【关键词】企业社会责任；战略CSR；体系构建
社会经济学者认为，企业在创造经济利益的同时应当为相关利益群体承担相应的责任。但传统意义上的企业承担社会责任已受到新形势、新市场环境变革的冲击和影响。如何有效地履行社会责任，让其变成企业发展的内在动力，已成为企业作为一个社会公民迫切需要解决的问题。最近，战略型企业社会责任在经济界和理论界日渐得到认可和重视，建立一种新型的社会责任体系，持续高效履行社会责任，将会实现企业与社会双赢。
一、传统型企业社会责任分析
企业社会责任（简称CSR）通常是指企业的经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任之和，包括对投资者、员工、消费者、商业伙伴、自然环境、社区和政府的责任。从国内来看，多数企业仅将慈善捐赠、环境保护作为社会责任实践的主要组成部分。但这些模式往往昙花一现、无法持久，表现为分散针对各利益相关方采取行动，或者简单将社会责任等同于公益捐赠。这种传统社会责任项目既不能提升企业长期竞争力，也难以带来更多积极社会影响，反而造成企业资源和能力的浪费。
二、战略型企业社会责任阐述
（1）SCSR理论研究意义。SCSR是目前呼声最高的企业社会责任实践的引领性趋势。SCSR不回避现实社会需求，而是把承担社会责任看作是创造共享价值的机会，企业可以将CSR理念融入生产经营、市场营销、售后服务、采购、技术开发、人力资源管理等环节，将自身价值链条上的全部行为变成社会负责的举措。（2）SCSR项目与传统CSR项目对比分析。一是与企业经营项目的联系不同。传统的社会责任项目独立存在与经营项目之外，与企业经营项目缺乏联系；而SCSR项目则与企业经营项目联系紧密，并且通过企业经营活动来完成。实践证明，与企业主营业务相关性可以带来更多积极社会影响。二是承担社会责任的过程特点不同。传统社会责任项目活动过程是间断的，各次活动因扶助对象不同而是分散的；而SCSR项目其活动过程则随着企业经营活动过程连续进行，这种长期布局相比短期呈现可以起到更好的社会效益。三是推动履行社会责任的动力机制不同。传统社会责任项目只能为企业赢得社会赞誉，很难为企业带来经济效益，故在推动企业履行社会责任的动力机制中只有精神动力，没有经济动力；而SCSR项目则不仅能为企业赢得社会赞誉，同时也能给企业带来经济效益，故其动力机制中既有精神动力，也有经济动力。四是企业开展社会责任活动的战略持续性不同。SCSR因其效益性，它能激励企业承担社会责任并延续持久，而传统社会责任项目是“成本性”活动，企业做的越多，则成本开支越大，给企业带来压力。迫于这种压力，企业参与传统社会责任项目往往难以持久。（3）SCSR优势分析。一是经济效益优势。和企业的主营业务、企业战略紧密相连的SCSR，在解决社会问题的同时为企业创造市场价值和效益。二是激励机制优势。战略型CSR在履行社会责任过程中解决了企业资源利用和消费的问题，与商业模式结合可以激励企业长期从事CSR项目，并在收获社会声誉同时，提高其在行业内的核心竞争力。三是持续发展优势。战略型CSR促使企业转向对产品、流程、管理、服务等环节进行创新，为推动公司治理结构完善和良性发展做出表率，保证企业长期稳定、可持续发展。
三、企业构建战略型社会责任体系的几点思路
（1）建立科学可行的长期愿景与目标。CSR目标的拟制需要既要融于社会，又要融于企业发展，要寻找企业与社会共同发展的契合点。（2）量身打造适合企业发展的措施与步骤。一是转变思维，达成共识。企业经营者需认识CSR体系建设对企业长远发展的重要性和紧迫性，必须明白商业利润与企业社会责任之间不是博弈关系，SCSR思维应该是企业价值观的一部分。二是融合业务，打造特色。确保CSR战略与公司业务运营战略一致性，要在保证相关利益方共赢前提下尽可能为本企业争取适当的经济效益。三是构建组织，规范制度。全面启动企业社会责任体系建设，将企业社会责任提升到公司战略高度规划。四是资源整合，风险管控。资源既包括企业内部人财力资源，也包括利益相关方等外部资源。资源整合后可为执行项目形成合力，同时要切实做好相关各种经营风险的防范工作。五是信息透明，总结评估。2011年，企业的各类社会责任报告数量达
800余份。公开和透明向社会披露公司在CSR 方面的工作进展，被认为是企业在CSR方面的实践。
关键词：风险投资 非系统风险 战略适应性
CAPM是诺贝尔经济学奖获得者威廉・夏普(William Sharpe) 于1970年提出的用于评价证券投资预期回报率的模型。这个模型考虑了个人投资者面临的两种风险：系统性风险（Systematic Risk)和非系统性风险（Unsystematic Risk）。系统性风险是指市场中无法通过分散投资来消除的风险。非系统性风险是属于个别股票的风险，投资者通过安排不同的投资组合来改变风险。从技术角度来说，非系统性风险的回报是股票收益的组成部分，但它所带来的风险是不随市场的变化而变化的。现资组合理论（Modern portfolio theory）指出非系统性风险是可以通过分散投资（Diversification）来消除的。运用资本资产定价模型可以帮助投资人决定资本资产的价格。CAPM所考虑的是不可分散的风险（市场风险）对证券要求报酬率之影响，假定投资人可作完全多元化的投资来分散可分散的风险（公司特有风险），故此时只有无法分散的风险，才是投资人所关心的风险。那么，也只有这些风险，可以获得风险贴水。CAPM给出了一个非常简单的结论：只有一种原因会使投资者得到更高回报，那就是投资高风险的股票。
企业投资是否可以通过分散投资降低投资风险？这是企业投资者和管理者共同关注的问题。
