与传统的酒店模式不同，配套经营模式不但提高了酒店的服务质量，同时也增加了消费者的舒适感、满足感，更是为酒店业带来丰富盈利及一系列的社会声誉，为酒店的长远发展奠定基础。各大星级酒店对于配套实体经营都有各自独特的营销模式，不管是星级酒店配套的专卖店经营，还是酒店与奢侈品商圈的强强联合，亦或者是酒店本身携带的享受式模块体验刺激消费，都标志着全新的酒店配套实体经营模式呈现一种上升的发展趋势，而这种趋势为国内外酒店业新一轮的竞争拉开了序幕。借鉴国外相关星级酒店中的配套实体商店的经营模式，从而提升国内整个酒店业的水平，并通过研究，已达到满足消费者多方面的需求，从而体现它的多种价值。初步研究发现，时下星级酒店与其他众多中小型酒店面临着同样的升级和转型问题，而配套实体经营的模式早在上个世纪就已经有所发展，但发展零零散散，参差不齐，市面上一些新元素的出现又一次将酒店和配套实体店联系到一起，这意味着，配套实体经营商店将在酒店业掀起一股改革潮流。现今，多种实体经营模式充斥在各大商圈的多种级别酒店，但星级与星级酒店间的奢华层次带给消费者的体验、享受不同。消费人群的选择在高端消费者之间，满足高端消费者对于奢侈品的无限需求。星级酒店配套的实体商店给实体经营业态模式和级别又一次定位。
二、营销模式
针对现状，分析国内外星级酒店配套实体商店的经营方式，提出以下几种营销模式来提高我国酒店业的经济价值。1.建立配套机制。利用套餐效应，在套餐中安排实体商店的服务，用优质的质量和上乘的服务去打动顾客，让顾客由被动变为主动，（赠送会员卡或者赠送特殊福利等）建立新的客户链。仅拥有会员卡的消费人群享受独特奢侈品的购买。2.引进品牌参与。我国消费群体水平与国外不同，我国酒店业的消费群体较多元化。酒店可以适当引进一些中高端品牌来适应不同消费群体的需要，在酒店中也可以选用入驻品牌产品，开拓更大的消费群体。3.服务理念改善。关注我国酒店业的管理模式，是横向管理，主要目的是职能细化，但缺点是容易交错管理，分工混乱。但国外酒店的管理模式是纵向管理，主要目的是配合整体，在实践中也取得了较好的效果。我国酒店却没有几个国际化的，主要原因是我国大部分酒店的经营理念是盈利，而外国酒店的经营理念是为了给顾客最好的服务，甚至特定设置了“微笑服务”的规章制度，无论是服务人员还是旗下的配套商店销售人员都要遵守。4.创新配套商店经营模式。这一点来说不是说我国酒店没有创新，只是创新力度不够。米索尼酒店有一个开发计划，在科威特建造仙人掌沙漠花园，与此雷同，宝格丽酒店也有建立一个私人花园和植物园的度假村的策划，再者比如说迪拜的帆船酒店，它们都有一个特点，就是——敢。针对高端消费群体，他们追求的除了酒店的档次和服务水平外，还有新颖的享受方式。大型酒店有餐厅、游泳池、桑拿房等已经不奇怪了，反观这个时候，酒店拼的就是创意。在繁华的都市，人们追求的小城的平静；在沙漠，人们渴望绿洲；在内陆，人们渴望海洋；酒店定位是至关重要的，好的酒店定位不但能吸引大量有能力的消费群体，也会带动配套商店的发展的规模和提升相关品牌的品质。5.O2O经营模式。这个模式在中国已经并不少见了，而酒店要发展，就需要将这个模式完整的引入经营管理之中。除了线上平台的推广，更为重要的是线下消费后的客户反馈，客户群的流失一般都来源于对客户反馈的不重视，要长期发展必须重视客户群体的追踪和信息的录入，了解客户的喜好，推动相关细节的改善和有关促销信息的，给客户最真实便捷的服务。6.产品带入销售模式。配套商店销售的产品符合酒店定位也会提升销售量。例如：菲拉格慕旗下的伦卡诺酒店，整个酒店装潢低调完美，套房不带一个品牌logo,俯瞰RiverArno河和老桥美景，酒店吧台特供的香槟、巧克力、特殊凉茶销量一直很好，这些产品就是符合酒店氛围，给了客人舒心享受的感觉。
三、市场预估
1.预测购买力。（1）消费者购买力预测。第一，人口数量及变化预测，就国内而言，目前人口超13.6亿并且仍然增长，这个庞大的数目同时影响着消费水平，就全世界来看，人口基数仍然庞大。第二，消费者收入整体增长，但同时房价、物价也在涨，且高水平消费人群只是少部分。（2）预测购买力投向。不管是城市居民还是农村居民，收入大多数用来支付家庭一般开销，享受奢侈品消费还仅是少数富裕家庭。但是大多数人表示有多余的存款是愿意拿去做其他消费的，尤其是在旅游方面，那就势必涉及到酒店业。（3）预测商品需求的变化及其发展趋势。高水平消费人群对星级酒店的要求更加苛刻，低层次消费人群对酒店的要求同样较高，起码也要求质量与价格匹配，同时，对于实体经营的新鲜体验也存在渴望享受，对于一些高档耐用品消费者还是愿意购买的，并且也希望能得到质量和品牌的保证。2.价格变化。原材料的价格不断上涨，物价也不断上涨，职员工资也趋于中高等工资，所以综合各种因素和条件考虑，奢侈品和一些高端产品出现在星级酒店里不会是低价格，价格上升是必然趋势，但是遵循供求规律，价格会依照它的价值上下波动，不会无限增长或者下降，所以价值决定价格。3.变化趋势。星级酒店配套实体经营模式的应用会增加，它面对的是酒店业在原基础上的转型以及从无到有的转变。综合多种因素和条件，原来旧的营销体系和模式的酒店业已经饱和并且停滞不前，营销模式的转变是酒店业发展的又一契机，这种实体经营只会增加并且以一种新的营销模式去改变多数人的生活方式和消费理念。
四、结语
星级酒店中的配套实体商店是一种新颖的经营业态，它将传统的商店经营与酒店产业结合，形成一种新的营销模式，并在新世纪的今天获得巨大的商机。国内带有配套实体店的星级酒店很少，所以国内发展空间较大。人们更多的生活方式不仅仅是为了住宿，更多的是为了享受消费，享受更加美好的生活。
作者:杜锦 单位:成都信息工程大学银杏酒店管理学院
参考文献：
[1]于春玲.国内外酒店管理模式比较分析[D].吉林大学，2005
论文摘要：连锁经营是一种新型的商业组织模式和经营方式，是现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出与房地产的关系，甚至创造出“商业+地产”的经营模式。本文基于连锁经营的概念及特征，分析了连锁企业实施房地产战略的背景及应用，以期使连锁企业得到更好的发展。
连锁经营作为一种新型的商业组织模式和经营方式，展现了其强大的竞争力和发展能力，在世界范围内得到了迅速的发展，成为现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出了与房地产的关系，不但在房地产的经营中广泛采取了连锁经营的方式，而且在连锁商业中，房地产经营已成为连锁企业的主要收入渠道，麦当劳公司的收入90%来自于房地产经营，我国发展最快的大型连锁商业国美电器和苏宁电器，均通过房地产辅助其扩张，甚至创造出了“商业﹢地产”的经营模式。因此，连锁经营中的房地产战略是一个值得研究的新问题。
连锁经营的概念及特征
（一）连锁经营的概念
一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。
自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。
（二）连锁经营的特征
标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。
专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。
集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。
简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。
规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。
所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。
连锁企业实施房地产战略的背景
（一）房地产战略是连锁经营的本质要求
连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。
而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。
就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。
连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。
连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。
连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。
从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。
（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景
1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。
2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。
另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。
这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业﹢地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现2003年后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。
3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。
房地产战略在连锁经营中的应用
美国的麦当劳（Mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存,麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润,而且随着物价上涨,麦当劳的租金只涨不跌。
