilson，2001；Moore，2006），商业模式创新方式也由商业模式构成要素创新、价值链创新向价值网络视角转变，重构价值网络逐步成为企业商业模式创新的重要方式之一。目前越来越多的学者从价值网络视角研究商业模式创新问题，但是鲜有学者研究模块化企业价值网络下的商业模式创新问题，因此本文试图探讨以下问题：在网络经济时代，模块化企业处于怎样的价值网络之中？在该价值网络中，企业的商业模式逻辑是怎样的？如何基于模块化企业价值网络重构实现商业模式创新？
模块化企业价值网络
（一）模块化企业价值网络的形成过程与解构模型
为了适应网络化的发展趋势和优化资源配置，企业通过价值链的分解、整合和重构三个阶段形成模块化价值网络。具体而言，企业通过价值链分解将一体化价值链分解为与界面联系规则相符、有一定价值的和兼容性特点的价值模块（价值链分解化），其本质是将构成价值链中的各个能力要素模块化；然后将这些价值模块在新的界面上依照新的界面标准进行整合，从而形成新的模块化价值链（价值链整合）；随着企业之间的交易成本逐渐减少，拥有不同价值模块或价值链的企业之间采用合作的战略，连接各自的价值模块和价值链，从而形成企业间的价值星系，最后转化为含有供应商、服务提供商、渠道伙伴等的企业价值网络（价值链重构）（余东华等，2007）。
从价值网络的构成要素来看，价值网络是由企业内部、合作伙伴、竞争者、互补者和顾客构成的复杂网络体系，其中企业内部构造、合作伙伴和顾客是核心要素（翁君奕，2004），为了简化，本文只研究这三大核心要素。如图1所示，模块化企业价值网络是以模块化为基础，以核心企业（系统设计师和模块集成商两类）内部价值网络为中心，以联系规则为纽带连接合作伙伴和顾客价值网络，基于网络、数据、软件等条件支持，通过松散耦合的方式连接各参与主体，进而将不同企业内部的各种能力要素、知识捆绑在一起，整合在一个虚拟的网络平台上，从而构造出创造和获取企业价值的一个可实现的结构体系和制度安排的集合。从组合要素来看，它包括核心企业、合作伙伴和顾客三大价值网络、与外部网络联系的接口和三大网络之间的联系规则；从组成形态来看，可以划分为企业内部和外部价值网络两个层次，核心企业内部价值网络是以某一或某些核心能力要素为中心，由企业内部不同价值模块组合而成的网络系统，外部价值网络即合作伙伴和顾客价值网络。具体而言：
第一，顾客价值模块从企业角度来解释即企业将为谁创造何种价值的一种价值表达，顾客本身可以细分为多种客户群，不同的客户群拥有不同的价值诉求和诉求方式，因此顾客价值网络的内涵主要由顾客定位和价值定位以及与合作伙伴企业、核心企业的“接口”组成。第二，核心企业价值网络是由企业内部能够带来某些特定产出的一组核心能力要素的集合以及企业与合作伙伴、顾客价值网络相连接的“接口”构成。第三，对于核心企业而言，合作伙伴价值网络除了包括为其提供通用和专用模块的所有模块供应商以及一些营销商、渠道商等配套企业构成的网络系统之外，还包括该网络与外界联系的“接口”。第四，从价值创造角度来看，联系规则分为价值流、收益流和信息流。如戴尔就是利用构建价值网络提高企业核心竞争力的典型案例，戴尔作为价值网络的核心企业，其供货方式和市场开拓等核心能力要素构成企业内部价值网络，通过电子商务平台整合顾客诉求形成订单（电子商务平台是戴尔与顾客之间信息流、价值流和收益流的传导媒介），从外部挑选合适的计算机通用和专用设备的模块供应商并与其建立战略合作关系（合作关系契约明确了模块企业与戴尔的收益流和价值流的分流关系，即价值创造和价值分配关系），通过组合产品模块从而满足顾客多样化的需求。
（二）模块化价值网络下的企业商业模式逻辑