多元化投资的案例分析
企业发展战略决定了企业的未来，战略投资方向的选择往往决定企业的命运。万科和金田是两家股票几乎同时上市主营房地产的公司，两家公司都实施了多元化发展战略，但发展的结果却大相径庭。实施多元化战略的几年时间内，万科成为房地产行业中的佼佼者，而金田却出现连续几年亏损。万科在2009年营业收入达到488亿元，而金田2007年的总产值仅为7.2亿元。
两家公司在发展初期同样运用过跨行业、跨地域的多元化发展战略，1994年后又实施了不同的发展战略。金田在“坚持规模经营，多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”指导下，业务范围除房地产外还涉及能源建材等多个领域，主业不断萎缩。万科则按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。万科的战略性调整包括三个方面：第一，从多元化向专营房地产集中；第二，从多种经营向住宅集中；第三，投放资源向北京、上海、天津和深圳集中。万科实施的专业化战略不仅是经营领域的专业化，也包括地域专业化。
投资者关注的战略问题
企业的发展战略是一种全局性、长远性的决策，直接决定着投资者的利益。风险投资家向一个企业投资之前不仅要考察企业的战略，而且要考察企业是否有科学的制订战略的过程。这个过程应该包括：系统思考，能够描述现实的数学模型和战略决策的可执行性评估。
系统思考主要通过思考一系列的问题确定企业“应该从事什么业务”，在此之前，需要知道“企业现在的状况如何”、“企业未来怎样描述”，即明确企业现状、建立企业愿景，然后确定要为实现此愿景应该经营什么业务。这个过程主要通过对高层管理者访谈实现，获得经营管理者基本经营思路的数据。
能够描述现实的数学模型是科学决策的核心。决策的方式有三种，即正式的、非正式的和随机的。正式的决策时通过咨询专家和运用复杂的决策方法进行的，非正式的决策时通过公司决策层的直觉获得的，随机的决策则是根据当前的机会做出的决策。显然，后两种决策过程的风险很大，因为直觉和随机决策不能深刻地揭示现实和预测未来，而数学模型则可以通过评估企业价值来确定应该从事什么业务以及是否有能力从事该业务。
战略决策的可执行性要求战略规划不能停留在文案中，而是要求企业核心管理团队能够充分调动资源实现战略目标，保证战略对环境的适应性。因此，科学的决策过程还必须通过咨询专家运用统计方法测量出管理团队态度以及核心能力的作用。
CAPM原理下的企业投资评估分析
（一）基于CAPM的评价模型
CAPM是评价证券投资潜在商业价值的财务模型，尽管模型有许多严格假设，但其思想仍然可以作为实业投资中多元化经营分散投资风险的依据。
假定一个多元化经营的集团，当前拥有m个不同的业务，从事m个不同业务的风险rm定义为rm=S×rjm，其中：S为各个业务回报率间的标准差；rjm为业务j的回报率与m项业务组合回报率的协方差。若rm=0，意味着风险可以通过分散经营去除；若rm>0，意味着有不可去除的系统风险。
对于业务j，其价值的评价模型为
（1）
其中：Vj为业务j的期望价值；Rj为业务j的期望回报率；Sj为业务j在一定周期（例如每月）回报率的标准差；rjm为业务j的回报率与m项业务组合回报率的协方差；p为风险价值；i为无风险利率。
企业经营者是否选择扩张新业务，取决于待选择业务的价值评估。一个风险投资家选择的目标企业，则应满足
（2）
根据上式，企业管理者可以控制的因素有三个：增大回报率Rj ；减少业务回报率的标准差Sj；建设业务j的回报率与m项业务组合回报率的协方差rjm。风险投资家考察的是企业管理者是否对可控因素有足够的掌控能力。
（二）现实中的矛盾
投资者希望选择投资对象，获得最大的企业价值。按上述模型，在企业管理层能够控制的因素中，前两项必须在业务经营过程中控制，第三项实际上很难控制。因为实业资产的价值变现能力不同于证券资产，所以，在通过分散经营以减少风险的企业经营过程中，风险的大小取决于很多因素，表现出很大的随机性，实际上在较短时间内是不可控制的。因此，CAPM的思想在证券投资和实业投资之间表现出矛盾。
金田的企业资源分散到不同行业中，这种分散经营过程可能导致每一项业务都失去控制，风险随之增大。万科的经营策略加强了管理层对核心业务的控制能力，充分把握可以控制的因素成为减少企业经营风险的关键。
基于战略适应性概念的混合评价模型
风险投资价值评估的方法有很多，实物期权方法就是常用的一种。由于目标企业的数据和市场数据往往不够充分，所以主要依靠财务数据的方法就不够理想。
风险投资家也将投资风险分为系统风险和非系统风险。系统风险属于不可分散风险，而非系统风险属于可分散风险。非系统风险中的一部分是商业风险和管理风险，这涉及到产品的开发问题、产品营销和经营管理过程与能力。因此，风险投资家评估新的投资项目需要考察风险企业内部管理情况。战略适应性（Strategic Fit）是反映企业现有经营能力与新投资项目适应程度的一个指标，是企业在选择投资方向时关于企业资源和核心能力对备选业务的适应能力的评估。战略适应性包括组织适应性、生产适应性和营销适应性三个方面，具体解释为：
组织适应性。现有组织架构和管理团队是否适合拓展新业务，管理团队是否对新业务一致认可，是否有足够的管理经验。
生产适应性。现有生产设备、生产能力、采购能力、存储能力、研发能力和人力资源是否适合新业务。
营销适应性。现有市场、渠道、销售队伍、推广能力和客户群是否适合新业务。
战略适应性的需要根据其他业务的资源对被评价的业务做出结论，战略适应性概念描述了现有资源适合新业务的程度。