以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。
麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。
其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。
目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。
参考文献：
1.李晋源.从一到无限——连锁店的经营与管理[M].中国经济出版社，1995
2.王吉芳.连锁经营管理教程[M].中国经济出版社，2005
2010年品牌受政策影响，将会有半数以上的品牌难以在央视，湖南卫视及浙江卫视的黄金强档播出广告，10年后30分钟电视节目之允许播放1分45秒广告，广告费用成倍翻番导致中小厂家难以支撑，被迫停播高端电视频道的广告，未来化妆品牌将会演绎两级分化的局面，大品牌将会做大更大更强，小品牌会越来越小越来越没有声音。
厂家的未来趋势多为自营连锁店与加盟连锁店为主，商超百货渠道为辅助，打造专卖商超百货三驾马车提升品牌，形成产供销一条龙自助型营销模式。
千店连锁万店加盟级店铺，垄断区域以及全国的专卖市场占据优势，实现零售王国的梦想，区域经销商只能做不入流的中小型店铺，经销商未来会被厂家与专卖店夹在中间，上下受气左右难受，未来十年厂家可以做大做强，专卖店可以布局全国连锁全国，而经销商只能局限在区域内难以做大。
未来大型厂家相互争市场，一流品牌互相争份额争占有率，未来千店级店铺争地盘，区域连锁店铺争高低，主要竞争格局是厂家自营连锁店铺，全国级连锁店铺与区域优势连锁店铺之间相互竞争，经销商层面主要是客户资源与市场网络之争，如果经销商不能成为店铺的战略合作伙伴，不能在商超百货占有营销优势，未来发展前景不容乐观。
未来制模式将会受到严峻挑战，厂家自己开连锁店铺，大型连锁专卖店自有品牌为主，厂家的品牌可以在自有渠道销售，优势的品牌在区域型连锁店铺销售，全流通无利润品牌与小品牌会延续制模式。所以未来大品牌有前途，中级品牌有出路，小品牌前途未卜。
化妆品行业希望很大但问题也不少，经历20多年的发展，培养出销售过十亿元规模企业，总体有规模营销有待创新竞争优势有待加强。
虽然单品牌已经突破3个亿的销售规模，但是还停留在推的初级层次，品牌的拉动力不强为最大的劣势，品牌营销无诉求无特点无特色，停留在模仿跟随孪生复制的低级层次，一流品牌必须是市场欢迎，经销商推崇受顾客喜爱的品牌，创新思路创新模式出奇方可制胜。
品牌定位停留在价格高中低，适合主流消费的大众化产品层面，未来必须市场细分科学定位，创新营销模式开拓市场，迎合目标顾客受经销商的欢迎的品牌有前途。
老板层面：大海航行靠舵手万物生长靠太阳，车子跑得快全凭车头带，老板的思想决定企业的兴衰，老板是企业的舵手是品牌的灵魂，老板想把品牌做强但缺乏行之有效的方法，转变思路必须先改变经营体制，聘请高级职业经理人把企业做大把品牌做强。
企业高管层面整天琢磨怎么控制经销商，想方设法的向经销商压货，让经销商无力顾及其它品牌，这是目光短浅急功近利的做法，品牌能够成为经销商的战略品牌，经销商对品牌绝对忠诚，停留在做政策刺激经销商，实在不行就延伸到营业员层面，让营业员也得到好处主动推荐品牌，市场高管层面还停留在纸上谈兵的初级的层次，提高品牌的影响力是最终的目标，因为品牌营销的核心是顾客，品牌的终极目标是培养忠诚的顾客群体。
上游厂家需要理论与实战型的综合人才，营销需要思路企业必须走在行业的最前沿，市场推广需要实力高管必须能打硬仗，帮助经销商开拓市场开发客户建设销售网点。
企业需要制定战略树立目标，建立企业文化改变经营体制，谋求做大做强而非顺其自然的发展，老板要勇于放权敢于授权，让跨国公司的职业经理人来负责运营，企业需要战略品牌要规划，根据市场的要求迎合目标顾客的需求设计产品，一切围绕市场一切围绕发展一切围绕顾客，三个一切为指导思想。
聘请跨国公司的职业经理人，负责企业的战略规划，品牌规划与市场运作渠道推广网络建设等工作，从战略的角度指点江山，有方向有目标后需要本土实战型市场人才攻城掠地，跨国公司的职业经理人理论丰富思路领先，本土人才熟悉市场可战斗在一线，这样的组合比较适合企业的现状。
专卖店层面：大多数的店铺在走连锁模式，困扰专卖店发展有三个决定性因素，老板层面职业素养不高与经营管理能力欠佳，缺乏优秀的骨干员工，又难以留住优秀的骨干，品牌区域限制店铺难以跨区域扩张，经营模式管理体制困扰老板难以突破，缺乏骨干困扰店铺发展速度，经营模式营销思路促销方案困扰店铺的业绩，让绝大多数的连锁店铺放慢发展的脚步。
连锁店铺老板做得心力憔悴，在家门口有一定规模还具备规模优势，跨区开店之后只能成为参与者与陪衬者，店铺超过30家就乱了方寸，超过50家成没了章法，超过100家以后加盟店开始脱离，加盟后脱离再加盟再脱离的往复循环，自己开直营店铺看不过来管不好，专卖店连锁发展必须依靠发展靠模式，建立经营模式已到刻不容缓的地步。
专卖店需要总结经营模式改变企业体制，用股份留住优秀的店长，用年度分红留住优秀的营业员，用股份用期权留住优秀的经营管理人才，有人才店铺才会有发展，店长勤奋敬业店铺的生意才会兴旺，营业员能力强业绩稳步提升利润才会有保障。
六大问题急需解决，开新店选址难，选店长选营业员难，品牌规划无章法，库存管理混乱，促销活动效果差，成为老板难以解决的难点问题。
经销商层面：缺乏营销思路缺乏专业素养，缺资金缺人马缺网络是经销商的最大软肋，经销商接一个新品牌需要做一年的推广，有些甚至做几年的市场开拓工作，客户需要单独去谈逐个跟踪速度极慢，建立的合作关系对新品牌合作不起作用，说明客户对经销商不相信，也说明经销商没有成为终端店铺的战略合作伙伴。
经销商要接一个新品牌，严重影响到老品牌的投入，资金紧张始终困扰经销商， 缺乏营销人才是最大弊病，员工的职业素养还不如专卖店的素质高，岂能带动专卖店帮助店铺做大做强。
难以兑现承诺，合作之初对天发誓绝对能够做到，合作之后折扣打到最低，透支自己的信誉换取短暂的合作，
经销商推广新品牌，省级市场用九个月时间为合格经销商，六个月时间为优秀经销商，三个月时间成功绝对是超级经销商，现在已经出现一个会搞定一个省级市场的案例。
经销商层面需要顾问型人才，策划型人才与市场开拓型人才，顾问型人才服务专卖店老板，帮助店铺作经营规划，帮助店铺培养人才做员工培训，策划型人才帮助店铺做促销方案，不要再让店铺的老板为做活动头疼，实战性人才帮助店铺做推广提升业绩，虚实兼顾人才组合成为店铺的好伙伴老板的好帮手。
关键词：O2O ；商业模式；价值创造；多案例
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2017）01-0072-06
一、引言
互联网，尤其是移动互联网的发展，推动了商业模式创新。O2O商业模式迎合服务本土化要求，满足消费者个性化、多样化需求，近年均以超30%增长率高速发展，从团购的美团大众点评到百度、腾讯、阿里巴巴对O2O商业模式运营企业的投资与渗透，已经遍布休闲娱乐、餐饮、美容健身、医疗、教育等行业，弥补了传统电子商务在服务业的短板，深得投资者青睐。据艾瑞咨询调研结果显示，2015年的本地化生活服务市场规模达到了59 920亿元，预测2017年将超过72 804亿元，充分体现了O2O的巨大市场潜力。
然而，尽管O2O的发展速度非常可观，但真正成功乃至上市的不到1%。据CNNIC①研究报告，互联网O2O商业模式仍处在形成与探索阶段，传统企业的O2O转型仍未出现实质上的成功案例。为什么大部分O2O企业以失败告终？O2O如何创造价值？Phang et al.（2014）从文化视角，实证研究了O2O线上电子券营销与横幅营销，认为电子券营销不仅可以增强线上宣传，还可以促进线下销售[1]。Shen et al.（2014）选择中国不同行业、不同规模的四家公司，通过3W2H模型对比国内外公司运营商业模式的异同，揭示O2O商业模式的本质[2]。孔栋 等（2015）分析了6个典型案例，从O2O商业模式中归纳出3个维度，将O2O商业模式分成8个具体类型[3]。成颖 等（2014）以苏宁、万达、红星美凯龙为例，研究了传统零售业开展O2O电子商务的成因和路径，预测云商会引领产业潮流[4]。虽然O2O引起商界广泛关注，但国外专门针对O2O的研究很少，国内的文献大多是现象研究，缺乏理论深度。运用Zott和Amit教授的商业模式创造价值的四个来源分析框架，通过多案例研究O2O商业模式如何创造价值，探讨O2O商业模式运营失败的原因，希望对从事O2O商业模式建设的企业有所借鉴。
二、O2O商业模式与分析框架
（一）O2O
O2O即Online to Offline或Offline to Online，由Trialpay②创始人Alex Rampell于2011年8月提出。大多学者认为对新兴O2O进行准确定义很难，只能宽泛理解为线上与线下的结合。陈佑成 等（2015）提出，O2O是通过线上与线下整合，实现在线信息搜寻、推荐、营销、支付，诱导消费者到线下实体店进行产品购买与服务体验的新兴电子商务模式[5]。如图1所示，商家通过平台营销推广传播价值，消费者选择商品或者服务，在线支付实现价值，再到线下体验增加价值，最后通过社交平台反馈，与商家进行互动，完成价值再造。或者将线上支付与线下体验次序颠倒，即线下到线上。然而很多O2O定义忽略反馈、客服环节，但该环节关系到需求再造和用户锁定。因此本文将O2O定义为通过线上提供商品或者服务的属性、价格信息（包括各种促销信息），消费者在线支付，然后到线下体验，最后进行社交、反馈的线上线下资源整合的电子商务模式。在线支付并不是核心环节，核心环节是线下体验，反馈是不可忽视的环节。几乎所有的电子商务都实现在线支付，但O2O与传统电子商务最大的不同是消费者体验。B2B、B2C、C2C从交易对象界定，根据营销学科观点，体现从点到点的商品主导逻辑，满足消费者对商品属性和特征的需求，追求价值最大化。而O2O从交易流程界定，体现消费者关系过程，属于服务主导逻辑，满足消费者的体验需求，追求r值共创[6]，对线上线下资源的整合提出了更高的要求。
（二）商业模式价值创造的来源
