在竞争日益激烈的市场环境中，物流公司要想持续健康发展，就需要依托现代管理会计，提高财务精细化管理水平。然而，目前我国许多物流公司存在成本过高、效率低下的局面。文章从全成本管理概念入手，分析了我国物流公司成本管理存在的问题和实施全成本管理的必要性，对构建物流公司全成本管理体系提出设想，具有一定现实意义。
关键词：
物流公司；全成本管理；体系
目前，物流业发展水平已经成为衡量一个国家或一个地区核心竞争力的重要指标。从20世纪90年代开始，在各级政府高度重视下，我国制定了一系列物流发展的规划和有关促进政策，大量物流公司开始涌现，其专业化水平不断提高。但与其他传统企业相比，物流企业较高的成本水平导致了其整体效率仍然相对低下。因此，必须对物流公司进行严格的成本控制，提高财务精细化管理水平。依托现代管理会计，搭建全成本管理体系是物流公司实现财务精细化管理的一种行之有效的选择。
1全成本管理的概念
全成本管理是企业现代管理方式的一种，其依据不同部门、不同层次、不同品种、不同环节的业务特点及其成本收益情况，分析费用与收入的关系，通过精细化管理实现对成本的总体控制。全成本管理的优势在于它摆脱了传统成本管理的局限性，不再侧重于核算的功能，更多地倾向于整体的管理。全成本管理模式的特点是对所有业务和所有员工实施精细化成本控制，是一种全面监控成本的方式。可见，全成本管理不是简单的静态管理，而是一种对成本动态管理的方式。例如：从某个具体的部门、具体的项目、具体的行为出发研究成本生成的过程和运行机理，将每个阶段发生的成本都进行归集和计量并配以适当的控制措施。
2物流公司全成本管理的必要性
2.1物流公司成本管理存在的问题
目前，物流公司成本管理体系主要是以账面会计数据为基础，考虑了营业收入、营业成本。由于缺乏全成本理念，没有考虑按风险成本，职能部门费用分摊，对资金成本考虑可能也不够充分，其成本项目和所创造的效益不相匹配。具体表现在以下三个方面：
2.1.1现行成本管理体系不符合配比性原则
物流公司现行成本管理体系是按开支范围（属性）进行归集，并未按业务类别划分，更未区分“产品”①成本、管理成本以及客户成本，因此，无法将收入和为了取得此项收入而发生的成本与某项收入正确配比，也无法将收入与管理费用等期间费用恰当配比。
2.1.2现行成本管理体系弱化了会计管理职能
会计系统所生产的成本数据是物流公司进行预测、决策、控制以及业绩评价的基础。物流公司现行预算管理中，普遍是在制定公司利润预算的前提下，编制成本预算，然后逐级分解下达，要求各级预算单位进行各项经营管理活动中尽量差额完成预算，实现公司的利润目标。而物流公司现行成本管理体系所提供的成本数据，并没有具体“产品”成本、管理成本和客户成本的具体数据，因此，无法真实衡量具体经营管理活动对公司利润所做出的真实贡献。可见，现行成本管理体系无法为物流公司全面预算管理体系有效实施提供基础数据，发挥基础，从而弱化了会计的决策支持这一管理职能。
2.1.3现行成本管理体系削减了各基层单位的绩效考核作用
目前，大部分物流公司对单位进行业绩考核的常用指标是“利润”和“成本”指标。如果基层单位超额完成“利润”指标，给与奖励，超出“成本”指标，给予惩罚。该绩效考核制度一定程度上导致产生虚假业务和虚假的会计处理，如费用项目不列支出；应摊销项目不进行摊销；应投资项目暂缓投资或虽投资却不入账等，从而使得绩效考核的激励约束作用无法真正发挥，导致物流公司存在大量账外资产的现象。
2.2开展全成本管理的必要性
2.2.1全成本管理有利于落实物流公司发展战略
物流公司根据外部环境和内部资源选择与自身定位相适应的发展战略，并持之以恒的贯彻实施，是企业战略管理的重要内容。近年来，物流公司通过设立另类投资子公司、直投子公司等方式，已经搭建起以运输传统业务为基础，以资产管理、另类投资等业务为支撑的多品种、多策略、跨市场的业务发展模式。多样化经营管理模式对财务管理提出了新的要求，借助全成本管理体系，物流公司可以深入分析和把握各业务对公司发展的贡献度，同时通过对经营结果的有效评估和验证，为经营战略调整提供量化参考依据，有效支持公司经营战略发展落实。
2.2.2全成本管理有利于强化物流公司成本控制
物流公司要想开展经营活动，必然产生各种运营成本。在保障业务有序运行、确保市场竞争力、不断提升投入产出效率的基础上降低运营成本，实现并保持成本优势是物流公司成本管理所追求的最高境界。物流业竞争中日益激烈价格战的背后其实是成本的竞争，谁拥有成本优势，谁就能在市场竞争中抢占先机。物流公司可以借助全成本管理，建立起基于成本投入的制衡机制，更好地促进各业务部门深入挖掘成本管理潜力，促进物流公司经济效益的提升。
2.2.3全成本管理有利于提高物流公司绩效管理水平
物流公司以追求持续健康的价值增长为目标。引导“价值增长”是物流公司绩效管理的核心内容。物流公司在绩效目标制定、绩效评价以及绩效目标提升等环节，都要以“价值”为导向，确保各业务经营目标与公司整体目标一致。推行全成本管理体系，物流公司可以通过多维度成本管理和盈利分析，精准衡量各业务线、各部门为公司创造的价值，更好地引导经营单位围绕提升公司价值为目标开展经营活动。
3物流公司全成本管理体系的构建
全成本管理在物流公司的运用是一个全新的理念和全新的系统管理工程，其总体内容由以下四个相互联系、相互作用、互为依托的部分构成。
3.1全成本预算管理体系
与传统预算管理体系不同，全成本预算管理体系的前提是划分责任中心，即物流公司按照一定标准把企业整体分割成若干个责任单位，每一责任单位均拥有独自“产品”或自己的市场，而且承担管理责任。这样，责任主体将处于市场竞争环境之下。只有依托公司责任中心体系，通过计算责任单位的绩效，支持物流公司管理层不断提升管理决策水平，并通过对责任单位实施必要的奖惩，完成企业整体目标。一般而言，物流公司的责任单位主要有成本中心与利润中心两类。成本中心指仅仅对成本控制承担责任的责任中心，例如董事会办公室、行政办公室、计划财务部等。利润中心是指既对成本负责，又对收入和利润负责的责任中心，例如营业部，核算内容主要包括业务收支、营业外收支、内部资金收支、运营成本等项目。每一类成本和收入都需要依托专门的业务系统及管理方法进行计量和归集。物流公司在划分成本中心和利润中心之后，需要按照不同的责任中心将总预算中的有关指标分解，落实为各具体责任中心的经济责任指标。例如，对营业部这类利润中心而言，其主要收入来源为“运输收入+仓储收入”，上年年末计划财务部使用公司研究发展中心预估的下一年度物流市场预计交易量、预计公司的市场份额、运输（仓储）费率指标对营业部“运输收入+仓储收入”进行测算，其他收入例如利息收入、流通加工等收入按照预计业务预算进行测算；其成本主要包括搬运成本、运输成本、物流管理成本等，物流公司按照费用的性质划分为固定成本和变动成本，固定成本根据费用支付进度进行管理，变动成本根据收入、费用的匹配情况进行管控。为此，全成本预算的指标体系不再是简单的利润和成本，而是包括全成本利润指标、成本管理能力指标、费用执行指标等多维度、多层次的指标体系。
3.2全成本核算体系
全成本核算体系中的成本由直接成本和间接成本两部分组成。直接成本形成于公司的日常经营过程中，其源头主要为各营业部与业务部门。全成本管理按照各利润中心、费用中心的责任主体划分体系，采用营运成本划分方式对直接成本进行计量与归集。所谓运营成本划分，是对传统核算中的“成本”进行更为具体的细化，它提供了更加精细化的成本信息，主要服务于公司内部经营管理，满足公司内部业务经营管理需求。在将营运成本归集到具体成本对象的过程中，需要按照合理的标准和方法进行分配，而分配标准的选择很大程度上依赖对运营成本属性的判断。依据物流公司运营成本的自身性质、其与业务活动的相关性，可细化为固定成本和变动成本进行归集和计量。固定成本是指在相关范围内，与业务量无关而能保持总额不变成本，即维持物流公司经营不可避免发生的费用。例如，营业网点营业用房屋的租金、折旧费、房产税等。变动成本是指相关范围内，其成本总额会随业务量成正比例变动的成本。例如，运输费、仓储费、加工费等。利润中心（营业部）发生的变动成本很容易与业务建立客观的联系，从而可以将这部分成本直接分摊到利润中心，但是成本中心（职能部室）发生的成本由于只是间接和业务有关，只能采取分摊方法将其先分摊到利润中心（营业部），然后再通过业务部门向具体项目进行成本分摊。
