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企业战略管理在当今市场竞争日趋激烈的环境下，越来越多地被企业家、ceo所重视。一个企业假如缺少战略管理，就如同在茫茫大海中的航船缺失方向与路线的指引，其结果将是险象环生，难以顺利达到理想的彼岸，甚至是被浩瀚的大海所吞没。正如美国战略家伍德将军所言：“假如企业战略正确，即使其犯错仍会成功；假如企业没有战略或战略错误，即使做对了，也仍可以失败”。就目前中国物业管理企业的现状而言，“战略决定成败”的概率远高于“细节决定成败”。物业管理企业战略管理的重要性，主要体现在企业可以在市场竞争激烈的环境下通过正确熟悉自己，明晰企业的战略目标，规划企业实现战略目标的途径与战略方法，从而使企业得到高于市场平均水平的可持续发展，并在市场竞争中扬长避短、做强做大、立于不败之地，打造物业管理行业的“百年老店”。
物业管理企业实施战略管理必须在把握市场与行业发展趋势、企业战略制定、企业战略实施三个环节上下功夫。
一、正确把握物业管理市场未来发展的趋势
企业的发展趋势与社会发展紧密相关，物业管理企业制定发展战略的基础是做好企业宏观环境与行业环境、竞争环境的分析，并以社会、行业大环境、大趋势为依据，把握市场的发展趋势和企业中长期发展方向，不断捕捉企业发展的机会，消除或减弱企业发展的威胁，强化企业优势、回避企业劣势。
珠海华发物业管理有限公司成立于1985年，是珠海市最早成立的物业管理企业之一。2001年，我们在制定企业战略规划时，企业已走过16年风雨历程，但是企业的发展并非一帆风顺，企业在管项目仅有10多个，企业主营业务收入仅有800多万元。为了加快企业的发展，上任不久的公司经营班子决定制定企业战略发展规划，在这一战略规划的指导下，经过5年的艰苦努力，公司在经济效益、企业规模、企业品牌上实现了跨越式发展，公司主营业务收入约增长了4倍，4个项目被评为“国优”，10多个项目被评为“省优”，并获得了多个各级政府颁发的荣誉，公司无论从规模、品牌、效益都取得了质的飞跃。
在制定企业战略规划前，首先要把握市场发展的趋势，做好宏观环境分析，因为这些环境对企业的影响往往是深远的、广泛的。我们在进行宏观环境分析时，应从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面入手：即分析当时国家的政治制度改革、法律法规建设、政策动向、司法执法情况、政府机构设置与改革、重要政治事件等对行业、企业的影响；分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策等的变化及对物业管理市场的影响深度与广度；分析自然环境、文化环境对当地物业管理的影响；分析国家科技政策、科技体制、科技发展水平等对企业经营管理、企业装备水平的影响等。
其次，在进行行业发展趋势分析方面，我们应着重把握如下六方面的趋势：行业政策不断得到完善，行业法制管理逐步健全。非凡是近年来国务院、建设部、地方政府陆续出台了《城市新建住宅小区管理办法》、《广东省物业管理条例》、《前期物业管理招投标管理暂行办法》等法律、法规文件。随着时间的推移，猜测今后将会有更多的相关法律、法规陆续颁布，物业管理市场与行业将逐步走向法制化；房地产市场随着中国城市化进程和经济快速发展而进入高速发展期，并带动物业管理市场的进一步繁荣；物业管理市场竞争、人才竞争将日趋激烈，导致物业管理企业优胜劣汰、存强去弱和专业分工的不断细化；客户现实与潜在的需求持续增长，客户对物业管理的要求不断提高，物业管理服务的广度与深度将不断增加；业主的维权意识、消费意识同步提高，必然要求物业管理企业运作更加规范化；物业管理企业呈集团化发展趋势，跨地区、跨行业组建物业管理企业集团将陆续出现。
在做好行业发展趋势分析的同时，我们要进一步进行行业竞争分析，即分析行业新进入者、顾客、供给商、替代服务产品、行业内现有企业对本企业的竞争与影响。
二、企业战略的制定
在制定企业发展战略时，我们拟定多个可供选择的战略方案，其主要过程如下：
1.企业使命的确定：在确定企业使命时，我们借鉴了世界上许多成功的案例，如美国通用汽车公司把企业的使命定为“让全世界老百姓都能用上通用汽车”；韩国三星公司把企业的使命确定为“以人才和技术为基础，创造最佳的产品与服务”。我们依据物业管理行业的特点，把企业使命确定为“以一流的管理和服务，创造一流的生活与工作环境”。
2.企业战略目标的确定：企业战略目标通常考虑中远期目标，一般3～5年为中期目标，5年以上为长远规划目标。我们在制定企业[fs：page]目标时，充分考虑到企业外部环境及企业内部条件和企业适应外部条件的匹配能力，把目标确定为经过努力“跳一跳”能够得上的目标。在经过充分的论证与评估的基础上产生的企业主要目标有：企业业务规模目标、市场主攻方向及占有率目标、人才发展目标、服务品牌目标、科技进步目标、利润目标等。
3.企业竞争战略的确定：我们在制定企业竞争战略时，充分考虑市场环境和企业特质，制定了企业成长战略、竞争战略、品牌战略、服务优先战略、市场求存战略、市场业务占有率战略、专有战略、求胜战略、大势把握战略、资金战略等等，确定以“品质、诚信、专业、科技”取胜的总体战略思路。
4.企业战略的制定、评估和选择：进行战略多方案比较与评估，在充分比较鉴别各方案的优势、得失的前提下，选择真正适合本企业的综合战略方案，企业战略方案应包含不同的层次，如公司级战略、事业部战略、职能部门战略。
三、企业战略的实施企业战略完整的贯彻执行下去是企业战略管理成败的要害。
目前最常见的现象就是一些企业在制定企业战略方案后，内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。为此，我们从三个方面加以解决：一是提高员工正确做事的能力，二是加强团队精神的培育，并把企业战略目标的实施与员工的利益紧密结合，三是加强企业战略实施的监督。
在企业战略的指导下，我们做出了若干事关企业命运的重大决策，如改变了只为上级公司（发展商）提供物业管理服务的发展模式，积极参与市场竞争，并走出珠海，面向全国物业管理市场；实施差异化发展战略，走具有华发物业特色的品牌发展之路（精品战略、人本战略、社会效益优先战略）；在服务产品结构上，突出发展高端住宅、写字楼、政府物业等；实施人才战略、品牌战略、科技进步战略、大力培育企业文化战略等。通过实施以上适合企业特点、顺应市场发展趋势的战略，使华发物业走上了快速、健康、稳步发展之路，在短短几年内跨入了全国物业管理企业先进行列，成为珠海物业管理的一面旗帜，2005年被评为“广东省物业管理十佳企业”。