商业模式是基于机会开发、旨在实现交易成本降低、企业价值最大化的企业资源和活动的最优安排。因此，商业模式创新的目的在于降低交易成本，提高运营效率，创造更高价值[7]。Zott et al.（2011，2013）[8-9]指出商业模式是一个整体的活动系统，描述了一个企业和其合作者如何共同创造价值和分享价值。商业模式的价值创造来源于四个方面：新颖、互补、锁定和效率，如图2所示。
新颖（Novelty）：虚拟市场的独特特点使创新的可能性无穷无尽，新交易结构、新交易内容、新参与者等属于创新。商业模式的创新可以填补市场空白，或者更高效满足市场已有需求。互补（Complementarity）：商品组合所提供的价值高于所有商品独自提供的价值之和。电子商务企业可以通过产品或者服务的水平或者垂直互补，线上资产和线下渠道等资源的互补，或者提供一些与核心交易无关的活动来增加价值。锁定（Lock-In）：消费者重复交易或者与战略伙伴之间关系的维持和提升可能会带来价值创造的可能性。正如诺埃尔・凯普所言，营销的本质是吸引顾客和保留顾客。锁定顾客保证了商业模式创造价值的持续性和稳定性。效率（Efficiency）：主要体现在减少信息不对称，缩小搜索范围；更快地决策，精确营销；加快交易过程等，达到降低成本提高效率的目的。
此外，效率与上述三个方面密切相关，商业模式创新往往能够带来效率的提高，互补实现资源的最优组合，提高商业效率，锁定通过提高消费者购买频次简化交易流程，提高销售效率。O2O的闭环特征使得它更具有商业模式的要素特征，适合用价值创造的四个来源的分析框架进行分析。
三、研究方法
（一）多案例研究方法
Yin（2003）在《案例研究设计与方法》一书中提出对于回答“如何”“为什么”的问题适合案例研究，Eisenhardt（1989）[10]认为案例研究能够以更容易获取的测量工具和更容易证伪的假说来检验理论，研究结论可能更具有效性。Zott et al.（2001）指出，商业模式适合做实践导向的研究[11]。对于新兴的O2O商业模式研究，解释企业如何利用O2O商业模式创造价值，采用解释性研究，遵循案例研究的一般步骤和方法。
（二）案例企业选择
案例研究能否成功，案例企业的甄选至关重要。首先，案例的选择满足O2O商业模式定义；其次，由于O2O包括线上到线下和线下到线上，选择的案例企业要包含这两种。苏宁云商和红星美凯龙从线下走向线上，聚美优品和顺丰则从线上走向了线下。为了使说理更有力，特意选择两组对比案例，苏宁云商和聚美优品相对成功，而红星美凯龙和顺丰O2O相对失败。根据Zott et al.所言，将商业模式作为主分析单位。四家案例企业基本情况如表1。
（三）数据搜集
O2O是最近流行的商业模式，许多都处于尝试阶段，公司数据尚未齐备。根据Yin的建议，为了形成“证据三角”，资料相互佐证，相关数据来源如表2。
四、跨案例分析
主要运用Zott et al.（2001）[11]的商业模式创造价值的四个来源框架，分析四家O2O企业如何实现新颖、互补、锁定来提高效率和创造价值。
（一）新颖性
新颖性体现在新产品、服务，新交易结构等（Zott et al.，2001）[11]，填补市场空白，或者提高满足现有需求的效率。
苏宁的新颖性体现在多方面。第一，以互联网思维经营线下实体店，修改传统零售规则，云店增添家庭场景体验区，顾客不受物理环境限制体验生活。第二，独特“电商+物流”模式。强大的自营物流体系，大数据、信息系统跟踪交易，快速物流配合消费者及时体验需求。第三，独特的资产运作模式，形成资产购置-资产运营的良性循环，实现创新型的投资收益，投资和经营互为后盾。
红星美凯龙开通线上红美商城，弥补传统电商在家居建材行业的市场空白，解决消费者耗费大量时间狂卖场的“痛点”。但是红星美凯龙的大部分家居建材都来源于第三方供应商，线上商城单独以B2C模式经营，没有充分利用红星美凯龙的线下品牌等资源，而且面临家居供应商管理问题。
聚美优品新颖性突显在三方面。第一，主营化妆品，由于化妆品进入门槛低，开设线下体验店，证实商品真实性，增进客户信任，进一步提升品牌影响力。第二，以直供模式做化妆品跨境电商。一方面直接从国外进口，通过与国外供应商建立合作伙伴关系，降低税负等成本；另一方面，绕开第三方供应商，避免库存压力，降低库存管理成本。第三，线下体验店不仅扩大品牌效应，为线上引流，而且将本地化服务与化妆品销售结合起来。线下体验店兼营美业服务，实现商品服务一体化，为消费者提供增值体验。
顺丰利用自身物流优势，开设线下嘿客便利店。第一，独创预购交易方式，满足消费者多次选择心理，简化退货流程，创造新的交易方式。第二，开拓生鲜产品、冷冻产品的及时物流市场，利用顺丰的极速配送填补市场空缺。第三，便利店零库存，不存在库存管理与线下便利店营运问题，扬长避短[12]。然而顺丰的创新只提高了物流利用率，线下便利店的巨额投资，入不敷出。
苏宁云商和聚美优品的新颖性切合O2O商业模式的核心，红星美凯龙和顺风的新颖性没有很好满足市场需求。但是运营过程需要整合线上线下资源，能否形成互补，对O2O商业模式运营非常关键。
（二）互补性
互补性主要体现在产品和服务之间互补，线上与线下资源之间互补，活动之间互补等。
苏宁的互补性体现四个方面：第一，商品品类经营，传统品类、母婴品类、超市品类，商品之间互补性强。第二，线上线下资源互补。“电商+物流”双优势，线下实体店既作销售，又作配送中心，实现物流、库存共享和互补，线上线下高度一体化。第三，活动互补。商品线上线下同价，线上线下会员制度一致，避免线上线下客流冲突，双线配合销售。第四，形成全范围的市场供给，层级互补。一二线城市开设云店，县镇地区开设县镇店，增加校园俱乐部，还有常规店面、旗店等。对细分市场、细分人群进行无缝覆盖，低成本、高效率弥补市场空白。
红星美凯龙线上商城，虽然弥补了传统电商在家具建材行业的市场空白，但线上与线下业务割裂脱节，各自为战。第一，红美商城上线初期单独地开展以家具建材产品为主的平台，加上家具建材本身的物流售后的特殊性，零基础引流难度很大。第二，线上线下资源难以互补。红星美凯龙的线上商城以B2C模式运行，家居建材来自第三方，加上双线不同价，与供应商存在利益冲突，线上线下物流、售后服务资源无法互补利用。第三，线上线下活动没有实现互补。O2O转型需要组织相应作出变革，红星美凯龙在运营O2O商业模式时，线上电商业务仅以部门形式存在，线下高管主导电商，用传统线下思维指导线上线下营运。
聚美优品的互补性比较突出。第一，产品之间互补，“产品+服务”互补。主营核心产品化妆品，辅以市场相关的母婴、轻奢产品，且2014年第三季度从美容产品市场销售转向商品销售，增加多元产品的互补；体验店兼营美业服务，和化妆品销售形成高度互补。第二，线上线下资源互补。美妆业务从平台型向直营型转变，已经成功地在2014年底把化妆品销售从第三方平台转型为聚美自营，掌控进货渠道，提高产品透明度，便利线上线下管理，线上线下资源互补。为了弥补直营模式库存短缺，还和海外品牌供应商建立货品直供合作，线上和线下的管理资源可以充分互补、共享。第三，线上线下活动互补。线下体验店，助力营销、品牌推广，为质量提供保证，为线上销售提高保障。
顺丰的嘿客店与顺丰缺乏互补性，第一，以强大的物流体系为支撑，开设嘿客店，实现“物流+商品”模式，提高物流利用率，互补性强。第二，嘿客由顺丰的商业部门负责，嘿客首轮扩张所需人才，大部分从外部招聘，造成嘿客门店与顺丰点部之间难以沟通，顺丰的物流优势没有被充分利用，资源缺乏协调，互补性差。第三，线上线下活动互补性较差。开设嘿客店提供快消商品信息，消费者需要下单，通过顺丰快递配送，无法满足消费者及时快消的需求。
苏宁云商和聚美优品既在商品、服务之间互补，也实现线上线下资源互补，红星美凯龙在互补性方面出现严重的问题，顺风的互补性存在欠缺。新颖性吸引用户，互补性提高运营效率，锁定性则决定了流量的稳定性和持续性。
（三）锁定性
锁定主要有三个方面：消费者、供应商、员工，消费者重复交易或者与战略伙伴之间关系的维持提升交易效率。然而，现在我国的O2O商业模式普遍存在用户忠诚度低的问题（卢益清 等，2013）[13]。
苏宁在各方面做到了锁定。第一，对消费者进行锁定。线下云店增值体验，双线同步同价，避免线上与线下流量冲突，加上公司策略性的高密集品类促销活动，持续进行移动端建设，挖掘用户需求。2015年9月，移动端订单占线上总体比例58.54%，公司零售体系会员总数超过2亿人，年度活跃会员数增加到4 500万人。公司开展促销活动所产生的客户预付款增加，由此带来预收款项较期初增加69.18%。第二，增强对供应商的锁定。以自营、加盟、等方式加快易购服务站的开设，提高三四级市场对苏宁易购的品牌认知度，加大包销产品的采购力度，提高应付账款与预付账款周转率，吸引平台供应商。至第三季度末，开放平台商户数近23 000家；苏宁易购加盟服务站数量782家。第三，锁定员工。提升薪酬，吸引专业性人才。
红星美凯龙的锁定性较弱。第一，红星美凯龙未能成功转化为线上品牌，线上流量很有限。第二，对供应商缺乏锁定。家居建材多由第三方供应，线上商城与线下实体店价格不同步，经销商因为利益冲突容易脱离平台，缺乏粘性。第三，员工没有粘性。电商负责人离职，人事变动频繁，对员工吸引力不足。
聚美优品的锁定性较强。第一，线下实体店，增强营销推广，提高客户信任，增加忠诚度，顾客购买频次增加。2014年第二季度活跃用户500万人，总订单1 100万份。2015年第三季度活跃用户676万人，增长30.8%；总订单1 990万份，增长89.5%，客户购买频率比去年同期增加45%，超过以往季度，实现锁定原有用户同时吸引新用户。第二，平台型向直营型转变，供应商数量下降，但这不是因为聚美经营效益下降造成的，而是业务战略转型的选择，客户没有减少。第三，不断增加技术和内容投入，反映企业对人才的需求增长。
顺丰嘿客店缺乏锁定性。第一，缺乏主营业务，定位的商品预购、网购线下体验、快件自取等都属增值业务，增量市场为目标，针对有时间和精力的老年人，用户非常有限，且不稳定。嘿客店实行零库存管理，只在店内提供商品信息，进行导购，消费者扫描线上下单。一方面店内场景营销推广不足，另一方面不符合消费者对快消商品的体验需求，客流量小。第二，顺丰嘿客继承物流高管低调作风，不做广告宣传，品牌影响力小。第三，专业人才稀缺，缺乏O2O商业模式的理解，员工素质参差不齐，后备不足。