3.3全成本绩效评价体系
结合全成本预算与全成本核算体系的基础数据及责任主体完成的工作量或取得的业务收入，深入分析物流公司的投入与产出比，对责任人或单位投入与产出比、成本利润率和净利润等直接效益成果对比、分析和评价，为企业制定战略决策和选择制度提供量化的数据，为未来业务工作制定、实施成本费用管理、实现全成本利润及工作考核提供参考。
3.4全成本管理运行体系
重整企业内部管理资源是全成本管理的实质。由于在管理框架、管理方法和管理习惯方面，全成本管理与旧的管理方式是冲突的，所以必须建立全新的管理体系。建立全新的管理框架确保实现新的管理运行与现有基本会计制度衔接，同时要切实保证基本数据产生的科学性、准确性、公正性，需要合理界定物流公司与各个基层单位以及各相关人员之间的责、权、利的关系。
总之，物流公司全成本管理体系的建立，将带动成本管理精细化水平的提高，并为公司开展预测、决策和评价等管理活动搭建基础平台，从而提高物流公司的核心竞争力。
作者：马瑛 单位：内蒙古财经大学
注：
①具体的业务品种，如集装箱业务。
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[摘 要] 中国经济不断发展，货物运量迅速增长，物流费用数额巨大，而至今仍没有建立中国托盘联营公司，甚至还没有提出中国托盘联营公司的切实可行模式。为此，基于对银行运作分析、对货币存贷和托盘租赁比较，提出中国托盘联营公司模式，并参照银行经营模式和实践经验，提出中国托盘联营公司建设策略，最后对运用rfid技术开发托盘联营管理信息系统的构想进行了深入地阐述，以实现各网点信息交流和运作管理的高效率。
[关键词] 物流托盘；托盘联营；模式；银行
一、引言
物流托盘，即平托盘，是物流领域常用于物料仓储和输送、可作为集装单元化的器具，能将零散的货物归置成规格统一、具有一定体积和重量的货物单元，进行单元化仓储或用叉车装卸和搬运，以提高仓储管理和物流作业效率。但在实际托盘作业中，托盘用户很难收回发往四面八方的托盘，导致托盘周转率低，物流成本高。经济发达国家通过实施托盘联营，大批量经营统一规格的托盘，在尽可能大的范围内建立托盘出租和回收网点，并委托专业机构或专人负责托盘的统一调拨和维护。托盘用户就可在货物始发地就近租借托盘，把货物送达最终目的地，然后，将腾空的托盘归还到货物目的地就近的回收网点，并支付相应的托盘租金。与经济发达国家相比，中国经济发展和物流成长相对落后，至今还没有形成高效的托盘联营公司。但随着中国国民经济快速发展和降低物流费用要求的迫切化，经济相对发达地区已初步形成实施托盘联营的基础，并在产品市场竞争中提出建立中国托盘联营公司的要求。因而，研究中国托盘联营公司模式是非常必要的。
二、托盘联营公司的发展
在20世纪30年代的太平洋战争中，美国军队大量使用物流托盘，改善了军用物资的搬运。此后，托盘在世界各地快速发展，成为近代物流中不可缺少的工具。为提高托盘复用率，20世纪60年代，英国、美国、法国、德国、荷兰、澳大利亚和加拿大等发达国家就在主要的交通枢纽，例如：在港口码头、公路铁路货运站和各类大中型的批发交易市场周围设立物流托盘的回收、租赁服务站点，建立了非常完备的托盘联营公司。
据统计，在目前托盘拥有量和物流费用方面，美国拥有托盘20亿个，日本拥有托盘10亿个，韩国拥有托盘7亿个，而中国拥有托盘2亿个左右。中国现在每万美元gdp产生运输量为4972吨公里，物流费用约占gdp的20%。而美国和日本的这一指标分别仅为870吨公里和700吨公里，物流费用所占gdp的比例低于10%。仅从托盘拥有量增加趋势和物流费用所占gdp比例，就可知道中国在降低物流费用方面的巨大潜力。而且，建立中国托盘联营公司实施托盘共用，还可推动托盘标准化、促进物流机械化和节约材料、保护森林等。
托盘联营是一项服务性事业，实施托盘联营需要具有一定的投资规模和物流环境才能开始产生效率，因而，企业投资热情不高。而且，国外托盘联营公司是通过数十年扶植、完善才逐步形成规模进入良性发展的，而中国由于高额物流费用已明显降低了国际市场竞争力，必须尽快完成托盘联营公司建设，以保证国民经济可持续发展。因此，中国不能完全模仿国外托盘联营公司发展经历，必须从实际出发，提出适合本国国情的托盘联营公司模式。
三、托盘联营与货币流通
国外托盘是通过交换和租赁来实现联营的，这正与货币交换和存贷相类似。货币能够通过银行实现异地存贷，以减少用户携带货币的麻烦和风险。同时也可以肯定，托盘可被当作“货币”，通过一种类似银行的托盘联营公司，实现异地借出归还，以减少单位托盘自身运输费用而提高周转利用率。银行网点达到一定数量时，通存通贷非常便利和高效。同样，托盘联营公司的营业网点达到一定数量时，单位托盘自身运输费用越低，用户租赁的愿望就越强。
中国的各大银行是由总行、分行、支行和分理处组成的庞大网络。它是由政府扶持建设和运作的，早期支行不多，分理处更少，主要分布在县市等城镇地区。随着国民经济发展，除中、农、工、建四大银行外，又增加了很多地方和企业筹办的银行，而且支行和分理处等营业网点成倍增加，运作管理机制不断完善。人们可以从某一个网点存入或借出现金，却可以到另一个网点取出或归还现金。而托盘联营公司也需要由总部、分部和营业网点组成，需要由政府部门、企业集团来扶持建设和运作。初期可以只局限于城市、乡村交通枢纽和经济发达地区。随着中国经济发展和物流数量增加，而逐步有针对性地增设托盘营业网点，并不断改进运作机制。托盘用户可以从货物始发地就近的一个营业网点支付押金借取托盘，将货物运送到目的地后腾空托盘，并将空置托盘归还货物目的地就近的一个营业网点，支付租金和取回押金。
托盘联营公司类似于金融企业，托盘联营公司所拥有的物流托盘类似于银行所拥有的流通货币。根据银行和托盘联营公司两者的相似性，就可参照银行建设和经营经验，进行中国托盘联营公司经营和建设的策划。
四、中国托盘联营公司的模式
1.托盘选择。托盘流动有些类似于纸币流通，中国纸币有100元、50元、20元、10元、5元、1元等标准面值，而目前中国流通托盘规格达30余种，其中使用最多的两种规格是1200 mm×1000 mm、1100mm×1100mm。前者1200 mm×1000 mm是欧美地区主张推行的，适合欧美贸易。而后者1100mm×1100mm是日韩主张推行的，适合亚洲贸易。2006年6月，亚太托盘系统联盟将这两种规格宣布为亚洲通用托盘标准尺寸。另外，这两种规格与常用两种60吨车皮(底面尺寸：12500mm×2900mm、15470mm×2900mm)和常用20码与40码国际标准集装箱(底面尺寸：6096mm×2438mm、12192mm×2438mm)匹配很好。因此，中国托盘联营公司应选用1200mm×1000mm和1100mm×1100mm两种规格的托盘。
2.结构设计。中国托盘联营公司是类似于银行的企业组织，针对人们对物流托盘联营缺乏了解而比较熟悉目前国内金融企业运作的情况，我们通过对金融企业建设和运作与托盘联营公司建设和运作进行比较分析，从货币存贷获得启发来进行中国托盘联营公司的结构策划。
中国纸币由中国人民银行发行和管理，由相当于中国人民银行分公司或子公司的中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行等各自筹建营业网点和实行管理。中国托盘联营也可以只设置一家中国托盘联营公司，再由托盘联营公司去筹建和管理数家相对独立的分公司或子公司，由相对独立的分公司或子公司去筹建和管理自己下属的托盘联营网点，由各联营网点与车站、码头、企业、配送点等运输网点或个人办理托盘租赁，并建立各托盘联营公司内外联营网点之间托盘租赁制度和各个车站、码头、企业、配送点等运输网点或个人等之间的托盘交换制度。为实现租换并用功能，将托盘联营系统结构设计成如图1所示。
在图1中，托盘联营总公司统筹协调管理各分公司，并制订各托盘联营网点的基本运作管理规范，从体制和宏观管理方面保证托盘联营系统的正常运作。各分公司开拓联营网点和日常监控管理，并维持网点高效运作。各联营网点的托盘由分公司提供，也可以按照规定从托盘用户回收或从联营网络的其他网点租赁。联营网点向托盘用户出租托盘，并制订规范指导托盘用户实行托盘交换。