参考资料：
【关键词】企业集团；财务战略管理；财务问题
一、企业集团财务战略管理基本情况
（一）企业集团财务管理与财务战略管理的概念及特点
企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为：企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。具有多法人、具有联结纽带、多样化经营、多功能、多国化的主要特征。
而财务战略管理则是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。具有动态性，全局性，外向性和长期性的基本特征。
（二）我国企业集团财务战略管理的现状
我国企业集团，是现代企业发展的高级组织形式之一，其管理特征有：
首先，以资本为纽带的母子公司体制初步形成。母子公司体制是企业集团的一种典型形式，这种形式是以一个大型公司为核心，通过投资控股、参股等方式而形成的企业之间的联合体。
其次，我国企业集团内部集权与分权模式存在较大差异。尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部的集权和分权管理模式并不统一，两极分化严重。
最后，我国企业集团治理有待改进。考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。
二、我国企业集团财务战略管理过程中存在的问题及分析
（一）企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高
企业集团进行财务战略管理，首先应明确战略目标。战略目标的制定，要顺应市场的需求，一旦目标制定完成，就要求财务战略思维要配合市场导向。而战略目标的方向，并不是能简单以市场为导向，在多元化的条件下，企业集团面对的市场是一个非常复杂多元的经济环境，而我国企业集团目前的财务战略思路往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也没有依据具体情况进行具体的分析，而是在模仿其他成功进行财务战略管理的企业。这样做是节省了成本又学习了经验，但如果不结合本行业本地区的具体情况，结果往往会事与愿违。
（二）企业集团财务战略制定与其他战略相冲突
财务战略隶属于企业集团总战略，其总战略往往包括各个方面的发展目标与方式，然而各个分战略的制定依据不同，如市场战略，社会战略，信誉战略，目标的制定，实施的手段都不尽相同，各个战略侧重不同，就会与企业集团的财务战略的制定与实施相冲突，导致财务战略的有效性受到削弱。还有一种情况，在企业集团中，母公司与子公司在财务战略的制定实施上，会有不同，母子公司的财务战略会出现冲突。
（三）企业集团财务战略的实施效率较低
我国企业集团有一部分是从国企、央企改制演化而来，从而不可避免的留存有以前计划经济的痕迹，管理效率低，信息传播速度慢，积极性不高，执行能力不强，只注重眼前利益，不懂长远战略，从而影响财务战略的具体实施。这都是影响企业集团财务战略管理的问题。
三、企业集团财务战略管理过程中的问题的对策研究
（一）从企业集团自身出发，对上述三问题的对策研究
首先，对于企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高这一问题，企业集团自身应强化自身科学管理意识，重视财务战略管理，提高管理层对长远战略的指定能力。
具体方法对策建议：1.定期对管理层培训，让管理层了解最新的管理理念，市场需求，行业方向等信息，从而给予管理层制定长期财务战略的资料，使其具有或加强制定长期战略的能力。2.定期考核，制定科学的考核指标，并形成有效的监督机制，促使企业形成对长期战略意识的培养意识。3.创造具有时代敏感性，有忧患意识和长远意识的企业文化氛围，使包括管理者，员工职工在内的企业人员都具有长期发展意识。
然后，对于企业集团财务战略制定与其他战略相冲突这一问题，企业集团要先练好内功，加强公司治理，明确主要目标与次要目标，并妥善处理集团内部的集权、分权关系。
具体对策建议：1.企业集团应设立规范的法人治理结构，进行股份制改革，从而实现投资主体多元化。2.制定总体的长远的总战略时，应按重要性顺序考虑，主次有别。3.选择适合本企业的组织结构，并在此组织结构框架内科学规范的运行。4.均衡调整集团内部的集权，分权关系，建立科学的绩效考核体系。
解决了前两个问题，就为财务战略管理的具体实施铺平了道路。最后，对于企业集团财务战略的实施效率较低，企业本身应加强执行能力建设，提高执行效率与信息传导速度，重视战略的落实。
具体的方法建议：1.摒弃老的计划经济观念，增强管理效率与执行力。2.战略实施过程中，中层和基层管理者执行计划的主动性非常重要，应通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。3.充分利用各种现代化办公设备，特别是信息设备使财务战略管理信息化，高效化。4.执行期间注重人性化，以人为本，听取具体执行的反馈意见。5.结合企业文化建立的铺垫，建立一个民主的企业。
（二）从国家角度出发，相关部门应健全法律法规，完善市场经济制度，为企业集团的健康发展提供制度保障
立法机构应当完善《公司法》、《破产法》、《反不正当竞争发》等相关法律，为企业集团的健康，规范经营发展建立法律规范与法律保障。
政府在宏观调控的同时，应深化经济体制改革，完善市场经济，避免不正当经营行为发生，建立一个自由有序的市场环境，使各个大中小企业自由发挥，公平竞争。
四、总结
在一个开放，多元，复杂的市场中，企业集团要站稳脚跟，发展壮大，实现企业价值最大化，财务战略管理必不可少，即能适应环境，又能充分利用环境，并重视长远问题与具体有效性问题，对企业合理配置资源，优化发展方式尤为重要。
长期来看，财务战略管理可使企业财务资源与能力可持续增长，维持企业的竞争优势。短期来看，财务战略管理可保持企业健康的财务状况，并可以有效地控制企业的财务风险。
参考文献
[1]王化成.高级财务管理学[J].中国人民大学，2011，10：121-128.
[2]吴德庆.管理经济学[J].中国人民大学，2012，4：2-5.