苏宁云商在新颖、互补、锁定三方面表现最佳，聚美优品次之，红星美凯龙和顺风在互补和锁定方面处于劣势。然而，O2O的关键在于发挥互联网在服务业中提高效率创造价值的作用。
（四）效率性
Amit et al.认为，新颖、互补和锁定均能影响效率[11]。Hamel（2012）提出四构面模型中商业模式四大支撑因素：效率、独特性、配适、利推进器[14]。
由于苏宁在创新、互补、锁定三方面的努力，如表3所示，规模较O2O商业模式运营前增长14%，在经历了2014年的基本每股收益、加权平均净资产收益率降低后，2015年效率开始提高，基本每股收益0.05元，加权平均净资产收益率1.18%，销售费用率也开始降低。2015年前三季度，全国百家重点大型零售企业累计同比增长0.4%，苏宁净利润同比增长101.77%。苏宁云商的O2O模式，双线配合，提高了营运效率，规模经济初现。
红星美凯龙作为行业领头羊，净利润一直比较可观，但2012年却亏损4.48亿元，足以证明其O2O转型是不成功的，线上助力并没有提高经营效率，在上线运营的半年内，红美商城交易额仅为4万元左右，但先期投入已达2亿元。单是人员工资和广告费用就累计接近1亿元。从2012年中期开始试水O2O，2012年底电商负责人离职，2013年线上红美商城更名星易家，前期O2O失败。虽然是O2O模式，但是盈利的仍然是线下。
表3显示，聚美优品总营运支出较O2O运营前增长67%，规模迅速扩张，活跃用户增加260万人，带来履约成本、营销成本等一次性费用的巨额增加，导致每股美国存托凭证基本收益首次出现亏损，营销支出等占总净交易额比例不断扩大，前期规模经济尚未形成，效率提高不明显。但总的净营业收入呈上升趋势，能否实现规模化，降低成本，提高经营效率对聚美O2O商业模式的运营意义重大。
顺丰在2014年5月大量开设嘿客店，到2015年已经超过2 000家，王卫规划一年内嘿客店达到4 000家，投资接近10亿元，但因为产品佣金甚少，除几家在江浙沪地区的嘿客门店有所盈利，绝大部分的嘿客店都处于亏损状态，而且嘿客店70%收入来源于快递，商品销售盈利甚微。
四家案例企业创造价值的四个来源汇总如表4。
五、结论与建议
通过上述四个案例的比较分析发现，苏宁云商在新颖、互补、锁定方面表现最佳，O2O商业模式运营已初见规模经济，效率提高较明显。线上线下配合高效，整体盈利。红星美凯龙虽然在家居建材行业有创意地开通线上商城，但是由于线上线下资源互补性差，部门之间协调不足，物流、售后也存在问题，没有很好吸引客户进而锁定客户，导致效率很低，O2O商业模式运营半年宣告失败。聚美优品开设线下体验店，兼营美业，提高品牌影响力，增进消费者信任，对消费者进行锁定。但是由于在运营初期，效率提高并不明显。顺丰嘿客属物流业创新之举，利用“物流+电商”模式实现互补性，但因快递店面和便利店协调不足，缺乏电商管理人才，难以支撑线下高昂的运营成本，效率很低，线上尚未创造价值。同时，研究不仅证实了新颖、互补、锁定和效率是相互关联的，而且发现效率是新颖、互补、锁定的结果效应，对原模型进行了改进。O2O利用互联网整合线上线下资源，最根本在于提高效率。企业运营O2O商业模式需要通过新颖、互补、锁定提高效率，降低成本创造价值。总体来看，提高效率是O2O商业模式创造价值的重要来源。
通过多案例研究，对O2O商业模式运营提供实践指导。第一，大多数O2O企业虽然实现了线上和线下结合，但没有真正做到资源整合，只是利用电子平台，进行多种营销渠道的融合，McPhillips et al.（2008）[15]将其称为媒体商业模式。在O2O盛行之时，不能盲目跟风利用平台圈地，要运用互联网思维，具备线上电商运营经验，落点在满足消费者体验需求的前提下提高效率降低成本。第二，是否进行O2O商业模式转型，需要考虑公司的产品或者服务是否可以更高效地填补市场需求的空白，填补市场空白的应该是刚性需求。在进行O2O商业模式转型时，线上资源与线下资源协调互补，实现组合的最大化效率，否则会造成线上取代线下，或者线下取代线上。第三，在运营O2O商业模式初期，为了吸引用户，暂时亏损是难免的，但后期必须锁定用户，让用户、供应商形成粘性，实现规模经济。最后，必须落点到效率的提高，创造价值。
注释：
①中国互联网络信息中心的简称，经国家主管部门批准，于1997年6月3日组建的管理和服务机构。
②美国一家经营有选择性的电子商务支付系统的公司，成立于2006年，主营试用品营销、广告服务。
参考文献：
[1]PHANG CW，TAN C-H，SUTANTOJ et al. Leveraging O2O commerce for product promotion：an empirical investigation in mainlandChina[J].IEEE transactions on engineering management，2014，61（4）：623-632.
[2]SHEN CHENTAO，WANG YONGLE.Online to offline businessmodel[D].Master's programme in strategic management and leadership，2014.
[3]孔栋，左美云，孙凯.O2O模式分类体系构建的多案例研究[J].管理学报，2015（11）：1588-1597.
[4]成颖，杨朝丹.从O2O模式看零售企业的转型创新[J].商业时代，2014（35）：77-78.
[5]陈佑成，郭东强.基于多案例分析的中国O2O商业模式研究[J].宏观经济研究，2015（4）：14-22.
[6]刘林青，雷昊，谭力文.从商品主导逻辑到服务主导逻辑――以苹果公司为例[J]. 中国工I经济，2010（9）：57-66.
[7]夏清华.企业成长相对论：企业资源与行为的分析视角[M].北京：中国社会科学出版社，2014.
[8]ZOTT C，AMIT R，MASSA L.The business model：recent developments and future research[J].Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.
[9]ZOTT C，AMIT R.The business model：a theoretically anchored robust construct for strategic analysis[J].Strategic organization，2013，11（4）：403-411.
[10]EISENHARDT K M. Building theories from case study research[J]. Academy of management review，1989，14（4）：532-550.
[11]RAPHAEL A，ZOTT C. Value creation in e-business[J]. Strategic management journal，2001，22（6-7）：493-520
[12]王莹，吴春珍，李榕芳.基于O2O的顺丰“嘿客”便利店的商业模式分析[J].湖南商学院学报，2015（2）：41-44.
[13]卢益清，李忱.O2O 商业模式及发展前景研究[J].企业经济，2013（11）：98-101.
十几年来，大商集团从一城一店发展到今天的规模，下面我就大商集团这些年来创新发展的实践作以简单的汇报。
一、大商集团创新发展的原动力
创新就是变革，是深层次的变革。企业的创新，既有外部的推动力，也有内部的拉动力。
从外部推动力来讲，商业企业的创新是根据经济形势的变化，以及消费者需求的变化，对自身行为所做出的调整。这种调整激发了企业应变性的创新实践，而企业根据自身发展愿景和发展目标理想，以及企业本身条件，进行的自发性创新实践，则是企业创新的内部拉动力。
外部推动力反映出企业抓住机会的意识，内部拉动力则是企业责任的促使和理想的指引。大商集团的创新实践，之所以能够取得今天的成绩，正是源于我们对这两种动力的理解和把握。
1992年，大商集团母店，大连商场感受到了我国发展社会主义市场经济的宏观经济的巨大变化，并抓住了由此带来的重大机遇，进行了股份制改造，并在1993年成功上市，使大商集团在体制建设上，走在了中国商业企业的前列，同时，体制创新也为大商集团今后的跨越式发展开辟了道路。
2008年，全球金融危机引发的新一轮经济危机，让全世界都在重新思考发展的动力及结构问题，也正是这场经济危机，让中国近20多年来形成的经济结构和产业结构面临着巨大的考验。经济结构调整一时间成了每一个经济体都不得不面对的课题。
作为促进经济转型，扩大内需的重要渠道，零售百货行业的一员——大商集团意识到，我们必须根据自己，根据经济环境的变化情况，加快创新实践步伐，将危机转化为契机。我们通过一系列的渠道创新、经营模式创新、服务手段创新、业务领域创新，实现了逆势中的强势增长。销售额从2007年的502亿元，一跃达到了2011年的110亿元，实现了翻番。大型店铺数量从135家增长到200家，员工人数从16万人增长到了22万人。
如果说外部经济的重大变革给我们提供了创新实践的环境，是外部推动力，那么大商集团一直以来对于做大做强民族商业的使命感，以及崇高的企业理想，则是我们不断改革创新的内在动力。
正是因为有了这种强烈的使命感和责任感，我们收购了老字号百货，才又焕发出了更强的生机和活力，我们新一代的店铺，才能在全国多地开花，茁壮成长。现在我们也正在致力于新一轮经营模式的创新实践，目的就是要推动我国零售百货不断地自我更新。
二、大商集团创新发展的内容
主要体现在三个方面：一是创新发展途径；二是创新经营模式；三是创新管理体制。
1.创新发展途径
主要采取了以下几个方面：第一，兼并改造了店铺。从1998年起，大商集团跨地域开店以来，先后收购兼并资产重组全国各地30多家国有商业企业。在收购、兼并、重组的这些老店中，绝大多数是各大城市的百货大楼、商业大厦等等。这些店铺都是我们国家在计划经济时期建立起来的，都是一些传统的百货店，在当地都曾经有比较好的经营业绩，它们通常都会处在一个城市的核心商圈，具有较好的地理优势和良好的信用。但随着改革开放的深入，由于体制的原因，由于管理模式的落后，它不能够跟上市场发展的脚步。再加上一些企业历史上的包袱过重，经营出现困难，甚至资不抵债。