在战略适应性概念下，企业扩展新业务时，既要考虑业务的期望利润高低和利润的波动风险，也要考虑现有业务的资源对备选业务的适应性。风险投资家在考察备选企业时，通常针对企业的部分项目的潜力，例如企业当前有m项不同的业务，其中n项为新开发项目，投资方要综合考察企业资源对这些新项目的战略适应性。考虑到模型（2）中的几个缺陷：风险价值p不易度量；风险投资的主要投资对象通常经营时间都比较短，缺少历史数据，而该模型只能利用经营指标历史数据；模型缺少对企业经营潜力的评价，在战略适应性概念基础上，风险投资的选择模型修正为混合评价模型：
（3）
其中：j =1,2,…,n为n项待评估新业务的序号；Vj，Rj，sj的意义同上；OFj为其它稳定的核心业务对业务j的组织适应性；PFj为其它业务对业务j的生产适应性；MFj为其它业务对业务j的营销适应性；SFj(OFj，PFj，MFj )是由OFj，PFj，MFj确定的战略适应性的综合指标值，即由OFj，PFj，MFj经过综合评价后形成的指标。实际上，SFj的作用是取代模型（2）中的rjm。Vj是相对期望价值，只有与其他项目的相对期望价值相比较时才有意义。
与CAPM不同的是，投资于多种证券，证券之间的相关性低可以降低非系统风险，而投资于多个实业项目，项目之间的战略适应性高可以提高业务的可控性，进而非系统降低风险。
风险投资的决策分析方法
在混合评价模型中，Rj和sj可以通过财务预测数据计算。SFj可以通过AHP方法进行评价。评价的过程包括以下几个基本步骤：
建立评价小组。小组成员除投资方代表和顾问外，还应包括企业高层管理人员备选业务的主要负责人、营销经理和生产经理。
建立层次结构模型。在准则层，根据具体情况建立指标体系，评估OFj，PFj，MFj三个方面的指标。
构造对比矩阵。
计算权向量并做一致性检验。
计算组合拳向量并做组合一致性检验，得出综合的战略适应性指标，即SFj。
做出初步选择。由模型（3）选取一个最大值的业务（例如业务k），然后在n项待评估新业务去除第k项，继续用上述方法进行筛选，选出次优的项目。如此继续下去可以将n项待评估新业务的相对价值排出顺序，投资者依据此顺序选择投资项目。
基于AHP的评价方法综合反映了经营管理团队对企业现状的认识，并且这种认识对经选择的投资项目来说是趋于一致的，这也使得在新项目执行中减小阻力，增加项目成功的可能性。
结论与启示
企业战略投资项目的选择需要适合企业的现有资源和核心能力，否则可能出现不能控制的现象，风险也随之而来。在CAPM理论下，结合战略适应性概念建立的混合评价模型考虑了企业成熟经营项目与新投资项目之间的相关性，这种相关性主要反映了经营管理团队对新项目的适应能力。运用AHP对战略适应性进行评价的过程使经营管理团队对新项目的认识更充分，这样可以减少今后执行中的分歧，从而减少新项目的风险。这种方法也为多元化战略的制定与成功执行提供了一定保障。
参考文献：
1.(美)威廉・F・夏普.投资组合理论与资本市场[M].机械工业出版社，2001
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6.黄凤羽.风险投资中的风险识别[J].现代会计，2002,1
7.Michael J. Stahl, David W. Grigsby. Strategic Managememt: Formulation and Implementation [M]. Boston:PWS-Kent Publishing Company,1992
作者简介：
作者：骆家马龙
出版社：大连出版社
内容简介：《企业并购内部控制与风险管理：理论・实务・案例》针对企业并购活动的过程和特点，将整个并购活动明确划分为并购决策、并购接管、并购整合和并购评价四个阶段，并从控制目标、执行主体、监督主体、控制内容、控制方法等五方面构建了并购交易各个阶段的内部控制体系，以确保并购交易活动的顺利进行和并购价值的实现。本书结合大量生动的案例详细阐述了并购的流程及其内部控制，可以为企业并购实务操作提供有益的参考。
作者骆家马龙是中国机械工业集团有限公司总会计师，高级会计师，财政部企业会计准则委员会咨询专家，企业内部控制标准委员会委员，中国会计学会常务理事，中国会计学会财务管理专业委员会副主任，国务院政府特殊津贴专家。从事财务管理研究和实务工作多年，在会计、财务管理、资本运作等方面拥有丰富的理论和实践经验。
经济学的真相：超越看不见的手
作者：（美）巴苏著，曹占涛译
出版社：东方出版社
内容简介：这本书使用主流经济学的分析工具，挑战了主流经济学的一些金科玉律和政策建议。本书促使读者对于现代经济理论背后的基本假设进行重新思考。它像读者证明，一个更加公平的社会是可行和可维持的，值得我们为之奋斗。
主流经济学一个基本信条是亚当・斯密提出的一个命题：在一定的条件下，人们的自利行为将会产生对社会有益的结果，就如同有一只看不见的手在指导人们这样做一样。然而，经过200多年，这个洞见却被从教科书中抽取出来，改造成了自由市场正统思想的基石。在这本书中，作者认为主流经济学和保守主义者们误用了亚当・斯密的洞见，并因而误导了我们对于经济运行、国富国穷问题、政府干预的性质和作用的理解。通过对比亚当・斯密的“看不见的手”与卡夫卡的“看不见的手”，作者呼吁人们采取集体行动，并将我们的注意力从社会有效转向公平上来。通过审视亚当・斯密的理论，这本无情批判现代主流经济理论的著作详细阐述了有关经济行为、自利以及社会益处的观念。
战略管理会计
作者：（英）基斯・沃德著，
何瑛、陈宋生译
出版社：经济管理出版社
