20世纪80年代以来，战略联盟以及更广泛意义上的组织间形式――诸如虚拟组织、网络化组织、企业集群、价值链等方式的蓬勃兴起，表明市场与企业之间的中间组织形式的重要性日益上升，以往企业静态的、由价值链理论描述的价值活动在快变环境中的不适应性日益凸现，价值创造视角已从企业内部价值链扩大到企业间价值链环节的优势互补，以及企业能力的相互提高。[1]因此，正确认识跨越企业边界的战略联盟组织创造价值活动的经济性，以及探讨战略联盟组织均衡存在条件的本质，对于深化战略联盟的研究工作具有重要意义。
一、战略联盟的本质：以专业化分工合作为基础的交易价值创造
一个企业资源的不可流动性、不可模仿性和不可替代性程度越高，其他企业与之结成战略联盟的可能性越大。[2](31-61)通过发展联盟合作，联盟企业能够充分利用相互的互补性资源和能力，使其能够最大限度地将自身的资源集中起来打造核心能力，从而提高其同伙伴企业以及直接竞争对手的相对竞争位势。[3]联盟本质上是双方的交易，不仅仅只是追求成本最小化的问题，还应当考虑联盟价值最大化问题。[4](131-145)从管理学角度的资源、能力理论来看，战略联盟各经济主体之间的关系本质上就是通过双方的交易来实现价值创造的获得与发展活动。企业的价值网络可能跨越企业边界，“特殊关系资产、互补性资源和能力、知识共享制度、有效治理”被视为四种潜在的组织间竞争优势的来源。[5](293-317)不同的企业因为自有资源与核心能力的不同，任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，彼此在各自的关键成功因素――价值链的优势环节上展开合作而获得竞争优势，从互补能力和资源以及联盟中不同企业的组合中获得“双赢”协同效应，取得互补的知识和技术，创造竞争优势。专注于某一特定的产品领域的战略联盟企业，拥有自己专用资产、深度的知识和技能的积累与发展而形成的核心能力，实现既跨越了企业边界，也跨越了专业技能领域而演进成为一个大量生产中间产品的价值链联盟专业化分工生产网络组织。[6](68-79)
二、战略联盟专业化分工合作生产的经济性：生产可能性边界的扩张
考虑与企业拥有的异质性资源、技能专长、经验知识和市场关系所决定的特定能力相一致、且可分别生产产品x和y的两个大类企业，每大类企业中的Mi(i=1,2)个厂商（消费者－生产者）的集合为一连续统，总量为M1+M2；每大类企业群体中的企业事前都是相同的。假定分处在两类群体中的企业i(i=1,2)，在某一价值链中分别为最终产品而出产两种互补性的产品x和y；企业i可以各自选择其中至少某一个产品进行专业化生产，而对另一中间产品的需求借助于交易来实现，通过交易来完成对最终产品的生产。
（一）专业化分工合作生产结构系统的超边际分析模型
a和b分别是生产x和y的专业化经济程度参数。由于企业在长期的生产过程中积累了知识和经验，因而具有较高的劳动生产率，即有a,b＞1。为使模型显式设定，设a=b=2，这个生产系统和资源禀赋约束表明企业1生产具有专业化经济，企业2生产具有专业化经济，内生比较优势是由每个企业的资源配置决策而形成的核心竞争力带来的生产率的差别。
此效用函数(ui＞0)反映了产品x和y间的互补性。由于交易费用的存在和为实现交易，企业由外部最终购得并用于自身生产消费的数量就分别表示为kxdi和kydi。其中，k为交易效率系数(0＜k＜1＝，β为产品偏好参数(0＜β＜1＝。
对于本文的两个企业、两种产品的专业化分工经济而言，有三种类型生产模式可供选择：非专业化模式Ai(即自给自足的模式)；生产具有比较优势产品的半专业化模式，用(xy/y)1和(xy/x)2表示；生产具有比较优势产品的完全专业化分工模式，用(x/y)1和(y/x)2表示。这三种类型生产模式的组合，构成了图1中的4种生产合作结构：
图1 生产模式和合作生产结构
（二）战略联盟：最优专业化生产水平和专业化分工生产结构模式的配置
企业的自给、生产、售出和购买决策涉及6个变量xi、xsi、xdi、yi、ysi、ydi≥0的选择，这6个变量的零和正值的组合就有26=64个。运用库恩－塔克条件、文定理和最优决策的其他条件尽可能多地排除一些组合；最优专业化水平和模式的决策就是考虑6个变量同时在满足(1)、 (2)、(3)和(5)式的条件，使(4)式的效用最大化，并将最大化效用在不同生产结构模式之间进行角点均衡的求解比较，[8]决策结果反映在图2中（由Matlab 7-0绘制）。
(1) 结构A由企业i各自选择自给自足模式构成。两企业都各自生产x和y，既没有专业化生产也无分工合作交易。由
(2) 确定，其总合生产转换曲线就是EFG，它与ECG之差就是分工经济（图2阴影部分）。
局部分工结构Ba、Bb 和完全分工结构C 表明，企业通过选择可以内生比较优势的报酬递增技术和资源方向进行投资，最终获得后天的比较优势――这个专业化优势必须依靠分工合作才能获得。联盟企业长期专业化于某一产品领域方向（如通过专用性资产的投资），拥有了相应生产环节的专有性核心资源，积累并发展出了独特有效的技术或诀窍知识，也因此而具有该领域较高的专业化水平和具备了较强的专业化经济性，同时，专业化经济又强化了对企业外部更高级资源禀赋的依赖和需求。企业常常倾向于把价值链中拥有核心能力的环节“归核”，而把其它环节“外包”，甚至进行虚拟经营，现实中的许多战略联盟与虚拟企业证明了这点。建立在完全专业化分工C 结构基础上的战略联盟组织，为弥补本企业内部自有资源与经营战略目标之间的差距，通过与其他企业间的价值链整合（不同独立决策主体成员企业间恰当的专业化分工和资源配置），彼此在各自的能力、关键资源和知识――价值链的优势环节上展开合作和彼此核心专长得以互补，获得了生产可能性边界的扩张――专业化分工协作的经济性和战略联盟的整体竞争能力的大幅提升，从而达到互利共进“双赢”的协同效应。
三、战略联盟：专业化分工合作与交易费用最优折衷的均衡规制结构
建立在专业化分工基础之上的互补合作战略联盟企业，随着相互间的分工深化，可以促进技术知识的积累和生产效率的提高，生产的中间产品数量也会剧增，从而引致较高的交易费用以及生产协调费用。为了保证分工之后的经济效率，就必须提高交易效率，降低交易成本，以维持专业化企业的存在，否则，将会出现组织生产活动的内部化或实行纵向一体化的组织形式。企业的存在是分工的结果，与之对应的中间规制结构之所以存在是企业间长期实践而形成的企业核心专长这一比较优势相互配合，战略联盟则是中间交易规制结构的一个应用。[10]（90-98）那么，战略联盟组织结构能否成为一种均衡规制组织结构而存在呢？
根据专业化分工经济的一般均衡定义，首先运用非线性规划求解企业效用最大化问题，并用市场出清条件求出上述四种生产合作结构中每一种的局部均衡角点解。[6]
同理，可求出结构A, Bb和C的角点均衡(见表1)。
从表1中自给自足结构A、局部分工结构Ba、Bb 和完全分工结构C比较分析表明，随着企业专业化水平的提高，联盟组织企业间的事后比较优势
由于分工和专业化而内生地产生。各结构中企业生产模式的每一角点均衡，就是既定专业化水平和模式下的最优资源配置；且在该角点均衡相对价格下，没有任何企业会有激励偏离已选定的生产模式。
由表2可知，在其他参数给定时，随着交易效率系数从一个低值提高到k0，然后提高到k1或k2，则一般均衡就从自给自足跳到局部分工，然后到完全分工。如果k＜k0，则一般均衡结构是自给自足（结构A）。此时两企业均为自给自足，且没有分工合作交易，两种产品生产率低下。如果k＞k0，且M1/M2＜β/[2(1-β)k0]，则当k＜k1，一般均衡结构是Ba；如果k＞k0，且M1/M2＞2βk0/(1-β)，则当k＜k2，一般均衡结构是Bb。这表明，当交易效率和专业化经济程度有所提高时，企业间出现局部专业化分工。随着交易条件的进一步改善，当交易效率和专业化经济程度足够高（k＞k1和k＞k2）时，一般均衡结构是C。即当两企业强烈偏好各自有比较优势的产品时，两企业加入完全分工合作，一般均衡将从局部分工跳至完全分工，半专业化的企业也将完全专业化。
一般均衡的超边际比较静态分析，为战略联盟组织的合理存在提供了一个一般均衡规制机制的解释。在这个机制中，内生比较优势和交易效率提高是专业化分工战略联盟形成及发展的驱动力。战略联盟的合作生产交易模式、交易效率以及分工水平是相互依赖、共生的，且在一般均衡中被同时决定。联盟内企业间的专业化分工协作大大提高了交易效率，以较高的专业化水平来实现报酬递增，进一步提高企业的分工水平；同时，较高的专业化水平加速了知识经验积累和核心技能的改进，分工和专业化深化成为联盟组织效率提升的重要保证，促进了交易效率的进一步提高，使得战略联盟组织成为一种均衡规制组织结构。具有各自领域较高的专业化水平和具备较强的专业化经济性联盟企业，只在交易效率系数足够大（k＞k1和k＞k2）时，其均衡和帕累托最优生产计划就会出现在点 F上而不是曲线ECG上。因此，随着专业化水平和分工协作生产以及交易效率的改进，战略联盟组织均衡的总合生产计划就从低水平ECG跳到高水平点F，从而使联盟组织利用更多的分工经济好处（图2阴影部分）。
四、结 论
80年代中后期，企业战略联盟蓬勃兴起，其中一个重要原因就是专业化和分工使市场规模扩大、市场交易增加，引致了越来越高的交易费用，这促使企业创新交易方式和制度安排来减少交易费用。作为介于企业（一体化组织）和市场两种规制结构之间半结合的战略联盟，更为注重的是产权独立性的各成员企业间跨组织边界的长期合作、竞争与知识的创造活动，通过联盟企业之间的合作机制对相互间市场交易进行有组织的协调，部分抵消了纯粹市场关系中的机会主义行为和未来不确定性，趋于缔结联盟稳定的分工合作交易关系而替代市场交易机制。战略联盟的形成并不是一种随机的企业资源和能力的“合作”，而是基于各自效率贡献最大的互补性资源和核心专长互补利用基础上的专业化分工合作、共同创造联盟价值的企业间交易关系的有机整合的制度安排，是由核心专长各异的独立决策主体的不同企业根据效用最大化原则进行最优配置而形成的专业化分工生产结构，是成员企业选择专业化生产水平和生产组织模式决策的内生结果，具有强大的资源获取的组织能力和联盟的整体市场竞争能力。基于分工生产潜力和交易效率改进之上的战略联盟这一专业化分工经济系统，它不仅在既定的生产技术与资源禀赋条件下，实现了企业局部乃至整体的帕累托最优(分工)，而且从联盟组织整体上讲，分工和专业化深化成为战略联盟组织价值创造稳定提升的重要保证基础，较好地解决了分工演进与交易费用之间的两难选择而成为一种高效的专业化分工的均衡规制结构的经济组织。利用战略联盟的网络式的组织结构和运作高效的机制，改变了市场需求结构和产业专业化水平分工格局，从而可实现产业价值链整体的增值。
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Strategic Alliance: the Structure of General Equilibrium Transaction
Rules Based on the Specialized Division of Labor and Cooperation
WangFengHu Pei2Abstract: The economic labor division, as a result of expanding production possibility frontier, is the prerequisite to establish strategic alliance for firms which have complementary resources, core skills and specialties. A specialized division of labor & cooperation model is constructed in this paper. It unveils an endogenous result of decision for the firms choosing strategic alliance specialized cooperation structure. Moreover, the division of labor equilibrium and the efficient transaction efficiency in strategic alliance ensure the strategic alliance to become the institutional arrangements of general equilibrium rules for the allied enterprises.