一、企业战略概述
企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。而企业战略管理主要是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。企业战略的制定主要以企业发展为主要目的，并针对内外部形势分析，制定相应措施，以保证企业发展目标的达成，因此企业战略具有全局性和复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性等三个特点。
二、电建企业搭建企业战略管理体系的主要步骤
电建企业战略管理体系主要包括内外部形势分析、企业发展战略指标设定以及企业战略的实施与控制三个部分。
（一）内外部形势分析
内外部形势的分析主要着眼于对于战略规划阶段及预期内，企业所处的内外部环境的分析。常规的分析方法主要有四种：SWOT分析法、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法。所谓SWOT分析法，就是对企业的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）等四个方面的分析，并将企业战略与内、外部环境有机地结合起来。电建企业因其行业性质，目前采用SWOT分析的方式较为全面。
由于电建企业受国家能源战略的影响较大，且电建企业同置率较高，行业性质及内容基本相同，因此在对电建企业所处的外部环境进行分析时，要注重对国家能源战略、能源行业整体发展趋势、竞争对手等信息的收集、整理和分析。明确未来战略期内，将要采取的行动及发展指标的预判。
在对内部形势进行分析时，主要针对电建企业综合经济指标进行分析，包括企业财务指标、人力资源指标、市场经营指标、成本结构等，所有指标均需经过科学测算，对企业内部构架力求进行全面分析，并以此为基础，进行新一轮战略指标预测。
（二）企业发展战略指标设定
企业发展战略指标设定是搭建电建企业战略管理体系的关键环节。电建企业根据其企业特点，企业发展战略指标的设定应包括财务、市场、生产经营、人力资源、成本控制、科技、信息化，以及企业文化等主要指标。同时，要具备以下四个基本点：（1）明确的战略区间，分阶段细化各项指标；（2）以具体数据为主要参数进行量化指标；（3）把握整体逐级递增的原则；（4）全面掌握上一阶段企业经营整体数据，并依此为基础，科学设定下一阶段企业发展战略指标。
（三）企业战略的实施与控制
1.明确企业战略体系之间的层级关系
企业战略管理以及实施现已成为动态提高电建企业管理水平的有效措施。电建企业的战略体系一般涵盖公司定位、发展目标、发展战略纲要、职能战略和子战略。如某电建单位职能战略就是总部各职能部门根据该企业中长期发展战略制定，包括：经营、人力、财务、常规火电、科技等8个职能战略。子战略指各专业子公司根据总公司中长期发展战略和职能战略，结合本单位实际，制订的自身发展规划。该企业据此形成了由基本职能战略和子战略有机组成的独特的金字塔形战略层级关系。
2.强化企业战略的审核流程
围绕着电建企业的发展战略，各支持板块要求制定出相应的职能战略和子战略，形成方向一致、目标层层分解、措施有效支撑的战略体系，并采用统一的结构和分析工具。电建企业的企业战略主管部门应负责对整个体系进行战略编制的审查和指导。
3.企业战略实施的保证
（1）战略实施的制度保证。如某电建企业在确定战略制度时，先对各职能部门和所属子公司的考核目标和考核标准全部进行梳理，确保该企业的每一项制度都符合战略发展要求，并在该企业中层及以上人员设定战略导向的绩效标准及有吸引力的激励目标，激励员工以及战略的执行主体，以调动其自我控制与自我评价的积极性。
（2）战略实施的执行保证。创新企业的激励约束制度、丰富物质和精神激励办法，使战略目标的实施结果可与员工激励紧密相连。在推动战略执行时运用企业的信息系统及时对战略绩效考核、及时兑现各种激励办法，确保战略深入人心，落地实施。
4.战略评估与改进
企业决策层作为发展战略的制定者、引领者和指导者，每年要组织对企业发展形势的分析，制定年度工作目标和方略，布置各下属机构制定、实施和不断改进职能战略和执行规划。
三、电建企业战略体系搭建的重点
企业战略体系搭建的重点应为战略的贯彻实施工作，即战略的执行。尤其针对电建企业项目部点多面广，组织层级多的特点，对战略的执行影响较大，因此要尤其注重在执行以及执行中的方式、方法：
（一）清楚地认识到企业战略的实施工作是一项困难的工作，它不能简单地通过道听途说的管理要点加以解释；
（二）要清晰地理解战略实施工作的过程，必须要建立一种逻辑模式和有章可循的方法。
（三）决定企业战略实施工作的成败的关键要素包括就战略、组织机构、协调、信息分享、激励措施和控制等问题做出的决策，并了解这些关键性工作决策和背景因素如何相互作用。
在我国业已实施的企业内控规范体系中，有多处涉及“发展战略”、“战略目标”，但都是针对已有战略，且是在假设战略科学合理的情况下，依据战略开展有关内部控制。笔者认为，与战略实施相比，战略目标的制定、实施以及根据环境变化及时调整和优化，对企业而言是首要解决的问题。如果战略目标出错（企业制定了一个“坏”的战略目标且没有纠错机制）的话，可能会带来灭顶之灾。因此，研究并推动实务界将内部控制的理论和规范“向前延伸”，运用于企业战略目标的制定、纠偏、调整和优化，是有意义而且需要引起重视的议题。
一、战略目标控制是企业内部控制的起点
一般认为，战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，是对企业未来一个时期的发展所要达到状态的一个根本性的安排，具有宏观性、综合性、长期性、稳定性等特点。战略目标确定了企业未来生产经营活动的发展方向和发展水平，是企业全部生产经营和管理活动的总任务和总要求。由战略目标的初始地位决定，战略目标控制理所当然成为企业内部控制的起点。
1.企业战略目标是内部控制的总括标准
C0SO的《企业风险管理整体框架》提出，企业实施内部控制首要的任务是实现战略目标。企业管理当局应当确定战略目标，并在此基础上自上而下地设定相应的目标。德鲁克在目标管理理论中提出，组织目标可以分为战略目标、策略目标、方案和任务三个层次。其中，战略目标涉及的是关乎组织未来发展成败的重大问题，由组织中的高层管理人员制定；策略目标是战略目标的分解和细化，分为高级策略目标、中级策略目标和初级策略目标，分别由高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员制定；方案和任务则是初级策略目标的进一步分解和落实，由一般工作人员为其自身工作制定。
笔者认为，何种层次的目标由谁制定、如何实施，应根据目标的复杂程度和当时的内外部环境条件进行具体分析，但是有一点毋庸置疑，即兼具宏观、综合等特征的战略目标，涉及的内容多，时间长，可能既包括经济目标，又包括非经济目标，既包括定性目标，又包括定量目标，在实务工作中必然要层层分解，不断细化。在企业内部控制实务中，战略目标及其分解形成的目标体系、由目标体系确定的实施路径等，往往成为实施内部控制的目标标准，是判断企业生产经营和管理活动是否适当、是否发生偏离的标杆。显然，战略目标是目标体系的“纲”，是演化生成企业内部控制标准体系的源头。