内容简介：由基斯・沃德所著的《战略管理会计》一书的公开出版（中文版）作为国内出版的第一本系统研究战略管理会计的书籍，将会帮助公司CFO更好地履行服务战略、配置资源、管理风险、创造价值的职能，从而引领企业的价值创造、价值实现与价值经营。
关键词：财务报表；分析；新视角
一、企业财务报表分析的局限性
（一）未从企业经营角度进行分析。目前的财务报表分析仅仅是以报表数据为基础，并通过简单的数据或比率分析来判断企业经营成果的优劣，而没有将财务报表分析上升到企业经营的高度。这种分析不能找出企业活动与财务状况和经营成果之间的联系，且容易割裂财务报表与企业经营活动之间的关系，导致财务分析与企业管理脱节。比如，某企业某个年度会计利润为1000万元，孤立地看企业财务报表，其阅读和分析者很难弄清楚这个利润是在什么环境下、基于何种战略取得的。单独的“结果”无法向人们展示“之所以产生如此结果”的原因。企业财务报表的阅读者和分析者只能“知其然，而不知其所以然”。由此可见，财务报表只有立足于“环境——战略——过程——行为——结果”一体化的逻辑基础，企业财务报表的阅读和分析者才能真正理解和领会企业财务报表所呈现的“结果”。
（二）未关注指标之间的内在联系。财务报表分析的目的在于全方位地揭示企业的经营状况，并对企业经营效益的优劣做出合理的评价。而财务指标所揭示的仅仅是企业经济效益的某一方面的信息，未将对不能用货币加以计量的软性资产纳入一个有机的整体之中，未能通过指标之间的内在关系全方位地对企业的经营成果及财务状况做出评价和判断。例如，建立客户忠诚度、缩短对客户需求的反映时间、发展新的顾客与市场、职工的技术能力和素质等等，这些因素都无法用货币加以计量计入企业的财务报表，但其已经成为企业创造持续竞争优势的主要决定因素。
由此可见，财务报表的内在局限性是不言而喻的。这就决定了财务报表的阅读和分析不能简单地“就报表论报表”。孤立地阅读和分析企业财务报表难以理解和领会企业财务报表所反映的企业经营活动，甚至根本无法解读“会计数字”的经济含义，企业财务报表分析可能演化为一种“重形式、轻实质”的数字游戏。因此，我们应该转变企业财务报表的阅读和分析视角。
二、企业财务报表分析的新视角
尽管企业财务报表充满着数字，但是，企业财务报表分析的基本思维必须跳出繁杂琐碎的数字迷宫，立足企业经营环境和经营战略，从企业经营活动透视企业财务报表，从企业财务报表回归企业经营活动，从而构造企业财务报表的基本框架，见图1。
图1 企业财务报表分析的基本框架
图2 企业经营活动分析的基本框架
图1描述了企业基于特定经营环境和经营战略所从事的经营活动，经过会计环境、会计政策和会计系统的影响、加工最终表现
为企业财务报表的过程。从图1可以看出，经营活动是企业财务报表试图反映的经济实质。如果企业财务报表的阅读和分析者不了解企业所面临的经营环境、经营战略、会计环境和会计政策，仅仅陷入会计数字的迷宫，就难以把握和理解企业经营活动的实质。同时，图1所描述的企业财务报表的基本框架表明，企业财务报表分析并不是有效分析企业经营活动的全部，而只是其中一个较为技术化的组成部分。有效的企业经营活动分析必须首先了解企业所处的经营环境和经营战略，分析企业经营范围和竞争优势，识别关键成功因素和风险，然后才能进行企业财务报表分析。
图2清晰地描述了有效的企业经营活动分析的框架。
企业价值取决于其运用资本获得超过资本成本的收益能力，而这种能力有受制于行业的选择、经营战略的定位、多元化还是专业化的战略思维。只有充分了解企业行业的竞争态势、竞争优势的持久性、多元化和专业化的适应性，才能对获取超额收益能力的可持续性做出合理判断。而这正是企业战略分析的焦点所在。会计分析和财务分析则是最为有效而直接的分析工具。当然，其有效性不仅取决于其之前的战略分析，还要受到所分析的企业财务报表数据质量高低的影响。
关键词：营销，战略，营销战略，战略营销
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（Strategic Marketing Management，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普・科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D・福克纳与C・鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（Strategic Business Units，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟・汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略――指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟・汤普逊的四层次中的前三个层次，与D・福克纳&C・鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次――职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素――产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素――4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。
参考文献：