Key words: Strategic Alliance; Specialization Cooperate; Transaction Efficiency; Inframarginal Analysis; The Structure of Equilibrium Rules
【关键词】快速路；临时开口；交通影响；交通组织；策略
0 引言
近年来，随着城市快速路周边新增工程建设项目的不断增多，为在工程建设过程中打通施工材料运输通道，往往需要在快速路上开设临时开口，而开口的开设将对快速路上车辆运行产生不容忽视的影响。因此，如何针对快速路临时开口制定一套科学、合理的交通组织方案，对保证快速路临时开口附近路段的安全与畅通显得极为必要。本文拟通过分析临时开口对快速路交通运行的影响，针对性地提出快速路临时开通组织的原则和策略，以期将在快速路上设置临时开口的不利影响降至最小。
1 临时开口对快速路交通运行的影响
1.1 降低快速路通行服务水平
临时开口的开设使快速路上形成了分、合流影响区。在分流影响区，驶出车辆的干扰使得相互跟驰车队中的前后两车间的车头时距增大，降低了快速路通行能力。在合流影响区，汇入车辆的干扰导致主线车流无法顺畅行驶，导致车速和通行能力均下降[1]。并且运输车辆的进出还将增加快速路交通量（尤其是大型建设项目），这些都会使快速路通行服务水平大幅降低。
1.2 加重快速路交通安全隐患
快速路分、合流影响区的形成使运行车辆必须在一定长度限制内选择相邻车道上可接受的车流间隙进行加减速操作，以便完成换道，这要求驾驶员需频繁进行速度调整，使交通流由基本路段上的平稳运行，转变为分、合流影响区的紊动运行[1]。可见，分、合流影响区内车流交叉或冲突会大幅增多，这加重了快速路交通安全隐患[2]。
2 城市快速路临时开通组织原则
城市快速路作为城市的主要客货运集散通道，具有流量大、车速快等特点，一旦发生交通事故，后果极为严重。因此快速路临时开通组织须遵循以下原则：
2.1 确保交通安全与畅通原则
保证快速路开口附近路段的交通安全与通畅是工程建设期间交通组织的根本目标。在进行交通组织时，应合理设置施工现场防护围栏和安全设施、交通引导标志标线，安排好现场警力与交通协管员等，以确保人、车交通的安全与畅通运行。
2.2 保障建设工程顺利进行原则
任何交通组织措施都不可能彻底解决临时开口的不利影响，这就要求需制定必要的保障措施（如与利益冲突方诚恳协商、修筑施工便道或搭建施工便桥、制定突发事件应急处理方案等），以保障建设工程的顺利推进。
2.3 坚持以人为本原则
临时开通组织方案需深入贯彻以人为本理念，充分考虑沿线群众的出行问题，积极完善人行通道设施，以保证开口周边群众的出行需求[3]。
2.4 贯彻科学性与可操作性原则
科学性是指运用交通工程理论，进行开通影响分析及交通组织安全评估，使方案科学、合理。可操作性是指所提出的交通组织方案能切实可行地应用到实际中，以保障开口的正常交通运行。
3 城市快速路临时开通组织策略
3.1 消除车流交织段和冲突点，降低安全隐患
消除分、合流影响区内车流交织段和冲突点的主要措施有：①按照《城市快速路设计规范（CJJ 129-2009）》要求，在快速路最右侧设置变速（加、减速）车道，即拓宽快速路应急停车道，使运输车辆能通过减速车道右转驶入开口或通过加速车道安全汇入快速路，从而大幅减低驶入或驶出车辆对主线车流的干扰、切实保证行车视距，并有效缩小汇入车辆与主线车流间的速度差[4]。②规定除特殊情况（如最右侧车道停有故障车）外，运输车辆自驶入快速路后须始终保持在最右侧车道上行驶，不能进行换道或超车。此两项策略能使运输车辆从驶入快速路至驶出快速路期间，在快速路基本路段上和分、合流影响区内，均不会与主线车流产生交叉或冲突，能很好降低开口对快速路通行服务水平的影响和减小安全隐患。
3.2 完善交通管理设施，落实工程保障措施
在进行城市快速路临时开通组织时，交通管理设施布设的完善性和合理性对交通组织效果的影响较大，因此为保证交通组织方案能达到预期的目标与效果，应积极完善或增设临时开口附近路段的交通管理设施，如警告、禁令、指示、指路等标志、LED信息显示屏、电子视频，以及与管理设施配套的交通标线，主要用于引导交通流有序通过快速路开口路段，并诱导过境交通，从而平衡开口路段交通负荷[5]。同时为保障建设工程顺利进行及方便开口周边群众出行，应落实一系列工程保障措施，如以积极协调方式使各方意见统一、修筑施工便道或搭建施工便桥、制定突发事件应急处理方案、完善人行通道设施等。
3.3 制定运输车辆装载标准，优化行车线路
为规范运输车辆驾驶员行车行为、减弱车辆自身及其洒落物可能造成的交通影响，需合理制定运输车辆装载标准，并优化其行车线路。其中，运输车辆装载标准为：①按照2014年7月1日施行的《道路运输车辆动态监督管理办法》要求，给运输车辆安装GPS，并纳入重点车辆监控平台，否则不予发放或审验《道路运输证》。②对运输车辆进行标准改装，每车均加装自动软篷密闭装置、LED顶灯等，以整治运输车辆的冒装、撒漏问题。③规定运输车辆通行时间避开快速路早晚高峰，以保障快速路交通畅通。行车线路优化则要求运输车辆尽量缩短其在快速路上的运行里程和时间，以降低对主线车流的影响。
3.4 变革车辆资质审查策略，实行各方联合执法
针对运输车辆的资质审查，采用“三步走”策略，即首先由工程建设单位对车辆的GPS安装、车辆改装、驾驶员证件等进行初审；其次由项目所属片区交巡警支队对车辆相关资质进行复查；最后由内环快速路支队对车辆资质进行终审，并颁发运输通行证。针对运输车辆的日常运行管理，则实行各方联合执法策略，即工程建设单位负责在快速路开口处监督进出运输车辆是否为已通过审核的正规车辆；项目所属片区交巡警支队负责在运输车辆经过的快速路进出口监督车辆是否有冒装、装载不合理等问题，并做好驾驶员日常安全教育；内环快速路支队负责在运输车辆经过的快速路段上监督其运行秩序（如是否靠最右侧车道行驶、是否超速等）。
4 结语
城市快速路临时开口是一个复杂系统问题，本文基于临时开口对快速路的交通影响，提出了快速路设置临时开口的交通组织原则和策略，为我国各地区制定快速路临时开通组织方案提供参考。
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贯彻“三个代表”重要思想，以科学发展观为指导，围绕“建强创佳”奔小康和“四化”发展目标，分析研究我市经济与社会发展总体及各重点领域科学技术的发展现状、趋势、战略重点及对科技的需求，提出总体及各领域今后5—15年科技发展的思路、战略目标、重点任务和政策措施，为制定“十一五”规划和“规划纲要”奠定良好基础。
二、研究目标和主要内容
（一）战略研究的目标
通过战略研究，力争实现“三个突破”。
一是在科技发展的总体战略上有所突破。提出未来5-15年我市科技发展的总体战略、指导方针和切实可行的战略目标。
二是在重大科技发展任务上有所突破。根据市长远发展和近期需求，提出我市科技发展的战略重点、优先领域和关键技术等，力争能凝练出具有重大战略意义的科技发展任务和项目。三是在科技环境、科技政策上有所突破。根据科技发展需要，提出科技发展的保障机制和政策措施等，以确保规划任务的顺利完成。
（二）战略研究的主要内容
战略研究的内容包含12个专题。
1、市中长期科技发展总体战略研究。
研究国内外科技发展的现状与趋势，客观评价我市科技竞争力和自主知识产权的创造能力。结合实际，研究如何通过科技体制创新提高我市持续创新与自主创新能力。根据小康社会发展目标和“四化”发展理念对科技的总体需求，确定未来5－15年科学技术发展战略的总体框架、发展目标、指导方针、基本任务、重点布局和战略途径。
2、农业与农业产业化科技发展战略研究。
在客观分析世界农业及农业产业化发展趋势的基础上，研究分析我市农业（包括种植业、养殖业、农产品深加工、农村第三产业）与农业产业化发展的技术瓶颈和对科技的需求，明确我市农业与农业产业化发展的战略重点、关键技术和重大项目，提出加速农业和农业产业化发展的对策和思路。
3、高新技术产业发展战略研究。
分析我市高新技术产业发展现状，确定我市基础应用研究的重点与方向，提出加强成果转化、促进高新技术产业化发展的对策；研究分析世界性产业与技术转移的趋势和我市现有条件与优势，提出应对策略、发展方向、目标任务和重大专项；提出电子信息、生物医药、新材料、节能环保、光机电一体化等领域发展的战略目标与重点，确定优先发展的重大关键技术、系统成套技术和重大科技专项。