托盘联营总公司首先在物流发达的地区设立分公司，各分公司预测各自地区物流托盘需求量，建立托盘联营网点，并配备一定数量的标准托盘。如果车站、码头、配送点或个人等托盘用户需要托盘，可以到附近托盘联营网点租赁托盘，支付押金或签订协议后，营业网点采集出租托盘编号信息传入计算机托盘联营管理信息系统，将托盘交付用户。作为托盘用户的送货人用托盘将货物运输到目的地，目的地收货人一般会马上卸货并归还托盘。但车站、码头等中间收货人可能不会马上腾空托盘归还，而会用原有腾空托盘来进行交换，让该送货网点保持稳定数量的托盘。假如终端收货人不能马上腾空托盘，则送货人可以收取押金让收货人送回，或者还给附近联营网点，并取回托盘联营公司规定的标准托盘押金。如果该收货人没有按时归还托盘，送货人可以从押金中扣取托盘占用费。托盘联营各网点的考核指标应该是托盘出租和回收数量及用户占用时间，并可由分公司组织专业队伍维修托盘。托盘用户不是公司的下属，而是公司的顾客，公司对用户的职责是指导和服务。
3.建设策略。根据国外托盘联营发展的经验，创办中国托盘联营公司，是一项利国利民的事业。在建设前期，需要大量资金投入，而且只有规模的扩大，才能取得长期稳定的利润。因此，需要国家政策扶持和财政资助。否则，几乎没有企业愿意或者能够承担这一巨大风险。为了吸引托盘用户参与托盘联营事业和降低中国托盘联营公司的投资风险，建议政府在税收方面给予优惠政策，鼓励有一定经济实力的企业家制订中国托盘联营公司发展计划，通过投标和可行性论证选定一套方案，着手建设中国托盘联营公司。
由于中国托盘联营公司是全方位的，股东的数量一般较多，股东可以是托盘的使用企业、托盘的生产制造企业、政府、银行或者其他投资者。中国托盘联营公司采用股份制形式，设立股东会、董事会和监事会，由股东会选举产生董事会成员，并由董事会聘请总经理，实行股份制形式的责权管理和利益分配，实行公司化或企业化运作管理。
五、中国托盘联营管理信息系统的构建
从上面联营过程可以看出，托盘联营离不开一个完善的托盘联营管理信息系统。托盘联营管理信息系统是实现和保证托盘有效联营的重要工具。托盘从一个联营网点出租并收取押金或签订协议，到另一个联营网点回收托盘和归还押金，需要识别托盘是否属于联营公司出借的、其流向情况怎样、周转率多少、丢损补偿及资金运转如何等。
中国托盘联营管理信息系统可基于条码技术或rfid(射频识别)技术进行实时数据处理。由于条码容易污染和rfid芯片不适应热磁环境，最好采用印有数码记号的rfid标签。rfid系统一般由阅读器和标签两部分组成，使用时在托盘上安装射频识别标签，当附有标签的托盘通过识读范围时，无需打开产品外包装，阅读器能自动以无接触方式，从远距离直接读取标签约定识别信息，并与网络中存储的信息进行比较，发现托盘的行踪或丢失托盘情况，并可以借此制定托盘丢失赔付制度和假冒托盘识别控制机制等，保证企业运作信息的准确性和及时性。管理信息系统基于rfid技术和采用b/s网络结构，其系统的硬件和软件组成如图2所示：
作为管理信息系统硬件的rfid部分，能够无线即时远距离读取，存储容量大，数据处理快，自动化程度高及安装维修容易，能使企业信息数据在internet网上实时查对。它由阅读器、rfid标签、网络服务器和计算机、系统管理软件等组成。
与硬件相对应的管理信息系统软件，其功能主要包括出租回收、调拨仓储、制作维修、系统维护等功能。
仓储调拨管理。为提高托盘周转率，各网点所储备的闲置托盘不可太多。由于在托盘租赁流通中，各个网点所需托盘储备数量不同，每个网点流进托盘数量与流出托盘数量也有差异。因此，需要实现各网点的托盘调拨管理和每个网点内部托盘仓储管理。这样总部或各个网点就可以在计算机网络中查询各网点托盘数量，并采取托盘调拨措施。
采购维修管理。托行运作需要大量托盘，而托盘租赁也常会丢损，必须进行托盘制作或采购，其实采购属于一种委托制作。另外，托盘作为耐用器具，还需要涉及维修问题。
网点租赁管理。用户在货物始发地支付押金后借到托盘，而在货物目的地归还托盘和支付租金后取回押金。相应地，托行在货物始发地收取押金后出租托盘，并记录出租托盘时间、地点等数据上传网络数据库系统，而在货物目的地上网查询租赁托盘周期而结算费用，并回收托盘和收取租金后退回押金。
帮助服务管理。主要针对软件操作使用设计的，包括数据导入导出、使用说明、安全保护等管理。
六、结语
目前，国际上最大chep托盘联营公司等是得益于战争留下的丰厚资产和政府参与而建立。韩国kpp托盘联营公司等是依靠企业投资和政府扶植逐渐得到发展完善的。由于中国物流滞后经济发展，因此，中国托盘联营公司适合采用由政府扶植、实施股份制形式和公司化管理模式。
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建立在市场机制条件下的经营管理模式就在于,各公司需要根据商品交换原则使用自营物流系统,即通过付费的形式。然而在统借统还的财务体制下,分公司的经费来源来自于总公司,并对总公司负责。这样一来,会计结算就存在 于两个节点上,第一,总公司与分公司;第二,分公司与自营物流运营单位。
鉴于以上所述,笔者将就文章主题展开讨论。
一、对集团公司经营管理形态的解读
集团公司一般以事业部型结构存在着,使得总公司下属各事业部单位(分公司)具有相对独立的经营系统,这种独立性也表现在财务权限上。根据莱宾斯坦的研究,集团公司在运营过程中存在着X—非效率现象。具体而言,有一种不被察觉的干扰因素影响到组织运营的效率。对此,可以借用韦伯的观点即官僚体系使然;或者借用国内专家的观点,即雇佣关系下的劳资对抗性使然来解释。
然而作为国有企业的煤炭企业来说,其内部形成X—非效率的原因应主要在于官僚体制的必然性,而根本导致这种非效率形成的应是信息不对称现象的产生。受到信息部对称现象的影响,总公司无法全面获知分公司的运营状况,从而可能激励分公司的成员实施机会主义行为。那么如何最大化的减少信息不对称现象的影响呢。从价值层面来看,仍需要依赖于总公司与分公司的会计结算活动。在目标管理机制下,对总公司未来的经营管理目标进行层层分解,并通过各分公司的协同来最终实现总公司目标。对于前者而言,由于受到权威是管理的作用使得目标分解较为容易,而如何协同各分公司的生产经营进度则成为难题。不难看出,X—非效率在这里也被集中的呈现出来。为此,总公司在事权和财权的下放之后并通过会计结算,便能有效获得分公司的现实经营状况。
在事业部解构下分公司内部也形成了相对独立的经济系统,从而在经营过程中也必然遵循严格的成本控制原则。随着市场机制引入到总公司内部,就要求分公司需要建立起管控物流成本的制度来。从价值创造来看,物流成本的支出并不必然为分公司带来价值,进而需要严格执行会计结算制度来规制资金的使用。
以上就从总公司与分公司,以及分公司与自营物流单位的经营关系上,进行了经营管理形态的解读。从中可以知晓,建立集团公司情境下的会计结算将减少X—非效率的影响,最终提升公司整体运营效率。根据资本循环公式G—W—G`的内在逻辑可得,集团公司运营效率的提升又通过资本循环的加速表现出来,从而就产生了等量资金带来多倍利润的优势。
二、解读基础上的合规管理目标定位
由于涉及到两个节点上的会计结算操作,且各自的作用点不同。因此,解读基础上的合规管理目标定位,可围绕着总公司与分公司、分公司与自营物流单位两个方面来展开。
(一)总公司与分公司的目标定位
1. 组织层面上的目标定位。前面已经提到,集团公司执行的是资金的统借统还制度。具体来说,分公司根据生产任务来提出资金预算申请,并在审核通过后由总公司这一法人实体来进行资金筹措和配置。为了避免分公司可能存在的机会主义动机,总公司在于分公司进行会计结算时应在组织层面引入专业技术人员参与。
2. 制度层面上的目标定位。从制度层面上来看,总公司通过设立分公司的二级账户来进行资金监管,其中的监管重点主要在于资金的流向和流量。但受到信息不对称因素的影响,总公司无法完全确认分公司所提交原始凭证的真实有效性,因此还需要从稽核的角度来规制这一点。
(二)分公司与自营物流单位的目标定位
从分公司的内在运营模式来看,它们仍然具有强烈的成本控制意愿。这种意愿的产生不仅来自于财务相对独立的制度设计,也来自于总公司与分公司间会计结算的约束使然。因此,以下可以从财务管理层面和成本控制层面来进行目标定位。
1. 财务管理层面上的目标定位。本文主要聚焦于分公司对自营物流服务的购买,从而在财务管理层面的目标定位就需要围绕着:(1)优化物流经费的预算和使用监管;(2)强化会计原始凭证的管理。