这些老店的收购成本一般来说都比较低，通过整合与改造，可以产生较大的价值。我们收购以后主要是做了三件事：
第一是重新定位。
（1）重新进行商品组合。由于这些商店在比较长时间内，已经跟不上市场发展形势，他们在市场定位上、客层上和商品组成上都有问题，我们收购后，根据所在城市的市场消费特点和商品组合特点，对这些商街重新进行定位，重新调整商品组合，使其更加符合市场和消费者的需求。
（2）重新进行装修改造，按照我们自己的商号和每一个商号具体的特别进行装修改造。
（3）引入大商集团的经营管理模式，加强管理和制度建设。通过这样的方法，使这些老店面貌焕然一新，业绩也有了飞跃式的提升。
第二是开发自建新店。
不是每一个城市都有合适的收购和租赁项目，在这种情况下，我们通常也会采取自主开发新店的做法，而且适当自建一些项目，也是商业企业经营安全的保证。
由于企业规模较大，社会形象较好，当地政府通常会看重我们在提升商业形象，增加税收，解决就业等方面所带来的积极作用，会主动要求我们开发新店。通过这样的方法，我们在部分城市开辟了十几家新店，形成了自助产权的现代化商业设施，这些店铺均选址在城市的繁华商业区，既形成了自己的优质地产，又带动了本地商业的提升。如2008年，我们在哈尔滨城市中心广场建造并开业了10万平方米的哈尔滨麦凯乐总店，汇集了LV、迪奥、爱马仕等国际一线品牌，极大地促进了哈尔滨商业的升级换代。
第三是租赁商业地产。
完全靠自住建店的成本很高，而且不一定有合适的项目。因此必然会有一部分商业是采取租赁的模式来经营。我们通常和各个城市的大型商业地产公司合作，租赁他们的店铺，用我们的商号、商品和经营管理，塑造这些新的店铺形象。这部分店铺目前仍是大商集团开发新店的主要方式。它的好处是易于快速投入营业、迅速的扩大市场份额。2006年我们以每年1.4亿元的租金取得了郑州金博大三年经营权。这个租金核每平方米6块钱一天，金博大号称中原第一店，经营业绩非常好，市场地位很高，很受消费者的信赖。参与竞拍的企业也很多，但大家都没有想到，最后租赁会有这么高。当时很多人不理解，我们为什么要这么高的租金拿到这个店，但是通过这个店的支撑，在以后的五年时间里，我们在河南从无到有，到目前已经开出了30家店，进入了河南18个城市中的10个，今年我们在河南的销售额将超过百亿。以上是大商集团在发展途径上采取的三种主要方式。
此外，我们在店铺开发的主体上也进行了一些探索和创新。店铺开发主体最早是由总部统一开发，这在集团规模较小的时候还是可以的，但当企业发展一定规模以后，就会阻碍企业的发展速度。为了加快发展，我们采取了由总部、地区集团，有实力的单体店共同开发的这样一个策略，形成了多部类、多区域、复合式的发展。各个区域集团和大型成熟店铺也走上了规模扩张之路。比如抚顺地区集团，不但从抚顺百货大楼一个店，在当地开出了十家店，而且还走出了抚顺，在铁岭、丹东开发了两家新店，总部今年还批准了抚顺地区集团可以进入吉林的部分区域开发项目。还有像大庆、哈尔滨、郑州、成都等地区集团，也纷纷在各自区域内快速扩店，从而实现了总部地区多点发展形成合力，快速开发新店的局面。
2.创新经营模式
主要采取了以下几种方法：
（1）多业态混合式经营。大商最早以百货起家，现在也是以百货店为主体，但我们并没有固守百货店这一单纯业态，而是坚持创新经营业态，在创新中提升，在提升中发展。现在大商集团已经形成了百货、超市、电器、商业地产、电子商务的一个链体组合。商务部曾经把大商的经营模式誉为继世界七大传统零售模式后，独创的第零售模式，即多业态、多商号的混合式发展模式。
（2）多商号细分市场。随着店铺数量不断增多，特别是在同一区域、同一城市内，多家店铺面对不同消费群体时，细分市场明确定位，以一种名称和模式固定下来是非常重要的。
多年来，我们在百货业态上，逐渐创新丰富了几个商号。麦凯乐商号代表着现代高档百货店，汇集了LV等国际一线品牌，是大商集团的高档定位。新玛特商号代表着大型综合购物中心，面积一般在10万平方米左右，也可以更大，是汇集吃、穿、用、娱乐休闲为一体的一站式购物中心。千盛则是时尚流行百货店。老字号的商场，主要是收购各地的老百货店，改造为现代综合百货。
随着乡镇农村市场的迅速扩大，我们这近几年，还新创造了NTS商号，即新城镇购物中心，主要在一些发达的乡镇境内，让更多的人享受到现代商业文明所带来的成果。这样细分后，大商的商号基本上覆盖了各个层次、各个年龄段、各种购物休闲需求，而且消费者非常容易区分和识别我们这些商号。
（3）实行差异化经营。零售业不仅业态要细化，在同一城市，同一业态的店铺中也要实行差异化的经营，百货更是如此。由于扩张较快，大商在同一城市往往有多家店，为防止内耗，必须实施差异化策略经营，走定位多元化，经营差异化和专业化的道路，使每一家百货店与其他百货店相比，都有自己明确的定位和特色，确保其在市场份额和市场竞争力。
比如在大连最大的青泥洼商圈，我们有6家百货店比邻辐射，其中大连商场是老字号的现代综合百货。大连新玛特是15万平方米的综合购物休闲中心。麦凯乐大连总店是10万平方米的高档百货店，还有专门经营男士用品的大商男店，还有专门经营女士用品的大商女店。这样几个不同定位和特色的百货店，满足了这个商圈各个档次、各个层面的商品消费需求。
（4）适时的建立统采体系。统一采购大商集团开展的比较早，但在具体业态的实施上，我们则是采取了分步、分级、适时进行的策略。
大商从1996年还没有走出大连的时候，就开始做统一采购，当时我们是在家电商品上实行统一采购，而一直持续到现在。超市业态我们则是从成立初期开始，就严格的按照国际通用惯例，时期领采分离。而百货系统的统一采购，我们做的比较谨慎，主要的原因是百货类商品个性化差异比较大，地区性差异也比较大。而中国的地域比较辽阔，我们的店铺分布又比较广，很难做到每一个店铺的每一种商品都实行统一采购，而且即使做到了统一采购，也可能会出现一部分品牌并不适应当地需求的情况，因此我们的百货统一采购，是采取了分布分级来做的。
所谓的分部分级，就是集团总部统采一部分，地区集团统采一部分，店铺再补充一部分，集团总部统采的品牌约有150个左右，这些都是在全国范围内畅销的品牌，他们的地域性不强，在哪里都是受欢迎的，而且这些品牌进入了，一个百货店的商品框架就搭起来了，起到风向标的作用，代表着这个店的定位和档次。地区集团采购则是在一个地区内把重要的品牌集中起来，店铺补充的则主要是当地受欢迎的，这样的分布分级实施的统一采购，使店铺更适应当地需求，也更受消费者欢迎。
除了在内容上，我们抓住了统采品牌外，为了保证统采工作的系统开展，我们在统采的体系上也进行了创新，实施了集团招商采购的两批半管理体制，及集团总部一级，地区集团为二级，店铺作为商。在分工上，总部整合集团力量，负责全集团统采品牌招商，地区集团负责整合地区力量，招商范围为本地区具有影响里和销售潜力的品牌、店铺作为半径，负责补充店铺特色的品牌。
最近，我们又对我们的招商体制进行了创新，成立了三方共进、制衡式的招商管理体系，即由商品采购部门、总裁和合同业务审查委员会，三方独立开展工作，独立行使职权，既相互配合，又相互制衡，从而最大限度的形成合里，使我们的招商统采工作健康有序进行。
（5）发展自有品牌。自有品牌是零售企业规模发展到一定程度，大家都在积极做的一项业务，1994年大商集团收购了大连营收商场，后来我们又先后成立了工业品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，专门从事工业品副食品的自有品牌开发。最近，我们还在法国等地收购了几个酒庄，开发我们自己的红酒品牌。现在大商的自有品牌有20多个大类，上千多个品种，依托集团网络资源的优势，凭借着优质健康、实用低价的，市场份额不断扩大。
3.创新管理体制
在这一方面，我们主要采取了以下几种方法：
第一，实行一体化的管理体制。发展可复制性是零售企业规模扩张的核心所在，连锁管理是可复制性的必要内容。为此我们比较早的确立了现代化总部模式，以扁平化公司体制实行二级管理。大商集团现在没有实行三级管理，近两百多家店铺都是直接隶属于公司总部，我们不设三级公司，就是担心如果设了三级公司后，可能总部管理不能够直接到底，会引发一些问题。我们在集团总部设立职能本部，强化总部的调控职能，并设立各类专业委员会，实现本部的每个店铺的直接领导。
第二，区域化分级管理。在总部一体化管理的前提下，为整合局部资源发挥合力，根据不同地区的店铺发展情况，我们在一些区域设立了地区集团，这些地区集团是有条件的，基本的条件是一个区域要有超过10亿元的销售额，有五个以上的大中型店铺，有五千万元的年盈利能力。这个地区集团，只是一个管理机构，不是一个经营单位，它是作为总部的派驻机构，代表总部管理这个区的所有店铺。通过这样的方法，既没有改变我们二级管理模式，又进一步加强了所在区域的连锁管理。
第三，强化制度建设。在经营管理过程中，我们不仅仅吸收借鉴国内外同行业的先进经验，也不断的总结我们自己好的做法，形成制度，在全集团推广实施。我们已经形成了日销售计划管理法、52周计划管理法、品牌密度管理法、创立12法，三方并进制衡式招商采购体系等多种涵盖销售管理、营销管理、招商管理、日常经营管理等方方面面的制度，通过这些制度，实现管理模式的复制，实现新开及收购店铺管理能力与水平的尽快提高。
第四，实施人才战略。企业的发展很重要的一个方面是人才的培养和使用。这些年来，我们在人才发展战略上，坚持做到了这样几点：
（1）店铺人才属地化战略。我们每进入一个城市，第一个关心的不是店铺如何，而是当地有没有优秀人才，收店先收人，建店先招人。实行属地化聘任，所用各级干部员工均来自当地，这些人最熟悉当地的消费环境，最贴近当地消费者，为大商的经营理念、导入大商的管理模式，就能够创造出更好的业绩。
通过人才属地化战略，我们聚集了一大批优秀人才，这些人大多都是当地一些政府官员和专业人士，他们对我们在各地的发展，起到了非常好的推动作用。
（2）招贤纳士，实施高端人才国际化战略。我们对经营管理中的关键主要岗位管理人才，面向国内外公开招聘，吸引了美、英、日、台湾、香港等国家和地区的大批零售精英。
（3）大规模储备人才培养战略。从2001年开始，我们就大规模特招应届大学毕业生、研究生和留学生，至今已有三千多人，这三千多人，现在已经成为大商集团骨干力量，数百人已经走上了各级的领导岗位。
关键词：便利店；O2O；营销模式；营销策略
一、引言