商业模式是实现顾客价值和企业价值的逻辑，模块化企业构建价值网络的终极目标是为了盈利，在构建价值网络时需要衡量两个问题：第一是如何创造和传递顾客价值，即如何和其他网络成员共同协作实现顾客价值；第二是如何实现企业价值，提高收入来源和降低成本是企业价值实现的两大要素。从图1可见，核心企业的商业模式逻辑为：产品或服务通过价值流从模块企业和其他配套企业流到核心企业后价值增值，最后到顾客手中，这是顾客价值实现的过程，也是企业价值创造的过程；与此同时，产品或服务费顺着收入流的流向从顾客手中流至核心企业，再由核心企业将一部分收入分配给合作伙伴，这是企业价值实现的过程；而通过信息流在模块供应商、核心企业、顾客等之间的流动提高了企业价值创造和价值实现的效率。
基于模块化价值网络重构的企业商业模式创新
网络成员共同协作进行价值创造和分配的过程是一个趋于均衡、打破均衡、价值网络解构和重构、再次趋于均衡的反复循环和变动的过程，模块化企业商业模式创新就是一个对现有的价值网络不断解构和重构以实现利益相关者均衡和共赢的过程。从价值网络角度来看，对于企业内部价值网络而言，企业可以清晰地识别出企业自身的核心价值，然后直接对整个企业内部价值网络重新进行系统设计和价值模块的划分，确定新的联系规则，从而形成新的企业内部价值网络；对于企业外部价值网络，企业尽管不能对其合作伙伴和顾客的内部价值网络进行改变，但是可以依据对外部资源的需要和对企业自身的定位选择合适的模块供应商和顾客群；同时可以调整企业内部与外部价值网络的联系规则，使其符合协作网络的需求。综上所述，模块化企业商业模式创新的方式主要分为三大类：企业内部价值网络改变、外部价值网络改变和界面联系规则改变推动企业商业模式创新。
（一）企业内部价值网络改变推动商业模式创新
这种模式创新的方式主要包括五种：一是对企业内部核心能力要素进行拆分后重新进行系统设计，从而将价值模块进行解构和重组，形成全新的内部价值网络。如海尔将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务完全剥离出来，整合成独立经营的商流、物流和资金流推进本部，实行全集团内统一营销、采购和结算；二是拆离企业内部价值模块，即企业将内部的价值模块进行拆分、剥离后留下一些核心价值模块，其余外包给模块供应商或其他相关配套企业；三是增加企业内部价值模块，通过延长企业两端的价值模块，将原本属于模块化供应商和配套企业等的价值模块囊括到企业内部价值网络中（战略中的纵向一体化），或通过某些价值模块延展同类价值模块（战略中的横向一体化）；四是价值模块创新，即对企业内部的价值模块进行创新，从而塑造出企业新的核心模块或强化原有的价值模块，这种方式包含对技术、企业文化等的创新，这种创新往往难以模仿；五是以上四种方式的混合创新方式，这种方式更加常见，既包括对价值模块的创新，又包括对某些价值模块的拆离和增加，同时还存在价值模块的解构和重组。
（二）外部价值网络改变推动企业商业模式创新
外部价值网络包括合作伙伴和顾客价值网络两类，对合作伙伴价值网络而言，其创新的方式即通过组合价值让渡推动商业模式创新，通过结盟和合作等方式连接更多更合适的模块供应商提供更多的产品组合，通过调整模块供应商的选择和替换，更新模块的种类和产品系列，给顾客提供多样性的产品组合，从而提高顾客的满意度和价值感知度；对顾客价值网络而言，创新的方式即对顾客群体和价值提供进行重新定位，调整企业的服务目标以及为其提供的价值。
（三）界面联系规则改变推动企业商业模式创新