2. 成本控制层面上的目标定位。严格来说,成本控制的措施主要从工程领域来获取,但在本文中强调:通过增强部门与成本控制的关切度,来提高物流成本的控制意识来。因此,此时仍然借助于分公司与物资部门之间的会计结算操作。
以上分别从两个方面所建立的目标定位,就为下文的实践提供的路径指向。从中可以看出,两个方面之间存在着利益关联,通过强化总公司与分公司的会计结算,将借助利益传导机制来增进分公司与自营物流部门的会计结算效力。
三、定位驱动下的实践
根据上文所述并在定位驱动下,会计结算操作合规管理的实践可以从以下四个方面建立。
(一)增强财务人员岗位意识
无论是总公司财务人员还是分公司财务人员,都需要在新形势下增强自身的岗位意识。上文提到了集团公司内部的X-非效率现象,这是影响公司运营效率的重大干扰源。特别对于煤炭企业来说,随着下游产能水平的压缩,使得煤炭产品出现滞销局面。在全行业整体盈利能力普遍弱化的情况下,则需要从成本控制上下功夫。为此通过增强财务人员的岗位意识,才能形成从下而上的自发资金约束机制来。实践表明,通过岗位培训和营造企业文化将能有效的获得上述要求。
(二)强化会计结算审计制度
尽管通过岗位培训能够增强会计人员的主观意识,但仍无法完全保证会计结算中不出现违规现象。因此,还需要通过强化会计审计制度在建立起外部监管机制。对于集团公司来说,这一点十分重要。根据现代企业的内部治理结构,需要建立董事会针对总公司的审计,以及总公司针对分公司的审计。当然,总公司和分公司都存在着自主审计的需要。这里需要强调,在审计过程中应侧重于考察原始凭证背后经济事件的真实性和合理性与否。
(三)完善会计结算组织建设
根据上文的目标定位可知,组织建设主要针对总公司与分公司之间的会计结算。总公司为了充分掌握分公司管理者的经营管理业绩,需要引入专业团队来对分公司的“产出/投入”比值进行测算,以及在全面质量管理要求下对产品品质进行评估。唯有这样,才能将会计结算与实现总公司经营目标很好的融合起来,也才能客观、公正的评价分公司在资金使用上的效益程度。对于分公司与自营物流部门而言,也需要通过组织建设来监管物流经费的使用情况。
(四)优化会计结算制度建设
不可否认,包括集团公司在内的经济组织都建立的由完整的结算制度,但在执行过程中可能出现各种偏离现象。因此,这里还需要优化会计结算制度建设。具体而言,可以从财务制度执行的监管机制入手。对此,在强化上面提到的审计工作外,还需要将跟踪审计引入其中。
综上所述,以上便构成笔者对文章主题的讨论。不难看出,会计结算操作本身并没有太多值得规制的地方,而作为会计人员行为、信息不对称现象等因素则可能使会计结算操作发生变异。因此,通过从规制上述干扰因素,将为实施正确结算操作形成全方位的保障体系来。
四、还需要关注的问题
若要不断完善集团公司内部的会计结算操作,还需要在以下四个方面下功夫。
(一)集团公司财务与事业部物资采购的一体
根据资本循环原理可知:集团公司经过G—W—G`路径的资本循环,依次产生了三种职能,即货币职能、生产职能、商品职能。其中,处于货币职能阶段的G源于集团公司上一次资本循环过程的回笼资金。集团公司在以扩大再生产为主要特征时,财务对于事业部物资采购所需资金(G)必然须进行合理分配。在此背景下,集团公司财务若要对G的量进行合理确定,则须建立起与集团公司战略目标、产品市场份额,以及事业部生产进度等环节的联动机制。借助集团公司内信息系统这一载体,财务管理将在及时、敏捷、低成本的信息资源下,完成对事业部物资采购领域的资金确定与划拨。
(二)集团公司财务与事业部项目成本控制的一体化
伴随着市场环境的演变,集团公司在组织架构方面也动态的发生着调整。以“项目小组”为业务单元的生产经营模式,成为了集团公司下属事业部的首选。从而,集团公司财务对项目成本控制便显得格外重要。集团公司财务管理部门作为集团公司的成本中心,必然须全程执行、监控项目资金的预算、使用,以及最终的绩效评价。为此,集团公司财务部门应委派专人进入事业部的项目小组,通过信息收集与成本控制建议的形式,理性引导项目小组的事前与事中活动。针对某些风险性与不确定性较高的项目,集团公司财务部门还应建立专家咨询团队,来进行预期收益率的测算。
(三)集团公司财务与事业部生产管理系统的一体化
集团公司利润的产生,源于集团公司下属事业部的生产领域。事业部生产领域,通过后向联合产品研发;前向联合产品销售,形成了集团公司的利润中心。伴随着市场导向生产内在要求的形成,集团公司财务在资金的划拨上应向生产领域适当倾斜。集团公司生产管理系统本身则处于动态调整中,其归因于集团公司产品的市场生命周期性使然,以及产品价格参数和宏观经济环境的影响。为此,若要实现财务与事业部生产管理系统的一体化,集团公司财务部门便须通过信息平台,与事业部生产、销售等环节建立信息共享机制。
黄布华
＿＿开泰集团物资（物流）公司以党的十六届五中、六中全会精神为指导，认真贯彻落实200X年多经工作会会议精神，对照集团公司年初下达的全年经营指标，采取积极有效的措施，分解进度，落实责任，实现了全年经营工作任务“双过半”的要求。
现将有关情况汇报如下：
一、季、年主要经营指标完成情况
［1、完成经营总收入万元（其中物资分公司收入万元，物流公司收入万元），完成年度经营指标；
2、完成考核利润万元（其中物资分公司利润万元，物流公司利润万元），完成年度考核利润指标的；］
1、完成经营总收入万元（其中物资分公司收入万元，物流公司收入为万元），完成年度经营计划指标；
2、完成经营利润万元（其中物资分公司利润万元，物流公司利润为万元），与去年同期综合利润相比增加万元，完成年度经营利润指标的％；
3、为主业采购物资万元，其中基建工程万元；
4、共签采购及销售合同份（其中物资公司份，合同金额为万元；物流公司份，合同金额为万元；主业份，合同金额为万元），合同执行率。
5、安全生产、廉洁从业各项指标全面完成。
二、季、年物资工作主要呈现以下特征：
认真落实集团公司20__年多经工作会议精神，在紧紧围绕市公司多经工作会议确定的目标任务，结合自身实际分解落实指标，积极采取一些有针对性的措施。一是元旦刚过就抓紧工作秩序、劳动纪律、服务态度的整顿工作。认真开展节日期间党风廉政教育，完善廉政互保工作机制，节后组织了“回头看”，并结合绩效考核进行了季度考评。二是认真组织职工传达学习市级机关和市公司作风建设大会精神，按公司活动计划开展大讨论，撰写学习心得和论文。三是积极参加公司组织的各项行风建设活动、创卫活动，并保障了节日和重要活动期间保电工作的物资器材供应，确保优质服务无投诉；四是完善安全保卫消防等工作，事故备品的采购、储存、供应工作，修订完善了公司仓库火警应急预案，建立了消防安全生产责任制、各级领导人员安全生产责任制，确保安全生产无事故。我们在认真贯彻年初工作会议精神，坚持以增收节支，促进经济效益的稳步提高，坚持以业绩评估，促进经营管理水平的全面提升，坚持以改革创新，促进管理体制和经营机制的根本转变。是公司系统全体干部员工齐心协力、拼搏的结果。
三、综观当前和今后的经营工作：
经营形势严峻，机遇与挑战并存，内部管理仍有薄弱环节，完成全年任务还很艰巨，要把握主要矛盾，趋利避害，巩固和发展上半年良好势头第一，外部市场环境存在诸多不利因素。第二，迎峰度夏、防洪度汛面临严峻考验。第三，企业管理仍存在薄弱环节。第四，核心竞争力有待加快培育和壮大。同时，
我们也有许多有利条件：第一，国民经济仍将保持快速发展，用电需求也会继续呈现旺盛的局面。新的产业政策为公司发展提供了广阔的空间，面临难得的发展机遇。第二，改革逐步深入。“三公”的市场环境将逐步形成。第三，集约化、专业化管理体制格局初步形成。公司成本利润率居于较高水平，成本竞争优势正在逐步形成。
四、振奋精神，迎难而上，完善措施，狠抓落实，继续坚持以增收节支改革创新推动重点工作开展，确保全年任务完成
我们将继续贯彻市公司“三会”精神和“以人为本”，构建“和谐企业”的指导思想，做好以下工作，努力实现年度奋斗目标。
（一）着力强化廉洁建设，努力做到“既干事又干净”
树立“要廉洁、会廉洁、能廉洁”的理念和信心，进一步严格执行廉洁自律各项规定，推进廉洁文化建设，营造反腐倡廉的工作、生活环境。一是继续贯彻落实个人向组织订立廉洁承诺、单位与供应商订立互保协议制度；二是继续实施、完善重点岗位人员廉洁从业