2.企业战略目标控制是内部控制的高级形式
企业战略目标内部控制的标准相对虚化。就通常意义上的内部控制而言，需要通过内部控制实现的目标都是明确的，比如，我国企业内部控制基本规范确定了五大目标。具体实施中，各项控制活动基本都是在给定目标的约束下，确定目标标准和控制措施。由于战略目标与生俱来就具有综合、抽象等特点，因此针对企业战略目标制定、调整、完善和优化等活动开展内部控制时，目标标准很不清晰，甚至可以说是难以琢磨。与“根据事先确定的计划和标准，监督检查有关行为主体的活动及其结果，发现偏差并据以调整行动或计划”的“通常”的内部控制相比，企业战略目标的内部控制目标更加多样，标准更加抽象，战略目标的制定“应该怎样”、“如何才好”等问题较难把握。
企业战略目标内部控制的偏差判断比较复杂。企业总是存在于一定的环境中，政治、经济、文化、技术、自然、法律等环境给不同的企业带来不一样的影响。尤其是在经济环境、技术环境等发展变化很快时，对一些敏感企业的影响特别巨大，企业只有果断决策，相应调整包括战略目标在内的目标体系，才能较好地适应环境变化，在激烈的竞争中立于不败之地。这个调整的过程是以发现“偏差”为前提。但是在控制标准虚化的情况下，战略目标内部控制的偏差也不好判断，采用常规的方法很可能无法准确地作出决策。
显然，与通常意义上的内部控制相比，针对企业战略目标的内部控制更加复杂，控制难度更大，控制失效的后果更为严重。如果“通常”的内部控制属于内控的基本形式，那么可将战略目标的内部控制视为内部控制的高级形式。
3、内部控制“向前延伸”有利于整体提高企业内控的水平和效果
把给定目标和标准下对偏差进行控制，扩展到针对目标和标准的制定、调整和优化进行控制，有助于推动内部控制理论和实务进步。从理论研究的角度看，开展对虚化的控制标准的研究，探索相应偏差的判断方法，正确评价此种情况下的内部控制效率和效果，是对内部控制理论的完善。从实务工作的角度看，将内部控制活动从给定目标和标准下的偏差控制，向前延伸到目标和标准制定、调整、优化的控制，可以帮助企业更灵活地应对环境变化，更及时地调整战略方向，更大程度地发挥内部控制在企业可持续发展中的作用。
二、企业战略目标的确立与控制
企业制定发展战略的工作一般可以分为四个阶段：（1）开展准备工作。主要是为制定战略组建工作团队、明确相关工作要求。（2）拟定备选方案。主要是由专门工作机构分析企业内外部环境，拟定若干战略方案，主要内容包括战略目标及其确定依据、有利条件和不利因素、实现战略目标的途径、措施等。（3）评估备选方案。由专门机构对备选方案进行分析评价，对备选方案的科学性、可行性做出判断。（4）做出决策。由决策机构选择确定战略方案。
企业战略目标、战略规划和日常业务活动内部控制是紧密相关的三个环节。脱离战略规划和日常控制的战略目标只能是镜花水月；没有明确的目标作指导，规划和控制活动就会变成无头苍蝇。因此，本部分以“企业战略”概括战略目标以及影响战略目标实施、实现的部分内容，既讨论对战略制定工作进行有效控制，又合理关注战略的实施问题，根据科学预测的实施情况或者实际反馈的实施情况对战略目标制定做出修正。企业战略目标的控制应关注五个方面：
1.设立企业层面的战略管理机构
制定企业战略应交由专门的组织机构完成；企业战略的拟定、评审和决策应相互独立。有研究称，企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定类似机构负责战略管理工作，履行相应职责。笔者认为，战略管理是企业的头等重要事务，应该在企业层面组建战略管理机构，不一定是常设机构，但一定要有足够的组织协调能力和科学决策能力，要有足够的权威性。理论界和现实生活中有一种错误的倾向，认为股东是企业的所有者，企业的一切，包括生存、发展和终止，都任由股东意志而定，简单地认为企业的一切都是股东说了算。
笔者认为，企业作为一个独立法人主体，有独立的人格和意志，享有法人财产权，其生存和发展的选择权具有相对独立性。企业的这种独立性体现在战略管理问题上，就是战略管理绝对不单纯是股东或者董事会的事，而应该从企业层面组建战略管理机构，成员应包括董事会、监事会、经理阶层和普通员工代表。虽然企业法人的独立性的学理、法理问题还值得关注和深入研究，但是二十多年前的《全民所有制企业法》就规定，“国家保障职工的主人翁地位，职工的合法权益受法律保护”，“企业通过职工代表大会和其他形式，实行民主管理”，这一规定体现了将职工作为企业的一部分，企业与投资人相对独立的理念。
2.建立专家咨询制度并履行专家咨询程序
随着企业面临的内外部环境变化加快、环境复杂程度提高，战略决策的难度越来越大，对相关信息、专业知识、决策能力的依赖变得更强。咨询专家作为某一方面领域的权威，通常掌握了参与决策所需的丰富信息、最新成果和博大精深的专业知识，能够为企业做出战略决策提供专业的咨询和论证，在很大程度上弥补战略管理机构在科学决策方面可能存在的局限性。
专家咨询机构一般应为企业战略管理团队之外的相对独立机构，突出外部特征。强调专家咨询机构的相对独立性，有利于确保专家意见的独立性、客观公正性，尽可能避免决策的内部性特征。有资料显示，专家咨询制度在实际工作中存在如下问题：一是专家咨询制度缺乏严格规定，大多数情况是想请就请，不想请就不请，随意性较大；二是专家咨询的内容不明确，往往是想咨询哪些就咨询哪些，不想咨询哪些就不咨询哪些；三是专家咨询的信息不对称，向专家提供的决策相关信息不充分；四是专家咨询经费不足导致咨询质量缺乏保障。
3.综合考虑影响战略目标的多种因素，实行多方案决策
企业战略目标的确定受到多种因素的影响，其中，企业对经济利益的追求通常是首位的，其次，企业为了应付特定危机以及企业社会形象、社会影响和社会责任等，也可能成为某些情况下需要重点关注的内容。在营利目标方面，主要考虑盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务等；危机管理方面，要根据系统危机、特定危机等不同问题制定不同目标。企业战略目标的确定，要特别重视市场的发展方向和企业的核心能力的有机结合。近些年来，全球有众多著名企业遭遇战略挫折，多数都与对市场发展方向和企业核心能力的判断失误、制定的战略目标出现偏差等有关。
企业战略目标的确立应重视多方案决策。从备选方案自身的科学性来讲，多方案比单一方案考虑的内容更完备；从决策的难度和正确性来讲，多方案决策也比单一方案决策更容易做出正确判断。据有关媒体报道，在美国是否对叙利亚采取军事行动这样的问题上，“美国军方领导人已经为如果奥巴马选择发动对叙利亚政府军的军事打击行动，准备了一系列‘选项’。哈格尔说，国防部具有为总统提供所有选项的责任”，显然也是采用多方案决策的模式。
4.建立科学、高效的决策机制
笔者认为，决策有两个基本的质量特征，一个是科学，一个是高效。科学性是决策正确的保证，及时性是正确的决策发挥作用的必要条件。有学者提出，科学决策机制包括信息采集机制、咨询听证和公示机制、科学论证机制、民主参与机制、决策监督机制等。企业建立这些机制，的确有助于提高战略决策的科学性。