这种创新方式包括基于信息流、价值流和收入流的创新三种类型，基于信息流联系规则的创新方式表现为企业与合作伙伴或顾客间的信息传递方式的改变，如海尔的CRM（客户关系管理）和BBP（电子商务采购）平台建立了与用户、供应商信息沟通的桥梁，这就属于信息传递方式的创新；基于价值流的创新即改变或调整企业与合作伙伴、顾客的价值创造或传递方式，比如建立一个面向服务提供商或互补者的价值交付平台；基于收入流的模式创新即调整和顾客、合作伙伴之间的收益分配关系，从而获得颠覆性盈利模式的商业模式创新。腾讯QQ就是典型案例，它以免费即时通讯（产品A）吸引顾客A群体成为它的忠实用户，以此来扩大用户基数，同时开发增值服务，如游戏、QQ秀等（产品B）从已有的基础用户中分离出顾客B实现创收和盈利。
结论
在网络经济时代，模块化企业价值网络正取代价值链模式成为一种全新的企业价值创造和实现的模式，随着企业价值创造活动逐渐网络化，企业越来越倾向于构建网络来实现发展和提高企业竞争力，通过对模块化企业价值网络的重构来实现企业商业模式的不断创新和变革。本文在分析模块化企业价值网络形成过程的基础上，构建出模块化价值网络的解构模型；进而分析和揭示企业在模块化价值网络中的商业模式逻辑；最后阐述了基于模块化价值网络重构进行商业模式创新的三大途径，即基于企业内部价值网络改变、外部价值网络改变和界面联系规则改变推动企业商业模式创新。
参考文献：
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3.Baldwin C Y， Clark K B. Managing in an Age of Modularity[J]. Harvard Business Review. 1997， 75（5）
4.Schilling M A， Steensma H K. The Use of Modular Organizational Forms：An Industry-Level Analysis[J]. Academy of Management Journal. 2001， 44（6）
5.Zott C， Amit R， Massa L. The business model： recent developments and future research[J]. Journal of Management，2011， 37（4）
企业全称:瑞庭网络技术(上海)有限公司
掌 门 人:梁伟平
主营业务:房产信息搜索
年度亮点:截止2010年8月,安居客已经影响经纪人超过30万人次,在线房源总数突破200万套,累计为超过1.215亿人次提供二手找房服务。
核心逻辑:与传统找房公司不同,安居客通过逆向直接与上游房产中介及经纪人建立联系,通过低收费的平台服务获得大量房产中介及经纪人资源,在向他们提供服务的同时,将其手中海量房源分享给广大用户,将房源信息与客户信息通过安居客平台无缝链接起来,减少了双方的机会成本。
宝航建设 全产业链工装服务
企业全称:深圳市宝航建设工程有限公司
掌 门 人:方远平
主营业务:专业工程安装建设
年度亮点:公司工程生产线提供年产10亿元的综合生产运营能力,与万科、中海、保利、招商等多家知名地产公司达成合作关系,2010年运营规模达到4亿元。
核心逻辑:与传统的工程安装建设企业不同,宝航建设可以提供从方案设计、产品设计、材料采购、产品加工、工程项目专项施工管理运营、现场专业配套安装、后期维护服务、客户监督反馈全部工装环节的工作,为地产客户提供“一站式、一体化、全产业链”工装服务,成为地产企业首选的工程供应商整合服务商。
创新工场 科技创意孵化器
企业全称:北京创新工场有限公司
掌 门 人:李开复
主营业务:股权投资与项目培育
年度亮点:创新工场首个投资项目Tapas手机操作系统正式投入市场。到目前为止,创新工场已经Tapas手机操作系统、豌豆夹手机精灵、友盟、魔图精灵、行云等5个备受关注的高科技项目。