4、科技人力资源发展战略研究。
分析我市科技人力资源的现状及主要问题，研究科技进步与创新对科技人才和教育的需求，明确我市经济社会发展急需科技人才的类型及数量，比较我市与国外和国内其他城市人才政策，研究提出加强科技人力资源发展的战略思路、目标任务及政策措施。
5、高新技术提升改造传统产业科技问题研究。
研究分析我市传统产业发展现状，明确我市高新技术改造和提升传统产业的战略重点、关键技术和重大项目，确定技术引进、二次开发的重点领域和重点任务；应对世界产业转移趋势，明确加速我市先进制造业发展的关键技术和重大项目，确定发展战略、目标，提出促进先进制造业发展的对策和思路；研究分析几年内有望成为10个年产值过百亿的企业发展中存在的问题和对科技的需求，提出促进企业发展的重大科技项目。
6、军民融合科技发展问题研究。
分析我市军民融合科技发展现状，研究我市军民融合科技创新体系和推进机制，明确军工科技资源与地方经济密切融合的切入点，确定军工技术民品化和民用技术军品化的重点领域和重点产品，提出加快军民融合的发展思路、重点任务及对策建议。
7、旅游、商贸业发展科技问题研究。
分析我市旅游、商贸业发展现状与趋势，研究旅游、商贸业发展对科技的需求，提出依靠科技手段提升和树立我市旅游品牌，加快商贸业发展的重大专项，研究加速旅游、商贸业发展的对策建议。
8、城市公共管理科技问题研究。
为打造“国际化、市场化、生态化、人文化”的新，提升政府管理城市的综合水平，在分析我市城市安全管理、智能交通、公共卫生、重大突发事件应对等城市公共管理能力的现状与趋势基础上，提出相关重大科技问题，筛选出重大关键技术和重大工程项目，并提出对策与思路。
9、现代服务业发展科技问题研究。
研究分析基于电子化、网络化的商务、教育、文化娱乐、金融、社区服务等领域的信息化发展和技术创新现状与趋势，提炼出影响现代服务业的重大科技问题，筛选出重大关键技术和重大工程项目，并提出发展现代服务业的对策与思路。
10、基于生态建设、环境保护的循环经济科技问题研究。
分析我市生态建设、环境保护的现状及主要问题，根据实施可持续发展战略要求，研究生态建设、环境保护与经济协调可持续发展对科技的总体需求，明确生态建设、环境保护的发展战略、发展目标及重大科技任务，并提出对策建议。针对水资源的合理利用以及城市垃圾的科学处置中需要科技解决的关键问题，提出发展循环经济的思路及对策建议。
11、科技资源共享平台建设问题研究。
在宏观和微观两个层面上分析我市科技资源现状，根据我市经济与科技发展的总体布局，明确发挥科技资源优势和科技资源共享平台建设的发展目标、重大任务，提出为科技企业提供研发服务平台以及建立科技资源共享机制的措施。
12、科学普及与提高公众科学素养问题研究。
根据我市公众科学素养调查结果，分析科普工作现状，研究提出未来我市科普工作的目标、重点任务和对策建议。研究创新文化对科技发展的重要作用，分析我市创新文化发展的主要问题，提出弘扬科学精神，加强创新文化建设的对策。
三、组织设置与工作方式
战略研究工作由规划领导小组统一领导，多部门共同协作，并充分发挥科技、经济、社会、管理等各方面专家的作用，尤其注重发挥一线优秀专家的作用，确保战略研究全过程的开放。要动员我市有战略思维能力和战略眼光的优秀专家参与，调动各有关部门和社会公众的广泛参与，体现决策的科学化、民主化，保证战略研究工作取得有效成果。
（一）组织设置
市中长期科学技术发展规划领导小组办公室和规划研究总体战略组共同负责战略研究的组织实施。
总体战略组主要负责规划研究的顶层设计，包括制定规划总体架构，确定战略研究专题设置及研究内容，对各战略研究专题组进行指导等，同时负责总体战略研究报告的起草工作。
规划领导小组办公室下设联络组、文件组。联络组主要负责具体协调工作，包括规划战略研究各专题组的协调，办公室与领导小组成员单位、总体战略组及专家顾问组之间的沟通协调，负责战略课题研讨会、论证会的召开及资料准备和整理等。文件组主要负责有关文件的起草，工作方案的起草及文档管理等工作。
（二）工作方式
战略规划研究采取公开招标的方式确定承担单位和专题组长，市级相关部门参与协作，其负责同志作为专题组副组长。专题组长根据规划领导小组的工作部署全面负责本专题的研究工作。在组长和规划办公室签订战略研究计划任务书后，专题研究的具体部署，研究人员的组织、资料收集和调研、研究报告的撰写等由专题组负责组织完成。
四、对战略研究工作的要求
规划的战略研究是规划制定的核心和基础，直接服务于“十一五”规划和“规划纲要”的编制。
（一）战略研究的方法
在对我市科技发展现状进行深入分析的基础上，通过各种方式充分了解国内外科技发展的趋势，把握科技发展的前沿，做好技术预测，对未来科技发展的全局做出前瞻性安排。
对我市科技发展经验进行总结，注意广泛调研，听取意见，从我市经济、社会发展的重大瓶颈问题分析入手，找准科技发展的切入点与突破口，逐渐深入，不断总结和凝练，提出科技发展的优先领域、关键技术、重大项目与课题等。
对典型的案例进行解剖分析，并与其他省市有关情况进行对比研究，客观评价我市科技发展的地位与差距。
加强研究的开放性，提倡大跨度、多视角考虑科技发展战略和政策等问题。利用多种多样的渠道，充分调动各方面的积极性，多吸收各方面的研究成果，在研究过程中，发扬民主、鼓励争鸣，使各种观点相互交锋，允许不同的观点存在。注意加强专题之间的交流，对于领域比较宽的专题，尤其是要注意系统研究和交叉融合。
注重专题研究的顶层设计和综合，使专题研究工作做到宏观有序，并根据专题研究的整体部署和要求，制定出科学的、合理的、可操作的专题研究方案和专题任务分解方案，精心组织，深入研究。同时，在专题设计与研究过程中，允许专题之间的合理交叉，但要加强专题之间的相互交流与协调沟通，以减少专题间不必要的重复，保持整个专题研究的完整性。
专题研究应特别强调要具有前瞻性的眼光和创新性的思维，力争为制定出一个有新意的规划奠定坚定基础。
（二）专题研究的基本内容
根据规划制定的总体要求，专题研究的基本内容主要包括以下5个方面：
1、发展趋势分析：系统分析国内外的经济、政治、社会等的背景，以及本研究领域的发展趋势和特点。
2、现状分析：在系统研究我市实情的基础上，深入分析本研究领域我市发展的现状、优势及问题，并与国内省市相对比提出我市的主要差距、阶段特点，以及未来发展的重大需求。必要的统计数据要求详实，统计分析方法科学合理。
3、发展思路研究：根据形势和现状，研究本领域未来发展的总体思路，包括指导思想、方针原则、发展途径等，提出未来15年本领域科技发展的总体目标以及未来5年的阶段目标。4个战略研究专题要重点提出未来15年发展目标，同时提出未来5年阶段目标；8个问题研究专题以提出未来5年目标为主，同时展望未来15年发展目标。
4、战略重点和主要任务研究：根据目标和需求，研究本领域发展的战略重点和总体布局与部署，提出优先发展关键技术和重点、以及重大项目等。
5、政策措施研究：研究为实施上述目标和任务而采取的对策和措施，包括政策、保障、条件、环境等建议。
（三）专题研究报告形式
各专题研究任务完成后，须提交专题研究报告，主要包括：
1、专题主要研究成果与总报告摘要；
2、专题研究总报告；
3、关于重大科技专项或重大任务的建议说明；
4、相关研究成果与资料。
五、时间进度安排
战略研究时间进度安排分为三个阶段。
启动阶段（3月底前）：确定战略研究专题，通过公开招标，确定战略研究专题承担单位和课题组组长，成立专题组，组建研究队伍，落实研究任务。召开各专题开题报告会，下达任务书，启动研究工作。
一、讲求策略
策略运用是实现有效教学的前提。一般而言,当教材内容的组织具有从直观到抽象的特点(如形、体教学)时,应采取“观察―操作―概括―应用”的策略;当教材的内容组织具有从已知到未知的特点(如数的计算,解决实际问题)时,教师应采取“自学―指导―理解―巩固”的策略;当教材内容的组织具有从假设到验证的特点(如寻找规律,模型推导)时,应采取“问题―讨论―建模―拓展”的策略;当教材内容的组织体现探索性(开放性)的特点(如分类、解决问题的策略)时,应采取“情境―探究―总结―反思”的策略。从数学活动的组织上说,其主要策略有教学过程的动态性策略、教学关系的主体性策略、教学方法的多样性策略、教学评价的多元性策略,具体操作中教师要依据实际需要讲求策略的变化和优化。就数学教学的效益而言,“精导妙引、精讲精练”是重要的教学策略。精导妙引就是要“导”在问题处、关键处,“引”在转折处、生长处;精讲精练就是要“讲”在重难处、疑惑处,“练”在针对处、应用处。讲要清晰简练、符合逻辑,该重复强调的可作必要的重复或强调,但要注意语调的变化;练要瞄准目标,训练学生的思维,避免枯燥无味、机械重复。