在实际工作中，如果不考虑效益问题，决策的科学与高效两个质量特征经常会产生冲突。要提高决策的科学性，往往需要履行更多的程序，经过更多的论证，从而需要花费更多的时间，形成更高的成本，降低了决策的效率；反之，如果程序更简单、控制更灵活，那么决策出台的时间越短、成本越低，效率越高。二者的关系与“民主集中制”类似。因此企业战略决策中需要建立科学决策与及时决策的协调机制，谋求决策的科学性和及时性的合理平衡。
5.落实责任追究制度
企业内控基本规范规定，“企业对于金额重大、重要性高、技术性强、影响范围广的经济业务与事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。”有人提出，“集体决策”名义上是“人人负责”，实际上可能是“无人负责”。笔者认为，我国企业决策中广泛使用的重大事项记名投票和责任追究制度，对集体决策的参与人员起到了较好的约束作用，应该继续严格执行并推广使用。
三、企业战略目标的调整与优化
战略目标定位失误是企业无法承受之错。因此企业不仅要建立一套科学决策的机制，尽可能提高战略目标制定工作的科学性和及时性，同时也应该关注战略目标制定中可能出现的失误，尽可能将失误消弭于更大损失产生之前。笔者认为，即使企业在战略目标以及实现目标的战略规划等的制定中已经尽了最大努力，取得了当时情景下的最理想结果，也还是有必要随时关注战略目标可能出现的偏差：一是结合企业内外部环境，对战略目标进行内部控制审计和风险评价，以发现战略目标自身的缺陷；二是根据企业内外部环境的变化，对未来期间企业战略目标进行适当调整和优化，便于企业最大程度地利用现实条件实现企业价值。
1.企业战略目标的评价
为企业确定战略目标的决策本身也属于战略决策的一种形式，这一决策的科学性如何、风险有多大，可以按照决策的流程，对各个步骤逐一考察，主要包括：一是企业战略目标制定是否履行了规定程序；二是各个步骤是否存在错误与遗漏。比如：准备工作阶段，要求是否明确；拟定和评价备选方案阶段，执行人员对要求的理解是否准确、信息掌握是否全面、业务能力是否胜任要求、是否存在利益冲突；做出决策阶段采用决策制度，（如集体决策制度或者民主集中制）是否符合企业实际等等。应对战略目标决策过程进行复核式分析，查证可能存在的问题，对决策的科学性做出评价，从而实现对企业战略目标的有效控制。这种方法适用于战略目标确定后的任何一个时期。
企业战略目标评价的另一种方法是结果导向的决策质量评价法。这种方法不是从决策过程是否存在瑕疵出发，而是利用财务与非财务指标、定量与定性评价相结合等办法，评价战略目标确定、战略规划实施一段时间后的实际效果。有研究人员用战略环境（包括政治经济环境、技术环境、社会环境、行业市场环境等）、战略资源（包括技术、财务、市场、人力等）、竞争能力（包括管理、技术创新和营销等）构建了一个战略评价指标体系，运用模糊层次综合评价法对企业战略风险进行评估。企业战略风险状况从一个侧面反映了企业战略目标和战略规划实施的效果，然而，利用这一结果对战略目标决策进行评价，还存在两个差异的影响：一是环境的实际变化与预期存在的差异；二是战略规划的实际实施与预期存在的差异。
2.企业战略目标的偏差控制与动态调整
由企业战略目标的长期性特征决定，即使其制定的决策正确，也可能因环境的变化而出现偏差，从而需要进行相应调整。通常情况下，企业战略目标的涵盖期越长，企业内外部环境的预测精度越低，需要调整的可能性越大。调整的依据是企业战略管理机构对环境变化的评价。实务中可以采取定期评价与不定期评价相结合的做法，正常情况下，可以年底进行一次例行评价，参考滚动预算的编制办法，由战略管理机构对内外部环境的变化结合企业自身情况进行分析判断，据以调整新一个战略周期的目标。在出现重大突发事件等情况下，企业应立即启动战略目标的偏差评价，及时做出调整和优化，将有效应对突况作为首要目标。
关键词：中小企业 战略管理 现状 对策
战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，是现代企业管理的一个十分重要的组成部分。改革开放以来30年的企业发展史表明，中小企业成长慢、寿命短的现象普遍存在，人们越来越清楚的认识到，战略管理制度的缺失是中小企业持续发展的重要制约因素，建立并推行战略管理是中小企业持续发展的永恒主题。
一、我国中小企业战略管理的主要缺陷
据统计，目前我国中小企业已超过800 万家，占全国企业总数的99%，它在创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献巨大。但是，就在中小企业的发展总体成功的同时，每年也有大量的企业停业或倒闭。从战略管理的角度看原因主要有以下几个方面：
（一）缺乏战略管理理念
首先，缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差，认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及占企业绝对多数的中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的引导。
其次，和中小企业产生的背景有关。我国的中小企业是在商品普遍短缺的卖方市场结构条件下产生的，特定的历史条件决定了民营中小企业在创立初期及其一段时间内没有也不需要一个完整的企业规划，长期养成的惯性思维导致今天买方市场形成的条件下依然有大量的中小企业缺乏战略意识，往往只顾眼前利益而缺乏长远目标，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。
（二）战略制定能力不强
有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别，错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。
（三）定位不准，脱离实际
国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位，考察这部分中小企业成立、运行的现状，很多是源于短期的市场需求。它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都缺乏对市场经济规律的深刻把握，以此定位的发展战略根本无法适应残酷的市场竞争。有的中小企业在制定企业发展战略的过程中由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力的考虑，仅从管理者对未来预期的估测制定战略，加之资金、人力等方面的限制，形成的战略计划既缺乏系统性又缺乏可行性，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。也有部分中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，在企业重大发展方向确定方面往往采取跟随战略，其结果常常使企业的处于被动的局面，遇到大的市场波动往往被淘汰出局。
二、加强中小企业战略管理的对策
（一）开展培训，提高认识
首先，必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业，中小企业也需要制定自己的战略。在制定战略的过程中要对企业资源进行合理、有效的配置，根本目标是巩固企业的竞争优势。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对于企业未来的发展设定恰当的目标。