档案以及配套的报告、核查、考评、谈话等措施；三是坚持以人为本，预防为主方针，常吹廉政风，常敲廉政钟，时刻提醒党员干部和重点岗位人员自重、自省、自警、自励，算好“六笔账”；四是进一步强化源头预防、源中监督、源末考评的工作格局，加大监督考核力度，切实防止各类违法违纪现象的发生；五是以规范管理、严格流程保廉洁，将巩固治理商业贿赂专项工作成果与各岗位日常工作有机结合，不断健全完善规章制度，理顺工作流程，用制度管人、管事，确保单位、个人在政治、经济、生活等方面的安全和谐稳定。（二）着力强化执行意识，完成主业配送任务
树立全局观念，自觉服从省公司的物资集中招标采购管理，积极配合省公司做好相关物资配送工作。一是进一步按省公司调整出台的新规定来规范我们的各项业务管理工作流程，规范物资计划、采购、仓储、核算流程，规范内、外部客户工程设备材料管理；二是加强各单位、部门之间的协调工作，不互相推诿扯皮，配合相关部门做好苏中、苏北变电所工厂化物资配送的实施工作。全面满足公司生产、基建和经营需要；三是搞好仓储工作，加强仓库的软、硬设施建设和人员培训工作，提高服务水平，全天候、全过程服务服从于生产和工程建设。切实落实安全生产责任制。进一步贯彻落实党中央、国务院关于加强电力安全生产工作的指示精神和集团公司的要求，坚持“安全第一，预防为主”的方针不动摇。确保迎峰度夏和防洪度汛安全。落实各级安全生产责任制，切实把安全生产工作做细致、做扎实、做深入。
（三）着力强化主动意识，服务地方经济建设
树立依法经营、公平交易、优质服务观念，始终坚持“真诚服务”、“亲情服务”，不断深化服务理念，强化服务规范，优化服务技能，创新服务措施，配合有关部门全力保障用户工程、多经发展所需的各类电力器材、物资采购供应。一是比质比价，阳光操作；二是提高效率，尽可能简化办事程序，缩短工作流程；三是主动热情，合作共赢。加强经营管理，巩固和扩大经营成果。掌握规则，熟悉模式，适应监管，研究市场，了解同行，完善策略，实现增供扩销、增产增收。
（四）着力强化进取意识，推进物流中心项目
利用泰州的区位优势和现有500kv备品备件库的工作基础，努力争取省市公司领导在我市建立苏中、苏北电力物资（物流）基地。我们应不失时机地抓紧做好项目落地各项准备工作。建立配送网络体系和工作机制。
（五）着力强化发展意识，拓展五金超市、展示厅经营
科学制定电力展示厅、电力五金超市的业务拓展策略，采取积极有效措施，扩大市场销售份额。一是广泛深入开展市场调查研究，了解市场需求，看准市场行情，明确市场定位；二是抓住变电所工厂化配送的良机，搞好定型产品的采购配送业务，规范经营，改善服务，提高企业美誉度和客户信任度；三是科学制定促销策略，增强销售力度，加大双向采购力度，在做好施耐特电气等分销专卖工作的同时对稳步拓展其它分销专卖，抢占、扩大市场销售份额，针对新农网工程建设的需求，组织好产品配送下乡工作，进一步丰富和活跃农电市场；四是进一步加强合同管理，规避经营风险；五是加强内部管理，降低成本费用，提高经济效益。
[关键词]物流沙盘实训；经营策略；模拟经营
[DOI]1013939/jcnkizgsc201716280
1物流企业经营管理沙盘实训室的现状及实训内容
11本校物流企业经营管理沙盘实训室
本实训室由工商管理学院与中海物流校企合作建立，利用沙盘形式（电子沙盘、物理沙盘）模拟物流企业的整体运营过程，让学生进行运输调度、仓储选址、配送线路选择、库存管理和客户服务水平确定、成本管理等战略、战术、运营层面的决策与实施。本实训室包括物理沙盘教具一套、沙盘电子软件一套、沙盘桌24张、电脑49台（其中教师机一台）、投影仪一套，最多可96名学生参加物流沙盘实训。
12实训对象和时间
实训对象为高职物流管理专业大三学生；实训时间为第5学期为期一周集中实训。
13实训内容
实训内容既包括管理层的战略决策，也包括各个物流环节的战术制定；物流成本管理贯穿沙盘演练的始终，学生时时面临成本控制与客户服务的双重压力；同时强调队员的团队合作。
根据班级人数可以按照赛区分配学生，每个赛区有8个团队，每个团队4名学生，各团队在初始年份拥有140万元资产，经营良好的虚拟第三方物流公司，按照既定规则，通过连续2期（每期6周，每周5天）的经营活动，最终以订单满足率、营业收入、成本费率、利润率和期末净资产为依据进行综合排名，计算成绩。
2物流企业沙盘实训的教学内容与安排
根据我校校内现有的实训条件和人才培养方案，我院在2013年引入了中海物流沙盘实训课程，根据近几年的物流沙盘实训教学，形成的物流企业沙盘实训的教学内容与安排如下。
21准备阶段
教师介绍物流企业沙盘实训的内容，激发学生对该实训项目的积极性和学习的主动性；引导学生自主完成组队、角色分配、公司命名和公司使命和目标的确定，各个角色的岗位职责如下。
总经理：总经理作为团队中的最高领导者，要认真听取团队成员的意见和建议，尤其在成员意见不一时，能够站在战略的高度，找准企业的发展方向，敢于拍板，做出最终的决策，并协调好成员间的关系。
仓储及库存经理：由仓储及库存经理根据企业的经营策略和目标来决定是购买还是租赁仓库，购买还是租赁几个，是中心仓储还是普通仓库以及仓库的位置的确定，无论是中心仓库还是普通仓库，所存货物的数量和天数的统计、库存成本的计算等均由仓储及库存经理来确定。
运输及配送经理：运输及配送经理不仅制订计划和实施计划，还要监控物流运作的整个过程，对企业目标的实现负有重大的责任。由运输及配送经理根据企业的经营策略和目标来决定是购买还是租赁车辆，购买还是租赁几辆车，是配送车还是运输车，还要规划物流企业的运输能力、制订车辆配载计划、优化配送路线等，并填好车辆统计表。
财务经理：财务经理主要是负责物流企业的现金收支管理，财务经理根据企业所报的服务费率和拿到的订单总额来计算营业收入，做好现金预算，对企业订单处理费用、管理费用、仓储与库存成本、运输及配送成本、缺货费用及积压M用等一一进行分析和核算，填写管理报告单，配合团队其他成员搞好投资决策，保证现金流顺畅，使财务费用最小。
以上各个角色的工作职责紧密相连，环环相扣，需要团队各个成员的团结协作，为企业的共同利益做出合理、有效的决策，从而实现企业既定的目标和使命。
22制定策略阶段
首先，教师要给学生详细讲解物流企业沙盘实训的服务/订单处理规则、仓储管理规则、运输/配送规则、财务管理规则等，并带领学生模拟操作一期的沙盘实训。
其次，学生在理解物流沙盘实训的运营规则，并进行为期6周的模拟操作之后，小组成员共同讨论，制定自己的经营策略。尤其是在第一期结束之后，第二期抢单多的一个制约条件就是第一期的安全库存，安全库存多的话会形成积压成本，安全库存少的话会产生缺货费用，还会影响订单满足率。所以，在实训开始之前就要确定企业的经营策略，这是模拟经营取得成败的关键。
221冒险型策略
冒险的经营策略要确定合理的服务费率和安全库存量，企业经营者需要认真分析完成订单的收益和成本，还要认真分析竞争对手的经营策略和经营风格，果断决策。如果竞争对手均是冒险型策略，企业通过稍微低一点的服务费率拿到大单，则企业会带来比较好的收益，根据一期的效益来判断下期是继续冒险还是保守，从而选择一期期末的安全库存，但是同样存在风险，因为竞争对手也会改变策略。需要注意的是，在所有进攻型策略中，要保证服务费率的合理，至少要保本经营，风险太大的事情不要去做，特别是在第一期竞争激烈的情况下尽可能不要冒太大风险，否则企业的损失是严重的，这对于企业也是非常致命的。
222保守型策略
保守型策略所报服务费率可以是30%，拿到8号单，企业跟随竞争者进入市场，开始属于沉默型竞争对手，在一期的第6周，保有较高的安全库存，在第二期发起进攻。换句话是说，别人冒险时你保守，别人保守时你冒险。但这种策略主要受影响因素是竞争对手的经营策略和安全库存的多少。受沙盘实训相关规则的限制，采取保守型策略的企业一般不会成为经营最为成功的企业，而冒险型的无论客观条件发生怎样的变化，一般不会成为经营最差的企业，在物流企业沙盘比赛中，参赛队员为了获得好成绩，一般都会选择冒险型，但在教学过程中，部分学生因为学习的积极性不高等，会选择保守型策略。
此外，以上两种策略要根据企业内部条件和竞争对手的策略改变而进行调整，随时对策略进行适当的改变，结合冒险和竞争策略的特点综合使用，让对手把握不住自己的经营策略，以订单满足率、营业收入、成本费率、利润率和期末净资产5个指标整体最优化作为实施标准，提高得分。