二、积极互动
数学课堂教学是一个师生互动、共同发展的建构过程。教与学质量的高低在一定程度上取决于互动质量的好坏。从新课程赋予教师的角色意义上说,“引导与帮助”是教师课堂行为的主要表现,同样是促进有效互动的关键。在数学教学中,教师的启发讲解、点拨指导与中肯评价应该是“帮助”的主导、互动的基础,教师的发问、追问、进一步探询应该是“引导”的核心、互动的主流,在教师的帮助与引导下所发生的合作交流、讨论质疑等多边活动是组织、互动的提升。帮助有力,引导有方,组织有序,学生就活络,互动就积极,师与生就会产生心理、思维、人格、情感等方面上的高效应。比如,在“探究长方形的周长与面积的关系”教学中,教师启发学生:用一根长24厘米的细铁丝可以围成哪些长方形?请在纸上画一画。这些长方形的周长一样吗?面积呢?同桌或前后位可互相交流。你们发现了什么?还有没有什么其它的看法?周长是32厘米的长方形,面积可能是多少?最大是多少?整个过程围绕着“周长相等的长方形,长与宽越接近,面积就越大;当长与宽相等时,面积最大”的认知目标展开对话、交流、质疑与评价的积极互动,学生就可获得体验数学、思考数学、应用数学的实际效果。应该说,没有教师的正确引导与帮助,学生就难以有积极思维、互动研讨、信息交流和有效获得,就不可能有精彩的课堂生成。
三、要优化练习
练习是学生掌握知识、形成技能、发展能力的重要手段。数学练习在学生学习数学的时间中占据一定的比重,是学生进行数学思考与实践的重要环节。数学练习的内容和形式丰富多样,教师要注重其基本的知识结构和相互的内在联系,并根据学生的经验基础、现实状态、水平差异进行优化设计,将教材提供的习题与自己创编的练习统一起来,将内容选择与呈现方式统一起来,将单项与综合、常式与变式、口头与书面、操作与应用统一起来,将质与量统一起来。教师要从基础性、层次性和综合性上进行筛选,以旧引新、以新带旧、新旧构建。在优化练习上,教师不仅要积极使用和改变教材所提供的习题,而且要善于从教材的背景中去挖掘信息,从现实生活和社会发展的空间上去收集信息。教师必须将一些新鲜的素材和宝贵的数字资料用到数学习题的设计上,做到“点”上突破,“质”上过关,“量”上控制,“面”上沟通;在“改变”中求趣,在“探究”中求法,在“变通”中求新,把优化练习落在实处。
关键词：组织冲突;博弈论;最优冲突管理;Morgan模式
一、前言
全球化和战略联盟使得行政管理过程中的压力和资源重新配置问题剧增。技术压力在组织内外产生了诸如丧失隐私、信息泛滥、缺乏面对面沟通、技能窘迫或知识匮乏得不到晋升等等方面的问题。企业庞大的集中控制的组织随之与分散的、变幻莫测的市场之间的冲突愈加频繁。这些发生在组织结构内部和战略层面之间的冲突，极大地影响组织的决策。
（一）国内外理论进展
现代管理科学对冲突的研究源于20世纪60年代，巴纳德和西蒙都认为组织冲突长存企业内部。“在一个大型组织里要所有人为其自身的个人利益工作而采取合作的方式不大可能。”J•klly，H•Assael都认为，组织中存在冲突对促进目标显露有积极作用。之后对组织冲突产生原因及处理研究开始获得进展，学者们开始发现压制冲突的传统管理思维和方法的不合理性。LouisR•Pondy认为，压制冲突的组织剥夺了自我调节和稳定成长的功能。60年代后，在组织管理和行为理论的研究中，都把冲突管理作为一项重要内容加以关注。如RossA•Mebber于70年代完成的《组织理论管理》、GaryJohns的《组织行为学》、Derslergary的《组织管理》和JohnM.Ivancevich和MechaelT.Martteson的《组织行为与管理》等著作，都对冲突的性质和形成原因、影响解决冲突问题的因素和解决冲突问题的途径等进行了较系统的研究。
相比西方管理学者的研究，国内管理学界对企业或其他组织冲突的研究尚处于起步阶段，80年代后期港台学者开始相关研究，从创新角度得出了一些具有时代特征的观点。如“缺乏冲突的团体容易陷入群体思考模式的陷阱。”“企业领导应该刻意维持良性冲突的产生，利用冲突激励组织进步。”等等。赖明正对组织变革中利益冲突和组织学习之间的关系进行了实证研究，提出在追求竞争力提升的同时,原先企业内利益均衡的态势也随着组织的变革而有所不同。胡文琦、范庆玉从分销渠道的角度对冲突关系进行了分析；张继征对企业转包过程中的冲突行为进行了评价并提出解决方法；张勇、张玉中分析了企业组织间冲突策略选择的影响因素；李霄、徐中和则利用博弈论对冲突管理的策略方法进行了推演等等。
（二）对冲突理论演进的简要评述
冲突（conflict）是指两个或更多相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。是个体对外部环境做出的过激反应，体现了决策意愿的个人化。
按照西方冲突理论，冲突过程一般分为五个阶段，即潜在的对立或不一致、认知和个性、行为意向、行为和结果。第一阶段也称为冲突的成因，一般概括为三类：沟通、结构和个人因素。认知和个性化阶段是指个体对冲突有知觉存在，并且个体有了情感上的投入。行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。行为阶段则是冲突双方公开地试图实现各自的愿望。结果阶段就是冲突对组织绩效影响的最后结果，即是功能正常还是功能失调的结果。激发功能正常的冲突是冲突管理的一项重要内容，当冲突出现的时候谈判是解决冲突比较好的办法。
组织内部成员之间面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，依次或多次，从各自允许的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应成果的过程构成了博弈论决策个体的特征。发生在组织内部的冲突则是由对立的目标、态度、行动所导致的组织内部或组织间的非合作博弈行为。本文试图引入博弈论观点，对给定理性局中人即组织成员在冲突中通过其最优选择追求个人效用最大化，最终达到博弈均衡的现象加以文本解释，寻找冲突管理各方合理策略下博弈的解，从而建立最优冲突管理方案。
二、织内冲突的博弈特征
使用严谨的数学模型研究冲突对抗条件下最优决策问题的理论称博弈论。如果一个博弈存在一个战略组合，任何参与人要改变这一战略组合都可能导致降低自身的效用水平（或只能保持原有的效用水平），因而任何参与人都没有积极去改变这一战略组合，这一战略组合称为该博弈的纳什均衡。冲突之所以发生可能是利益相关者(stakeholder)对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、不同等因素所致。
冲突发生在复杂的组织内部，存在组织战略行为中的冲突加剧了博弈频次。Libby认为，组织是成员之间存在心理上相互依存关系的非简单个人集聚。组织具有相互依存、协作、分工和权威阶层的特征。［1，2］博弈论中的决策个体与微观经济学中的个体决策相比，博弈中的决策是相互依存的，即考虑了各个决策个体之间的相互影响。
基于事物矛盾性的认识，组织冲突假设辨证表现在：（1）冲突是不可避免的；（2）冲突对变化而言是不可或缺的要素；（3）只要对冲突进行很好的管理，其对全局效用的促进是正相关的；（4）充分利用冲突为对于集团组织结构和战略目标实现是有利的。冲突使组织内部产生了问题，但也为组织兴奋提供了必要的激励条件。在组织冲突中，决策个体不仅依赖于自己的选择，而且依赖于其他决策个体的选择，各个决策个体之间的相互影响在博弈决策中被充分考虑，个体的效用函数不仅依赖于自己的选择，而且依赖于其他决策个体的选择，个体最优决策μi(S)，是他人效用函数的函数μ3i(S)=μ(μ1(S)，μ2(S)，…，μi-1(S)μ，μi+1(S)μ，…，μn(S))(设i为博弈中的局中人，i=1，2，…，n；si表示局中人i的策略，S=(s1，s2,…,sn)表示n个局中人的决策向量，μi(S)记为局中人i的效用函数。从一定意义上讲，博弈论研究的是存在相互外部性条件下的个体决策问题，组织冲突同样是一次或多次相同外部条件下个体与个体、个体与组织、组织与外部环境间博弈的最优策略选择。［3］