核心逻辑:创新工场对高科技企业进行二次VC,是风险投资的搭桥嫁接平台,也是一个全方位的创业平台。通过“天使投资+创新产品构建”的模式,培育创新人才和新一代高科技企业,对投资项目进行研发和市场运营,把每一个创业环节和资源进行最佳整合,帮助创业者,确保其初期的良性发展。直至项目成熟,剥离母体成为独立子公司。
富兴集团 塑料瓶引发的地毯产业链
企业全称:杭州富兴集团
掌 门 人:汪玉林
主营业务:地毯
年度亮点:杭州富兴集团投资3000万重点打造富兴地毯样板市场、直营店,从而完成地毯产业链打造的最后拼图。
核心逻辑:杭州富兴集团从为欧美地毯厂商提供塑料化纤为起点,围绕“塑料纤维+羊毛”的混纺地毯,瞄准国内家用地毯市场,进而打造出一条集地毯、地毯纱线、环保机械等系列产品研发、生产、销售及服务于一体的完整产业链条,领跑国内家用地毯市场。
吉峰农机 传统农机具的连锁实践
企业全称:吉峰农机
掌 门 人:王新明
主营业务:农机产品销售
年度亮点:2010上半年营收超13亿元,是我国农机流通行业首家上市企业。
核心逻辑:在传统农机流通行业中,率先引入并成功应用连锁经营模式,创新农机流通销售与服务方式,通过80余家直营店与600余家加盟店,覆盖了四川、重庆、云南、贵州、陕西、江苏、广东、广西等地,在农机流通领域创新性地开辟出规模化高速发展的新“蓝海”。
金沙源 差异化品牌的文化插位
企业全称:四川金沙源食品有限公司
掌 门 人:唐亚英
主营业务:饮料生产与销售
年度亮点:与知名营销策划机构的合作,全方位、大手笔的空中、地面攻势,让金沙源在刚一面市就受到了各方关注。
核心逻辑:金沙源的成功,绝不仅仅是高举高打和搭上“草本” 概念这样简单。作为一个新兴的国产饮料品牌,在国际巨头与国内大品牌们的夹缝中,金沙源实际上已经找到了自己的生存逻辑――将功能性诉求与感性诉求高度统一。金沙源的崛起,带来的不仅仅是一种“去油腻”的饮料,还有背靠熊猫与翠竹的川派文化。
摩尔庄园 儿童号企鹅平台
企业全称:上海淘米网络科技有限公司
掌 门 人:汪海兵
主营业务:儿童虚拟社区
年度亮点:旗下“摩尔庄园”、“赛尔号”等儿童虚拟社区在全国拥有1.8亿注册用户,其中活跃用户约为3000~5000万,公司2010年的整体营收预计超过一亿元。
核心逻辑:以“健康”、“快乐”、“创造”、“分享”为基本思路,打造儿童虚拟社区。作为最干净的儿童虚拟社区,打消了中国式家长的疑虑,注册用户达到了1.8亿。在线上,推出10元包月卡和销售虚拟道具,在线下则通过授权开发了图书、动画片等其它文化产品,以及书包、玩具、服装等衍生产品,打造了面向儿童互联网的又一个“企鹅平台”。
沐邦咨询 渠道信息的智力输出
公司名称:上海沐邦营销咨询有限公司
掌 门 人:李克
主营业务:烟草业咨询管理
年度亮点:沐邦营销完成全国15个重点城市、3000家优质零售终端的网络电子广告机的铺设,成长为拥有中国烟草零售终端最具影响力的电子海报和视频媒体。
核心逻辑:沐邦营销控制和影响数量庞大的优质烟草零售终端,准确采集各品牌烟草销售数据信息,在独有信息资源优势之上,以信息收集、的双向流动为载体,为客户提供市场分析、产品设计、品牌营销的整体解决方案。
奇艺网 Hulu模式的中国体验
企业全称:奇艺网
掌 门 人:李彦宏
主营业务:视频行业
年度亮点:2010年4月22日,奇艺网正式对外,短短数月时间,奇艺的频道数量迅速增加,并顺利跻身主流视频网站。
核心逻辑:背靠百度流量大树,奇艺把握Hulu模式精髓,进军正版高清视频行业,一方面看准了正版高清这一潜力极大但尚显空白的市场空间,另一方面也避免了视频版权之争,使奇艺一经推出就跻身行业主流化、中心化。
青青树 动漫制作模块化
企业全称:北京青青树动漫科技有限公司
掌 门 人:王川
主营业务:动漫设计制作
年度亮点:《魁拔》、《地藏》等动漫作品已经与海外发行签约。