23企业模拟经营阶段
231市场信息
一期：需方会在1W、3W、4W、5W、6W就F1产品向物流公司订货，交货期逐渐缩短，最短为1天。公司拿到的订单为一个月的订单，只有F1产品订单。
二期：需方会在7W、8W、9W就F1产品向物流公司订货，交货期最短为1天；F2产品拟在8W与9W的时间进行促销活动；需方会在7W、8W、9W、11W就F2产品向物流公司订货，交货期最短为1天； 某些路段在第9周预计将检修3周。
232市场投标
一期：订单按投标服务费率的高低分配，竞标费率相同的公司以掷硬币的方式决定选单顺序。
二期：公司拿到的订单为一个星期的订单，有F1和F2两种产品订单。以上期实际发生的需方订单满足率修正本轮竞标之物流服务费率，从低到高顺序排列，确定选单顺序。计算公式：本轮竞标之物流服务费率+（供应商要求服务水平-上期实际服务水平）。
233公司运营
教师根据每个小组选单的情r下发订单（二期订单按周下发），小组成员根据选择好的订单制定并执行经营策略，同时填写库存变化统计表、运输及配送车辆情况统计表。
234支付费用
在沙盘上模拟现金流动支付经营过程中发生的各项成本费用。若现金不足，则到老师那填写贷款申请（贷款额不得超过上期末资产总额的1倍）。
235填写管理报告
填写需方订单满足率，结算物流公司营业收入，核算物流运营发生的各项费用，计算成本费率和利润率，统计公司的期末净资产等。
236公司排名
根据订单满足率、营业收入、成本费率、利润率和净资产5个指标进行排名，每项指标最高分20，以2分依次递减，计算5项指标的综合得分，两期公司排名的得分=一期综合得分×40%+二期综合得分×60%。
24总结阶段
物流沙盘实训是针对物流企业真实经营状况和业务数据为基础的背景资料，对学生进行分角色扮演，学生应用所学知识进行讨论、分析，进行模拟经营，最后需要对模拟过程出现的问题进行分析总结。
（1）自我总结。由总经理进行总结，并提交实训报告，分别就三个方面进行：
①业绩汇报：公司目标是否达成，制定的经营策略的原因及策略的实施情况如何，以及原因的分析，得出了哪些经验与教训。②自我评价：作为总经理，也是团队的第一责任人，在此次的运营中，自己对团队的贡献是什么，哪些还有待完善。③团队评价。
（2）老师点评。
3物流沙盘实训项目的教学评价
物流沙盘实训从准备阶段到总结阶段，是一个连续的过程，公司人员制定及实施策略，填写相关表格都是耗时且不间断的过程，因此，则此实训项目时参考仓储实训采取集中实训教学，学生可停课实训或安排在周末连续上课，对学生的考核由以下四部分组成：
31考勤（20%）
主要包括课堂出勤率，早退及迟到等，由于沙盘实训是团队作战的方式，它的考勤与理论课不同，一人缺席会导致公司不能正常运营，尤其是市场投标阶段，影响的就不仅仅是自己所在公司，会导致整个市场其他公司不能如期拿到订单，所以考勤这部分非常重要，若一人缺席，整个公司的成员的考勤全部扣分，若是公司成员考勤的分数扣完，那么公司宣布退出市场，小组成员全部缓考。当然，总经理也可以考虑开除公司该成员，这样只是该学生一人缓考。这样既考察学生各司其职和团队合作的能力，也考察了“总经理”的领导及决断能力。
32公司排名（40%）
公司的排名是小组在模拟经营中最终的企业经营成果，根据小组两期的运营情况来得分的，两期公司排名的得分=一期综合得分×40%+二期综合得分×60%，对于小组成员内部来说，不分彼此，得分相同。
此项内容是实训的核心环节，无论人员分工还是制定及实施策略，目的就是提升企业的综合排名，反映了同学们将理论应用于实践的能力。企业经营的好坏，主要也是通过排名来体现，所以，此项分数所占比值最高。
33角色完成情况（20%）
因为物流沙盘实训是以小组为单位进行，小组是分角色来运营的，如果我们“一刀切”，不区分对待，以小组成绩来作为每位成员的最终成绩，有失公平公正，还会出现个别学生“搭便车”现象，一方面为了防止个别学生不作为；另一方面是选拔出虽然公司整体运营不好但角色完成较好的学生，因此我们根据5项评分标准的指标对应的角色完成情况一一给小组成员打分。
34实训报告（20%）
从业绩报告、自我评价和团队评价3个方面考查，包括发现并分析解决问题的能力、团队协作的能力和对团队的贡献度等。
通过以上几个方面的考核，能够更加全面、公平、公正地评价学生的学习效果。
参考文献：
1.1配送系统
配送系统是快速提高企业利润的关键因素。在进行配送活动时，配送的精确性和稳定性可以降低物流企业的营销成本，确保供应；配送的有效性和集中性可以将程序简单化，减少营销的渠道，提高营销效率，从而吸引更多的顾客；配送的通畅性和科学性可以缩短物流时间，降低营销过程中的成本。配送系统是一个综合性比较强的小型物流系统，它涉及搜集、储存、分类、加工、装运、配送等各个环节，在整个物流系统中发挥着纽带的作用，对降低物流企业成本、提高客户对商品的满意度等起着重要的作用。因此，在配送的过程中要做到及时、准确、快速，只有这样企业才可以在激烈的竞争中脱颖而出。
1.2信息系统
信息系统是物流企业营销过程的核心，当前各企业之间的竞争主要是现代信息技术的竞争。完善的信息系统不仅可以解决营销过程中出现的问题，还可以加快物流企业目标的实现，保持企业的竞争优势。可以从以下三个方面来发挥信息系统的优势：第一，优化物流程序，保证决策的科学性。信息系统在管理购买、销售、消费者分析等方面应用广泛。可以利用信息系统强大的分析和汇总功能找出存在的问题和具有的发展可能性，从而优化物流程序，提高资源利用率，保证决策的科学性。第二，及时做出反应，缩短物流运行时间。信息系统庞大的汇总功能将各种有用的数据信息集中在物流的中心，对这些信息进行处理后再传播出去。庞大的信息系统有利于各种资源的共享，并且对信息系统的有效管理可以对市场做出及时反应，大大缩短物流运行时间。第三，不断完善物流的作用，提高运行效率。在供应链管理下，各物流信息系统进行沟通合作，在很大程度上完善了物流功能，提高了运行效率。
1.3客户关系管理系统
客户关系管理系统是一种以供应链为基础，通过客户关系实现资源共享，实现消费者价值的最大化，从而保持物流企业竞争优势的一种管理系统。该系统可以将各部门的所有工作程序进行整合，并很好地将“以消费者为中心”的理念体现出来。该管理系统主要由两部分构成：一部分是前台服务系统，主要与消费者进行接触，并搜集和消费者有关的信息，最后对信息进行整合储存；另一部分是对后台业务流程进行操作的系统。
2供应链管理下物流企业的特点
物流行业在近年来随着经济的发展得到快速的发展，并在经济发展过程中占据着重要的地位。物流行业由于其自身的特点而不同于其他的行业，并且基于供应链的管理，物流企业又呈现出一些新的特点。
2.1物流企业两极化发展现象严重
随着经济的快速发展，物流行业也得到飞速发展。“适者生存，优胜劣汰”，一些中小型的物流企业由于信息系统不够完善、缺乏探索创新精神、对消费者定位不够准确等问题导致公司退出物流舞台。在中小型物流企业衰败的同时，大型物流企业由于自身雄厚的经济基础、先进的科学技术水平以及较高的管理能力等优势而拥有强大的竞争力，成功达到世界发展水平。中小型物流企业衰败，大型物流企业逐渐强大，物流企业两极分化严重是供应链管理下物流企业出现的一大新特点。
2.2信息技术现代化成为衡量物流企业现代化水平的重要标志
物流企业以信息技术为核心、满足消费者需求为目标、实现企业最优化为目的。随着物流行业的快速发展，尤其是处于供应链管理下的物流企业更要不断加强信息技术的现代化。只有不断加强企业信息技术的现代化，企业才会更好地提高管理水平和运行效率。EOS系统、POS系统等现代信息技术被广泛应用于现代物流企业中，这就表明现代化信息技术水平的高低成为衡量物流企业现代化水平的标志。
2.3第三方物流企业迅速发展
随着物流行业的不断发展，第三方物流企业得以迅速发展，这也是供应链管理下物流企业的一大特点。第三方物流企业根据相关规定对消费者提供一流的服务，并通过相关规定来保障整个物流的运行过程和消费者的合法权益。
3基于供应链管理的物流企业营销现状
随着经济的飞速发展，我国的物流行业也得到飞速发展，进入了供应链管理时代，这就需要物流企业对传统的营销模式进行改变。就目前情况而言，我国大部分的物流企业还在使用传统的营销模式，没有对供应链管理下的营销策略进行探索，而一部分有竞争优势的物流企业虽然对新的营销策略有所探索和尝试，但是企业对新的营销策略应用仅仅停留在表面，没有真正将新营销策略的作用发挥出来。