三、一般性组织内冲突的原因及影响
Creighton,Moore,Amy,Bisno分别探讨冲突的根本原因，并归纳为：（1）程序冲突(proceduralconflict)。流程上发生问题，在责任权限模糊时可能发生角色冲突。［4］（2）资料或资讯冲突(dataorinformationconflict)。争夺稀缺资源引发冲突。（3）价值判断冲突(valueconflict)。随着组织不断扩大，交流机会和次数减少，成员对所在组织的归属意识得以增强，组织内竞争和文化相斥成为冲突的原因。（4）利益冲突(interestconflict)。报酬体系公平性导致的冲突。感觉到报酬体系中存在着不公平或发生偏离的情况，小集团间或人际关系上可能出现冲突。（5）关系冲突(relationshipconflict)。工作中的依赖关系导致的冲突。（6）情绪冲突(emotionconflict)。源于心理承受力、能力差异导致的冲突。研究和掌握容易导致冲突的原因的考虑方法，比防止非生产性冲突发生或者把非生产性冲突限制在最小化范围内更重要。
冲突结果是长程的，回避冲突和掩盖冲突同样能导致消极和懈怠的状态产生。Kast和Rosenzweig即强调不应忽视冲突在促进改革的积极的角色与功能。而冲突管理则是以系统、科学的方式来消除认知与价值差异等障碍，以达成协议的过程。其目的在冲突过程中减少可能的或是不必要的伤害，以促进有利冲突双方的结果。［5］冲突管理的目的也是在均衡博弈不利于解决冲突困局情况下，采取合作态度寻求最优解。
四、组织内冲突管理——对Morgan模式的一个博弈理解
运用博弈观点阐释组织冲突管理的难点就在于局中人所参与的每次博弈或多次博弈的得益。理人往往从自身最优策略选择出发以实现自身利益为目标参与博弈。
（一）Morgan的五种选择
GarethMorgan在其《组织印象》(ImagesofOrganization)中，说明在组织管理者在面临冲突时，可进行的五种模式选择（见图1）。冲突的消除从自我主张与协调性两维度考虑。自我主张性是指当事人使自身利益关系得到满足的意图；而协调性则是使他人的利害关系得到满足。据此可以把解决冲突的方法分为五类：（1）强制型：为利益坚持竞争，并以自身最优策略完全实现为目的，显示威力和强制力；（2）和解型：放弃自身利益做出让步，重视双方关系维持而不是竞争，也许不得已唯命是从；（3）回避型：双方都不轻易将其真实意愿外露的对策，没有信息交换；（4）姑息型：相互妥协处理冲突，即与其唯命是从，不如择机达成共识；（5）合作型：完全理性行动，基于充分合作双方共同决定寻找最优策略并采取行动。合作通常被视为解决冲突的最佳方案。
Morgan解决模式构成了非合作博弈的条件。博弈的过程就是各个理性的博弈方（当事人）选择自己决策的过程，当各博弈方都不愿或不会单独改变自己策略的策略组合存在时，或者说为了极大化自己的盈利（或效用），每一个局中人所采取的策略一定应该是关于其他局中人所取策略的最佳反应。［6］纳什均衡说明冲突管理也必须符合这样的规律：按照你愿意别人对待你的方式来对待别人，但只有基于他们也必须按同样方式行事。
（二）冲突博弈的困境解释
现实组织内冲突发生时由于缺乏互释的沟通，当事人双方处于对立面时必然表现为一种“囚徒的两难选择”。困境中每一方在选择策略时都没有“共谋”，他们只是选择对自己最有利的策略，而不考虑组织福利或任何其他对手的利益。也就是说，这种策略组合由所有参与人的最佳策略组合构成。没有人会主动改变自己的策略以便使自己获得更大利益。个人理性与集体理性的冲突，各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”，也是对所有人都不利的结局。［7］双方在合作与抵制策略上首先想到自己，这样他们必然要陷入回避。只有当他们都首先替对方着想，或者相互合谋时，才可以得到最完美的和解。
组织内集团利益冲突中，局中人心态构成博弈困境。前者希望冲突解决以部门利益最大化为终极目标，后者想打破这样的均势，博弈的结果可能出现Morgan模式，诸如强制推行，单方和解，双方逃避或相互妥协几种解决方案。那么通过怎样的渠道才能在冲突人之间建立合作的基础，使局中人一定程度上能够站在对方的视角考虑问题，从而走出囚徒困境，最大化实现双方利益。而客观上，正当的逐利心态构成了人们正常与主要的行为动机。当冲突管理试图通过法律或者道德维系良好的社会秩序时，必须正视这种心态在各种博弈过程的深刻影响与具体作用。
（三）最优冲突管理——强制下民主配合制度创新
组织冲突多是个人目标实现与组织强调经济决策者的个人理性,强调不完全信息、不完全竞争条件下的经济分析，强调决策个体之间的相互影响和相互作用等外部性,强调通过规则、机制和制度的设计和优化在个人理性得到满足的基础上达到个人理性和集体理性的一致。根据有关冲突的研究，无论是业绩优异的公司管理者，还是业绩差的公司管理者，解决冲突的考虑首先均为合作型。然而次优方案的选择就差异很大，前者多采取强制姿态，而后者多采取姑息对策，由此可以导出最为有效地解决冲突的方法是强制的并以合作型为支持。由于合作型是采取基于民主解决问题的开放交流形式，可以说强制力下并给予民主的行动是解决冲突的最为有效的方法。［8］这也说明经济的博弈均衡并不一定是帕雷托最优的，个人理性和集体理性可能存在着矛盾和冲突，对于这种矛盾和冲突，不在于否定个人理性，关键是通过设计一种制度的创新，建立起一种新的使得在满足个人理性的基础上能够达到集体理性的机制。
Rummel认为冲突过程从平衡与不平衡中间移动，达成一种平衡。同时冲突关联利益人的关系也未必是全然相互竞争的，在运用冲突管理的原则与方法时，反而通常存在竞争与合作的混合关系，贯穿如：（1）对事（或问题）不对人；（2）重视利益而非坚守立场；（3）寻求互利的方案；（4）兼顾主、客观评估标准等态度，追求整合协商谈判（integrativebargaining），所谓的双赢（win-win）才有机会。［4］但纳什均衡博弈论由于仅关注个体行为的合理性。不可避免的是它在解决组织冲突中的局限性，博弈论描绘出困境，却难以解决困境。纳什均衡博弈论也不能从根本上保护博弈各方的利益，博弈不能带来共赢，却可能造成共输（simultaneity-loss）。［9］
参考文献：
［1］DEBORAHM.KOLB，JUDITHWILLIAMS.Breakthroughbargaining［M］.HarvardBussinessReview,2001：89~97.
［2］STEPENIEOVERMAN.Makefamily-friendlyinitiativesfly［M］.HRFocus,1999：14.
［3］莫燕，周建中.基于博弈论的企业技术创新对策研究［J］.技术经济2002（7）:10-12.
［4］弗雷德•鲁森斯.组织行为学［M］.王垒,译.北京：人民邮电出版社，2004.
［5］汪明生,朱斌妤.冲突管理［M］.北京：九州出版社，2001.
［6］刘仁军.组织冲突的结构因素研究［J］.南开管理评论，2001（4）:30-33.
［7］张维迎.博弈论和信息经济学［M］.上海：上海三联书社，上海人民出版社，2002.
论文摘要：信息化是当今世界发展的大趋势，是产业优化升级和实现工业化、现代化的关键环节．本文就信息化建设这一企业必由之路进行了论述，并对企业如何搞好信息化建设提出了建议．
引言
信息技术的飞速发展使人类社会发生着重大变革。信息技术(it)以其无与伦比的影响力和不可阻挡的魅力在各个领域迅速渗透和扩散，经济全球化、信息化的局面已经形成。一个以知识经济、创新经济、数字经济和网络经济为特点的新经济时代已经到来。
近两年来，“信息化”更是成为中国it界最热门的话题之一，“以信息化带动工业化”已被列为我国重要发展战略。与此同时，国家为制造业信息化下定决心：“十五”期间，要投入上百亿元。建立203个信息化应用示范基地，以期将我国制造业与发达国家之间的差距由现在的l5年缩短为l0年。那么，什么是信息化?企业为什么要搞信息化?企业应该怎样去实现信息化?