2011年，O2O模式被引入我国，随后便在资本、企业、用户的共同推动下得以前所未有的速度发展。根据专业咨询机构艾媒咨询的调查数据显示，引入初期的中国O2O市场规模仅为562.3亿元，经过五年发展后，2015年其市场规模已达到4580.5亿元，较2011年增长了814.6%。
O2O即Online To Offline，本质是将互联网与真实的线下商品或服务进行结合形成的一种新的营销模式，主要包含“营销、交易、消费体验”这三个基本商务行为。通过线上强大的流量优势为线下实体进行倒流，通过采用线上筛选、线上支付、线下服务的方式将商品或服务的销售与互联网结合，形成交易闭环。
回顾我国O2O市场的发展趋势，主要原因是O2O模式自身特性可以极大的满足用户需求。随着“懒人经济”的兴起，外卖O2O、家政O2O等本地生活服务得到快速发展，用户通过线上筛选下单，即可获得O2O企业提供的商品或服务，节省了用户的时间及精力成本，用户更倾向于青睐O2O企业。此外，成本低、目的性强、见效快是网络营销所具备的特征，通过O2O模式，企业不仅可以减轻营销支出，更可以宣传品牌，提升销量，进而提高企业利润率。其次便是政府部门的重视及推动。在2015年政府工作报告中，我国首次以中央政府文件的形式提及并鼓励O2O，为中国O2O的高速发展提供了一剂强心剂。
便利店作为现代零售行业的一种业态形式，围绕社区居民需求，为其提供及时便利的商品服务，包括零售、餐饮、话费充值、包裹收发、费用代收等服务，是名副其实的“便民服务中心”。互联网公司及传统的便利店企业，通过O2O思维来对线上线下资源进行整合，利用网络将商品与服务展示给用户，提升便利店信息化程度，达到线上线下融合目的。
便利店O2O模式可概括为“互联网+实体”，即将线下便利店经营的各类商品与服务提供到网络平台中，通过众包配送员，实现“线上营销、线上销售、线下配送”，加强便利店对社区的服务，提升用户的粘性，增加店铺盈利能力，目前涌现出爱鲜蜂、惠民网、京东到家等著名的国内便利店O2O企业。
二、便利店O2O营销模式构建
O2O模式的关键点就在于，平台通过在线的方式吸引消费者，但真正消费的服务或者产品必须由消费者去线下体验，这就对在线平台和线下服务提出更高的要求。
1.信息系统建设
便利店O2O企业需要重视信息系统建设，满足关于销售数据统计、用户行为分析、仓储、物流、配送、财务等工作的管理，通过收集销售数据、用户消费习惯，进行数据分析，并制定便利店O2O企业针对性的营销策略。
2.全渠道销售协同
近些年，移动互联网浪潮方兴未艾。2016年第一季度，根据艾媒咨询的权威数据显示，我国拥有超过6.24亿的智能手机用户，且用户数量有持续增长的趋势。综上所述，单纯的PC端销售模式已不能满足移动互联网时代用户的需求，因此便利店O2O模式需要打通PC端及移动端，通过开发相关网站及APP、利用新媒体平台、使用第三方支付平台打通互联网销售渠道并通过完整快速的物流体系保证用户体验。
（1）PC网站及App。虽然PC网民比例逐渐减少，但是仍占据网民数量的半壁江山个，此部分流量不容忽视。企业可通过同步数据库，将产品信息、用户信息在PC、移动两端同步，并可效仿京东到家的营销方法，将App端价格低于PC端价格，以补贴的形式增强用户在移动端购买欲望，增加App下载量，从而提升移动端覆盖率。在进入移动互联网时代后，企业可以使用IMEI码和SN序列号、用户帐号等多维度信息进行识别，进而生成用户画像，根据用户画像进行推送，使网站与用户进行双向的信息交流，提升销量。
（2）新媒体平台。2015年，艾瑞咨询曾对我国新媒体用户进行调研，数据显示，便利店O2O模式的目标用户之一--80后、90后的在新媒体用户的占比高达65%，所以在新媒体平台进行营销是提升便利店O2O企业的重点途径之一。在便利店O2O模式构建时，可以通过建立微信商城、公众号的方式获取用户流量，并通过运营活动吸引新用户，增加老用户黏性，增加展示机会，获得更多的销量，带来额外利润。此外，由于此方式的投入成本远低于建立网站及App的投入，更易于小型便利店操作。
（3）第三方支付。第三方支付的理念在21世纪90年代末期首次被提出，随后被引入我国。现如今，第三方支付工具已被用户广泛使用，2015年我国第三方互联网支付用户规模扩大至4.2亿人，年交易规模增长至11.9万亿元。在O2O模式中，以外卖场景为例，超过7成的用户会选用第三方支付工具支付，移动端支付比例是PC端的9倍。因此，在构建便利店O2O营销模式时，需打通线上线下支付通道，完成线上快速付款并关注便利店帐号。
（4）优化物流配送体系。物流配送“最后一公里”是便利店O2O模式最重要的环节之一，由于其对于时效性的要求更高，能否及时送到用户手中、能否保证商品完整是便利店O2O模式必须面对的问题，也是扼制便利店O2O模式发展的最大瓶颈。传统便利店的物流配送往往由自营物流完成，但是因用户所需配送时间不固定集中导致配送人员过多会增加人力成本，过少则会在高峰期影响购物体验。所以，为了保证用户体验，在构建便利店O2O企业营销模式时需特别注意物流配送体系的优化。
众包模式相较于传统自营配送来说，是投入成本最低的方式。众包类似于互联网中的UGC内容生产，企业通过外包将某一项任务交给某个团体或者个人来完成，其充分利用外部资源，降低成本，提升了效率。目前，外卖O2O行业主要采用众包配送模式，京东到家也选择通过收购达达的方式吸纳众包配送队伍。因此，在优化现有便利店物流配送体系时，便利店O2O可采用第三方众包模式，与达达、人人快递等合作打通“最后一公里”。另外，在一些偏远地区可成立一定人数的自营物流配送团队，保证在没有众包配送员接单时的配送时效性。
3.经营服务项目设置
便利店为了满足周边需求，往往产品数量多而杂。而选择通过O2O模式搭建便利店线上销售平台的主要动因就是方便快捷，过多的商品往往会增加用户选择的时间，从而流失用户。因此，在选择线上经营服务项目时，必须要有选择地控制商品的数量，并及时进行销量分析，替换不畅销商品及品类。
便利店分布区域性质不一，用户群体不同，在学校、社区、办公楼、医院等均有覆盖。因此便利店可以根据所处区域和主要用户群体来选择相应的经营服务项目，科学的调整各类服务项目比例。例如，除食品商品主体外，在学校附近便利店应增加文化用品的比例；在社区便利店，增加生鲜、香烟、日化用品的比例。
三、便利店O2O企业营销策略研究
1.加强宣传
便利店O2O企业可利用传统媒体宣传、上门宣传、新媒体宣传等进行营销。通过当地电视媒体、纸媒进行广泛宣传，在户外广告架、公交车身、座椅，人流量较大的地区进行平面广告、DM单的投放，提高当地居民对便利店O2O模式的了解。便利店O2O企业也可采用上门宣传方式，主动先与社区、高档办公区进行合作，让附近目标用户体验服务，进行宣传转化。
目前，我国新媒体用户数量庞大，仅微信用户数量就超过5.7亿，但用户对微信推广的广告图文阅读量并不高，打开意愿与体验不好，容易造成用户流失。因此仅仅通过公众号进行推广是不够的，我们需要优秀的内容来吸引用户。根据企鹅智库的数据表明，各类微信图文中，健康养生类的阅读量最高，便利店O2O企业可以推送养生类图文，同时严格控制广告推送频率，通过设置转发有奖、有奖投票等营销策略，激励用户转发，吸引用户关注。
2.饥饿营销
近年来，最被大家熟知的“饥饿营销”大师便是小米手机，通过控制产量，造成供不应求的盛况，获得更多的关注。而便利店O2O企业亦可以采用此策略进行营销，选取畅销商品，每日定期推出0元购、特价购商品，限时限量进行抢购，给用户塑造价廉质优的品牌形象。
3.借势营销
借势营销是也是品牌宣传时经常使用的一种营销手段，例如在2014年4月14日NBA球星一代传奇科比・布莱恩特正式退役时，引发了诸多品牌的借势营销风潮。例如：洗衣O2O平台e袋洗的主题是“从衣而终”；金立手机的主题是“致敬科比，超级续航20年”，突出金立手机省电、续航能力强特点。而作为便利店O2O平台则可以借期推出“青春不退场”活动，通过红牛、佳得乐等功能饮料特价购活动进行营销。同样还可以借势的热门事件诸如李世石大战AlphgaGo时期销售围棋或益智商品等。
4.共生营销
捆绑销售是共生营销的一种常用的表现形式。随着人民生活水平的日益提升，健康生活成为人们关注的焦点，便利店O2O平台可以适时推出相应的套装商品。例如发生雾霾时，将3M口罩、银耳及雪梨等进行捆绑促销，并赠送防雾霾手册，提升销量。
5.事件营销
2015年2月，汪峰用无人机向章子怡送钻戒求婚成功抢占了头条。凭借这一创意，大疆无人机被人们广泛熟知。而作为社区便利店O2O平台，可以通过在社区策划快闪等活动进行品牌宣传。
6.数据营销
（1）优惠券发放策略。随着网络技术的发展，现有技术可以统计用户使用网站或app时产生的海量的点击数据，操作习惯及购买行为等数据，通过对用户在使用时进行处理分析，建立用户画像，生成流量效率分析报告、产品销量报告等。根据此可以进行优惠券发放、运费补贴、商品运营的相关策略。
通过对每个用户订单数据的分析生成其购买倾向报告，然后以短信推送、app推送等方法，为用户发放特定金额的代金券，对其进行激励，鼓励其购买更多的商品，提升商品交易总额（GMV）。而对于长期未进行消费的休眠用户通过优惠券发放策略进行唤醒。在一定时期内仍未唤醒则不再向其推送消息，定义为死用户，减少后期推广成本投入，并使得数据分析更加准确。
（2）运费补贴策略。便利店O2O平台主要采用与第三方众包合作的方式进行物流配送，可以根据，并根据用户的客单价、平均下单时间分布、平均利润率、平均配送距离，确定平均配送成本，结合当地的经济发展水平，人口分布信息及居民收入确定起送订单金额及免运费订单金额。
（3）商品运营策略。根据生成的流量效率分析报告、产品销量报告我们可以获取用户对于各项产品的购买倾向，转化率较低的商品，我们采用促销、下架、停止采购的三级相应策略；转化率较高的商品，进行捆绑营销等等。
四、总结
便利店O2O模式是给传统的便利店提供了新的机遇，便利店开始从单纯的依靠线下流量，向线上线下同时发力的模式转变，通过丰富的营销策略，便利店依托于O2O电商模式的转变在很大程度上也提升了客户的满意度，这种多方受益，互利共赢的O2O电商模式在未来将有美好的发展前景。
参考文献：
[1]刘璐，王莹雪.基于微信平台的O2O营销产生的问题及对策分析[J].中小企业管理与科技，2015，（26）：116.