3.1物流企业营销意识不强
虽然我国的物流行业得到飞速发展，但是我国大部分物流企业的工作人员对创新物流营销策略的意识并不强烈，只是停留在现有的发展阶段，完全处于被动地位，这样的情况不利于物流公司的健康快速发展。
3.2缺乏现代管理意识
现代化快速发展的社会需要信息、技术等的现代化，但就目前情况而言，我国一些私营的中小型物流公司没有现代化的意识，管理观念落后，企业的管理水平低，没有必要的相关管理制度，这都使物流公司很难向消费者提供满意的服务，不利于物流公司参与竞争，不利于公司以后的发展。
3.3物流企业的宣传方式落后
宣传方式对物流公司的发展有着重要的影响，宣传方式先进，物流公司的知名度就会提升，从而促进公司的进一步发展；相反，宣传方式落后，公司的知名度就不会提升，也就不利于公司的发展。我国物流企业都选用发传单、制作广告等这样传统、单一的方式对公司进行宣传，缺乏系统性和新颖性。同时，公司往往以自身为中心，没有将公司和消费者有效结合，这样不利于公司的发展。
3.4缺乏营销人才和相关法律规范
人才是公司快速发展的关键。在我国多数物流公司里，营销人员大部分没有接受过专业的营销知识培训，专业素养不高，不利于公司的进一步发展。另外，物流行业相关的法律规范是物流公司健康发展的保障，但是目前我国还没有制定出完整的和物流相关的法律规范，法律规范的缺失容易导致不良竞争，不利于物流公司的健康发展。
4供应链管理下物流公司营销策略分析
4.1培养企业的营销意识，加大对公司的宣传力度
为了促进公司的进一步发展，物流公司要培养相关工作人员的营销意识，并且创新对企业的宣传方式，加大对企业的宣传力度，这样就会在一定程度上提高客户对公司的了解度和企业的知名度。与此同时，物流公司要有效利用公共关系、网络等来加强与消费者之间的联系，为企业的进一步发展奠定良好的基础。
4.2尽量满足客户需要，打造属于自己的品牌
消费者对物流公司的支持是公司快速发展的基础，所以物流公司在整个营销过程中要确立以满足客户需要为中心的目标，提高自身在消费者心目中的满意度，这样会为公司的进一步发展奠定坚实的群众基础。同时，企业要根据自身的特点、市场需求、消费者需求等来打造属于自己的品牌，制定和自己品牌相符合的营销策略，使品牌与商品相符合，从而提高自己品牌在物流行业的知名度，促进公司的健康发展。
4.3拓宽企业的营销渠道，使公司服务多样化
营销渠道在物流公司的竞争中扮演着重要的角色。企业对渠道进行选择时要根据不同种类的商品和不同的消费人群进行。同时，在物流运行过程中要为不同的消费人群提供不同的服务和设计方案，为物流公司树立良好的口碑，使物流公司成为同行业中的佼佼者，这样会为公司走向国际打下坚实的基础。
4.4建立完善的管理、监督体系
首先明确每位员工的职务和权力。对每个员工、部门进行明确、合理的分工，并且明确每个员工、部门所拥有的权力和责任，使其行相互制约、相互监督，保证工作合理、清晰的进行。并且把重要的权利要进行合理的分配，切勿使重要的权利集中于一人。在会计信息管理工作中更要明确每个岗位的职责，做到对实际权利的合理分配，明确每个员工的职责，使工作有条不紊地进行。建立责任、监管体系，把工作的责任明确到每个人、每个部门，让职工明白自己所要承担的业务风险，并自觉约束自己的行为。完善的监督体系也会让员工规范自己的行为，降低舞弊行为的发生。同时也要建立完整的处罚制度，当出现职员违规时，要严格按照国家法律规定和公司的处罚制度对其进行严格处理。
4.5保证会计信息的品质和良好的流通
在网络信息时代，信息的流通速度大大加强，这就需要信息能很好地流通。对于物流企业来说，信息是公司发展的基础，信息的好坏直接关系到物流服务的好坏，只有良好的信息才能使物流企业提高工作效率和质量，所以物流企业必须要保证会计信息的良好流通。首先要保证网络技术的安全、先进、合理；其次要加强对公司业务的反馈信息的收集，并对其进行整理、总结；第三统一财务和相关业务，建立统一的服务平台，使财务部门能时刻了解业务的进行情况，并且建立高能力的“指挥中心”对平台进行合理指导；第四要对各个操作点的数据进行合理的统计和整理，对操作点都要进行网络优化，保证数据的真实性，同时也为管理者正确指引公司发展提供了基础。总之，只有高质量的信息和良好的信息流通，才能使物流企业高效运作和快速发展。
4.6对营销人员进行专业培训
在竞争激烈的物流行业，专业的营销人才是影响企业发展的关键因素。所以，针对目前营销人员缺乏专业知识这一情况来说，物流公司要通过讲座、进修等方式对营销人员进行培训，为物流公司的发展提供优秀的专业人才。
5总结
一、发行车队是报业的潜在资源
发行车队是伴随自办发行而组建的。2004年初，长江日报报业集团将所属《长江日报》《武汉晚报》《武汉晨报》等三张日报的发行车队进行整合，将原三报发行车队人员、车辆设备集中组建长江日报报业集团发行车队。此前，三报发行车队共有员工81人，车辆 57台，由于三报各自分散投送，送报线路重复，加上送报任务单一，车辆使用效率低，闲置率高，管理、运营成本也较高，成为报业的“沉睡资源”。车队的司机每天工作时间不足5小时，收入偏低，工作积极性不高。集团每年对发行车队的投入和产出不成正比，承担较高的成本负担。
发行车队作为发行的辅业，应服务主业,促进主业的发展,在发行经营结构中发挥效益。为解决发行车队资源闲置、人员积极性不高的状况，盘活发行车队潜在资源，调动员工的工作积极性，长江日报报业集团按中央文化体制改革的精神，将发行车队的资产、人员从发行经营中剥离出来，积极寻求社会上具有运输行业优良资源的企业，组建合资公司，改造发行车队的运营机制，按公司化经营，走社会化发展之路。
二、组建合资公司，走市场发展之路
报社的发行车队与社会物流业在业务性质上完全可以对接，既可补充物流业的需求，又可发挥车辆使用效能，实现发行车队向物流公司的转换，集团通过改革发行车队的管理体制和运营机制，实行公司化改造，使发行车队全面进入市场，走上了市场发展之路。
2004年8月16日，长江日报报业集团将发行车队与湖北捷龙快速客运有限公司合资，成立长江报业捷龙快车运输有限责任公司，注册资本800万元人民币，长江日报报业集团占51%的股份，湖北捷龙快速客运有限公司占49%的股份。公司经营范围为道路货物运输、仓储服务、汽车租赁和汽车配件销售。
公司成立初期，主要业务是长江日报报业集团所属十报一刊以及印刷纸张、物资的运输任务，报运收入仍然占主导。2005年6月，公司董事会决定，在保障长江日报报业集团所属报刊、印刷物资运发任务的前提下，充分利用长江日报报业集团在武汉地区的影响力和公信度，以及湖北捷龙快速客运有限公司在省内运输行业的规模效应和先进管理模式，积极拓展物流配送业务，参与货运市场的竞争，提高资产使用效率，争创收益。公司领导采取多种措施开拓物流配送市场，一是组织营销专班深入武汉三镇的工商企业，推销长江报业捷龙运输品牌，发展新客户；二是对长期合作的大客户派驻业务人员，扩大业务量；三是制定激励分配机制，调动全体员工的工作积极性。公司先后与蒙牛、苏宁电器、武汉工贸公司、武汉中百集团、东风本田汽车公司等50多家国内知名工商企业建立了良好的业务往来关系。外运业务的迅速拓展，改变了公司的产品结构和盈利模式，成为公司新的经济增长点与核心竞争力。
三、规范管理，在竞争中树立品牌
公司成立三年来，以独立法人进入武汉物流市场，按现代企业制度运营，以服务报业为根本，积极开拓物流运输市场，走市场化发展之路，以灵活的经营方式自主经营，以诚信的服务赢得客户赞誉，不断创新管理机制和运行机制，严格实行公司化管理，深化内部改革，为公司快速发展注入了活力，增添了动力。三年来，公司累计实现营业收入3035万元，非报运业务上升到67%，实现利润253万元，更新车辆57台，固定资产增值528万元，净资产增长80%。同时，在汽油大幅涨价、报纸版面不断增加的背景下共消化集团报刊运输成本340万元，还无偿承担集团部分子报刊、发行公司夹投广告、发行零售公司报刊的运输任务，每年减免长报发行公司、晨报发行公司非报运费用3万元。公司的发展速度和效益居全省同业前列，成为武汉物流企业中自有车辆多、车型全、车况好的专业运输公司之一，被武汉物流配送网评为“武汉城区物流配送第一品牌”。公司的规模效应逐步体现，品牌形象逐步树立，竞争能力逐步增强。