i企业信息化及其总体目标
1．1企业信恩化
企业信息化是指在企业经营管理的各个方面，从经营决策、产品开发、生产组织、市场营销，到原材料供应、财务管理、人才管理和技术创新等，全面运用信息技术，装备信息设备，建立有机联系的、快速反应的、科学的信息系统并保证其高效运行的过程。
企业信息化的目的是在信息技术的支持下，通过深入开发和充分运用信息资源，提高企业经营决策、研发生产及管理等各项活动的水平和效率，科学、高效地组织企业人力、物力、资金等资源进行生产经营活动，提高企业核心竞争力和经济效益。
信息技术在企业的应用大体可以分为以下两大部分。
(1)信息技术与企业的技术和生产体系的结合。目的是辅助生产过程，实现生产过程自动化。体现为先进的研发、生产设备的采用，如计算机辅助设计(cad)，计算机辅助工艺计划(capp)，以及在设备、生产线方面大量采用单片机、微机进行控制以实现计算机辅助制造(cam)等。其目标与结果体现为硬性的生产力的直接提高。
(2)信息技术与企业的管理体系、技术创新体系的结合。体现为采用先进的企业管理体系，例如企业资源计划系统(erp)、客户资源管理系统(crm)、供应链管理系统(scm)、电子商务等。其目标与结果体现为软性的思想提升与管理自动化。
综观我国企业的信息化建设情况，通常在第一个方面做得较好，而在第二个方面往往做的比较欠缺。因此，企业信息化建设的主要任务是更多地考虑如何把信息化与提高企业的管理水平结合起来。
1．2企业信息化建设的总体目标
企业的发展战略是制定信息化发展战略的基石。在当前条件下，企业信息化建设的总体目标通常是：通过信息资源的开发和信息技术、先进制造技术等的有效利用，以企业资源计划(erp)为基础，以电子商务为拓展，对企业进行全方位、多角度、深层次、高效和安全的改造，以实现通过信息流来控制和优化利用物料流、资金流和知识流，提高企业的产品开发、经营管理、生产制造、质量保证、市场营销和售后服务等综合能力，紧紧围绕市场和客户，不断优化企业、产品、服务、成本、环境影响和知识创新等目标体系，确保企业核心竞争力和企业经济目标的快速实现。
2企业信息化是现代企业必然的选择
人类社会进入大规模工业化时代以来，制造类企业经营战略的发展大致经历了以下四个阶段。
2o世纪30--70年代，企业通常以价格作为竞争的主要手段，主要采用成本领先战略，通过追求产品规模效益来降低单位产品生产成本。以基础制造结构控制为核心的传统制造战略是当时企业战略管理的核心，产能计划与设施规划、作业计划与库存控制、生产活动(动作规范、工艺、零部件)的简化和标准化、分销体系的形成等是企业经营管理的重点。cad(计算机辅助设计)、cam(计算机辅助制造)和mrf(物料需求计划)等企业信息化单元技术开始在企业得到应用。
70-80年代，传统制造战略已难于更有效的提高制造企业竞争的绩效，全面质量管理(tqm)、最优化生产技术(opt)、准时制生产(jit)等以生产过程和生产组织单元为对象，对企业生产流程和生产组织进行持续、渐进改善的制造思想和管理方法相继在企业得到广泛应用。在此期间，cadi，cam得到了广泛应用，mrf发展到mrfii(制造资源计划)并与jit集成，形成mrpii和jit混合运行模式，部分信息化单元技术日趋成熟，并成为以生产流程控制为核心的先进制造战略的主要技术平台之一。
8o年代中期以来，经济、技术的飞速发展导致竞争环境发生很大的变化，产品开发过程和组织绩效的改善、生产与开发流程的集成成为企业关注的焦点。产品研发与制造的集成、产品研发与市场的集成成为企业提高核心竞争力的主要手段，计算机集成制造(cim)、逆向工程(re)、快速制造等现代产品开发与集成哲理和技术手段开始在企业实施应用，极大地加快了产品开发速度：市场活动、开发活动和生产活动的集成，显著地提高了企业的竞争力。企业经营战略实施重点逐渐由生产制造转向产品创新，基于信息集成和过程集成的产品创新战略逐渐形成并成为企业战略管理的重心。
90年代中期以来，伴随着世界范围内风起云涌的企业合作、并购行为，全球制造资源正处在广泛的整合和优化过程中，基于intemet／lntranet(因特网，内部网)构架的企业动态联盟和虚拟企业组织正在改变传统的企业经营模式和组织结构，企业战略管理关注的焦点逐渐从内部价值链转向外部价值链，企业资源计划(erp)、协同产品商务(cpc)、电子商务等信息化技术已成为21世纪企业生存和获取竞争优势的主要手段，企业信息化已经成为全球制造业重要的发展战略和必然的发展趋势。
从以上的发展历程可以看出，信息化与工业化一样，都是人类社会发展到一定历史阶段的产物。在2l世纪初期，我国妻实施跨越式发展战略就必须以信息化带动工业化。而面对激烈的市场竞争，企业也必须通过信息化建设增强自身的核心竞争力，实现自己的经济目标。对于承担着国防事业建设重任的军工电子企业而言，面对国防的迫切需求和多品种、短周期、小批量的需求特点，改变传统管理方法，采用以信息化为基础的现代化管理手段，更是当务之急。
3信息化建设的意义
3．1有效提高企业的决策水平
信息技术实现了跨越地域的同步信息交换。尤其是随着网络技术的发展以及各种决策工具如专家系统、决策支持系统、电子会议系统等的应用，使企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷、广域和开放，人的行为与经营流程组成了一个整体的人机系统，形成信息决策行为三者高度集成化，从而极大地增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的科学性及时效性，提高了决策的效益和效率。
3．2促进企业业务流程重组和组织结构优化
传统的组织结构存在多层次、横向沟通困难、信息传递失真、对外界变化反应迟缓等弊端。信息技术的扩散与渗透，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，推动了业务流程再造及组织结构创新。加强了决策层与执行层的直接沟通，促进了组织成员相互间知识和经验的交流。
3．3有效降低企业成本
企业信息化可以直接影响企业价值链任何一环的成本，改变和改善成本结构。通过企业资源全面规划和优化控制、信息及时传递及商务智能，在信息化平台上，企业的生产、供应、销售、财务等生产经营活动联成了一个有机整体，提高了生产计划的可行性、生产能力的均衡性、生产控制的可靠性，有效地降低了企业成本。
3．4电子商务的基础
电子商务是指实现整个贸易过程中各阶段的贸易活动的电子化。即交易各方以电子交易方式而不是当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易。电子商务是一种多技术的集合体，所涵盖的业务包括：信息交换，售前售后服务，销售，电子支付，产品发送、运输，建立企业动态联盟、组建虚拟企业等。企业信息化是电子商务的基础。
4．企业信息化建设应当怎样做
4．1企业信患化建设中应注意的问题
(1)企业领导高度重视
(2)从企业实际出发，不盲从，也不保守
(3)信息化战略要与企业发展战略相匹配
(4）总体规划与分期实施做到“顾前瞻后
(5)选用合适的软件：学习先进的管理思想
(6)组织结构重组
(7)业务流程创新
(8)注意lt人才培养
(9)加强对全体员工的培训
在进行管理体系信息化建设时，要特别注意从思想观念上转化提升员工的管理思想，加大培训力度，促进思维方式的转变。只有这样，信息技术才能真正和管理体系融合，实现企业业务流程和企业管理体系的变革。在项目的实施过程中，企业必须建立自己的由信息技术、业务、管理人才组成的项目队伍，参与项目的建设，在建设过程中，以我为主，在不断的思想冲突和交锋中，不断地吸收先进的理念，结合企业的实际，最终才能真正成功地建立企业自己的信息化系统。
在上述应对策略中，企业组织结构创新和业务流程再造是两个非常重要的环节。企业应当以作业流程为中心、打破多等级组织结构，以适应信息社会的高效率和快节奏的特点、适合企业员工参与管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性的要求。企业应当依据组织结构扁平化、组织管理集中化、组织单元间的协调市场化的原则变革企业组织结构，‘并按照价值流重新构建企业业务流程。下面谈一谈这两个重要环节的实施。．
4．2企业组织结构创新．
(1)组织结构扁平化。由于计算机技术及网络技术的应用，企业内外的信息传递更为方便、直接，使很多中间管理层次失去存在必要；同时，在信息时代，企业要在竞争中取胜，其所有的部门及人员应充分、及时了解和掌握各类相关信息，更直接地面对市场，这也要求企业尽量减少中间结构。组织结构扁平化的突出特点是减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织反应更加灵敏。
(2)组织管理集中化。在信息技术的支持下，无论企业规模多大，由于信息交流的畅通，都可对其实施有效的管理控制。因此解决了分权式管理所造成的事业部之间职能重复、资源浪费、规模效益降低、无法面向顾客实施统一服务等弊端。组织管理集中化的好处是组织同时具有分权组织的灵活性及相应能力和集权组织的基层控制能力。
(3)组织单元问的协调市场化。网络技术的运用使企业能将那些为满足顾客(内部的或外部的)需要而进行的彼此衔接的活动联接成为一个整体，使其运作更直接、更快；同时，为保证各环节的活动在组织单元中顺畅流动，通常运用内部价格、市场及类似市场的机制来协调组织单元问的活动。
(4)职能部门任职方式的改变。信息化使得沟通模式发生了改变，虽然管理的基本职能、任务与责任并没有改变，但是网络化组织中的职能部门的工作重点将发生改变。职能部门作为企业销售、生产、财务、人事等职能中心，要根据企业目标，组织跨职能的任务团队，并参与到团队工作中去，使任务队透明度增加并为各任务团队提供支持与协调。
4．3企业业务流程再造
(1)明确流程再造的目标
业务流程再造就是以追求顾客最大满足度为目标，以信息技术为手段，以“订单为凭据，最终实现信息流、资金流、物流三流合一。
(2)按价值流构建企业业务流程
企业在信息化建设中应按价值流重新安排企业业务流程，实现生产经营过程的重建。
“价值流是指企业内相互衔接的、一组能为顾客或最终使用者(内部的或外部的)提供结果的一系列活动。每一个企业中都有一连串工作活动将特定结果送给特定类型的顾客或最终使用者(内部的或外部的)，为此创造一定价值。这一连串活动经常分散在企业的众多部门和职能领域，在传统模式下，环节多、速度慢、效率低；在信息技术特别是网络技术的帮助下，经过合理设计，这种局面得以彻底改变。因此，寻找或重新设计企业的所有“价值流的目的是为了使企业的所有活动对顾客(内部的或外部的)的要求做出最迅速的反应。
企业依据“价值流重新设计生产经营过程主要包含以下三个步骤。
第一步，了解企业所有价值流，明确每一价值流的顾客，分清每一价值流从哪里开始，到哪里结束。每一个价值流都有自己的目标，且应该以顾客为核心，以满足顾客(内部的或外部的)为直接目的。
第二步，每一个价值流活动由一个授权小组承担。由于小组的工作重点完全集中在价值流顾客的需要上，因此可以尽可能简单、直接地完成工作。每一个价值流都有一个“所有者和一个“支持者。“所有者的工作重点是价值流的日常运行；“支持者则保证价值流与企业整体战略及目标相互联系、协调。“支持者往往由职能部门的最高管理者担当。
第三步，价值流之间通过“市场链形成有效衔接。“市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平行的买卖关系、服务关系和契约关系，形成上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这样，价值流是以价值流的运行(即上下工序服务咬合)为基础而非职能和部门为基础进行预算，并以顾客对价值流工作的评价为标准进行奖励，即价值流之间通过“市场链形成有效衔接。
关键词：企业信息化建设
引言
信息技术的飞速发展使人类社会发生着重大变革。信息技术(IT)以其无与伦比的影响力和不可阻挡的魅力在各个领域迅速渗透和扩散，经济全球化、信息化的局面已经形成。一个以知识经济、创新经济、数字经济和网络经济为特点的新经济时代已经到来。
近两年来，“信息化”更是成为中国IT界最热门的话题之一，“以信息化带动工业化”已被列为我国重要发展战略。与此同时，国家为制造业信息化下定决心：“十五”期间，要投入上百亿元。建立203个信息化应用示范基地，以期将我国制造业与发达国家之间的差距由现在的l5年缩短为l0年。那么，什么是信息化?企业为什么要搞信息化?企业应该怎样去实现信息化?