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4.罗杰・A・凯琳、罗伯特・A・彼得森著，范秀成译：《战略营销：教程与案例》，东北财经大学出版社，1998年。
论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
一、2004年回顾
如果要用一个词来总结2004年的中国啤酒，“平淡”可能是最合适的。
中国啤酒在经历三大巨头（青岛、燕京、华润）大规模抢滩式并购之后，2004年既没有发生青岛华南事业部高歌猛进的市场大战，也没有发生此起彼伏式圈地竞赛。
然而，从任何角度看，2004年会成为中国啤酒的分水岭。在2004年，以下三种市场格局的形成，预示着中国啤酒的竞争即将进入新的阶段。
1、 具有战略价值的啤酒企业基本“站队”完毕。
2004年，华润将苏州狮王、浙江钱啤、安徽龙津收入囊中，并在东莞投资兴建30万吨纯生新厂；燕京继收购福建惠泉之后，将中国啤酒企业另一个盈利及区域营销能力优秀的广西漓泉收入麾下，同时在广西玉林兴建30万吨啤酒新厂；青岛在长沙投资兴建20万吨纯生生产线，及在北京布局的完成，标志着青岛华中、华北两个战略市场战役的开始。
如此，中国啤酒第一军团的三驾马车布阵形势基本定格：
华润：东北、西南遥呼应，华中、华东稳步推进、踌躇满志，落子东莞、虎口拔牙；
青岛：固山东、保西北、稳华南、探华中、震京津，内线密集布子、欲求连片成势；
燕京：以北京、福建、广西三足鼎立之势，窥视中原（江西吉安、湖南衡阳、浙江仙都），佛山南海兴建10万吨新厂，加入即将打响的珠三角混战，布子（闽、桂）狠而稳、飞子（粤、浙）快而不险，进退之际手法老到，确有王者风范。
三巨头2004年销售实现达810万吨，占全国销量2700万吨的30%，第一军团的规模门槛及区域割据门槛已基本完成。
2、 跨国资本频繁插手战略资源布局。
AB集团：继完成对青岛啤酒的战略投资之后，挥出重拳从SAB手中将哈啤拿下，令SAB--华润的东北梦告破；
SAB集团：继续支持华润的战略布局，对安徽龙津、安徽雪地、苏州狮王、浙江钱啤等进行区域强固性收购；
英特布鲁：继战略投资珠啤、收购浙江开开啤酒集团70%股权后，再次收购马来西亚金狮集团在华啤酒业务50%的股权，一举成为中国第四大啤酒集团；
嘉士伯：对兰州黄河、新疆、青海、西藏、云南等地啤酒企业进行收购，完成对边疆省分的瓜分；
喜力：战略投资粤海（金威）啤酒，令广东乃至华南市场的竞争格局变数增加；
苏格兰纽卡斯尔：战略投资重啤集团，支持了重啤收购安徽天长、及投资湖南常德新厂。
跨国资本或控股或投资中国啤酒企业，不仅参与而且推动中国啤酒的新一轮竞争，这表明跨国啤酒投资看好中国啤酒市场的增长潜力与回报能力。
3、国内第二梯队企业发起投资小旋风。
河南金星不仅整合豫啤、南下云南、贵州，2004年更东进江苏南京兴建新厂，参与华东市场角逐；金威（粤海）、珠啤、重啤投资新厂建设；四川蓝剑重出江湖，将贵州、新疆等西部30余家啤酒企业纳入版图。
无论是投资新厂谋布局之利，还是向下整合中小啤酒企业，第二梯队显示了要以市场速度与资本速度竞争的顽强意志。
综上所述，2004年中国啤酒业在“平淡”外表下发生的三种并不平淡的变化表明，啤酒竞争的新焦点即将从94年兴起的资本并购浪潮转入新一轮营销战浪潮！
无论是跨国资本还是国内资本，现在要继续发挥收购之剑获得规模或区域地位的机会都比较少；同时，2004年已经形成的品牌割据形势，2003年起每年200万吨近8%的总量增幅，啤酒市场结构由金字塔型向酒桶型的转变商机，令任何一方都对未来寄予巨大期望，各方均需要用市场的战绩带动资本的增值。
因此，我们对2004年以后啤酒竞争焦点的判断是：新的啤酒营销战时代已经来临！
二、2005年营销战新因子
第一及第二军团企业的市场布局已经从互不干涉发展到“犬牙交错”，为了保证投资的增值，在区域市场发生短兵相接的战火已经不是任何企业的战略企图心，而是资本的内在要求。
由此，2005年啤酒营销战不是品牌层面的竞争，而首先是一场销售战！
认识到营销战的主要形式对于战役制胜具有重要意义。对战役形式的判断将使参战企业掌握先机，从而对企业资源进行有效配置，确保资源的使用集中到决胜的关键领域，达到“以镒称铢”的战略效果，避免出现资源分散、到处烧水水不开的情形。
决定2005年啤酒营销战的战术因素必须考虑到以下四个方面：区域规划、渠道设计、分销模式、促销策略。
1、 区域规划篇
选择战场是销售战的第一要务。
从严格意义上看，中国第一集团的全国性啤酒品牌并未形成。目前在规模上领先的企业都没有在中国的“品牌制高点”取得有市场含金量的市场占有率。
根据中国经济发展的水平与趋势，对于未来啤酒全国性品牌而言，四个阶梯的市场领域已经形成：
A、 品牌制高点：北京、上海、广州、深圳、武汉、重庆、成都、西安、沈阳、哈尔滨10个特大型城市。
所谓的全国性品牌至少要在这10个城市的综合市场占有率达到30%以上，才可以算货真价实。这些地区均属于难攻难入型市场，很多啤酒品牌已经与城市的文化、情感联系在了一起，是当地人的精神符号之一，如广州珠江、哈尔滨啤酒、深圳金威、重庆啤酒等，是未来啤酒集团军战略决战的主要战场；
B、 区域核心点：除上述城市以外的所有省会及直辖城市。
占领（市场占有率达到30%以上）这些省会意味着省级市场地位的确立，是一线品牌谋求区域霸主的主要“钉子”。这些地区属于难攻易入市场，由于中国的很多省会并非区域文化精神的发源地，而只是政治、经济、教育中心，地方啤酒品牌如济南豹突泉、南昌、钱江、白沙等虽然强势，也并没有获得精神情感上的绝对忠诚；
C、 内线支持点：除上述地区以外的所有地级城市市区。