其次，通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。目前我国中小企业管理者的战略管理水平较低，由于业务繁忙无暇思考企业的长期发展，缺乏制定战略的技能。因此，鉴于战略管理对中小企业的重要性，需要通过采用多种形式加强对中小企业管理者进行战略管理的培训。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习，也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识；还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训，通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式，提升其战略管理技能。
（二）抓住关键，掌握方法
战略管理的起点始于战列分析，对企业制定何种战略具有至关重要的作用。为使中小企业适应不断变化发展环境，需要通过战略分析为企业制定能够满足自身实际需要战略规划。当前，战略管理实践中较为适用的有SWOT 战略分析法，它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具，由优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个英文单词的第一个大写字母组合而成。SWOT分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素（包括优势与劣势、机会与威胁），做到发挥优势利用机会，防范威胁避开劣势，从而为企业制定最优经营战略。通过SWOT 分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件，从中发现自身拥有的的优势和劣势，认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析，企业可以意识到有助于实现卓预期目标的优势，也可以发现会导致企业在竞争中失利潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析，中小企业可以规避风险利用机遇扩大自己的优势。
（三）结合实际，制定战略
中小企业大多处于初创期或成长期，相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术，因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜，同时也要注意与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术因素）相一致。考虑到中小企业的特点，可以考虑选择以下几种战略：
一是集聚优势战略。由于中小企业实力有限，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，有针对性地提品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。
二是差异化战略。市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白，对于中小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业实施差异化战略，一方面可以利用更多的优势资源；另一方面也避免了与大企业的正面竞争。中小企业可充分利用“船小好调头”的优势，更好地满足顾客的特殊需求，培养顾客对于产品和企业的忠诚度形成企业的盈利能力。
（四）强化控制，保证实施
一个完整的战略包括战略制定、战略实施和事后评估三个方面。提高中小企业的战略实施能力可从以下几个方面入手：
首先，在战略实施前制定具体和可行的实施计划，以便在战略实施的过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。
其次，在战略实施过程中管理者要加强与员工的沟通，将企业的战略意图、战略目标及时准确传达给员工，提高员工对战略的认同度，使员工不仅知道做什么和如何做，而且知道为什么做。
第三，在战略实施的过程中及时与员保持沟通，通过员工了解战略规划在执行中存在的问题，根据员工反馈的意见及时调整战略规划，使之符合实际情况促进企业的战略管理。
最后，要强化战略控制。我国中小企业管理制度欠缺随意性强，加之传统文化中人情因素的影响难以保证企业的战略得到顺利实施。因此，要建立起符合中小企业特点的战略控制体系，杜绝中小企业在战略管理过程中轻视反馈和评估的做法，确保战略规划沿着预期的目标前进。要保证企业战略的实施就必须有一个标准的评估与监控体系，一是要建立合理的评价标准。二是对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较找出偏差。三是要找出偏差产生偏差的原因，采取可行的措施予以纠正。
参考文献：
①曹志平. 中小企业战略管理现状、成因及管理[J]．管理世界，2007( 3)
②张玉. 民营中小企业战略管理问题与对策探讨．民营经济，2009（7）
③刘琴，周柏林．中小企业战略管理缺失与应对策略，特区经济，2010（5）
关键词：管理；重要性
1 战略在企业中的作用
①指引企业在同行业的竞争里取得胜利。一个企业在复杂且竞争激烈的市场中想要取得胜利，就需要一个好的方向方法来指引如何的经营和管理，并且使一个企业内部上下能够相互配合，为争取竞争胜利而付出努力，从而取得胜利。
②企业想要定出一个好的战略，就必须先对国内外同行业的生产、经营方式、管理及市场的变化，相关国家的政策及客户的喜好进行深入的了解，同时对同行业竞争对手的各方面和本企业的优势、不足之处以及管理进行对比。这样才能做出好的策略，修正自身经营的盲区。
③加强企业的信息管理。企业的外部环境及内部的情况，是经常变化的，这些变化就会使得原来制定的战略及策略会失去原来效用，因此，企业就必须建立自己的信息系统，随时掌握企业的内部信息以及对外部的信息掌握，以便灵活地调整战略。
④加强企业内部管理，使企业部门之间的配合及领导阶层对自身部门做到了如指掌。一个企业要实施战略管理，就得了解企业各个部门的真实情况，做到以下几点：严格做好企业管理的基础工作；建立健全的企业规章制度；培养各部门能执行制度的管理人才；建立健全的企业信息网络。
2 战略在企业中的重要性
①战略方向。确定企业战略方向是为了明确企业的宗旨。企业的宗旨、战略经营领域和战略目标是构成企业从事生产活动的发展方向。