I企业信息化及其总体目标
1．1企业信恩化
企业信息化是指在企业经营管理的各个方面，从经营决策、产品开发、生产组织、市场营销，到原材料供应、财务管理、人才管理和技术创新等，全面运用信息技术，装备信息设备，建立有机联系的、快速反应的、科学的信息系统并保证其高效运行的过程。
企业信息化的目的是在信息技术的支持下，通过深入开发和充分运用信息资源，提高企业经营决策、研发生产及管理等各项活动的水平和效率，科学、高效地组织企业人力、物力、资金等资源进行生产经营活动，提高企业核心竞争力和经济效益。
信息技术在企业的应用大体可以分为以下两大部分。
(1)信息技术与企业的技术和生产体系的结合。目的是辅助生产过程，实现生产过程自动化。体现为先进的研发、生产设备的采用，如计算机辅助设计(CAD)，计算机辅助工艺计划(CAPP)，以及在设备、生产线方面大量采用单片机、微机进行控制以实现计算机辅助制造(CAM)等。其目标与结果体现为硬性的生产力的直接提高。
(2)信息技术与企业的管理体系、技术创新体系的结合。体现为采用先进的企业管理体系，例如企业资源计划系统(ERP)、客户资源管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、电子商务等。其目标与结果体现为软性的思想提升与管理自动化。
综观我国企业的信息化建设情况，通常在第一个方面做得较好，而在第二个方面往往做的比较欠缺。因此，企业信息化建设的主要任务是更多地考虑如何把信息化与提高企业的管理水平结合起来。
1．2企业信息化建设的总体目标
企业的发展战略是制定信息化发展战略的基石。在当前条件下，企业信息化建设的总体目标通常是：通过信息资源的开发和信息技术、先进制造技术等的有效利用，以企业资源计划(ERP)为基础，以电子商务为拓展，对企业进行全方位、多角度、深层次、高效和安全的改造，以实现通过信息流来控制和优化利用物料流、资金流和知识流，提高企业的产品开发、经营管理、生产制造、质量保证、市场营销和售后服务等综合能力，紧紧围绕市场和客户，不断优化企业、产品、服务、成本、环境影响和知识创新等目标体系，确保企业核心竞争力和企业经济目标的快速实现。
2企业信息化是现代企业必然的选择
人类社会进入大规模工业化时代以来，制造类企业经营战略的发展大致经历了以下四个阶段。
2O世纪30--70年代，企业通常以价格作为竞争的主要手段，主要采用成本领先战略，通过追求产品规模效益来降低单位产品生产成本。以基础制造结构控制为核心的传统制造战略是当时企业战略管理的核心，产能计划与设施规划、作业计划与库存控制、生产活动(动作规范、工艺、零部件)的简化和标准化、分销体系的形成等是企业经营管理的重点。CAD(计算机辅助设计)、CAM(计算机辅助制造)和MRF(物料需求计划)等企业信息化单元技术开始在企业得到应用。
70-80年代，传统制造战略已难于更有效的提高制造企业竞争的绩效，全面质量管理(TQM)、最优化生产技术(OPT)、准时制生产(JIT)等以生产过程和生产组织单元为对象，对企业生产流程和生产组织进行持续、渐进改善的制造思想和管理方法相继在企业得到广泛应用。在此期间，CADI，CAM得到了广泛应用，MRF发展到MRFII(制造资源计划)并与JIT集成，形成MRPII和JIT混合运行模式，部分信息化单元技术日趋成熟，并成为以生产流程控制为核心的先进制造战略的主要技术平台之一。
8O年代中期以来，经济、技术的飞速发展导致竞争环境发生很大的变化，产品开发过程和组织绩效的改善、生产与开发流程的集成成为企业关注的焦点。产品研发与制造的集成、产品研发与市场的集成成为企业提高核心竞争力的主要手段，计算机集成制造(CIM)、逆向工程(RE)、快速制造等现代产品开发与集成哲理和技术手段开始在企业实施应用，极大地加快了产品开发速度：市场活动、开发活动和生产活动的集成，显著地提高了企业的竞争力。企业经营战略实施重点逐渐由生产制造转向产品创新，基于信息集成和过程集成的产品创新战略逐渐形成并成为企业战略管理的重心。
90年代中期以来，伴随着世界范围内风起云涌的企业合作、并购行为，全球制造资源正处在广泛的整合和优化过程中，基于Intemet／lntranet(因特网，内部网)构架的企业动态联盟和虚拟企业组织正在改变传统的企业经营模式和组织结构，企业战略管理关注的焦点逐渐从内部价值链转向外部价值链，企业资源计划(ERP)、协同产品商务(CPC)、电子商务等信息化技术已成为21世纪企业生存和获取竞争优势的主要手段，企业信息化已经成为全球制造业重要的发展战略和必然的发展趋势。
从以上的发展历程可以看出，信息化与工业化一样，都是人类社会发展到一定历史阶段的产物。在2l世纪初期，我国妻实施跨越式发展战略就必须以信息化带动工业化。而面对激烈的市场竞争，企业也必须通过信息化建设增强自身的核心竞争力，实现自己的经济目标。对于承担着国防事业建设重任的军工电子企业而言，面对国防的迫切需求和多品种、短周期、小批量的需求特点，改变传统管理方法，采用以信息化为基础的现代化管理手段，更是当务之急。
3信息化建设的意义
3．1有效提高企业的决策水平
信息技术实现了跨越地域的同步信息交换。尤其是随着网络技术的发展以及各种决策工具如专家系统、决策支持系统、电子会议系统等的应用，使企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷、广域和开放，人的行为与经营流程组成了一个整体的人机系统，形成信息决策行为三者高度集成化，从而极大地增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的科学性及时效性，提高了决策的效益和效率。
3．2促进企业业务
流程重组和组织结构优化
传统的组织结构存在多层次、横向沟通困难、信息传递失真、对外界变化反应迟缓等弊端。信息技术的扩散与渗透，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，推动了业务流程再造及组织结构创新。加强了决策层与执行层的直接沟通，促进了组织成员相互间知识和经验的交流。
3．3有效降低企业成本
企业信息化可以直接影响企业价值链任何一环的成本，改变和改善成本结构。通过企业资源全面规划和优化控制、信息及时传递及商务智能，在信息化平台上，企业的生产、供应、销售、财务等生产经营活动联成了一个有机整体，提高了生产计划的可行性、生产能力的均衡性、生产控制的可靠性，有效地降低了企业成本。
3．4电子商务的基础
电子商务是指实现整个贸易过程中各阶段的贸易活动的电子化。即交易各方以电子交易方式而不是当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易。电子商务是一种多技术的集合体，所涵盖的业务包括：信息交换，售前售后服务，销售，电子支付，产品发送、运输，建立企业动态联盟、组建虚拟企业等。企业信息化是电子商务的基础。
4．企业信息化建设应当怎样做
4．1企业信患化建设中应注意的问题
(1)企业领导高度重视
(2)从企业实际出发，不盲从，也不保守
(3)信息化战略要与企业发展战略相匹配
(4）总体规划与分期实施做到“顾前瞻后
(5)选用合适的软件：学习先进的管理思想
(6)组织结构重组
(7)业务流程创新
(8)注意lT人才培养
(9)加强对全体员工的培训
在进行管理体系信息化建设时，要特别注意从思想观念上转化提升员工的管理思想，加大培训力度，促进思维方式的转变。只有这样，信息技术才能真正和管理体系融合，实现企业业务流程和企业管理体系的变革。在项目的实施过程中，企业必须建立自己的由信息技术、业务、管理人才组成的项目队伍，参与项目的建设，在建设过程中，以我为主，在不断的思想冲突和交锋中，不断地吸收先进的理念，结合企业的实际，最终才能真正成功地建立企业自己的信息化系统。
在上述应对策略中，企业组织结构创新和业务流程再造是两个非常重要的环节。企业应当以作业流程为中心、打破多等级组织结构，以适应信息社会的高效率和快节奏的特点、适合企业员工参与管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性的要求。企业应当依据组织结构扁平化、组织管理集中化、组织单元间的协调市场化的原则变革企业组织结构，‘并按照价值流重新构建企业业务流程。下面谈一谈这两个重要环节的实施。
4．2企业组织结构创新．
(1)组织结构扁平化。由于计算机技术及网络技术的应用，企业内外的信息传递更为方便、直接，使很多中间管理层次失去存在必要；同时，在信息时代，企业要在竞争中取胜，其所有的部门及人员应充分、及时了解和掌握各类相关信息，更直接地面对市场，这也要求企业尽量减少中间结构。组织结构扁平化的突出特点是减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织反应更加灵敏。
(2)组织管理集中化。在信息技术的支持下，无论企业规模多大，由于信息交流的畅通，都可对其实施有效的管理控制。因此解决了分权式管理所造成的事业部之间职能重复、资源浪费、规模效益降低、无法面向顾客实施统一服务等弊端。组织管理集中化的好处是组织同时具有分权组织的灵活性及相应能力和集权组织的基层控制能力。
(3)组织单元问的协调市场化。网络技术的运用使企业能将那些为满足顾客(内部的或外部的)需要而进行的彼此衔接的活动联接成为一个整体，使其运作更直接、更快；同时，为保证各环节的活动在组织单元中顺畅流动，通常运用内部价格、市场及类似市场的机制来协调组织单元问的活动。
(4)职能部门任职方式的改变。信息化使得沟通模式发生了改变，虽然管理的基本职能、任务与责任并没有改变，但是网络化组织中的职能部门的工作重点将发生改变。职能部门作为企业销售、生产、财务、人事等职能中心，要根据企业目标，组织跨职能的任务团队，并参与到团队工作中去，使任务队透明度增加并为各任务团队提供支持与协调。
4．3企业业务流程再造
(1)明确流程再造的目标
业务流程再造就是以追求顾客最大满足度为目标，以信息技术为手段，以“订单为凭据，最终实现信息流、资金流、物流三流合一。
(2)按价值流构建企业业务流程
企业在信息化建设中应按价值流重新安排企业业务流程，实现生产经营过程的重建。
“价值流是指企业内相互衔接的、一组能为顾客或最终使用者(内部的或外部的)提供结果的一系列活动。每一个企业中都有一连串工作活动将特定结果送给特定类型的顾客或最终使用者(内部的或外部的)，为此创造一定价值。这一连串活动经常分散在企业的众多部门和职能领域，在传统模式下，环节多、速度慢、效率低；在信息技术特别是网络技术的帮助下，经过合理设计，这种局面得以彻底改变。因此，寻找或重新设计企业的所有“价值流的目的是为了使企业的所有活动对顾客(内部的或外部的)的要求做出最迅速的反应。
企业依据“价值流重新设计生产经营过程主要包含以下三个步骤。
第一步，了解企业所有价值流，明确每一价值流的顾客，分清每一价值流从哪里开始，到哪里结束。每一个价值流都有自己的目标，且应该以顾客为核心，以满足顾客(内部的或外部的)为直接目的。
第二步，每一个价值流活动由一个授权小组承担。由于小组的工作重点完全集中在价值流顾客的需要上，因此可以尽可能简单、直接地完成工作。每一个价值流都有一个“所有者和一个“支持者。“所有者的工作重点是价值流的日常运行；“支持者则保证价值流与企业整体战略及目标相互联系、协调。“支持者往往由职能部门的最高管理者担当。