核心逻辑:将动漫制作流程化,分解成为一个个近似模块化的环节与部分,以便于有效和稳定地复制及再利用,让环节上的每位员工能够稳定发挥,实现动漫的模块化制作和产业化生产,既能自主设计动漫,也能为其他企业提供动漫设计服务。
去哪儿 全方位旅游资源社区
企业全称:北京趣拿信息技术有限公司
掌 门 人:戴福瑞
主营业务:在线旅游经纪
年度亮点:2010年8月,去哪儿入选亚太地区在线旅游网站前5位。去哪儿网自2007年以来即保持年300%~400%的增长速度。
核心逻辑:区别于同行的佣金模式,去哪儿凭借人性化的搜索技术,对互联网上的机票、酒店、度假和签证等信息进行整合,为用户提供及时的旅游产品价格查询和信息比较服务,进而为广告主有效地针对这些高质量的旅游者,提供多元的、定位于品牌推广以及促成销售机会的广告服务。
日先陈列 卖场设计管理专家
企业全称:日先品牌终端管理机构
掌 门 人:黎伟雄
主营业务:品牌企业卖场设计与维护
年度亮点:自2006年以来,每年的增长速度高达40%以上。
核心逻辑:从前端的原创设计,到中端的加工制造,再到后端的安装维护服务,日先在做全陈列展示用品制作全流程的基础上,还通过建立供应商联盟,打通从设计到寻找供应商,再到供应商管理和最后的店铺服务链条,提供完整的卖场设计与管理。
网秦天下 掌中乾坤的安全命脉
企业全称:北京网秦天下科技有限公司
掌 门 人:林宇
主营业务:手机安全软件
年度亮点:从2009年启动“手机云安全”平台后,网秦软件已覆盖了全球200多个国家超过5150万用户,网秦在中国手机安全市场占有率以64.8%的份额排名第一,其海外用户占35%,收入占总营收的40%。
核心逻辑:网秦立足手机安全软件产业,凭借“基础免费+增值付费”相结合的模式,占据了国内最大的手机安全市场。以用户为中心,以用户需求为基础,通过一系列的捆绑模式,免费服务吸引了大量的用户,并通过满足特定的人群需求实现了营收。
五洲在线电子商务 传统企业的“线上掌柜”
企业全称:五洲在线电子商务(北京)有限公司
掌 门 人:梁凯
主营业务:B2C电子商务运营外包
年度亮点:先后为凡客、李宁、百丽、天语等多家知名企业提供电子商务外包,目前签约的中国品牌企业已有20多家。
核心逻辑:电子商务并非只是一个网站,而是一套完整且要求极高的系统,五洲在线ERP后台系统与淘宝形成了系统对接,并有专业的运营团队。五洲在B2C三个环节中只做运营中间的环节,品牌由品牌商自己去做,流量由淘宝去做。五洲在线则向品牌商提供全套B2C电子商务外包服务,从建站开始,到产品拍摄、上架、客服,以至仓储、物流,成为传统企业的“线上掌柜”,为品牌商甚至独家运营网上商城,实现品牌商和消费者之间的最优对接。
一嗨租车 “鼠标+水泥”的租车服务
企业全称:上海一嗨汽车租赁有限公司
掌 门 人:章瑞平
主营业务:汽车租赁
年度亮点:2010年9月初获得高盛等7000万美元风投,继续稳坐租车市场行业头名。
核心逻辑:通过网上选车下单,线下实体店取车还车的“鼠标+水泥”模式,既能减少客户的租车成本,同时节约企业管理与运营支出。在网络平台的辅助下,实体店的管理与运营成本远远低于传统租车企业,降低了企业异地扩张的复制难度。
易才人力 人力资源租赁的极限网络
企业全称:北京易才宏业管理顾问有限公司
掌 门 人:李浩
主营业务:人力资源外包
年度亮点:成立于2003年的易才集团,已在中国北京、上海、广州、西安、南京、拉萨等200多个城市和海外香港、美国设立分公司及办事处。2010年集团作为中国人力资源唯一代表企业入选国际外包专业协会(IAOP)“2010年全球外包100强”,是目前国内唯一获得国际认可,具有中国最大全球网络的人力资源服务提供商。