广大的地级市区市场构成啤酒局部品牌的堡垒，是500家中小企业的生存土壤，同时也是各大品牌的“演武场”。这些地区属于易攻难入市场，因为竞争门槛不高、分销模式仍然以经销商为主导，地方强势经销商在通路及品牌掌控上起到关键性影响。
D、 县镇乡腹地：上述所有地区里的县、镇、乡（村）市场。
目前大部分还是处于低价格、低营销的状态，是“杂牌”啤酒的天下，从消费习惯及价格看处于啤酒市场的成长阶段。这类地区属于易攻易入市场，但受到啤酒有效销售半径及品牌战略导向的限制，各大品牌尚没有将此类市场列入重点。
2005年，三大区域市场的巨头之战已经拉开序幕：以北京为核心的华北战区，青岛挑战燕京的大众酒之战；宁沪杭黄金地带的长三角战区，华润啤酒雪花上市战役（堪称长三角的诺曼底登陆）；以东莞为导火线的珠三角战区，青岛、金威、珠江、雪花、燕京五强逐鹿。
上述三大区域市场的战役将成为2005年啤酒营销战的最大看点，战役结局对于未来啤酒品牌的市场地位具有重要的战略意义。
2、 终端渠道篇
啤酒销售的终端渠道不再仅是产品分销的网络，而是获取品牌利润的核心载体，终端渠道已经成为啤酒企业的战略资源与竞争门槛。
啤酒终端销售渠道出现三个明显的变化趋势：
第一、渠道终端垂直细分化加剧。
按照销售啤酒档次的不同，渠道可以分为三类：
A、 夜场渠道：包括KTV、夜总会、迪吧、酒吧、茶楼、浴场、西餐店，主销330ml的小瓶酒，休闲娱乐化的都市消费潮流的形成，使得夜场从过去高居金字塔的尖端开始向扁平化演变，夜场的销售潜力、盈利能力都得到飞速提高，夜场成为啤酒渠道的亮点；
B、 即饮渠道：分为大型酒楼、连锁火锅店、中餐酒店、小餐馆、夜市排挡、飞机档等，是啤酒消费的主流渠道，啤酒竞争的主战场发生于此，啤酒竞争的促销费用也花费于此：进店费、买断费、开瓶费、促销小姐费、礼品抽奖费等。
C、 白天渠道：主要是大卖场、连锁超市、便利店、零售店等，其中现代渠道（超市）里的啤酒主要作为结构性产品设立货架，是地区主流品牌的展示窗口，啤酒对这个渠道的依存度比较弱；而二、三类市场里的零售店（士多店、夫妻店）在啤酒渠道中仍然占据一席之地，但对销售与品牌的影响力也在降低。
透过对上述终端渠道里各品牌产品的货龄可以判定各品牌啤酒的销售地位、销售速度，而渠道终端垂直细分的结果不仅对啤酒分销模式产生影响，同时对企业的品牌设计、产品研发都产生影响。
第二、渠道终端资本化。
过去的啤酒销售，找到一个客情好的业务员、再加上投个冰柜、展示柜就可以轻松进店，现在是送冰柜还得支付用电费、占地费，进店费交了还要交质量保证压金，上促销小姐不仅要买断费或包场费，还要支付人员管理费，还有酒店服务员的开瓶费、客情费等等，销量不好就会被酒店清场。在这种渠道压力下，短期内获取投资回报的机会非常小，新品牌的上市难度变得越来越大。
上述情形我们称之为“渠道终端资本化”。渠道终端不再是低成本获取的销售网点，而变成任何品牌进入市场的第一笔“投资”。
第三、渠道终端的封闭化趋势。
如果说细分化是渠道演变的客观实际，资本化标志着终端自我意识的觉醒，那么渠道终端的封闭化就是啤酒“操盘者”（厂家及经销商）们的一种搏弈手法。
为什么会出现终端的封闭化趋势？先来算一笔帐：一个省会城市的火锅店，有连锁店10家，每家店平均100张台，每天每台消耗2件啤酒，那么这家连锁店的年度销售量就是730000件啤酒，按照零售价4-6元啤酒销售毛利5元/件计算，年毛利额是3650000元。那么即使拿出50%的毛利用于酒店买断、促销等，一家火锅店的利润贡献就是180万元。如果按照市场占有份额计算，前两位品牌会瓜分上述利润的80%，则每个品牌销售商仍然有80万以上的净利润。
对于企业直营来说，封闭终端的手法是两个：一是产品价位上要全系列、品种上要多品牌。比如在安徽合肥的三河酒家宴客时出现如此情形：客人问酒店小姐喝什么酒，小姐一口气报了雪花、龙津、零点、品格等品牌十几个品种，客人问青岛、百威等品牌，回答都是没有，结果只有选择其中的一种。实际上，这些品牌都是安徽华润的产品。二是垄断进店促销权。即使达不到全产品垄断的目的，垄断促销小姐的驻店促销权，仍然是实施“终端拦截”的有力武器。
对于经销商来说，利用供应商身份的灵活性，对酒店的酒水（啤、白、红、饮）及调味品实施垄断性供应，可以将酒店变成自己的封闭渠道，而这种合作生态一旦建立就会具有强烈的排它性。
上述渠道终端出现的三种趋势，将深刻影响啤酒市场的竞争格局，在渠道终端“高额费用”的现实面前，争论、彷徨已经没有意义，新的市场现实需要企业以新的思维方式看待并积极应对。
渠道终端的“三化趋势”对于企业品牌的建立产生决定性的影响，这是啤酒品牌征战市场必须予以关注的第一焦点。
3、 分销模式篇
分销模式不再是市场的热点，糖酒会招商功能的萎缩反映着酒类营销的变化，但分销管理模式决定着啤酒品牌对市场主动权的把握程度，实际上是所谓啤酒营销的核心。
当前啤酒销售的分销模式有以下五种类型：
从A到E五种分销模式体现着厂家介入渠道管理的深浅程度，也意味着形式上渠道掌控力的强弱。从上述变化来看，啤酒分销模式呈现出三大变化方向：
第一、由依赖经销商转向直接销售。
由于厂商利益矛盾的尖锐化，急于掌握市场主动权的啤酒厂家已经厌倦与经销商的纠缠；而在啤酒销售费用巨额增加的背景下，厂家对于经销商资源的依赖已经越来越小，经销商简单的“通路”角色对于厂家的价值变得很小。因此，大型啤酒厂家选择多家分销（模式B及C）或自建通路（模式D及E）的倾向也就顺理成章。
第二、由利用经销商资源转向整合分销商资源。