②战略部署。战略要部署得当首先要确定战略方案，战略方案是用于实现既定的企业宗旨和战略目标的基本部署，当企业宗旨、战略目标和主要战略经营领域确定之后，选择具体的战略方案，是落实企业宗旨、战略目标和战略经营领域的关键步骤。因此，选择战略方案就存在必要性。无论是刚创办的企业，还是经营多年的企业，合适的战略方案，将直接关系到企业的兴亡盛衰，这是十分重要。选择战略方案成为当前每一个企业都必须认真考虑的大课题。选择战略方案的重大措施是对企业现在的环境进行分析和对未来环境进行预测。认识了选择战略的必要性，拟订和评价战略方案是进行战略选择不可缺少的前提条件。战略评价过程是提供决策者的应该是多个可行方案，大量实践调查表明，决策者在决策过程中，有些因素对决策起着关键性的作用。如企业使用的决策、企业高层对战略风险的态度、企业所处行业的竞争格局等。
③体现战略优势。战略优势就是指企业在较长时间里，在关系到经营成败和带根本性的方面，所拥有的优势地位及优势实力。因此，在确定战略方案时就要先了解企业的优势地位，如所处环境。产业是否是需求旺盛；在当地或是国家的政策方面是否处于有利的地位。优势实力指的是企业的资源积蓄情况、资源的组合状况和资源的运用状况三个方面所表现出来的竞争实力。资源积蓄状况包含人力、物力、财力三个方面；而资源包含有形实物形态和无形实物形态。而企业员工的素质、企业的文化和企业的凝聚力企业人源质量的标志。资源的组合状况是以一定的资源积蓄状况和一定的资源组合状况为基础，表现出来的企业经营管理能力。而组合好、配置好、使用好、营运好才最终表现为市场竞争的优势实力。准确地认识战略优势，才能更好地判断企业目前在市场的竞争地位，发展的趋向，从而做出建立战略优势，巩固战略优势，发展战略优势的战略部署。
④制定战略方针。企业战略方针，是针对企业各个战略经营要素为对象制定的。即制定产品方法、市场方针、技术方针、财务管理方针和人才开发方针。制定战略方针，是为了落实战略方向、战略部署和战略优势项目的要求。因此科学地，有效地制定企业战略方针，是构成一个良性的，不断实现优化的企业战略经营结构。
⑤战略的实施。一个无法实施的战略对企业来说只能是没有实际意义的“纸上谈兵”，如果没有有效的实施，则也将导致战略的失败，反过来说，一个并不算太好的战略，如果实施得当，则有可能变成一个成功的战略，所以说，实施比制定不要困难。
3 结语
在现代企业中，企业的发展和壮大离不开战略管理，有效地制定战略、运用和实施是在复杂的市场下提升自身经济利益、增加自身实力和财富的有效方法。
参考文献：
【关键词】市场营销战略 企业战略 关系
在企业发展的过程中，最消耗时间和精力的就是制定出企业发展的战略，这种战略既要适合企业自身的发展水平，又要能提高企业的经济效益，所以企业一定要加大对战略制定的重视，组织好企业管理的人才，对实际的营销市场进行调查，从而制定出适合市场营销发展的战略。战略制定的内容要符合市场营销的要求，使二者的关系可以平稳发展，要突出市场营销的主导地位，加强企业战略的可实施性。
一、市场营销战略与企业发展战略之间的传统关系
企业战略的具体分析。企业战略的制定也是为了更好的保护企业，使其在快速发展的经济体制中不会被市场淘汰，同时加强了企业发展的水平，可以更好的适应经济环境的变化。要想提高企业的营销利益就必须制定出企业发展的战略，使企业可以服务于经营的项目，为企业带来更大的经济收益。从理论上分析可以发现，我国大多数企业制定发展战略的步伐都比较缓慢，但是随着经济环境的变化，各地的企业也可以根据当地经济发展的实际水平，制定出更加新颖的战略方案，企业也逐渐明确了战略的重要作用，以提高企业的经济收入为目标，确定了战略制定的方法和方向。
市场营销战略在企业战略中的地位。随着我国市场经济体制的改变，传统的市场营销战略受企业战略限制的关系已经被打破，如今，企业战略的发展会受到市场营销战略的影响，所以市场营销战略在企业发展的过程中起着重要的指导作用。从企业发展的长远目标来看，市场营销战略会贯彻到企业的整体发展当中，对企业的品牌构建和活动组合都有着影响，所以市场营销战略对企业的财务管理、产业发展都作出了贡献。从表面上分析可以看出，市场营销战略影响着企业品牌销售的过程，有利于向企业指明品牌经营的方法和措施，使企业准确的掌握市场的需要。
传统的关系。传统的观念都认为市场营销战略要随着企业的发展进行改变，要适应企业发展的节奏，然而在企业发展的过程中，都是由企业的领导者构建出企业发展的计划，由企业的员工来具体的实现制定的目标，这种任务的传递通过自上而下来完成，使得员工只能通过提交的方法来向领导人呈现出自己的成果。在销售的过程中也是由员工来制定出销售的方法和措施，这就使企业之间的发展形成了明显的差距，发展较差的企业失去了客户和营销的途径。比如有的企业就希望通过广告来加深自身的影响力，但是却不明白广告是不能构成企业核心的竞争能力的，长期下去会使企业丧失在市场营销中的地位。
二、市场营销战略与企业发展战略之间的现代关系
市场营销战略实行的特点。市场营销战略是企业为了适应市场的发展而制定出的要求和措施，市场营销战略也应该结合时代经济发展的特点，及时的调整，使其可以更加全面的体现出自身的特点。在市场营销战略策划市场活动时，会体现出创造客户的特点，给客户提供了足够的发展空间和机会，同时也可以体现出市场营销战略可以加强企业战胜挑战的能力的特点，企业可以通过适应市场的变化来调整内部的营销措施，从而提高企业的生产效益，有了战胜竞争对手的能力。
现代的关系。经过市场经济的变化，使得市场营销战略的地位逐渐被凸显出来，已经可以独立的对市场交易进行控制，摆脱了企业战略的影响。在营销战略制定的过程中，可以更加有效的保障顾客的利益，实现了优质的交易环境，同时带动了企业的发展，经营规模好的企业会带来丰厚的经济收益，战略制定的方向也变成了自下而上。所以企业在发展的过程中，一定要认真落实市场营销战略的相关要求，以顾客的利益为发展的重点，在实际营销的过程中，保障顾客的利益不会受到损失，从而提高企业在消费者心目中的形象，不要计较在微小的利益上面，应该制定合理的物质价格，保留住企业销售的客源。同时企业也不可以完全按照市场营销的战略来制定企业发展的目标，要明白市场营销战略是针对广泛性企业的发展制定的，对于具体的企业来说，每个企业都有自己的发展模式和要求，一味的使用市场营销战略会使企业失去在市场中的应用能力，不能很好的适应市场的变化，所以企业要结合自身发展的实际需要，制定出合理的战略方案。
三、结语
在企业的发展过程中，会遇到市场提出的很多考验，企业要及时的调整自身的发展措施，以便可以更好的适应市场的变化，保持企业自身的经济收益。经过市场营销战略地位的改变，企业要重新审视自身的发展目标，在市场营销体制变化的过程中，企业要不断壮大发展，从而可以更好的生存在市场中。企业战略制定的过程要结合市场经济体制的发展特点，找出可以促进销售的途径和方法，不要盲目的依靠市场营销战略而失去了自身的特点，应该以突出自身优势为基础，进行企业的品牌销售，在销售的过程中，要以消费者为中心，保障消费者的合法权益不受侵害，提高企业在消费者心目中的形象。
参考文献：
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（一）价值链分析法。这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特首先提出。价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统，在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。