核心逻辑:易才人力极限扩张全国网络,建立自有的各种专业人力资源储备,首创以人力资源租赁为核心的整体服务链,为客户提供使用空间与时间灵活、管理成本极限降低的人力资源解决方案。
优视科技 占位移动互联网第一入口
企业全称:优视科技有限公司
掌 门 人:俞永福
主营业务:移动互联网
年度亮点:这是一家在全国手机第三方浏览器市场占有率超过70%的公司,其全球用户超过1亿、每月网页浏览量(PV,PageView)超过500亿,堪称全球第一大移动互联网公司。
核心逻辑:优视科技十分信奉移动互联网领域典型的“二流理论”,也就是先有人流,再有现金流。优视科技认为,目前最好的策略仍然是继续扩大用户规模与范围,并且持续在开发与技术方面投入,等时机成熟后再考虑盈利模式的事情。当然,优视科技的人流战略也并不是说对盈利模式的完全排斥,优视科技已经在移动广告和移动的增值服务上做一些尝试,与淘乐网等电子商务网站在移动互联网上的尝试性布局,也一直没有停止。
优谈网 经营幸福的SNS网络
企业全称:上海禹容网络有限公司
掌 门 人:李瑜
主营业务:心理沟通类SNS网络
年度亮点:2010年,李瑜放弃中国互联网游戏领域第一女掌门的职位,其丈夫陈曜也放弃诺亚舟教育控股有限公司执行副总裁的职务,他们一同追寻内心的冲动,创办优谈网,网站尚未上线,便完成天使融资千万元。
核心逻辑:每个人对物质的欲望各不相同,但是对于幸福与快乐的需求却相对统一。优谈网是以传播快乐为途径,将人与人连接起来的新型互联网圈子。优谈网50%是传统的SNS,50%是全新的东西,网站能帮助用户更好的管理自己的情绪,最终以互联网的方式舒缓压力。李瑜坚信,幸福是一种理想,幸福也可以是一份事业。
中企动力 中小企业IT外包服务商
企业全称:中企动力科技股份有限公司
掌 门 人:陈丹
主营业务:中小企业IT外包服务
年度亮点:连续六年获得中国IT外包服务市场本土企业第一名,与IBM、HP共居中国IT外包服务市场前三位。
核心逻辑:针对中小企业缺乏IT专业技术人员、信息化投资预算低的难题,通过为中小企业提供IT外包服务,将企业的信息化需求按功能拆分成不同的模块,以标准化组件的形式集成在技术平台上,企业客户可以按需选用、按使用付费,运营商则提供持续的维护、升级等运营服务,最终低成本满足企业信息化需求。
猪八戒网 创意产品的电子商务平台
企业全称:重庆猪八戒网络有限公司
掌 门 人:朱明跃
主营业务:互联网创意服务交易平台
年度亮点:猪八戒网现有超过百万名威客,他们主要为各种机构、企业组织、社会团体以及个人提供在线创意工作服务。目前已为20余个国家和地区的20000多家大、中、小型客户提供创意服务解决方案。
不得不承认,水晶石科技是一个很容易让人联想到施华洛世奇的名号。不过提及2008年北京奥运会开幕式炫目的“中国画轴”、梦幻的三维数字设计以及“奥运福娃漫游记”,就会让人顿生敬意。身为张艺谋奥运“舞美师”的水晶石,提供与创意有关的一切数字可视化产品,比如设计可视化、商业展示、在线展览和影视特效(如电影《赤壁》和《疯狂的石头》),如今也是上海2010年世博会指定多媒体设计服务供应商。
当《首席财务官》杂志的记者接过曲啸国的名片时发现,上面除了印着“水晶石科技有限公司财务总监”,在左侧还赫然印有“北京2008年奥运会图像设计服务供应商”。
这可不是简单的“拿奥运说事儿”。在2000年成为北京申办奥运会的热心赞助商之前,水晶石还局限于建筑可视化。但此后的八年时间里,水晶石迅速覆盖设计可视化、商业演示、在线展览、影视特效以及培训行业等诸多领域,业务能力也扩展到海外市场。
借力奥运的国际化
凭借北京奥运会的成功演出,水晶石在全球体育产业得了一席之地,不仅成为2012年伦敦奥运会及残奥会官方数字图像服务供应商,也是首家赞助伦敦奥运会的中国大陆企业。尽管早在2002年水晶石科技就在新加坡设立了第一家境外公司,但是奥运“舞美师”的光环,使得水晶石如今在境外的分支机构遍布中国、香港、新加坡、英国、迪拜和日本。