【关键词】物流企业；财务指标；Z值模型
一、引言
自“物流”这个概念引入以来，物流企业在我国得到了迅速的发展，尤其是近几年电子商务的迅猛发展，全球范围的物流企业有如雨后春笋快速成立、发展、壮大，我国物流行业产业规模和物流技术也得到了迅猛发展。物流企业在规模扩大、业务扩张的同时，财务活动也趋向活跃，影响企业财务稳健的不确定性因素也随之增多，因而也就有一些物流企业在发展过程中走上倒闭道路。经营倒闭的物流企业它们在财务上都有突出的表现：一是企业的盈利能力不断下降，直至出现经营亏损；二是资金短缺，偿债能力降低，导致不能清偿到期债务。所以我们完全可以通过企业财务预警来预测和及时发现企业经营情况和财务状况的变化，并对可能发生的经营失败，发出预警信号。物流企业发展到一定阶段就需要建立财务风险预警与防范机制，构建适宜物流企业发展水平的财务风险预警模型，协助企业有效规避财务风险，降低财务危机的危害范围和程度，强化其财务稳健水平，巩固其核心竞争力。
财务预警模型在国内外研究现在都已相当成熟，国外以Altman为代表的ZETA模型采用的是常规财务指标作为预测模型的变量进行财务困境预测；以Edmister为代表选择了现金流量指标作为预测变量建立现金流量模型进行财务困境预测；国内学者们大都是从财务指标角度采用定量的方法建立一些模型来预测企业财务困境。但是学者们的研究都是基于上市公司来做的研究，而没有对上市公司进行分类研究。我们都知道每个企业的行业性质、组织形式、经营理念、管理水平等都不尽相同，如果物流企业在做财务预警时照抄照搬现有的预警模式，恐怕是起不到任何预警效果的。本文就是要从行业的差异性角度出发，结合Altman在2000年第三次修订的Z值判定模型，建立适合物流企业的财务预警模式。
二、财务指标选择
营运资本，这个指标主要在研究企业资产的流动性和周转状况时使用。狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额，也称净营运资本。由于净营运资本被视为企业非流动资产投资和用于清偿非流动负债的资金来源，所以，狭义的营运资本主要在研究企业的偿债能力和财务风险时使用。因此，企业营运资本的持有状况和管理水平直接关系到企业的盈利能力和财务风险两个方面。
留存收益是公司在经营过程中所创造的，但由于公司经营发展的需要或由于法定的原因等，没有分配给所有者而留存在公司的盈利。留存收益是指企业从历年实现的利润中提取或留存于企业的内部积累，它来源于企业的生产经营活动所实现的净利润，包括企业的盈余公积金和未分配利润两个部分，其中盈余公积金是有特定用途的累积盈余，未分配利润是没有指定用途的累积盈余。内部积累是公司最重要的资本来源，其次是负债。而占内部积累绝对比例的留存收益，因为无需支付任何成本，也不需与投资者签订某种协议，又不会受到证券市场的影响和其他限制，从而越来越受到企业人的偏爱。企业只有提高自身盈利能力，增加自身积累，不断创造价值才是企业增长的原动力。
息税前利润是指企业在剔除财务费用前的利润，如果企业有大量的银行存款，财务费用将会是负值，它冲减了经营费用，但又不是营业收入，所以在计算企业实际经营利润时，要把该项剔除.反映企业资产创造利润的能力就应用此指标。
股东权益是一个很重要的财务指标，它反映了公司的自有资本。当股东权益小于零时，公司就陷入了资不抵债的境地，这时，公司的股东权益便消失殆尽。如果实施破产清算，股东将一无所得。相反，股东权益金额越大，该公司的实力就越雄厚
营业收入是指企业在从事销售商品，提供劳务和让渡资产使用权等日常经营业务过程中所形成的经济利益的总流入。分为主营业务收入和其他业务收入。加强营业收入管理，可以促使企业深入研究和了解市场需求的变化，以便作出正确的经营决策，避免盲目生产，这样可以提高企业的素质，增强企业的竞争力。
三、模型建立
Z分数模型由埃德沃特·艾·阿尔特曼于20世纪60年代末创建。它是运用多变量模式建立多元线性函数公式即运用多种财务指标加权汇总产生的总判别分来预测企业财务危机的一种方法。埃特曼根据美国破产法对破产企业的界定，选取了33家破产企业和同等数量、相同或相近条件的非破产企业作为样本，以五个财务指标作为变量，研究、创立了企业财务危机预警模型，即Z计分模型。模型如下：
Z=1.2*X1+1.4*X2+3.3*X3+0.6*X4+0.999*X5
其中，X1为营运资金与资产总额的比值，反映资产的流动性与规模特征；X2为留存收益与资产总额的比值，反映企业累计盈利状况；X3为息税前收益与资产总额的比值，反映企业资产的获利能力；X4为权益市价与债务总额账面价值的比值，反映企业的偿债能力；X5为销售额与资产总额的比值，反映企业资产的利用效果。
按照这一模型，Z值越小，企业破产的可能性越大。模型主要将企业的偿债能力指标、盈利能力指标和营运能力指标有机地结合起来综合分析企业破产的可能性。当Z1.9时，说明企业处于安全状态，破产的可能性很小，可以不予考虑；当1.0≤Z≤1.9时，代表企业处于预测的灰色区域内，其财务状况不稳定，是否破产，情况不明，需特别加以注意。此时，企业若采取有效措施，改善企业经营管理，才有可能转危为安。
四、实证分析
1.样本选择
为研究方便，笔者把上海和深圳两地证券市场中的ST公司界定为处于财务失败的公司，而把非ST公司界定为财务正常的公司。然后根据东方财富网上的行情中心及证监会的行业分类标准，在沪、深两市选择交运物流和港口水运所有的上市物流公司30家，其中被ST处理的公司有4家，因此本文选取2011-2012年30家上市物流公司的年报作为样本。在前人的研究成果中，大多数学者都认为Z模型更适合短期财务预警及财务评估，所以本文只研究两年内的五个季度末的财务数据做为参考。
2.分析结果
笔者将2011～2012年30家物流上市公司的年报资料用Excel计算出我国物流上市公司二年内5个季度末的Z值。计算结果如表1所示。
3.数据分析
从表1中可以看出，被ST处理的四家公司有三家公司的Z的值都小于1.0，且有两家的Z值小于0，说明用Z值来判断公司的财务状况准确率可以达到75%以上。上表中排在后面的9家上市公司除三家带上了ST标志外，其它6家公司的财务状况都不理想，在计算第一项财务指标时就发现，这9家上市公司的营运资金/总资产指标都小于0，也就是说这9家上市公司的流动资产值都小于流动负债值，一旦出现意外，短期内流动资金周转不灵的话，这些公司都会出现破产的可能性，是值得管理者高度重视的问题。再就是Z值处在1.0-1.9之间的8家上市公司，虽然表面上公司财务都没有大的问题，但这8家上市公司中有3家上市公司的流动资产值小于流动负债值，分别为北海港、南京港和中国国航，是处于极不安全的状态，也是管理层不可忽略的问题。
五、模型评价
本文运用Z值模型实证分析方法，利用上市物流公司公开的财务指标数据，建立专门针对物流企业的经营风险预警模型，并针对行业的特殊性，重新划定Z值判断区间，为物流企业合理评价自身在行业中所处的经营状况、控制其经营风险提供了定量的依据，企业管理者可利用Z值模型进行财务分析，促进其改善经营管理；外部投资者、债权人可用其评价企业经营状况并可作为投资决策的依据。但是同时也存在以下不足之处：
1.虽然对上市物流公司A股的实证分析大体上支持Z值模型的有效性，但运用该模型对个案进行分析时，有时由于其中个别指标的畸高或畸低，可能会导致Z值异常，因此，对某些异常情况应加以特别关注，以免由于某些因素畸变影响Z值模型的准确性和风险判断。
2.本文模型所使用的财务数据是根据上市公司公开数据建立的，其前提是上市公司公布的财务数据必须真实可靠，对于那些刻意操纵财务数据的上市公司，本模型将无法准确计算Z值。
3.本文所选用的样本毕竟是少数，所以样本数量较少也可能影响模型的准确性。再就是所选的样本企业都是根据东方财富网上的行情中心及证监会的行业分类标准选择的物流交运企业，这些企业又分别从事许多其他行业，而这些行业间的指标存在很大差异，并这些数据放在一起，会降低数据的可比性。
4.本文研究的主要是短期预警方法，还有必要和长期预警方法相结合，给企业的相关利益者做出决策提供有用的信用。
参考文献：
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