模式A及B是典型的利用经销商资源的分销类型，然而独家经销出现的客大欺店、不守规则等现象，在多家经销模式里仍然会出现，而且可能比独家经销更难处理。于是出现模式C及D这两种分销模式，分销商除了担负货款、物流的职能以外，销售管理、市场开发、推广的职能完全由厂家业务人员掌控。
第三、由实体控制转向信息控制。
模式E的直控终端分销形式对于厂家在物流、人员、资金、管理等多方面提出要求，实际上是一种难以管理、对系统支援功能要求较高的运作模式。一些厂家正尝试运用网络化的信息工具对销售过程尤其是价格、物流秩序进行管理，如百威啤酒着手建立经销商联网管理系统。实际上，当厂家完全采用模式E进行销售的时候，可能意味着厂家陷入“信任危机”，完全独立地建立自己的分销系统对于大规模销售的产品来说是没有必要的。
上述五种类型的分销模式体现了厂商利益的分配格局，同时又是厂商力量搏弈的结果。我们认为，对于区域核心点尤其是品牌制高点城市的啤酒分销采用混合模式更为可取，这种模式可以称之为“垂直整合分销模式”（简称F模式）：
F模式的特点是以最大化整合渠道经销商资源为核心，利用不同类型的产品（小支酒、精制酒、大众酒）对分销渠道进行细分，然后选择分销形式，从而将回款、物流的职能分解到渠道经销商的头上，减少厂家在渠道终端里的资金占用，实现社会资源的最大化利用。
F模式不仅保证了厂家对渠道终端的绝对控制，实现货款回笼速度的完全可控性，同时能够让厂家专注解决竞争控制、消费者满意度、品牌忠诚度、市场占有率、渠道信息等战略焦点问题。
分销模式的创新与选择对于2005年参与大规模营销战的各大啤酒巨头，是管理决策的核心，将直接决定品牌在市场里的崛起速度，尤其是2005年三大主战区的对垒格局。
4、 促销策略篇
对于第一、第二军团的啤酒企业，价值竞争取代价格竞争，渠道资源竞争取代通路促销竞争，产品创新竞争取代广告宣传大战，是促销策略上的三大实质性转变。
A、 价值竞争体现在品牌核心定位的设计上。
2004年，雪花啤酒接受米尔顿科特勒的品牌定位规划，开始讲“有情感价值的品牌故事”，一改初期的男人“指手划脚”及中期的“享受心情的释放”，开始与消费者一起“畅享成长”，目的是获取20-35岁青年男性群体的青睐；青岛啤酒在北方则开始灌输“啤酒的原始味道”，试图用建立品类标准的占位策略捍卫中国啤酒第一的形象；燕京啤酒向消费者传播“实力、实在”，也不失为反映企业风格的写照。而如生力清啤的“有点野哦”及力波啤酒“喜欢上海的理由”这样的大创意在2004年的啤酒品牌里却没有看到。
啤酒企业在热衷新定位的同时，几乎都在犯品牌定位里的基本“语法”错误：请所有人包括各啤酒的品牌经理闭目在脑海里搜索，上述啤酒品牌在去除一切诉求口号后的LOGO能否如百威、喜力那样呈现清晰没有杂质的图象？
品牌定位除了核心诉求的创意之外，在形式上必须满足如下视觉标准：LOGO中构图、字形、字体、用色（主色与背景色）的规范性。这原本是简单的VI强制性规范，但在当今的啤酒品牌里，符合这一品牌“语法”规则的只有青岛，其他啤酒品牌在实际执行中都没有呈现完整统一的视觉形象。如此品牌管理只怕要将传播资源的50%白白浪费！
B、 渠道资源竞争体现在分销模式的选择上。
传统销售渠道如模式A、B的竞争始终无法摆脱通路促销—变相降价—窜货倒酒—砸价的恶性循环，导致品牌沦陷怪圈的形成：不促不销、有促有销；不促销是等死、有促销是找死！经销商截留促销费用、批发商截留促销费用、业务员私吞促销费用，厂家投入了大把的促销资源，就是不能到达消费者手里，起到建立消费者品牌偏好的效果。
过去的促销策略花了大量的精力研究促销手法、执行监控，而在传统渠道模式下，没有建立管理的平台却企图通过管理控制的手段解决粗放渠道下的市场问题，无异于援木求鱼；再完美的促销设计没有管理平台的支持，在执行中也必然走样扭曲。
当企业选择模式C、D及F后，渠道环节及过程变得清晰透明，价格、货物流向、周转速度一目了然，任何人都无法在暗箱中瞒天过海，促销费用可以准确地达到设计的目标对象。在减少了经销商、批发商、业务员的层层截留之后，促销费用呈现下降趋势；同时由于对一线动销掌握即时准确的数据，不仅避免了无谓促销，也使费用的效果最大化。
分销模式的创新使过去的促销策略变成新渠道模式下的策略性促销，从根本上避免了促销盲目性的问题，也是在更高层面上解决竞争策略及手法。
C、 产品创新体现在对啤酒口感（风味）的研究上。
标王时代由于产品瘸腿导致广告费超过销售额的案例比比皆是，在啤酒界也不乏其例，而纵观存活到今天的啤酒品牌如燕京、青岛、珠江、金威及后来的雪花、哈啤、重啤（山城）等，无不是其产品口感保持了稳定性，从而在特定地区形成口感偏好，在上述品牌的核心市场都会有“老”与新的品种及称谓区别，如老金威、新金威、老山城、新山城等。
啤酒作为嗜好品具有很强的口感对位性，如浙江温州地区流行6度、7度啤酒，珠三角流行11度、12度啤酒，华东、华中流行10度啤酒等，造成啤酒口味的地方差异化。口味创新在啤酒营销中具有关键的作用，珠江纯生的成功充分表明了这一点，百威冰啤（Bud Ice）的无功而返则令人叹息！
想用一种口味统一全国做到可口可乐的境界不现实，但现在采取地方品牌一地一口味的作法也不会有稳定的未来，尤其对一线品牌。
雪花目前在口味管理上的作法应该是一个方向：在雪花品牌之下，用淡爽、特制、精制、特纯、金醇等标识品种及价格属性，区隔口味消费群而不是品牌消费群；同时打造零点品牌来获取雪花以外的品牌消费群。重要的是，华润采用了严格的技术及工艺控制系统，确保各分厂相同品种啤酒风味的一致性。也就是说，你可以不喜欢淡爽而喜欢特纯，但你在成都与在安徽、江苏、辽宁喝到的特纯都是同一种口感。
只有先有了产品的同一性，然后才可以谈统一品牌，然后才是全国性品牌传播的有效性。否则，所谓的品牌整合传播都是一种策略的错误、资源的浪费！