[2]唐云飞，李龙强.传统企业O2O营销路径分析[J].商场现代化，2015，（1）：58-58.
近年来，实体零售年年过冬，闭店潮似乎还没有“退潮”迹象：从百货到品牌专卖、再到综合超市，一个个曾经辉煌的商业实体接连凋零。
关店似乎也已是众多企业老板们不得不面临的纠结抉择，这或意味着悲情退出，或意味着断臂自救，或意味着重心转移，或意味着斡旋调整。
创新，改变，转型，升级，颠覆等一系列的口号一声高过一声，然突围者甚少。究竟哪一条才是通往春暖花开的正道？不得不说，整个零售界开始变得茫然大于坚定。
“关店潮”其实是在“补课”
太平洋百货在全国曾有9家门店，多数位于各地繁华商圈，如今只剩下上海徐汇店及不夜城店。核心商圈身影消失，门店缩水，太平洋百货成为内地零售转型大潮中最先陨落的一批。近期全国范围内实体零售店又陷入了新的一轮“关店潮”，9月19日，北京亚运村飘亮购物中心宣布被收购，9月1日大连久光百货关闭，8月27日青岛阳光百货关闭，达芙妮上半年关店450家。
就在沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花等零售业巨头都在关店收缩时，进入中国大陆市场19年的大润发之前一直保持着在大陆零店面关闭的“神话”。然而，这一19年的记录因为潍坊潍一广场店的关闭而被打破。
根据有关数据显示，2016年上半年，在单体百货、购物中心以及2000平方米以上的大型超市业态中，22家公司共关闭了41家店铺。其中，百货与购物中心15家、大型超市26家，歇业店铺的营业总面积超过60万平方米。被关店铺持续经营时间平均为6.84年，一二线城市占比超过八成。
相比之下，一些中小型企业呈现较好的发展态势。这似乎说明零售的规模效应不再奏效，小而美成为主流。但在中国连锁经营协会秘书长裴亮看来，零售业的基本规律――规模经营优势不会因为市场的阶段性变化而改变。
裴亮认为，中国零售业的发展水平远未满足消费者需求，这意味一个具有增长空间的机会点尚未被充分挖掘，而“关店潮”说明零售业正在“补课”。由于中国零售商由传统零售业进入现代零售业是高速发展的二十年，他们将发展重心放在了追求速度和规模上。这就导致此前的规模优势到了增速放缓、市场饱和阶段，零售商要保持高速发展变得更加困难。
就在大企业频频关店的同时，一些区域连锁零售企业却呈现出良性发展。以内蒙古包头同利家电为例，国美2015年一年仅在包头就关店4家，苏宁关店3家，而同利则在零关店的前提下，创新性的开展异业合作，入驻红星美凯龙新开了1家高端商品体验店。作为当地区域连锁，同利家电占据了包头55%的市场份额。业内也一度有观点认为，中小型企业在未来10年会成为“突围黑马”。
“大企业频遇关店潮是因为店铺运营没有在快速扩张中同比提升，而传统的中小型零售商多数走区域性战略，规模相对较小。因此在同一区域中，区域零售商的竞争优势反而强于连锁零售巨头。”裴亮如是说道，“但规模经营的优势――这个零售业的基本规律不会因为市场的阶段性变化或者互联网的影响而发生根本性变化。所以规模化经营依然是零售格局的主要推动因素，即‘集约化发展’”。
困境中，重构零售新版图
造成目前传统零售业的困境不是偶然的，主要原因大致可归纳为资本对零售业的兴趣下降、电子商务的冲击、传统零售业模式弊端渐显、成本增加四个方面。
电商对传统零售业冲击大，但不是唯一的冲击。百货行业的毛利率一般能达到25%-30%，但是净利率只能维持在5%以下。传统零售业出现营业收入和利润下滑是源于其经营模式和内部结构性的影响。所以重构零售新版图势在必行。
11月3日，由中国连锁协会主办的第十八届中国零售业博览会即将在苏州举行。以“消费升级跨界融合重构零售新版图”作为会议主题。“最大胆的推测是，未来10年主流零售业态也许是2.0的升级版大卖场与社区商业相融合的复合业态。”裴亮提到。
重构零售新版图，首先是指“业态重构”，比较典型的例子就是大型综合超市。大卖场在过去十几年都是市场老大。但已然不适应目前消费者要求品质、便利等消费偏好和市场竞争新格局。因此传统意义上的大卖场必然会退出历史舞台，它或许会以全新颠覆的2.0版本归来，也许会出现全新的零售业业态组合，这就是业态重构。其次是跨界融合将成为趋势，跨界融合从外延意义上讲是指各个传统业态聚集在一起如何合作，从内涵上来讲就是一个零售商如何从自身实现全渠道。
在裴亮看来，此前大卖场的重要优势是一站式购齐，但在电商的冲击下早已不复存在。因为大卖场的SKU数最多为几万个，可电商甚至会达到几百万之多。所以从这一角度来讲，电商已经完全替代了大卖场。
“因此大卖场业态必须重构，业态特征应该会有根本性变化。比如在商品配置，调整经营品类与服务方式等方面，要知道以前的传统大卖场服务不足的。”
现在由于移动互联技术的发展，尤其是大数据技术的应用，让零售商有了精准定位客群需求的能力。所以未来的2.0升级版大卖场必然需要在标准化的管理方式中嵌入更多的个性化设计。
也就是说，具体的经营方式会更趋于多元化，或者说未来的零售业态将不能够简单的根据“商品构成”或者“商圈属性”来判定，比如无印良品的业态在标准的业态分类中虽然很难找到对标标准，但不能否认它的成功之处。
社区商业因为需求刚性，小体量，风险可控，温情便利，可深入社区生活圈具备线上商品与服务植入的想象空间等优势。目前已作为城市活力的毛细血管网，快速遍布在城市的各个角落。社区商业的投资模式、业态规划模式和运营管理模式已打造成型，甚至成为住宅社区标配。该品类的竞争也迅速从草莽竞争格局升级至产品线竞争的局面。甚至可以说，社区商业反潮流已经兴起，所有社区住户都跳不出“生活最后一公里”的圈子，商家与顾客拥有无缝对接的近距离优势，使社区商业更易衍生出符合主流趋向的一站式消费模式。
那么，社区商业会不会成为未来零售业的主力业态？裴亮代表行业主流意见给出的说法似乎更加客观冷静。
他认为，虽然社区商业被公认为零售业最大的全新机会点，但做的成功，做出规模的商家很少。社区商业与大卖场应该是一增一减、一个调整一个强化的关系，这也是未来零售业的重中之重。关于未来主力业态最大胆的推测，可能是2.0的升级版大卖场和社区超市会相互融合成一种“解决消费者食品和日用品的需求和便利需求”为主要核心价值的业态。因为互联网时代下生活超市里的食品，特别是生鲜食品，其实是电商不具备任何优势的商品品类。
线上线下最宜合作而非“扩张”
不管是国际零售巨头沃尔玛还是国内A股零售上市公司，以实体店为主的传统零售企业依然呈现出低迷状态。面对实体零售市场普遍低迷的现状，传统零售企业纷纷出招转型，通过涉足电商、跨界合作、抱团取暖等方式寻找新的出路和增长点。
国内零售商如大商股份、步步高、大润发等实体零售商相继开启线上平台，天狗、云猴、飞牛等；银泰、苏宁先后与阿里巴巴展开战略合作，永辉牵手京东，万达则联手腾讯、百度及苏宁进行线上线下渠道探索；另外，与保税区合作抢占海外购市场也是一个重要趋势，银泰西选、金鹰购等跨境电商体验店的火爆便是很好的案例。
尽管如此，有业内人士表示，百货、超市受经济下行、成本上升以及互联网冲击的影响，整体表现低迷，转型仍任重道远，预计未来相当长一段时间内，电商仍会给线下零售造成严重分流、冲击。
“实体店做线上是必然趋势，但具体方式应该有所斟酌。如果零售商缺乏自有商品，那么线上业务应该注重服务而不是做销售，即形成为实体店打配合的模式。如果零售商拥有商品，那么涉足线上就应该做到同价，同库存，同服务，成为与实体店并驾齐驱的零售双渠道。”裴亮提到。也就是说实体店做线上应该形成两种方向，一是以服务为主导，二是以全渠道为主导。值得注意的是，平台化应该被摒弃。因为平台化格局早已形成，阿里巴巴、京东和几家垂直电商几乎瓜分了平台化电商所有的市场份额。
线上品牌是否要进行线下扩张？也是很多互联网品牌的管理层都会发生分歧的一个问题。有的人说暂时不会去开线下，有的人则坚定地去了线下。三只松鼠创始人章燎原曾表示说，“我个人觉得零售全渠道肯定是未来是一个必然的趋势。原因很清楚：消费者在哪里，我们就要到哪里。而且得益于移动支付带来更好的服务，全渠道的展开也更为简便。”
对此，裴亮谈到，电商涉足线下，虽然有三只松鼠开设实体店，当当网梅溪新天地体验店等案例。但从投资规模来讲，不能称之为现象。“我认为线上平台开线下店容易被放大，将个案谈成一个趋势。并且此前已有多家电商开线下店，主要解决消费者体验问题。所以这其实是一个常规做法。”
应该说线上下一步大规模涉足线下更多是投资行为，并不会对零售业格局产生影响。因为线下总体已经饱和，所以电商开线下店不应该被倡导。线上线下应该选择合作，比如阿里巴巴投资肯德基，银泰等案例。
所以从业务协同到资本融合可能是未来线上融合线下的主要方式。电商没有能力做线下，还是需要实体店从业者操作。
关键词：社区商业；模式；对比研究
中图分类号：F290 文献标识码：A
收录日期：2012年8月15日
引言