谈及国际化带来的考验,曲啸国认为,产品与服务模式是否与所在市场相匹配以及管理体系与团队是否能支持海外市场的扩展,是水晶石在国际化进程中面临的两大挑战。
比如,水晶石在国内市场的客户结构,与海外市场的客户结构有很大的差异,适应国内市场环境所形成的产品与服务模式,是否能与地域文化差异明显的新市场环境相匹配,显然是对水晶石应变能力的考验。
在曲啸国看来,数字可视化(Computer Graphics,简称CG)这个行业有几大细分市场,分别是好莱坞的影视特效和日本的动漫动画,而水晶石以建筑表现而闻名,并在亚洲市场具有绝对的优势。但在这个客户需求不断推动行业发展的年代,水晶石对其服务对象进行了重新定位,包括房地产、政府机构、影视娱乐、文化传媒等领域,业务也不断地向更多的领域扩展,从设计可视化到影视特效、动漫动画乃至帮助企业建立情景化培训系统和房地产网上销售三维的展示,一应俱全,颇有创意系统集成商之势。
尽管本土公司目前并未在全球文化创意产业上占据优势,但曲啸国深信,全球化的基础恰恰是本地化。“无论多么国际化的公司,其管理文化和灵魂始终会贯穿于企业的方方面面。水晶石要做的,是将多年形成的管理文化和灵魂融入当地的团队中,经过混血,搭建最为融合的企业文化基因链。” 曲啸国表示,目前水晶石的海外机构中,有1/3以上是当地员工,负责销售和人力资源等管理工作,这是出于了解当地的文化特点和客户关系管理等需要。而制作人员是从大陆外派的,因为水晶石已形成了自己在制作方面的特色。
在进军海外市场的同时,水晶石正在“文化创意产业链”上做足功夫。文化创意是一个复杂的系统工程,需要多专业门类的人才才能完成,而水晶石已组建了多专业人才的团队,包括美术、软件开发、编剧等。“我们是国内惟一一个融合创意、技术、制作、系统集成的全能选手。”曲啸国颇为自豪地表示。
此外,对创意活动进行分层次、分类别管理,并逐步把握创意的规律也很重要,“创意本身也有规律,只有摸索出规律,才能降低创意过程中的风险所带来的成本。”曲啸国站在财务的角度上继续阐述道,“鼓励创意创新的文化,是需要激励机制保障的,水晶石每年会拿出营业收入的一定比例投入到创意活动,能够既保证对创意活动一定的资源投入,同时又是可控的。”
财务的矩阵思维
多年的深耕细作使得水晶石在业界美誉度颇高,海内外的订单亦十分可观,水晶石现在已成为亚洲规模最大的电脑图像公司,并保持高速增长的态势。
在这样一个高速成长且充满艺术气息的创意公司中,如何平衡快速发展的业务战略和稳健的财务战略,显然给加入水晶石刚刚一年多时间的曲啸国出了一道难题。
不过,在曲啸国看来,财务并不是天然就属于稳健的,而是应该与业务战略相匹配来决定财务战略是激进还是保守。“像我们这样高成长的业务战略,财务确实应该更为保守才是平衡之道,比如设定最保守的财务底线和更为审慎的投资决策。”
曲啸国在水晶石引入了“波士顿矩阵”的分析框架,针对业务结构进行分类,再将财务资源有效地分配到合理的业务结构中。观察业务的实际盈利状况,同时建立成长性与盈利能力的矩阵模型,做好现金流在不同业务之间的平衡。具体而言,就是把不同业务放在不同象限,对于盈利能力好、成长性高的业务是要去巩固的;成长性好但盈利能力为负数的,是要加大投入的;成长性与盈利能力皆差的肯定要淘汰;而对于成长性低但盈利能力高的,则是相对成熟的业务,要么通过创新提升其新的成长空间,要么以维持为主,不做不必要的投入。“只有渗透到业务层面的财务战略才有实际意义,否则就是空话。”