第三步，价值流之间通过“市场链形成有效衔接。“市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平行的买卖关系、服务关系和契约关系，形成上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这样，价值流是以价值流的运行(即上下工序服务咬合)为基础而非职能和部门为基础进行预算，并以顾客对价值流工作的评价为标准进行奖励，即价值流之间通过“市场链形成有效衔接。
[ 关键词 ] 战略采购流程设计实施策略
近年来,企业的运营环境和竞争形势发生了巨大的变化。由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息系统和全球化市场形成,以及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日益激烈。技术进步和需求多样化使产品的寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出迅速反映,源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。
在这种情况之下,企业欲获得竞争优势,在市场竞争中处于不败的地位,取得长久的经济效益,必须从企业和环境特点出发,从战略的高度提升自身的竞争力,培育自身的核心竞争力。采购是企业为经营运作而进行的获得材料、设备和服务的活动,是企业获得外部资源的重要手段,对企业的市场竞争能力和地位,对于企业的生存和发展有着不可忽视的作用。而战略采购管理从宏观范围内确定采购资源、建立最优的供应商体系,以及战略伙伴关系,并通过严谨而系统的工作程序,在维持与改善质量、服务和技术水平的同时减少外购物料、物品与服务的整体成本。通过有效的实施战略采购,使企业可以较短的时间、较低的成本获得质量适宜的经营所需的原材料、零部件和服务,使企业的产品在质量、价格、交货期和售后服务方面占有明显的优势,从而增强和提高企业的竞争力。
一、战略采购的概念
从科尔尼咨询公司提出战略采购这一名词以来,至今已近三十年的时间,仍然没有一个公认的概念。仁者见仁、智者见智,不同学者从不同角度对战略采购进行了定义。比较流行也比较严格的战略采购概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开,以实现公司远景计划。安达信则将战略采购定义为通过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本,并经由系统化的流程建立达到持续改善的目的。David Burt认为战略采购是与供应商的持续流程改善过程,战略采购就是在理解采购的内部与外部市场的基础上,向自己的组织和供应商组织学习,成为供应上和自己组织之间的媒介,捕捉信息并用于改进关系。基于采购角色从传统的价格比较上升到企业组织管理的战略高度,桂冰(2005)对战略采购给出如下定义:战略采购是供应采购部门为了实现企业的整体战略目标,在充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境,以及企业内部微观环境的基础上,确定采购管理目标、制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程。从功能的角度出发,邵敬中和张帆(2003)认为战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它以最低总成本建立业务供给渠道的过程,不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。从以上研究可以看出,学术界或实业界对战略采购的概念研究成果比较多,百家争鸣,可是对战略采购理论框架的研究却不尽人意,当然,有多种原因,其中最重要的原因也许是研究和应用对象:企业。世界上存在着各种各样的企业,生产技术、产品、营销渠道、物料采购方法等等五花八门、不尽相同,总结出一套普遍使用的战略采购理论和方法框架,的确是一件非常难以达到的事情。本文将战略采购界定为:通过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立,达到持续改善的目的。
二、战略采购的原则
战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则(宋华,2003):
1.考虑总体成本
成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低,只要购买价格低就好,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格,例如购买一台复印机,采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格,采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
2.在事实和数据信息基础上进行协商
战略采购过程不是对手间的谈判,而应该是一个商业协商的过程,协商的目的不是一味比价压价,而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息,帮助企业认识自身的议价优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。
3.战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系
战略采购过程不应当是零和博弈,一方获利一方失利,战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程,而不是利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
4.建立战略采购的核心能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的技能,而是范围更广泛的一套组织能力。企业可以通过如下途径构建基本的核心能力:重视总成本建模,它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系注重的是双赢采购模式的合作部分。
5.制衡――双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程,双方都有其议价优势,如果对供应商所处行业、业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识,就可以帮助企业本身发现机会,在互赢的合作中找到平衡。现在,已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展,考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户需求。
三、战略采购模式
1.集中采购
基于供应链的集中式采购是指企业将采购职能和供应商资源跨部门集中管理,通过加强供应商合作,提高采购对企业战略的支持力度,实现供应链总成本最低化和效率最大化。该模式通过企业内、外部采购整合,将战略采购理念进一步深化,同时也是战略采购的一个有效实施策略。集中式战略采购的演进。
2.扩大供应商基础
通过扩大供应商选择范围,引入更多的竞争,降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国,将中国作为原料采购中心和制造中心,就是一个例证。但对于某些核心原料,企业往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系,在保护核心技术的专有性的同时,也便于共同进行新产品和服务的开发和改良。
3.优化采购流程和方式
在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后,进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的,以直接或间接形式包含在价格中,所以企业可以将其细分,选择所需的原料及配套服务,以降低整体采购成本。
4.原料、产品和服务的标准化
在产品和服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本,提高原料、工艺和服务的标准化程度,减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购,是整体供应链优化的充分体现,但技术可行性往往是一大障碍。
四、战略采购的流程设计
切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础(如图所示),这“七步曲”分别如下:
1.建立采购类别,定义目前物料的使用情况,分析供应市场与自身的优劣势,科学划分采购类别;
2.设计采购策略,评估供应市场的发展动态,分析供应商的成本结构,分析备选的采购战;
3.建立供应商名单,收集详细的供应商信息,获取潜在的供应商名单,定义评估标准,根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛;
4.选择实施方式,选择符合各采购类别的采购实施方法,并进行评估;
5.与供应商谈判,选择供应商。设计并发出询价,设计谈判战略,实施谈判,分析供应商的反应;
6.与供应商实施运营整合,设计新的流程和程序,分析和预计整合的上要问题,设计过渡实施方案,监督结果;
7.不断与市场基准进行比较,跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态,指派职责、时间和范围,设计监督和评估的系统。
五、战略采购的实施策略
1.调整采购系统的组织结构
对于战略采购部,在部长下设置战略采购组、操作采购组、数据组、质量工程师和重点项目组。战略采购组设立的时候,遵循以下一个主要的原则:供应商的交叉最少;利用“集团采购”的协同优势;适应未来产品事业部制的要求;对日常业务的运作影响较小;非生产性事务单独处理;各个采购组设组长1名;每个采购组内按品种设立采购经理。
2. 建立全新的采购信息系统
信息管理是当前企业管理的重要组成部分。建立适合企业运作模式的信息系统,主要是为了处理来自于采购与供应职能部门以外的信息流入,以便产生为采购部门以外的其他职能部门和机构所需的信息流出,进而提高采购工作的效率和效果。同时,建立企业的信息系统,为方便企业与供应商之间沟通和联络。
3.采购绩效考核体系设计
确定采购绩效的考核标准,应遵循以下三个基本原则:在对采购绩效进行考核时,必须首先制定相应的考核制度和体系,并定期持续地进行;采购工作地绩效考核必须服从于企业整体目标;不但衡量采购的绩效,同时要适当考虑外来因素的影响。绩效考核体系分两级进行,一级是公司对部门整体绩效考核,二级是部门对个人的全员绩效考核体系。做到人人有指标,事事有考核,以绩效驱动公司管理的提升,着力培养公司核心竞争力。
4.完善采购内部控制制度
在采购的过程中,通过流程管理建立一个规范的内控体系,对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策,对于提高战略采购能力是非常重要的,完善的汇报制度是内部控制的重要手段。
参考文献:
[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207