我们没有去谈那些眼花缭乱的SP手法、新闻炒作、媒体选择，上述的策略才是真正回归原点的“促进销售”的方法，这些策略性问题不解决，热闹好看的SP就无非是一场美丽的烟花盛会，点缀着别人的风景！
综合上述2005年啤酒营销战的新因素，是各啤酒品牌制胜市场的关键，也是必将由成功品牌去演绎与证明！
三、啤酒营销的四种驱动力量及规则
在完成2004年总结及2005年营销战展望之后，还是对自2005年开始的中国啤酒营销战时代的游戏规则简要总结一下，这是啤酒品牌获取全国市场成功的系统保证：
1、 渠道控制力
规则1：江山要靠自己打，组建专业化渠道业务队伍。
规则2：全面整合经销商资源，化敌为友。
规则3：以虚（业务员、信息、互联网）驭实（资金、物流）。
2、 产品标准力
规则4：在全国同一品牌下用口感区隔品种及档次。
规则5：用统一的工艺及技术标准保证全国性品牌下各品种口感的一致性。
规则6：在口感选择上取大舍小，不要企图包揽无遗。
3、组织整合力
规则7：建立垂直整合渠道管理系统。
规则8：用策略性促销取代促销策略。
规则9：营销管理要聚焦在竞争、消费潮流、信息的三维体上。
4、 品牌价值力
规则10：品牌的视觉“语法”必须保持清晰、没有杂质。
规则11：用不同的品牌区隔消费群及渠道。
规则12：品牌的核心价值及诉求是对语言做减法，说得越少越简单就越好！
对于2005年开始的啤酒营销战而言，上述12条规则支撑起塑造品牌的4支强劲的竞争引擎。遵循这些规则，企业的销售就会如顺水推舟，品牌占有率及市场占有率都会呈现双正向增长的势能状态，对销售起到推动保障作用。反之，就会成为阻碍品牌或销售发展的短板！
规划得简单，执行就不会简单；执行时简单，规划就不会简单。在市场的角逐里，快鱼吃慢鱼比大鱼吃小鱼是更现实的逻辑，因此，执行必须快速才能比对手早一步达成战略目标。
关键词：上市公司；经营绩效；煤炭行业；因子分析
煤炭是我国的基本能源和重要原料，中国的煤炭具有资源储量多，分布广，品种较全的特点。它不仅是燃料动力的主要来源，也是重要的化工原料和民用能源，煤炭工业在我国经济建设和社会发展中具有举足轻重的地位。因此，对其上市公司经营业绩综合评价显得日趋重要。
一、文献综述
绩效评价是从开始发展到现在有了几百年的历史，随着各个阶段的经济发展水平该绩效评价水平也在不断发展。绩效评价理论最先被西方国家研究并发展，资本主义国家对企业绩效评价更加注重，所以对其研究也比中国深入。Markides、Wiiliamson对战略资产、核心能力与企业绩效的关系进行了研究，提出了企业业绩评价时应注重对战略资产的评价，并设计了战略指数来具体进行评价。彼得说过管理是建立在评价的基础之上的。杜胜利针对传统的财务性绩效评价体系偏重于对企业过去经营成果的衡量，提出对这些成果做出某些战术性反馈，以控制企业的短期经营活动，为综合的经营业绩评价提供了依据。张蕊探讨了企业战略经营对企业业绩评价体系的挑战以及企业战略经营业绩评价指标体系框架和指标体系的设置，其中着重探讨了企业非财务层面评价。马璐对企业战略性绩效评价系统的理论构架及评价指标体系进行了系统的研究。综合上述国内外评价方法，早期的企业经营评价由简单计算方法、简单指标。对于绩效评价的研究，国外现有的成果已经形成较为完整的理论体系和方法体系，特别是现在应用比较成熟的平衡记分卡和经济增加值等绩效评价模型在全世界很多国家都比较盛行，而且其应用也取得了一定的成效。相比较而言，我国的绩效评价理论起步比较晚，而且基本都是借鉴国外的一些先进理念，探讨其在我国特有国情下的适应性和可行性。而且国内对于资产与企业绩效方面的研究还不很全面，主要集中于对资产重组、资本结构以及公司治理结构与企业绩效的分析，没有从资产的各个方面对其与企业绩效的关系进行总的评论。
二、我国煤炭类上市公司经营绩效实证研究
1.样本的选取
我国煤炭类上市公司在沪深交易所上市约有35家，本文选取以18家煤炭类上市公司作为研究样本, 利用因子分析法，对2011年财务报表数据进行了综合评价。本文原始数据均来源于新浪财经，采用SPSS18.0软件和Excel进行统计。（见表1）
三、结论及建议
本文通过简化数据指标体系总结出公司的综合影响因素，根据计算的最终结果，找出不同公司之间的比较优势所在，有利于各煤炭公司取长补短，发挥企业的特长。在分析数据结果的过程中发现，18家煤炭上市公司的10个因子得分都存在负值，这就说明每个上市公司都存在不同方面的较为严重的问题。要提高我国煤炭上市公司的经营绩效，从以下三个方面加强煤炭上市公司的管理。
1.加速资产的合理流动
由于资产的质量具有相对性，加速资产的流动，可以使一部分劣质资产变为优质资产。比如对企业闲置的厂房和土地应首先考虑其增值的潜力，如果增值潜力较大，可考虑对这部分资产进行出租和以资产参资入股的方式进行投资，以增加企业的资金流入。一旦流动比率增加，就能提高煤炭类上市公司的资产偿债能力。
2.加强存货周转率
对企业闲置的积压物资和废旧物资进行统一处理，增强这部分资产的变现能力，从而将物资管理向价值管理转化，使存量资产变现为资金注入企业的生产经营活动中，提高企业的经济效益。
3.加强应收账款管理
由于经济环境的影响，企业之间欠款现象较为严重，那种靠应收账款带动销售的办法会将企业引入资金恶性循环的误区。企业应采取老账逐步清理，新账不能再欠，销售必须现款交货的办法，并及时召开应收账款分析会，通过落实清欠责任制，强调谁造成的欠款，负责清欠，制止不负责任欠款的发生。
参考文献:
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