如此一来,在财务矩阵的思维方式下,先找问题的影响要素,再进行排列组合,花钱和省钱这样看似矛盾的问题也就能相对科学的化解了。正如曲啸国所言,如果清楚该在哪里花钱、该在哪里省钱,就不是矛盾了。相对固定的成本与费用是不能省的,比如人力成本和房租,此外水晶石每年在市场传播、研发以及渠道建设方面都是需要有一定的投入,扣除以上两部分,就是可以省钱或者可以不花钱的区域,可以称之为“模糊区域”,在这个区域中,对公司的商业活动按照紧急与重要程度划分优先级之后,可以对该省钱还是花钱做出初步判断。当然,这只是一般的思考逻辑,对模糊区域的判断实际上涉及到公司的商业战略。
什么是我所说的“互联网思维”呢？
互联网思维之一：功能成为标配，情感成为强需
工业时代的价值网崇尚科学，然而，工业时展至今，我们发现科技进步的速度与幸福感增长并不合乎比例，这印证了《创新者的窘境》中的公理——“技术进步的步伐要快于市场需求增长的速度”，并且“技术越进步，产品生命周期的更迭将越短”，逻辑推导到极致，产品周期会无限趋近于零，这也意味着功能体验已经没有最优，消费者对情感体验的需求超过对功能体验的需要，审美将代替科技成为互联网价值网最重要的性能属性。
产品的重要性前所未有，但产品优秀并不等同于技术领先。功能属性自然是产品的必需属性，但情感属性已然上升为优秀产品的标配。当我们心甘情愿为iPhone付出高价时，并不是因为它更丰富的功能，大多数人，仅仅是在为其出色的设计与体验带来的心动感买单。
互联网思维之二：中间成本趋零，二次打击盈利
进入互联网时代，信息成本大大缩减，“一切行业皆是媒体，一切内容皆是广告”。优秀的产品可以让企业直接连接用户，获知用户的确切需求，摆脱对广告、渠道以及库存的依赖，继而可以做到消除中间成本，以成本价销售商品，使商业模式更具黏性与竞争力。比如小米与特斯拉，通过社会化媒体接触用户，通过自有电商平台销售产品，并与用户形成有效互动，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零广告费、零库存、零渠道费”的成本结构，这对于传统厂商来说则不可想象。
而企业可以趁势让利给消费者与用户，以后续递延利润的方式来获得盈利。比如京东的实物销售毛利率趋近于零，但计划从在线金融获得70%的利润。从实物交易到在线金融，即为利润递延，意味着企业从工业时代以商品为中心转变为互联网时代以用户为中心，从经营实物转变为经营用户，用户成为零售商最重要的资产和变现的基础。
互联网思维之三：个人异端化，组织社群化
人与人的冗合度为零是互联网价值网的第三大特征。瞬息万变、开放融合的互联网消解了中心，每个掌握终端的人都与互联网相连。在极致的逻辑推演中，社会分工越来越细，人与人的冗合度为零，即两个相同的个人，必有一个被淘汰。要生存，需要将才能发挥到极致，直至异端。所谓异端，虽与主流格格不入，但不容漠视。Facebook、谷歌、苹果、小米，在选才、用人的标准和方法上都极速趋向两极化：要么天才，要么狗屎，不杰出必须走人。
当个人走向异端化，才可能吸引追随者，从而形成组织的社群化。Netflix最为核心的观念是：“你能为员工提供的最佳福利，是招募优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作。”优秀的互联网公司相信所需要的只是几个甚至一个顶尖的人才。因为一个顶尖的人才，会吸引一群水平相当的人，在此基础上，才有可能凝聚社群。
互联网时代的生存方式：产品型社群
互联网时代的生存方式是什么？我叫它“产品型社群”。这是互联网时代社会组织的新特征，是家庭、企业之外的一种新的连接方式。产品型社群并非互联网文明下企业生存的唯一方式，但这条路径是目前已被验证且符合逻辑推演的一条路径。
去毛利率、去库存、去渠道、去营销、去管理，当这些独立的维度都降为零时，什么才是互联网时代最为重要的维度？产品与社群。