（二）成本动因分析法。20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因是作业成本计算法的核心概念，但并不专属于作业成本计算法模式。因为从战略成本管理的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是对项目整个生命周期中所有有关的支出和收入进行确认和量化（现金流量分析）的一门技术。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段分类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三个空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。
我国对战略成本管理的研究是进入20世纪90年代以后才开始的。一般认为，企业战略成本管理将成本管理与企业的竞争地位相联系来寻求企业持之以恒的“成本优势”。笔者认为，企业战略成本管理的基本思想在于企业对其内外部的环境适应和调整，以培养和巩固企业持之以恒的竞争优势。这要求企业从关系企业长远利益的各方面着手分析，不仅仅努力适应企业的外部环境，还要改善企业的内部环境，从宏观和微观两个层次把握战略成本管理，从战略的高度为管理提供信息服务，以创造和维持企业的竞争优势。
二、作业成本法对战略成本管理方法的优化
人类社会已经进入了信息时代，信息时代信息传播速度的加快，信息量的增长以及其复杂性的增加都要求企业更加合理、有效、充分地利用所获取的信息资源，加强信息沟通管理，以最快的速度调整企业的发展步伐。战略成本管理所需的战略管理信息是多维度的，它跨越了历史、现在和未来。就会计主体而论，它不仅仅涉及会计主体的会计信息，还包括了其竞争对手的内外部会计信息，这些会计信息既包括财务信息，也包括非财务信息。在处理信息的同时也要首先考虑成本问题——以较低的成本提供战略管理所需要的信息资源。
战略成本管理、作业成本法和目标成本法是具有内在逻辑联系的整体，但是各有侧重点和不足之处，具有互补性。一是战略成本管理能够提供成本管理的框架，将成本目标具体化，能够制定好成本定位，但是要将成本定位进一步具体化为目标成本，需要结合目标成本法和作业成本法，同时也需要借助作业成本法将战略分析深入到作业层次，以便获得更全面的成本信息。二是目标成本法能够提供一种生产成本控制的思路，竞争目标成本法提供了较竞争对手有优势的成本目标，成本企划把成本控制的源流延伸到产品设计阶段，责任成本制提供了实施成本目标的一种方法。要解决生产过程的成本与企业战略结合的问题，需要战略成本管理提供的成本战略指导，要制定科学准确的目标成本、制定合理可行的责任成本，需要结合生产流程，使用作业成本法。三是作业成本法解决了成本发生的追本溯源的问题，但是要解决和企业效益结合的问题，需要成本战略的指导，需要结合战略成本管理；要解决作业成本管理过程中的控制目标制定问题，需要结合目标成本法制定目标成本体系。
基于此，我们可以对战略成本管理方法进行优化。作业成本法具有价值链的空间过程性、识别作业的增值性、费用分配的准确性、方法的战术性、控制的事后性等特点，目标成本法具有全生命周期成本的时间过程性、识别产品的功能性、方法的战略性、控制的事前性的特点，两者差异互补，可以结合使用。如果对其进行整合，将能够兼顾战略成本管理的时间与空间、信息的可靠性与相关性、方法的战术性与战略性、控制的事前性与事后性，实现用户满意目标。通过融合现有成本管理方法，可以实现战略成本管理、目标成本法和作业成本法的有效融合，构建一种向上接轨企业战略，向下延伸至作业过程的，适合我国现代企业的面向企业战略和作业过程的成本管理方法。首先，以战略成本管理的分析方法如价值链分析等为主体，辅以作业成本法，制定企业成本战略，构成企业成本管理的核心框架；其次，以成本战略为指导，用目标成本法的原理先确定成本目标，并且将目标成本分解细化，使其落实到企业内部各单位、各部门的过程，再用作业成本法修正该成本目标，通过流程重构、技术改造等制定出适合符合企业成本定位的目标成本体系；最后，在生产过程中，以作业成本核算为基础，运用作业管理思想实施有效的成本控制，达到目标成本体系的要求。
在改进战略决策以及加强企业成本管理方面，作业成本信息被认为是一种有力的工具。一般而言，使用作业成本信息进行战略成本管理所采取的方法是假设推测分析。这种方法特别适合分析对新产品、新市场和新技术进行投资所带来的影响。在战略成本管理中，作业成本法提供的作业成本信息，有利于分析和评价对新产品、新市场和新技术进行投资的成本效益，并据以对企业业绩的影响进行分析；还可以用来支持价值管理，帮助企业识别那些能够增加价值或者消耗价值的作业、流程、产品、客户以及业务部门。
从提高战略价值的角度来看，作业成本信息的作用表现在战略规划和资源管理两个方面。在战略管理领域，采用作业成本信息具有以下作用：（1）可以掌握特定业务、特定市场、特定产品等的成本效益信息，以及按照特定战略方面进行未来投资的潜在利益信息，从而可以确定战略性作业的优先顺序。（2）可以提供有关成本灵活性的信息，以便决策者能够确定相应的业务战略。成本灵活性信息主要包括：如果发生这些支出，企业将会获得多大的竞争优势；如果改变战略方向，将需要发生多少支出。（3）有利于开展价值链分析，以便对战略性作业进行分解，从而把握作业成本的习性。这里的价值链分析主要是分析价格与成本之间的关系，并根据价值增加的大小对企业产品或服务进行排队，制定市场可以接受的最高价格。利用作业成本信息进行资源管理，其重点是关注重要的、关键性资源消耗项目或主要作业的支出影响因素。这可以帮助企业对个别项目的成本效益进行分析，从而有助于企业从可选项目中选出应该优先实施的项目，并帮助企业实施资源管理以实现投资收益的最大化。
三、基于作业成本法的战略成本管理方法的应用
库珀（Cooper）曾提出战略性作业成本管理的应用主要集中于把作业转向更有利可图的方面从而增加利润（假设作业效率保持不变），强调的是产品和顾客的作业成本动因的数量和成本，其模型反映出哪些产品、服务客户最能赢利，常常指出在哪些环节，流程改进对于降低重要产品或为重要的顾客服务的成本起着至关重要的作用，明确哪些流程的流程动因可以使员工把精力集中在对这些重要产品和顾客成本的改进上面。企业的上下游关系对企业的生命力具有重要的影响，基于作业成本法的战略成本管理方法主要可以运用于以下两方面：
（一）客户关系管理。据《哈佛商业评论》统计，开发一个新客户的成本是留住一个老客户所花费成本的5倍，而20%的重要客户可能带来80%的收益。每个客户的需求是不同的，只有尽可能地满足每个客户的特殊需求，企业才能提高竞争力。每个客户对企业的价值也是不同的，通过满足每个客户的特殊需求，特别是满足重要客户的特殊需求，企业才可与每个客户建立起长期稳定的客户关系，客户同企业之间的每一次交易都使得这种关系更加稳固，从而使企业在同客户的长期交往中获得更多的利润。因此，企业想要获得最大程度的利润，就必须识别这些客户，对不同的客户采取不同的策略。综合作业成本分析可以使企业找到影响客户服务成本高低的因素，从而采用相应的方法进行管理。
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