社区商业是一种以社区居民为服务对象，以便民、利民，满足和促进居民综合消费为目标的属地型商业。它是城市商业空间的一个重要层次，基本功能是满足社区居民的购物需求、服务需求、休闲娱乐需求等。社区商业最早于20世纪五十年代在美国出现。当时由于家庭汽车的普及，以及城郊新建的发达的高速公路，使得城市居民大量向郊区扩散，由此产生了专门为郊区新建居住区居民服务的社区商业。六十年代，英国、日本、法国等国家也由于居民的郊区化而出现社区商业，到七十年代，新加坡的社区商业也开始大规模发展起来。国外的社区商业主要以购物中心的形式出现。购物中心是一种现代的零售业态。美国的《零售辞典》对购物中心是这样定义的：“购物中心是一个由零售商店及其相应设施组成的商店群。作为一个整体进行开发和管理，一般有一个或几个核心商店，并有众多小商店环绕。购物中心有宽敞的停车场，其位置靠近马路，顾客购物来去便利。”国外的购物中心分为地区型购物中心、社区型购物中心和近邻型购物中心三种。本文通过国内外社区商业模式进行探讨与分析，旨在给中国当今社区商业发展提供相应建议。
一、社区商业模式
（一）社区商业的内涵。社区这个概念最早由德国社会学家滕尼斯在1887年提出，是指聚集在一定地域范围的人群构成的社会生活共同体。在西方社会学史上，对社区概念的定义、解释差不多有100多种，最普遍意义上的社区是介于邻里和区域之间的社会实体。城市社会学家帕克（1987）认为：“社区一词是指许多个人、家庭、团体以及习俗、制度组合在同一地区之内，并在这种共同组合形式中形成的种种联系”。国内学者张鸿雁（2000）则认为：“社区是由建筑结合起来的并由居住关系构成的现实社会的社会空间发展过程”。
从以上定义出发，社区商业是一种以社区范围内的居民为服务对象，以便民、利民，满足和促进居民综合消费为目标的属地型商业。社区商业是城市商业空间中的一个重要层次，它是相对于城市中心区商业、区域型商业和邻里型商业而言的，其在规模大小、提供的商品种类、服务的商圈范围等方面都介于区域型商业和邻里型商业之间。社区商业的基本功能包括满足社区居民的购物需求、服务需求、休闲娱乐需求等。
（二）国外社区商业模式。国外发达国家的社区商业早已成为居民综合消费的载体，占社会商业支出总额的60%左右。起步中的中国社区商业规划可以借鉴国外成熟商业社区的经验，在学习中发展，在摸索中创新，建造富有中国特色的社区商业模式。
1、欧美的社区商业中心。欧美盛行大型新兴社区商业。例如，英国伦敦东南郊区的Bluewater购物中心，在13.9万平方米的营业面积中，有57家国际零售商入驻，集中分布着3个广场，共330家商铺，其中包括3家大百货店、200家专卖店、50家餐厅酒吧、13个放映厅组成的多功能电影等等，满足着周边60分钟汽车车程内10余万居民的日常消费需求。
美国的社区商业中心有两大发展特点：一种是在“中心”内有一主题，如以一家大超市为主，附带部分折扣或全部专卖店、厂家直销店等；另一种是突破传统观念，呈块状型，与周围的文化娱乐等设施结成联盟，块状不一定只位于一幢建筑，而是扩展为一个较大的消费空间。
2、日本的社区商业中心。“商业街协同组合”是日本颇具传统特色的一种社区商业中心。例如，日本东京都神乐坂商业街，就是东京一条极为普通但又富有日本特色的典型社区商业街。在100多米长的步行街两侧，散落着连户商铺、中型超市、24小时便利店以及传统杂货店等248家店铺，花店、迷你高尔夫馆、蔬果铺、美容店乃至证券所应有尽有。这种社区商业还同时肩负保护中小商业企业、保护城市的传统文化特色的重任。
“造镇计划”下的社区商业中心，是一种新兴的生活乐园。例如，日本真库县尾琦市的社区商业中心是一个兼购物、休闲、娱乐、教育文化、聚会社交等多种功能于一体的生活园地。250家个性化专门店按商品范围结构分为生鲜馆群、饮食店群、娱乐休闲店群、自我动手店群和购物区群。
日本规划最大、全美式的社区商业中心是东京近郊船桥市的拉拉普多，除了本身的休闲文化设施外，中心还设有公共休息区、活动区、儿童娱乐区、艺术造型展示区等，形成一个生活小区，使来到这里的顾客得以尽情享受。
3、新加坡的社区商业中心。“邻里中心”是新加坡社区商业中心的名称，即按照社区建设的配套建设指标，根据物业的规模、类型以及居住人口需求配备相应的商业配套设施，由开发商或物业方进行集中经营与管理，不以盈利为主要目的，而是为社区居民提供商品和服务的社区生活服务中心。新加坡发展局将社区商业规划成三个层面，配置和设置相应的层面，三个层面划分从1，000户到1，500户配置一个邻里商店；第二个8，000户到10，000户建立一个小区商业；第三个40，000户配套一个中心，这可能是更多开发商关注的地区级商业，大型的购物中心。
（三）国内社区商业模式。社区商业已经成为房地产开发的重要盈利点之一，但在实际操作中，社区商业开发并非规模越大越好，而要结合社区人口消费适度开发。目前国内社区商业主要有以下三种开发模式：
1、社区商业中心型。社区商业中心集商业、餐饮、休闲、文化、娱乐、体育、卫生服务为一体。它包含大型超市主力店或社区型百货店、社区便利零售品牌店；书店、游乐场等文化娱乐设施；银行、邮局等社会服务设施；餐饮、美容、健身等休闲设施；儿童教育、音乐培训、舞蹈培训等教育设施。通过这些主力和次主力店形成了社区商业强大的凝聚力，其辐射的范围在1～1.5公里，服务人口5～8万人左右。
2、社区次主力店组合型。次主力店组合型社区商业，一般是在商业规模较小，或者招商大型商业困难，或者区域内已有大型连锁超市百货时采用的定位组合模式。它一般都包含有小型社区超市，书店、儿童乐园等文化娱乐设施；银行、邮局等社会服务设施；餐饮、美容、健身等餐饮休闲设施；儿童教育、音乐培训、舞蹈培训等教育设施。通过这些次主力店的共同吸引力来吸引社区居民。其辐射的范围为居民5分钟步行路程范围内，服务人口1～2万人左右。
3、纯商业街模式。纯商业街形式的社区商业业态，在规模较小情况下，一般以经营社区便利店，满足本社区居民消费为主；在规模较大的情况下，兼顾外向型商业业态，除了餐饮、美容中心等商业具有一定辐射力外，其他品种服务对象主要为本区居民。
二、国内商业地产发展的不足
结合国内实际情况，现今社区商业还存在以下不足：
（一）从规模上看，较小；从服务对象来看，主要针对本住宅项目和周边几百米的居民，服务于极少数消费者。
（二）通常没有经过比较科学的商业规划和定位，任商业自行发展，也大多无法形成统一管理的模式，因此一般而言，竞争能力较差，很难成大气候。
（三）从建筑形式上看，绝大部分为底商，住宅底商、公寓底商或者是写字楼底商等，属于开发商的辅助开发产品。就目前的情形来看，一般占一个城市新开发商业地产规模中的10%左右，甚至更少。
（四）一般情况下，主要集中在城市的这几个区域：由于城市扩张延伸出的城市新区、经济开发区或高新技术开发区等。
三、建议
社区商业的发展状况不仅影响到社区内居民的消费满足情况，也关系到城市商业的整体结构和布局，影响整个城市的综合商业能力，我国许多城市都把社区商业的发展作为目前以至今后城市商业发展和结构调整的重要方向，例如上海市把发展社区商业作为上海商业“十五”规划的一个战略重点。北京市也在《北京市“十五”时期商业发展规划及十年远景规划》中强调社区商业发展的重要意义。因此，国外社区商业的发展，给了我们许多有益的启示与借鉴。
（一）要强化社区商业规划。根据国外的经验，社区商业的健康发展，必须有政府的合理规划，这样一方面能够保障对居民综合性消费需求的满足能力；另一方面也可以避免盲目开发而导致的过度竞争局面。而我国目前的社区商业在业态构成、功能配套等许多方面，还有很大的自发性色彩，必须加强统一规划。
（二）要加强对开发主体的培育。从国外社区商业的发展过程看，多元性的开发主体是促进社区商业发展的重要因素。而我国目前社区商业的开发主体过于单一。借鉴国外的经验，我们应该鼓励更多的有开发能力的主体参与社区商业的开发，特别是应该培育一批专门从事社区商业开发的房产开发商。对大型社区购物中心的开发，要提倡国外的房产开发商和商业经营商分离的做法，开发商负责前期开发，经营商负责租赁经营，这样跨行业合作，可以发挥各自的专业优势，有利于降低开发成本和经营成本。
（三）要依托连锁商业企业发展社区商业。连锁经营的商业企业是构成国外社区购物中心的主体，这些连锁企业不仅可以获取连锁规模优势，其统一的管理、良好的信誉，也对社区居民产生吸引力。我国目前的社区商业中，连锁经营企业已经占了一定的比例，但仍有大量传统的、私营的商业设施存在。这些传统的商业设施，不利于社区商业的规划与管理，不利于提升社区商业的总体服务质量。在社区商业的进一步发展中，我们要逐步改善这种商业主体零乱、混杂的局面，而以连锁商业企业作为中坚力量。目前，我国许多城市都有具有一定规模的连锁商业企业，甚至还出现了一批在全国范围内发展的大型连锁商业企业，鼓励这些连锁企业进驻社区，不仅有利于它们自身的扩张发展，也有利于提升社区商业的组织化程度和商业层次。
（四）要根据我国实际，把改造旧的社区商业与发展新的社区商业有效结合。国外的社区商业起点高，一开始就是现代化的购物中心形式，而我国许多城市的社区商业处于一种传统模式与现代模式并存的状态。要使社区商业健康发展，必须立足于这个现实，一方面要加快对传统模式的改造，包括引进一些先进的零售业态、对原有商业设施进行经营结构和商品结构的调整、根据社区生活的多样性增设服务项目、扩大服务领域等；另一方面要借鉴国外经验，鼓励发展现代化的社区购物中心，以这种新的业态形式，满足社区居民购物、服务、休闲、娱乐等综合性需求。
主要参考文献：
[1]王晓玉.国外社区商业发展的理论与实践.上海经济研究，2002.11.
[2]沈萌萌.社区商业的理论与模式.城市问题，2003.2.
[3]杜岩，彭品志.我国城市社区商业辨析与探讨.山东经济，2005.2.
[4]李盛.新加坡邻里中心及其在我国的借鉴意义[J].国外城市规划，1999.4.
